目錄自當1.0

IPD基礎1.1

IPD主業務流框架1

.2理解IPD的核心思想2.0

基于ISO9000

的IPD

流程管理體系2.1

產品實現(流程)2.2

管理職責2.3

資源管理2.4度量分析與改進3.0

IPD方法下研發質量管理交流3.1

研發質量組織職責定位3.2研發質量管理的根基和常見活動3.3研發質量人員的發展規劃√產

品(Product)是指“過程的結果或過程的中間結果”。產品有四種通用的類別：硬件、軟件、服務和流程性材料等。依產品的存在形式，又可將產品分為有形的和無形的。√企業最初將產品理解為能提供某種用途的實體，它僅僅指產品的實際效用。企業往往將

注意力只放在產品品質功能的改進上，從而忽略了客戶的其他需求。√

現代項目管理學認為傳統意義上的產品概念是不完整的，提出了產品整體概念。具體地說，產品由三個層次組成：-

第

一

層次是核心產品，是指產品能給顧客提供的基本功能，也就是傳統意義上的產品；-

第二層次是形式產品，是核心產品所展示的外部特征，主要包括品牌、質量、包裝等；-第三層次是延伸產品，是指顧客因購買產品所得到的附加服務與利益，如送貨、安裝、維修、

咨詢、配套的文檔材料等。相關的基礎概念項

目√項目是為了提供一個獨特的產品或服務而臨時承擔的任務?！添椖康奶匦允桥R時性和唯一性√項目管理的三要素：范圍、進度、成本；版本√版本是產品在不同時間段的特性集合；包括產品的第一個交付、后續升級的交付；一個產品可以有多個版本。版本的屬性至少包括：版

本號、BOM、版本階段點、功能特性等；補丁√補丁是面向客戶解決產品版本缺陷的軟件單元，是基于客戶視角的改錯(包含代碼、設計錯誤),(是否可以攜帶新特性?)相關的基礎概念相關的基礎概念》CMM/CMMI》

敏捷》

迭代>

Scrum相關的基礎概念質量：產品/服務的固有特性滿足客戶要求的程度產品服務

固有特性客戶要求

與期望PONC(Price

of

Nonconformance

)

:

不符合要求的代

價，分為內部失敗成本和外部失敗成本。POC(PriceofConformance)

:

符合要求的代價，是第一次就把事情做對所必須支付的成本EFC(Error-Free

Costs)

:

無失誤運作成本，是按照原

設計運作工作過程所需要的所有費用，并假設原設計中并不包含浪費、返工或不符合要求等情形的必要成本。質量成本：為確保和保證滿意的質量而發生的費用以及不符

合要求而造成的損失。相關的基礎概念質量成本營業成本利潤失敗

鑒定

預防

必要

成本

利潤PONCPOCEFC成本質量效益模型銷售收入失敗成本鑒定

成本預防

成本產品質量IPD——Integrated

Product

Development

集成產品開發是一套先進的、成熟的研發管理思想、模式和方法是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協同的產品開發系統方法—

—SEI軟件工程研究院"IPD是關鍵!我們必須更加規范地開發產品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD

重

整至關重要，如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。

我們準備根據這個流程來經營公司。"

郭士納1996年7月12日"IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗""IPD

關系到公司未來的生存與發展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。"華為公司總裁任正非1.0業界對IPD

的解讀1.1

IPD在華為的發展集成產品開發(IPD)

項目，于1999年3月正式啟動。IPD項目的實施共分為關注、發明、推廣、成熟幾個階段：·

關注階段：“現狀”,“全面對標”

“松土”·

發明階段：V1.0-V2.0

時代，"To

be"

,“教練”“引導”201X·

推廣階段：V3.X時

代

，“評估”"dofirst"“竟學”1850億10000人·成熟階段：V5.X-V6.X時代

“持續改進”“融合”"文化傳承知識管理"2010

IPD

V6.X時代

1491億95000人=2009

CRM(Accenture埃森哲)

453億35000人2005

市場、制造(NFO、TNS)IPDV5.X時代89億8000人

1998

IPD\ISE\IEC(IBM、Oracle)

IPDV1.0-V3.1時代41億5600人1997

財務預核算(PwC

普華永道、德勤)26億1700人

1996

人力資源(HAY

合益、蓋洛普)華為基本法(人大專家組)薪酬改革(Mercer

美世)14億800人19951.1

IPD在華為的地位·

為客戶服務是華為存在的唯一理由·從公司發展層面看，為客戶創造價值的2大1小主業務流ITR-Issue

to

Resolution客戶投訴

網上問題(備注：華為最新的公司主業務流擴展為

IPD|MTL\LTC|

渠道銷售\

ITR)IPD-IntegratedProduct

Development上市

生命周期客戶

滿意客戶

要求Charter開發LTC-LeadtoCash客戶

需求產品

規劃投標

管理安裝

驗收產品

開發合同

訂單機會

管理制造

發貨市場線索問題解決回款Charter(初始商業計劃書)中長期產品包需求短期產品包需求-緊急產品包需求1.1

IPD主業務流框架做正確的事市場管理通過”做正確的事"、"把事情做正確",確保產品聚焦市場需求，減少浪費，改善TTM,最終實現產品的商業成功戰略規劃SPBP路標把事情做正確產品實現與服務

技術支撐與平臺生周期發布驗證開發商業戰略歷史數據技術計劃概念(流程/方法/工具)市場需求需求管理PCR1.1基于ISO9000的IPD

流程管理體系QMS(IPD)

管理體系持續改進管理職責領導力

戰略與運營管理團隊與組織管理

變革與流程管理資源管理人力管道管理

能力提升IT與工具

知識管理資產與環境管理開發

驗證

發布

生命周期供應/制造

采購

服務

財務度量/分析/改進度量與分析

管理評審審核/評估

流程內控全員改進管理質量管理

產品數據管理配置管理

定價

項目及組合管理合作管理需求管理

產品成本管理

市場管理

技術管理客戶滿意概念營銷客戶要求計劃研發產品實現任務書開

發產品與服務客戶滿意度客戶聲音需求13IPD

是基于市場和客戶需求驅動的集成產品開發管理體系。其核心是由來自于市場、開發、制造、服務、財務、采購等方面人員組成的跨部門團隊共同管理整個產品開發過程，即從客戶需求、概念形成、產品開

發、上市，一直到生命周期的完整過程。通過IPD管理體系，使產品開發更加關注客戶的需要，加快市場

反應速度，縮短開發周期，減少報廢項目，減少開發成本，提高產品的穩定性、可生產性、可服務性等。IPD管理體系的精髓·

IPD

首先是一個商業流程，關注商業結果，

將產品開發作為一項投資進行審慎管理·

IPD管理體系廣泛采用跨部門團隊，匯集各功能代表及其所屬領域的專業智慧和資源，形成合力，共

同承擔項目成功的責任·

IPD

流程分為不同階段，通過DCP決策實現業務線(投資方)和PDT(承包方)的互動，資源分批受

控投入，既滿足項目進展需要，又避免投資失控風險·

IPD

是靈活的、發展的，在不斷吸納業界最佳實踐和解決業務問題的過程中，與時俱進1.1IPD是系統性的產品開發管理解決方案

摘自華為IPD教材141.2華為IPD

的核心內容：數字口訣1個中心思想：IPD不只是一個流程，是系統性的產品開發管理解決方案2

個主線(評審機制):商業計劃O/SBP

(DCP)和產品包技術(TR)3大關鍵子流程：市場管理流程產品開發流程技術開發流程4

大組織團隊：集成產品管理團隊IPMT(PMT)、

產品開發團隊PDT、

生命周期管理團隊LMT、技術開發團隊TDT

5

個業務決策評審點：Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP6個階段：概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期7

個技術評審點：TR1

產品需求評審、TR2

產品規格與需求分配評審、TR3

概要設計評審、TR4詳細設計評審、

TR4A

集成測試評審、TR5

系統測試評審、TR6

驗證測試評審8

大方法論：客戶需求分析、投資組合分析、衡量標準、跨部門團隊、結構化流程、項目與管道管理、異步開發及CBB、

職業化人才梯隊151.2

IPD的核心思想：8大方法論基于衡量標準的評估和改進產

品

的

競

爭

位

置產品創新周期產品開發周冊>開

發魚現會流

時間產品開發盈利周期投需回效期P

-包裝

A-

可獲得性$-價格S-

社會可接受性P-性

能E-易用性A-

保證L-生命周期成本IPD

管理體系平

臺客戶化設計子系統1子系統N

二?？?二模塊N技術要素1技術要索N共享器件/共用零部件(CBB)管道管理管道容量模型容量線有活力職業化的人才梯隊基于

平臺

的并

行和

重用

模式系統全面的客戶需求分析跨部門的開發團隊優化投資組合結構化流程體恭構平臺路正現金流士市期產品或服務平臺螺市16解

讀

：·產品開發是投資行為·基于市場的創新流程重組跨部門團隊結構化流程項目和管道管理職業化人才梯隊解

讀

：·

平衡矩陣，協同，全局，共擔責任·

流程重組：business+

可快速執行分層，分級，靈活，發展分階段，投資決策，信息/IT化·

產品線和能力線并重·梯隊：技術、管理1.2

IPD的核心思想：方法論背后的三大重組邏輯產品重組異步開發和CBB快速開發衡量標準解

讀

：·

平臺化·

基于平臺開發·

重用策略·

技術開發和產品開發分離市場重組客戶需求分析投資組合分析產品/

服務/

技術17目錄1.0

IPD基礎1.1IPD主業務流框架1

.2理解IPD

的核心思想2.0

基于ISO9000

的IPD

流程管理體系2.1

產品實現(流程)2.2

管理職責2.3

資源管理2.4度量分析與改進3.0IPD方法下研發質量管理交流3.1

研發質量組織職責定位3.2

研發質量管理的根基和常見活動3.3研發質量人員的發展規劃度量/分析/改進度量與分析

管理評審審核/評估

流程內控全員改進管理產品實現計劃

開發

驗證

發布

生命周期研發

供應/制造

采購

服務

財務QMS(IPD)

管理體系持續改進管理職責領導力

戰略與運營管理團隊與組織管理

變革與流程管理2.0基于ISO9000的IPD流程管理體系資源管理人力管道管理

能力提升IT與工具

知識管理資產與環境管理質量管理

產品數據管理配置管理

定價

項目及組合管理合作管理需求管理

產品成本管理

市場管理

技術管理客戶滿意客戶要求任務書開

發產品與服務客戶滿意度客戶聲音需求營銷概念19管理職責領導力戰略與運營管理

團隊與組織管理

變革與流程管理高層管理者的領導作用、承諾和積極參與對建立并保持有效和高效的管理體系，從而實現客戶滿意和公司持

續卓越的運營目標是至關重要的。高層管理者最重要的職責就是要負責將本組織的目的和方向統一起來，建

立客戶滿意與商業成功驅動的、自我持續改進的組織與流程，承擔起質量管理的責任，并營造和保持使員工

能夠充分參與實現組織目標的內部環境。2.1管理職責(組織匹配流程要求)20IPD

管理體系建設是企業管理變革，是TOPDOWN工

程

，最高層的推行決心和參與關注決定成敗

!一

個項目，成功需要100

個要素，失敗只需要工個要素。2.1.1領導力部門本位主義與壁

壘難以打破最高層IPD

認識不

足、不統一員工觀念及慣性

難以轉變三

座

大

山21321>

知識和技能互補，工作大力協同>

共同負責：平等、主動、承諾>

高度授權，降低溝通成本>

建立核心組，貫穿始終>

職責嚴明，獎懲明確>

強調共同構想>

強調及時溝通>

強調自我管理2.1.2團隊與組織管理IPD

強調以跨部門重量級團隊為組織單位進行運作，信息始終共享，多領域經驗集成，多方利益博弈制衡22產品線端到端經營的第一層責任主體，負責產品線投資決策，對投資的損益和商業成功負責；關注產品投資方向，對產品、解決方案以及軟硬件平臺的任務書及開發過程的關鍵決策點DCP、計劃變更PCR

進行決策；基于市場需求導向，負責產品線跨職能的協同一致，確保產品及解決方案的及時、低成本、高質量交付，并對產品線端到端全流程的質量、成本和效率提升負責；負責產品線工程和技術能力(現在和未來)的構建及與業界同步，確保產品線發展需要的工程和技術能力得到保障，避免因

技術滯后影響產品市場競爭力和客戶需求響應速度LMTTMT以

GA

交付的內容為基礎進行不斷刷新和持

續優化，滿足市場變化的要求·

依據產品運營績效目標例行監控市場、制造

、服務績效的實際表現，進行差距和機會分

析，制定改進措施并推動職能部門落實·

適時建議進行銷售、生產、服務的終止Chater

DCPCDCPPDCP

ADCPGAEOX

DCP任務書開發

概念

計劃

開發驗證發布

生命周期FTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR62.1.2團隊與組織管理·負責對產品開發的整個過程，從立

項，到產品開發，到將產品推向市

場進行管理主要目標：根據IPMT

項目任務書的

要求，保證產品在財務和市場上的

成功·

產品線技術和工程專家委員會，是產品線創新、技

術開發投資責任主體；·

負責產品開發項目的技術評審IPD

強調以跨部門重量級團隊為組織單位進行運作，信息始終共享，多領域經驗集成，多方利益博弈制衡CDT對立項產

品的市場

競爭力負

責··LPMT·PDT·23方案投

資

組(IPMT)合同關注于修建

一

棟漂亮的大樓并有/主

承

包

商—

利

潤與每個公司的子合同總經理電氣公司(功能管理)建造其它大樓2.1.2團隊與組織管理：如何理解IPMT和PDT以及外圍的關系類比：建筑一個大樓租賃公司

(功能管理)管道公司

(功能管理)關注于把管

道業務做好(項目組)總經理總經理24產品與研發委員會產品研發中心行政部

技術管理中心測試部工藝部采購部

營銷部生產部品質部A產品線B產品線C產品線2.1.2團隊與組織管理：強矩陣團隊陣型

示例←-→

業務指導和匯報關系硬件

開發部軟件

開發部結構

開發部項目

管理部系統部預研部252.1.2團隊與組織管理：匯報與管理采購委員POP

軟件經理

RQA研發代表

硬件經理資料經理測試代表SE測試代表裝備制造代表制造QA庫存硬件TSE硬件測試經理軟件/系統TSE軟件/系統測試經理試制制造代表工藝一線用服

維護問題用服代表研發代表市場代表采購代表PDT

/LMT用服QA工程安裝研發委員任

市場委員PQA用服代表質量委員用服委員財務代表工程設計制造委員財務委員IPMT主262.2產品實現(分層流程框架)概念

計

劃

開發

驗

證

解決方案開發產品/平臺開發解決方案/產品合作開發服務產品開發功能領域支!撐流程

營銷計劃

研發

供應/制造導入

研發采購

服務導入

財經導入發布

生命周期生命周期

管理任務書開發Charter開發成本管理項目及組合管理需求管理產品數據管理定價質量管理制度技術管理制度合作管理市場管理配置管理主業務流程基礎支撐

流程路標開發SP/BP27角色/階段概念

計劃

開發驗證發布生命周期LPDT/

市場產品概念開發子流程代表業務計劃開發子流程需求分析與跟蹤子流程系統工程師/

硬件、軟軟件開發子流程系統設計子流程

硬件開發子流程件、結構、結構開發子流程機械、工業機械開發等專業子流程設計工程師工業設計子流程可靠性工程子流程測試代表產品測試子流程采購代表研發采購子流程物料選項和認證子流程制造代表生產導入子流程工藝工程師工藝開發子流程市場代表新產品上市子流程PMT團隊IPMTPQAPOPTRGCM產品數據管理配置管理變更管理C88

管

理技術評審項目管理決策評審文檔管理產品退市子流程2.2.1產品實現流程示意業務類子流程

支撐類子流程過程質量保障28立項申請市場分析需求定義執行策略Charter移交清晰回答Why的問題：●宏觀市場和行業發展是否帶來了新的機會?●

目標細分市場和客戶是誰?●

目標細分市場的特征、應用場景以及客戶的問題和期望是什么?●新產品帶來的價值?(客戶的用戶，客戶，公司)●技術、標準和產業發展對產品市場交付的支撐能力如何?●新產品如何提升競爭力?●新產品如何盈利?●市場對新產品的需求全集是什么?●是否可以通過合作產品滿足客戶需求?清晰回答What的問題：●產品做成什么樣?●產品應用場景是什么?產品在子產品線解決方案

中的定位如何?●產品初始需求包包含哪些

需求?需求優先級●價值特性如何銷售?●

目標成本是多少?·

產品版本關鍵競爭力?清晰回答How/HowMuch/When/Who的問題：How:●如何保障產品能實現?營銷目標是什么,如何實現?●如何提供產品服務?How

Much:●產品投資是否會盈利?(收入、投資、

目標成本、盈利的評估)When:●產品生命周期里程碑Who:●誰負責產品開發?

29·

任務書(Charter):是產品和解決方案概要的初始商業計劃書，是產品規劃過程的最終交付·

任務書開發流程CDP:

定義了任務書開發過程和交付要求，保障任務書高質量交付·任務書開發的目標：方向和節奏準確，踏準市場節拍；滿足客戶要求，解決客戶問題和挑戰；和競爭對手同

類產品相比具有競爭力；能夠為公司帶來現金流和利潤2.2.1任務書開發：解決后續工作的目標和方向2.2.1端到端的主業務：結構化流程Chater

DCP

CDCP

PDCP

ADCPGAEOX任務書開發

概念

計劃

開

發

驗證

發布

生命周期I目

標

：·

產品包開發

關

注

：·確保產品的市場成功·

設計和集成滿足分配需求

的產品·

準備和構建產品原型·

市場、制造、服務等功能

領域準備目

標

：·對產品機會的總體

吸引力及是否符合

公司總體策略做出分析市場機會，確

定備選方案·

評估基于有效的架

設目

標

：·

驗證產品·

發布最終的產品規

格及相關文檔關

注

：·產品定位為市場上

成

功·

產品功能滿足要求·

各功能領域準備就緒·

最終商業計劃·

項目合同·

架構與系統設計

文檔·

端到端詳細項目計

劃·

生命周期計劃·

早期客戶清單·

計劃決策評審材料目

標

：·

發布產品·

具備量產能力

關

注：·對供應/制造、

服務準備計劃

進行驗證·

評估市場發布

計劃并進行必

要的修改·

關注ESP

結果·

最終上市產品·制造能力即產量

計劃·

最終的產品發布計劃·

生命周期計劃(刷

新

)·

一般可獲得性決

策評審材料·

可供Beta驗證的

產品包·

詳細的產品發布

計劃·

確定的Beta測試地點/客戶產品配置器數據

包目

標

：·

定義產品·

制定項目計劃關

注

：·

最終的商業計劃

·

“合同式”協議·

評估基于事實·

初步的商業計劃·

端到端概要項

目計劃·

產品包需求和

產品概念·

概念決策評審

材料目

標

：·

產品市場成功

關

注

：·

運營績效·

終止管理·

產品維護·

量產準備就緒·

產品上市·

產品包交付件·

運營績效目標·

營銷計劃·

生命周期計劃·Charter·

產品策略/路標·

組合分析結果快速評估

關

注

：階段目標與關注階段輸出30DCP:Decision

Check

Point

即決策評審點，進行投資決策。

PDT向IPMT匯報·

產品包指PDT對客戶和下游環節交付的統稱，是產品的整體概念，包括核心產品、有形產品和附加產品三個層次核心主線1

·產品包需求是對最終要交付給客戶(含內部客戶、外部客戶)的產品包的完整、準確的正式的描述，是

交付產品包

對產品包進行開發、驗證、銷售、交付的依據解決產品交付

·產品包需求來源于對客戶(含內部客戶、外部客戶)原始需求的分析判斷加工任務書開發

概念

計劃開發

驗證發布生命周期·對產品包進行商業分析和評估，并定義相應的運作策略和計劃，確保產品包取得商業成功。它是各功能部門制定和執行各自產品包支持計劃的源文件，以及PDT

進行項目管理的基礎·產品包商業計劃的目的：對潛在的新硬件、軟件或服務，以及將要開拓的相應細分市場機會進行簡明的

論述，對質量政策與目標進行概括描述，對產品包固有的關鍵取舍進行分析并基于分析提出建議2.2.1端到端的主業務：2條核心主線SP/BP輸出產

品包營銷戰略特

點

：·

商業流程·

結構化流程·

客戶需求驅動·

跨部門團隊運作·

基于事實的決策核心主線2產品包商業計劃

解決投資管理實現和驗證產品包需求ADCP初始產品包需求立項DCP最終產品包需求PDCP維護優

化產品包EOX交付產

品包GACDCP31TRTR2

TR3

TR4TR4A

TR5

TR6技

術

評

審TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6產品需求、產品概

念架構與系統設計

概要設計詳細設計、

原型機的質量(SDV結果)

初始產品的質量BBFV測試結果和初始產品的準備情況(SIT結果)BETA、制造系統驗證、

認證和標桿測試結果規格(功能、性能、結構)產品數據采購制造資料服務可獲得性TR4模塊、單板級功能完成并進行了

調測開發物料采購不能發貨TR4A系統級的功能測試完成、少量性

能已經測試，產品穩定性和可靠

性不能保障B

O

M

發

布試制物料到達啟動試制，工藝

文件初步歸檔資料開發完成不能發貨TR5系統級的功能、性能完成內部測

試，但沒有進行認證測試和外部測試維護更新BOM選定最終的供應商，批量物料采購工藝裝備完成開

發，并部分驗證資料測試完成進行可服務性、可安裝性的測試，

培訓完成少量早期發貨(EDCP之后)2.2.1端到端的主業務流程，決策評審與技術評審分離概念-CDCP在營銷、產品線戰略

和研發之間達成一致

的穩定的產品包定義計劃-PDCP清晰的產品包開發計劃；對范圍

/功能、成本、銷量、收入和發

布/GA

日期的承諾早期供貨-EDCP產品包達到足夠的

質量水平可獲得性ADCP制造、服務和營銷

已為批量交付準備

就緒ChaterDCP

CDCP

PDCP

ADCPGAEOX任務書開發

概念計劃開發

驗證發布生命周期對未來PDT

要交付的產品包所制定的一些核心

要求，包括產品包描述、產品目標及定位、質

量策略/目標、子產品線路標、市場概述、財

務分析及PDT組成等Charter任務書決策評審2.2.1端到端主業務流程：基于統一框架適配差異示例ADCP開發

驗證

發布TR4A

TR5TR6Build

解決方案

Beta

Test測試集成測試

CT、ATADCP開發

驗

證

發布PDCP計劃TR3

TR4管理產品特性分解/合

管理產品開發作

與測試聯調CDCP

PDCP概念

計劃SR:

解決方案需求AT:

準入測試SAS:解決方案結構規格PR:

產品需求Beta:實驗局

PS:

產品規格PHLD:

產品概要設計CT:

認證測試

PSDV:產品系統設計驗證測試

PLLD:產品詳細設計TR1

TR2

TR3TR4PSPHLDPLLDPSIT:

產品集成驗證PSVT:產品系統驗證測試SDT:

解決方案開發團隊PDT:

產品開發團隊

33解

決

方

案

開

發

遵

循IPD流

程

框

架

，

采

用“

設

計

往

下

分

解

，

測

試

往

上

集

成

”

的V型

方

法

論TR4APSDVTR1SR選擇概念CDCP概念TR2SAS解決方案層TR5TR6產品層PSVTPSITGATR4

TR4A

TR5完成產品的開發和內部測試，

確保產品系統需求已經得到滿

足1.市場變化、包需求變化2.更新價格3.營銷資料、產品客戶試用測

試、準入、銷售工具1.服務實施準備(資料工具開發

)2.產品試裝(試裝報告)3.可服務性測試(測試報告)2.2.2功能領域支撐流程端到端集成到主業務流程TR6確保產品具備市場發布

的成熟度1.定價/產品配置數據包2.渠道、銷售工具、準

入、資料策略/資料驗證

、能力傳遞、品牌活動1.

可服務性需求在Beta

及ESP驗證ChaterDCPCDCPPDCP

ADCPGAEOX任務書開發

概念

計劃

開發

驗

證發布

生命周期產品維護升級1.市場績效管理2.商業模式、品

牌活動及定價調

整3.EOX管理1.服務領域績效

管理2.服務經營分析

、評估，改進措

施與LMT、PDT

共同落實3.執行EOX決議TR1確保選擇的產品概念的可

行性以及與產品初始需求

的一致性；確保產品系統需求充分映射系統特性、產品初始需求TR2TR3形成從系統頂層直至模

塊級的完整而清晰的架

構設計研發領域RDR營銷領域MR服務領域SR1.可服務性需求規劃2.客戶服務策略與計劃(

策略部分)1.可服務性需求分析與

分解，并落實到PDCP合同中2.客戶服務策略與計劃

(計劃部分)產品上市，

產品包移交

給LMT1.

向銷售能

力傳遞2.品牌活動3.市場領域

向LMT移交1.組織服務培訓2.服務領域

向LMT移交1.市場目標、特性價值及競爭分析2.盈利策略、早期定價、生命周期策略3.營銷資料、宣傳準入、銷售工具、能力傳遞計劃34TR4

TR4A

TR5確保物料的可采購性，重點關

注新物料認證進度和量產準備度，和重點非優選物料的可采

購性提升和風險規避措施落地可供應/制造需求被正確完整實

現；設計、開發制造工藝和生

產測試設備，完成試制準備；

下達相應階段物料計劃，生產

初始產品項目在費用、成本方面的執行

及達成情況，項目變更對項目

及所屬產品各項財務指標的影

響2.2.2功能領域支撐流程端到端集成到主業務流程TR1提出可采購性需求、確保

需求納入產品包需求并被

完整地轉化為系統需求

制定關鍵物料采購策略啟動新物料尋源/供應商選

擇，EBOM評審可供應/制造需求納入產品

包需求并轉化為系統需求;制

定供應、訂單履行策

略對項目的概念進行經濟可

行性方面的審視·

未來3~5年損益預測；·

本項目對產品線的收入

貢獻、利潤貢獻·

項目開發費用預測·設定目標制造毛利率、

GA點目標成本TR2

TR3確?？刹少徯孕枨蟊粶?/p>

確完整地轉化為分配需

求和概要設計；跟蹤米

鍵物料選用風險、完成

主要新物料的選型；關

注原型機、小批量、ESS

物料申購可供應/制造需求被分

解和設計；制定供應制造計劃、訂單履行計

劃、工藝和裝備總體方

案、物料需求計劃項目在收益、成本方面的目標承諾·

未來3~5年損益預測·

本項目對產品線的收

入貢獻、利潤貢獻·項目開發費用預測

；·

設

定目

標

制

造

毛

利

率

、GA點目標成本承諾TR6解決驗證階段出現的來

料供應和質量問題；前

期風險及重大遺留問題

的跟蹤解決；關注后續

需求已做滾動計劃可供應/制造系統得到驗

證；與供應/制造相關問

題得到解決；完成產品

發布的制造和訂單履行

準備項目目標的達成情況Chater

DCP

CDCP

PDCP

ADCP

GAEOX任務書開發概念計劃

開發驗證發布生命周期采購領域POR供應制造

領域SCR財經領域以產品項目為單位

的四算貫

通：概算、

預算、核

算、決算持續供貨保障、

物料生命周期管理和降成本NPI績效管理；

執行EOP

決議；

組織最后一次生產、資源釋放、

清理經營分析與指標

監控確保物料風

險及問題已

關閉，達到

量產水平；

成本目標、

可采購性目

標達成完成訂單環

境建立；向

生產切換；

產量爬坡，

啟動量產35DCP

準備度商業決策·XR

和TR并行進行·TR

和XR

是DCP

的

輸

入

，TR

和XR

沒完成不能上DCP·

IPMT

委員將各XR

結論帶到DCP

會議進行評審2.2.2功能領域支撐流程端到端集成到主業務流程TR研

發RDRPO匯報/研發

主管決策市場MRMKT代表匯報/

市場主管決策服

務SR服務代表匯報/

服務主管決策供應/制造SCR供應制造代表匯報/

供應制造主管決策采

購POR采購代表匯報/

采購主管決策產品包成熟度產品包商業計劃(各領域內容)質量要求·

項目管理要求·

工程活動要求·

交付件要求·

研

發的

要

求·

營銷導入要求·服務導入要求·

供

應

/

制

造

導

入要求·

采購導入要求PDTR

DCP(PDT

Review)LPDT

匯報/IPMT決策LPDT必需把TR、XR評審結論、問題

、風險及改進計劃寫入DCP匯報膠片PDT

成員IPMT各領域代表

和相關專家PO匯報/PDT經

理決策XR362.2.4基礎支撐流程-需求管理1

外部來源

客戶-競爭對手-芯片廠商-標準組織-政府機構-新聞媒體-其它.2

內部來源：-技術平臺-產品平臺-營銷平臺-交付平臺·采購平臺-售后服務其它隨機/零散的需求(如領導指示/郵件廠電話信息等)3需求管理數據庫BC需求管理：確保需求得到規范管理、有序處理和驗證，確保需求理解前后一致，確保需求變更有效控制6優先級排

序

業務計劃路標規劃收集

分析

分

配

實現

驗證7接納中長期8SP/BP市場層面的需求由

SP/BP流程處理緊急4篩選5分類任務下

達10產品層面的需求走需求變更流程決策9產品開

發團隊1驗證短期372.2.4基礎支撐流程-市場管理理解市場市場細分組合分析細分市場BP產品線規劃執行/監控SPANO競爭地位FANk

須達到的最低投資

報0累計收入O回市場管理是一套系統的工具方法，對企業如何開展戰略/業務規劃、產品規劃和營銷策劃提供工具和方法指導xx

產品線

業務計劃Project

List1.——|4.—WHYWHAT各步驟主要活動：xx細分市場

業務計劃xx產品包

業務計劃市場吸引力charterKPI

SheetN

H

O38V100R001首版本V100RO01C02

版本編碼示例產品樹體現了產品分類思想，依據產品分類，對不同級別的版本進行定義(每個版本進行offering編號)。如：V版本：大平臺、大架構變化量60%以上、開發人月XXR版本：變化量在30%~60%、開發人月XXC版本：變化量在30%以內，開發人月XX補丁版本：代碼變動不超過100loc,開發人月XXV/R/C

版本的編號形式在全公司各領域范圍內統一推廣；合理的編碼是一種寶貴的信息資源，盡量原則簡單根據不同的版本編號/類型、定義不同的決策機制和管理措施、

進行不同類型的數據度量、進行版本路線的收編。從而實現高

效高質配合

。如：每年每個產品允許規劃1R、1C

版本。最多不超過2個R版

本GA;補丁管理有具體的規定和措施

39R

版本(

戰

略XX交換機C

版本級軟件開發項目硬件開發項目資料開發項目)(級9修正)SPC100SPC200硬件子版本R001V200臺爍(平補定義版本樹、編碼規則的好處：1、各系統依據版本樹及分類來統一定義，保證各系統的數據對接，如：需求管理、用例管理、管道管理、產品數據管理、度量管理、配置管理、財務管理……2、能夠建立起完整的產品數據管理系統，便于研發、維護、交付過程的跟蹤，

減

少

出

錯

。3、直接從編碼識別對象，高效。2.2.4基礎支撐流程-市場管理—版本管理產品級定位)

級C01C02V100R001R0028

9

10

11

12

1

2子項目A(PL+DE+TC)

項目_研

發QA

車，子項目N(PL+DE+TC)研發QATRSTR2Charter2.2.4基礎支撐流程-市場管理一研發版本管理5

6

7開發代表(PM)+SE測試PM+TSE產品QACharter解決方案RxCOO主力產品RxCOo硬件平臺RxCOo軟件平臺RxCOo

軟件平臺RxC10TRSGATRSGA6

7

8

9

10TR5TR53

4

5tR5TRSTRSTR211

12402.2.4基礎支撐流程-產品端到端成本管理成本管理將成本作為產品包的關鍵需求規格，在產品實現流程中完成分解、開發、驗證，最終實現在設計中構

筑低制造成本、服務成本、銷售成本，并在生命周期持續優化成本，提升產品成本競爭力目標成本實現、驗證需求實現評估SIT測試執行SVT測試執行目標成本設

定市場分析需求定義執行策略目標成本設計架構設計專項設計DFX

設

計目標成本分解備選概念系統需求分

析生命周

期成本管理產品生

命周期降成本

規劃PDCP開發TR3TR4

TR4AChater

DCP任務書開發概念成本

管理業務關鍵

活動驗證TR5CDCPTR1GA

EOX生命

周期成本策劃的關鍵階段ADCPTR6設計實

現監控達成評

估計劃TR2發布412.2.4基礎支撐流程-技術管理技術管理：為降低產品開發中的技術風險，縮短上市周期，降低研發成本，提升產品競爭力，提升產品質量

,對平臺、子系統、共用基礎模塊CBB、

技術進行有效的規劃、開發與管理產品

路標路標項目任

務書T-CDP產品開發流程IPD維護發布平臺子系統技術CBB庫產品

管理

體系技術

管理

體系遷移技術開發流程TDP項目任

務

書P-CDP市場策

產品策

主計劃

略

略執行技術

路標開

發計劃概念產品路標開發流程RDP技術規劃流程TPP專題分

析預研流程融合

優化計

劃概念開發啟動驗證分析42統一結構：·

每個子業務流程(解決方案、產品/技術開發、合作開發、服務產品)·

均使用TR,DCP框架結構和組織團隊模式；·

在統一結構下適配TR,DCP

的具體控制要求；分層：·

每個子業務流程內按照功能域分層·

每個功能域根據業務復雜度和組織復雜度可以再分層·

通過

Review點解決分層之間的關聯2.2.5:

小結：結構化流程的關鍵詞43資源部門管理者應提供建立、實施、維護以及改進IPD

所需的資源，包括產品實現和管理體系改進的人力投

入。管理者應遵循管道管理進行資源分配與跨部門資源協調，保證資源的合力應用。同時也需要為這些人力

資源提供相應的能力提升的計劃，提供IT與工具、知識管理、職業健康和安全的工作環境。2.3資源管理(資源、能力匹配流程要求)資源管理IT與工具知識管理

資產與環境管理管道管理

能力提升442.3.1管道管理資源需求平衡資源調配

資源購買管道管理是根據資源需求(管道需求)盡早地對可獲得性資源(管道供給)進行平衡，以便能夠采取相應措施計劃系統資源部門中短期投資計劃產品優先排序表資源部門可獲

得性資源統計資源效率審計資源過程能力基線FM達成平衡目標的持續管理過程資源系統庫

需求各類資源使用狀況各類資源需求圖產品路標規劃產品階段評審供給45——系統化、效率程一組織在產品實現過程中各工程活動所具備的能力成熟度剪

如：需求分析、方案設計、持續集成、代碼靜態/動態

檢查、自動化測試——產品發展關鍵能力形成關鍵競爭優勢的技術挖掘和準備、產品關鍵技術提前預研,產品整體技術方案部署實現和控制2.3.2能力提升——項目成功關鍵能力人員的知識、技能、經驗、行為與崗位任職資格標準要求相一致，能夠勝任IPD

角色工作要求資源部門

職能經理技術能力人員能力46PBI:產品基本信息是各系統維護的基礎；是各系統間對接、獲取項目統一價值數據的基礎；項目&管道管理系統：集成了項目管理、需求管理系統、工時系統、測試用例庫、缺陷管理、研發領評審會簽過程及結論，等多個系統，實現項目信息的完整統一；產品數據管理系統：包含項目從立項開始的所有產品信息，如完整的技術評審過程、每個評審點的發布內容(含測試報告、質量評估報告、資料等)、每個補丁的發布及及鏈接等。是產品數據管理的承載者，向后實現和維護、服務系統的對接，保證產品數據信息的完整。度量管理系統(完整的呈現產品樹下每個項目的各個階段、各類度量信息。并自動進行橫向和縱向信息對比、自動觸發預警)2.3.3IT工時系統報銷系統度量管理配置管理項目集

成管理需求管理缺陷管理產品數

據管理測試用

例系統技術評

審系統每個系統都是多領域打通PBI47度量/分析/改進度量與分析

審核/評估

流程內控全員改進管理度量、分析與改進是IPD

管理體系PDCA

閉環中重要的一環。度量、分析與改進的目的是驗證產品、解決方

案和服務是滿足客戶要求及業務目標，確保管理運作符合IPD

的要求，保證IPD

的適宜性、充分性、有效性

和高效，并驅動公司持續改進。2.4度量/分析/改進(完成PDCA

的管理閉環)482.4.

1度量/分析/改進

管理控制系統無法描述就無法度量，無法度量就無法管理。度量、分析與改進是要建立基于數據和事實的理性分析和科學管

理控制系統，實現可預測的產品開發過程，促進業務能力的提升和持續改進，支持業務決策度量/分析管理控制必要條件·組織環境的不確定性·

組織活動的復雜性·管理失誤的不可避免性管理者需建立度量分析控制機制，以便

自始至終地掌握實際情況，以確保預定

目標的實現度量改進·

建立并管理IPD

能力基線，衡量自身·建立并應用Benchmark,

對比差距·

基于IPD

能力基線，業界標桿能力

參數比較分析基線(差異及原因)改進行為預定狀態實際狀態參數(計劃、標準)

(記錄、報表、印象)度量/分析/改進管理控制系統度量指標體系Benchmark

制定相應的改進目標和改進計劃，并落實控制對象(運行中的系統：項目、組織、過程、人員)KPI492.4.1度量/分析/改進管理控制對象支撐組織度量(部門KPI)項目度量(

項目KPI)牽引個人度量(

個

人KPI)流程度量支撐流程KPI)502.4.1項目級度量可可服

資料

性可銷汽性·

項目周期、階段周期及進

度

偏

差·

項目進度偏差產a)疆·

規格變更率范圍PDT績效度量指標財務·

研發費用預算執行偏差率·目標成本完成率·

毛

利

率·

銷

售

收

入·

客戶反饋產品缺陷·

階段交付件發現缺陷密度·

內部問題累計解決率·

IPD

流程符合度

質

量·

產品百萬機會缺陷數P

DT

度量指標兼顧了項目合同的5個方面，是反映PDT

運作的儀表盤，用于PDT

內部監控和績效評估效率·

決

策

評審

點

準

備

度

CBB·

生產率更快更省Chater

DCP

CDCP書

開

發L

攝濾TRIPDCPTR3iTR?合同評估合同驗收EOXDCP生的明1合同初稿擬定更好進度計TR2驗收收尾合同監控合同簽署二

次

評

估發布TR6:ADCP51TR?ATRS:GA目錄1.0IPD基礎1.1IPD主業務流框架1

.2理解IPD

的核心思想2

.0基于ISO9000

的IPD

流程管理體系2.1產品實現(流程)2.2管理職責2.3資源管理2.4度量分析與改進3.0

IPD方法下研發質量管理交流3.1

研發質量組織職責定位3.2

研發質量管理的根基和常見活動3.3研發質量人員的發展規劃公司質量部公司質量部

研發部研發質量部

制造質量部

客服質量部

研發質量部

研發總體技術部3.1研發質量組織職責定位：核心是業務范圍和分層產品管理部結構部測試部軟件部硬件部

多

多AQRAQRAQRPQAPDT哪些新的質量要求?業務管道

規劃方法?引導Vs主動策劃?質量過程控制?項目組合管理?符合度Vs主動有效?VOC&CS?質量問題?經營質量?回溯Vs改進?工程方法，流程優化，技術方

法重組，改進閉環設計->開發如何保真傳遞需求變更，知識傳遞，工程方

法積累引導大質量不斷挑戰，質量效率，質量成本追求質量綜合能力的進一步提升研發質量部門的定位因素業務負責范圍承擔的業務目標分項業務的質量要求質量技術，質量工程流程建設質量環境/文化業務運作支撐待規劃業務在研業務生命周期業務架構設計架構實現架構維護整體水平高相對良好3.1研發質量組織職責定位：核心是業務范圍和分層產品創新周期開發驗證周期開發盈利周期產品投資回報周期市場重組：決定質量部的頂層職責：質量要求和體系共享器件/共用零部件(CBB)產品重組：決定質量部的內部

組織結構也要對應設計差

質

量

分

級，

逐

步

提

升

質量過程績效流程重組：決定質量人員

在各節點的畫像子系統1

子系統N模塊1模塊N技術要素1技術要素N產品或服務平臺子系統模塊生命周期概

念

計

劃

開

發

驗

證時間基市

場公司MKT/

采購/供應鏈/...XX

BGMKT/采購/供應鏈/.…研發QA崗位在質量部中分化成兩個方向

技術方向：質量專家(COE):EPG組織，流程和改進專家項目QA:PQA+RQA>

運作運營方向：績效運營：對接PDT,

研發PO

等，偏向重量級團隊的內部運作，運營等XR

iDCPXXBGXX研發部軟件平臺

硬件平臺部

算法平臺

網管平臺PO

設計部

xXX開發部維護部IPM

SE!xx

子系統XX

子系

開發部

統開發部PL+DE