mmm情境領導力——卓越領導者系列課程課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時間團隊組建設計口號定義組名選出組長各組討論組織三階層兵將兵將將ITS執行者管理者經營者執行者管理者經營者行動方針實行力先見力維持

創造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權安心

放心物人標準化

人性化計劃

轉化力改善善將(人)惡人

理

隨機應變責(能)稱心(理)事

合理化組織三階層的互動關系管理者的能力模型管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式，而領導可以出于各種原因。當你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。管理者的角色—領導與管理管理者的角色—領導與管理人的成長突破變革引導激勵做對的事情長期目標用影響力做事用價值觀統一管理任務完成維持穩定控制約束把事情做對短期目標用權威做事紀律法規程序領導經理什么是領導

—領導力與影響力領導是試圖影響他人的一種行為。而有效的領導是根據被領導者個人或團隊績效的需求，適當的調整自己的行為。領導力=影響力

成功=有效

青蝎蛙子領導者的含義是指其所做的貢獻，而不是其在組織的位置。LF使用領導力結果行為成功不成功有效的無效的L(leader)領導者F(follower)被領導者圖表說明：在管理過程中，人們經常使用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來說明：為什么當管理者在工作現場對工作人員進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開后，就會出現工作業績下滑的現象。什么是領導

—領導行為有效性案例一：

有一天下午，你要員工A完成他的周報。之后你要去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細節。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發覺少了一些重要內容，你嘆了口氣自己重新做了這項工作。案例二：

第二天是某個項目完成的最后期限，但員工B卻沒有完成這項工作。你說服組內的成員幫他一把，并監控他們的工作進程，最終完成了工作。討論：你認為哪種領導方式是成功且有效的，為什么？什么是領導

—領導行為有效性領導力來源—形成自己的領導力專家消息魅力強勢關系激勵職權領導力=f（領導者、追隨者、情境）ABCDEFG說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知識和判斷能力B、他人認為我是消息靈通人士2C、我能讓他人愿意和我共事D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權威3E、我能鼓勵或贊揚和我合作的人F、他人發現公司里有影響力的人往往支持我4G、通過指出負面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我們的目標是一致的領導力來源測試5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對表現差的人一定要采取措施6F、我有機會與公司關鍵人物接觸A、他人尊重和認可我的經驗7B、我知道如何尋找信息渠道D、他人明確和認可我的角色8C、我的言行舉止贏得他人的尊重E、我能提供一定的機會使他人受到獎勵，贊揚說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要時采取強制措施A、我是公認的高水準專業人士10F、他人發現公司里有影響力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知識和判斷能力D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預期的12B、他人認為我是消息靈通人士G、通過指出負面后果，我能搞掂那些不合作的人領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權威F、我和我的老板都清楚，我們的目標是一致的14C、我確認他人認為我是公正和受愛戴的A、他人尊重和認可我的經驗15G、我對表現差的人一定要采取措施D、他人明確和認可我的角色16F、我有機會與公司關鍵人物接觸C、我能讓他人愿意和我共事領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公認的高水準專業人士E、我能鼓勵或贊揚和我合作的人18B、我知道如何尋找信息渠道C、我的言行舉止贏得他人的尊重19D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預期的E、他人知道，我能得到需要的資源20C、我確認他人認為我是公正和受愛戴的G、他人知道我可能在必要時采取強制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的機會使他人受到獎勵，贊揚領導力來源測試ABCDEFG合計ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive領導力來源測試領導力來源—形成自己的領導力專家消息魅力強勢關系激勵職權領導力=f（領導者、追隨者、情境）ABCDEFG領導力發展趨勢專業能力人際能力思維能力高管層中層管理主管層一般員工領導的境界—五個層次個人關系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇成績/貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻大家跟隨你是因為你對他們的培養，獲得成長薪火相傳尊重/尊崇大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想職位/權力大家跟隨你是因為他們必須這么做行為文化愿景\戰略\規劃我們的表現領導過程的實施—領導者的核心技能123職位\角色\職能任務\目標\目的計劃\活動\環節績效

意愿能力領導過程的實施—三項核心的技能僅僅改變他人的行為與對他人產生實際影響之間是有很大區別的。在你行使職能將下屬目標與組織目標進行整合時，會涉及到以下三個重要技巧：診斷適應溝通定義工作尋找完成任務的人確定所需技能了解自己的傾向選擇適宜的領導風格采取行動檢查變化獎勵成長定義工作你在實施領導行為時，首先要與被領導者就工作任務達成共識，真正的領導過程是從確定工作任務開始的。領導者可依據下述準則來選擇合適的階段而進行干預：

共同愿望：在績效、進程和產出等問題上認識一致

反饋方式：被領導者能夠提供的各種反饋形式

期望行動：被領導者應該采取的行動

集中關注：被領導者的注意力所在想法同步—領導者應事先特別為溝通進行設計！123職位、角色或職能任務、目標或目的計劃、活動或環節1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；2、就這個職位而言，他的五項主要工作是什么？3、從上面的工作挑選一項，并將它進一步分解為五種活動。請大家練習以下內容：你認為你的下屬知道這些工作嗎？定義工作職位描述________________________________________________________________________________________________________________就這個職位而言，他的五項主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________從上面的工作中挑選一項目，然后將它再進一步分解為五種活動：1._____________________________________________________________2._____________________________________________________________3._____________________________________________________________4._____________________________________________________________5._____________________________________________________________定義工作練習診斷技術—員工準備度概念員工準備度——下屬在接受、負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度。能力意愿

準備度知識：知道如何做

經驗：曾經做過

技能：正在執行信心：能做承諾：將會做動機：想做了解員工準備度狀態水平的關鍵是持續地觀察和判斷員工準備度診斷案例案例一：哈密德，質量檢測專家工作：承擔質量檢測團隊的領導職責記錄顯示：在普朗提制藥公司的質量檢測團隊中，哈密德是最有經驗和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理條例的準確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠及時地推出新產品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設施中擔任質量團隊的領導著。他為得到這個機會而感到興奮，并熱衷于得到更多的知識。從世界各地的普朗提企業中抽調出來的質量檢車專家們被安排在新團隊中以幫助新設施的啟動。哈密德的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一次業績評估。盡管在這次任命前哈密德從沒有擔任過正式的領導角色，但是他很期待這個工作。員工準備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術安全顧問工作：提供并實施內部的安全保障在過去得兩年里，吉連負責為TSE2.COM，一家網絡旅行代理公司的日常運作及安全運轉提供保障。直到現在，吉連的工作重點主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前還未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。現在，吉連被要求為公司的“內部”安全提供保障。這工作要求對TSE2.COM公司員工的上網、收發郵件和打電話進行監控。雖然這是一個簡單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。他計劃和首席信息官進行一次會談以討論如何用另外一種同樣有效的方法來扮演這“大哥哥”的監控角色。員工準備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機工作：運送旅館客人到他們在當地的目的地戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡與人打交道，并愿意經常與“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項新工作，大部分的時間里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間表。有幾次，他使得客戶耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守哪些“不可能的”時間表，以及那些他必須運送的粗魯的顧客，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位客戶哪里聽說，戴維尼拒絕使用客戶從網上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶遲到了。員工準備度診斷案例案例四：唐納，社會工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發放的錯誤唐納和他的十個同事一起管理這項工作已經很多年了，每年都有超過1500個家庭接收食品卷。聯邦政府的季度審計要求食品卷發放的錯誤率不得超過5%。唐納的團隊總是接近但未能達到這一標準。現在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔心的認為這是一個不可能達到的標準。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機構進行調研，了解他們是如何進行管理并保持一個近乎完美的分發記錄，然后寫出報告。另一組成員進行內部審計以找出現有體系中導致錯誤的五個最普遍的原因。唐納相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機構的管理者她估計在每個步驟上都會得到支持。員工準備度診斷結果

知識：知道如何做經驗：曾經做過技能：正在執行動機：想做

有動機，有知識

有動機，有經驗

有動機，有技能承諾：將做

有承諾，有知識

有承諾，有經驗

有承諾，有技能信心：能做

有信心，有知識

有信心，有經驗

有信心，有技能

三國時期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談論兵法，諸葛亮深加器重，任命馬謖為參軍，每次引見馬謖與他交流兵法，總是一天到晚。時值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮守街亭，諸葛亮應允。未曾想，一向只會紙上談兵的馬謖不遵守諸葛亮的將令，在軍隊安營時犯了兵家大忌，駐扎的地方并無水源，地勢也無險可守。他的部隊很快被司馬懿消滅掉了，街亭失守，虧得有趙云相救，馬謖才得以逃脫，回營請罪。諸葛亮雖然非常喜歡馬謖的才能，但因與馬謖事先立有軍令狀：街亭失守，斬無赦。為嚴明軍紀，諸葛亮下決心揮淚將馬謖斬首，以示懲戒。并因自己用人失當，上表自貶三級。討論：諸葛亮的問題出在哪里？員工準備度診斷——諸葛亮的識人案例Situation——“工作情景或具體任務”Task——“上述情況下想完成的任務”Action——“怎么說的、怎么做的”Result——“上述行為導致的結果怎樣”識別準備度的技巧——STAR行為事例提問法STAR原理從過往的資料中發現完整的行為事例，預測人員未來的工作表現。對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解人員的素質或專業技能。問：請舉一個你過去解決一個非常困難的問題的實例?問：（S）請詳細談談當時的情況，項目的背景是怎樣的，發生了什么困難，你在項目中承擔什么任務？問：（A）在發生問題時，你采取了什么措施和行動來解決問題的？問：（R）事情的結果怎樣？請舉你過去的例子，在你曾經工作過的一個高績效團隊，團隊成員是如何協同工作的，你對團隊的協作配合的貢獻是什么？請詳細描述當時的情形。你在團隊中承擔什么工作？你的角色和職責？挖掘性問題（背景）你當時做了什么？你的主要貢獻是什么？團隊成員對你的貢獻是如何看待的？挖掘性問題（行動）你努力的結果如何？挖掘性問題（結果）STAR行為提問法范例STAR行為提問法案例在識別人員時，他犯了什么錯誤？STAR行為提問法的要點有哪些？含糊不完整負面/正面假設行為主觀意見實際經驗真的行為具體的行為完整的行為另外一面答STAR行為提問法的關鍵點診斷技術—員工準備度概念有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安中R4R3R2R1底高是否這個人現在所表現的能力是在個可接受的水平上嗎？是的沒有是的沒有自信、并且或有動力嗎？不確定？將任務分為更細致的活動請評估你的下屬和你對某項工作或活動的準備度？診斷技術—員工準備度概念被領導者缺乏能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。例如：一位員工需要學習使用一種新機器，他不知道該怎樣操作這臺機器，而且也沒有興趣和意愿去學習怎樣使用它！沒能力，沒意愿A沒能力，且不安B組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機的能力缺乏信心！R1診斷技術—員工準備度概念被領導者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！沒能力，有意愿A沒能力，有自信B雖然被領導者缺乏能力但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心。例如：在上了幾節課之后，那個飛行學員仍然不能獨立駕駛飛機，但只要飛行教練坐在駕駛艙內，他就充滿了學習的熱情并感到自信！R2診斷技術—員工準備度概念被領導者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現在已經能熟練地操作這臺機器，但是現在他對這項工作厭倦了！有能力，沒意愿A有能力，但不安B被領導者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個飛行員在教官的指導訓練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。R3診斷技術—員工準備度概念R4被領導者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。例如：現在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。有能力，有意愿A有能力，有自信B被領導者有能力而且有信心獨自完成工作。例如：在獨自飛行100小時以后，那位飛行員現在已經能夠非常的自信地獨自完成飛行了。診斷技術—員工準備度評估要針對“具體的任務”關注其現有表現出來的技能問題在于“他們是怎樣的”而不在于“他們能怎樣”對下屬的需要而不是想要做出回應不要把熱情與能力混淆不要將不安誤以為是缺乏動機擁有知識并不能保證其具有技能有能力有意愿并不意味著完美D4D3D2D1沒能力沒信心沒能力有信心有能力不自信有能力很自信有能力有意愿有能力沒意愿沒能力有意愿沒能力沒意愿初出茅廬發現曙光首挑大梁躊躇滿志獨當一面意志蕭索心有不甘破罐破摔員工準備度發展周期1、幫助員工融入企業2、幫助員工了解自己職位的職責3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準5、培訓員工6、指導員工7、調整員工的心態8、給員工展示才華的機會9、動用組織力量幫助員工完成工作任務10、給予員工認可11、給予員工公平12、給予員工尊重13、給予員工理解14、讓員工傳承經驗當師傅15、讓員工分享成功的體驗16、讓員工帶領團隊17、給予員工授權18、關心其生活19、領導的表率作用20、企業穩定長治久安員工準備度發展周期的管理策略員工準備度發展周期的管理策略1初出茅廬2發現曙光3首挑大梁4躊躇滿志5獨當一面6意志蕭索7心有不甘8破罐破摔1、幫助員工融入企業2、幫助員工了解自己職位的職責5、培訓員工12、給予員工尊重18、關心其生活3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準6、指導員工13、給予員工理解19、領導的表率作用7、調整員工的心態9、動用組織力量幫助員工完成工作任務10、給予員工認可15、讓員工分享成功的體驗8、給員工展示才華的機會11、給予員工公平14、讓員工傳承經驗當師傅11、給予員工公平16、讓員工帶領團隊17、給予員工授權20、企業穩定長治久安7、調整員工的心態8、給員工展示才華的機會11、給予員工公平13、給予員工理解18、關心其生活6、指導員工9、動用組織力量幫助員工完成工作任務12、給予員工尊重1、幫助員工融入企業3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準7、調整員工的心態領導行為—領導行為的類型領導在確定工作角色時所給予指導的程度。說明做什么、如何做、何地做、如何分工等。工作行為關系行為領導者行為確立目標組織安排確定時間進度指導控制領導者在進行雙向或多向溝通時所給予的傾聽、引導和社交支持行為。支持-溝通-鼓勵互動-有效傾聽-提供反饋-具體表現

具體表現

職位權力個人權力

提供細節內容，確定工作角色主要是單向溝通，由領導者做決策密切監督并承擔責任一步步的指導，保持簡單并明確

鼓勵提供建議，積極傾聽由被領導者自己做決定雙向溝通和參與，支持冒險稱贊工作表現，褒獎并樹立信心

提供細節內容，解釋為什么這樣做給予對方要求澄清的機會領導者做決策，說明被領導者角色問問題確認能力水平，肯定進步

授權工作，描述大環境被領導者做決定，監督相對較少強調結果保持接觸S4：低關系低工作S1：低關系高工作S3：高關系—低工作

S2：高關系—高工作

工作行為關系行為低高高管理行為模式領導行為—領導行為的風格S1消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做的非常好。但是經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平正確錯誤S1的風格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或實現目標。領導行為—領導行為的提示S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。一位經理的部下都是經驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是有經理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。特征：領導者采取的工作行為和關系行為均高于平均水平。正確錯誤運用S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明和解釋。領導行為—領導行為的提示S3有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束后，經理還與他進行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經驗。特征：領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯誤S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格與S1和S2有著明顯的區別，運用S1、S2風格的領導者會下達命令并做出決策。領導行為—領導行為的提示S4你的老板知道你明白如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領導者采取的工作行為和關系行為均低于平均水平。正確錯誤S4風格的領導很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供幫助。領導行為—領導行為的提示1、張強的行為做了哪些改變？希望的結果是什么？2、李偉與鄭小軍希望他們的領導如何領導他們？3、領導風格的改變對李偉與鄭小軍意味著什么？請大家花5分鐘看案例，并討論：領導風格—領導者的行為模式案例材料張強是光明家居產品公司西部分銷中心收檢部門的負責人。他管理著30個人，這些人的工作是將所收到的大批產品打開包裝進行檢查后，給每件產品貼上標簽，然后分裝好發往該區域的二十家光明零售店。張強認為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認為。在最近的一次培訓中，張強被建議在領導模式中運用更高的工作行為和關系行為，這樣可能會使他的工作更有效。對張強來說，這個反饋意見很重要，因為他關心自己部門的業績。由于市場疲軟，加上年底節日購物季節的來臨，提高工作效率的要求變的越來越緊急了。張強的手下出現了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標，而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現得漠不關心且難以完成工作。有兩個人是這兩種人的典型，李偉和鄭小軍。李偉已經做了四年的檢察員，他是個靠得住的人，平時關心顧客，工作努力而且有效率。張強與李偉處得很好，而且他相信李偉能在沒有監督的情況下完成工作。鄭小軍的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。在張強看來，鄭小軍在與同事的交往上花了太多的時間。每天鄭小軍都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規定標準75%的工作量。張強經常找鄭小軍談話，明確的告訴他應該做什么。但當鄭小軍獨自工作的時候，張強會發現他又恢復到了老樣子。在那次管理培訓課程結束后，張強決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對鄭小軍和其它表現較差的人，他要更關心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因為從前他要求他們取得更高的績效，并建立有紀律的工作習慣都給他們帶來了許多的壓力。他希望鄭小軍（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態。兩個星期后，張強坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅鄭小軍的績效沒有得到提高，而且其他雇員（包括李偉在內）的工作業績與以前相比，也都出現了下滑。假日購物黃金季節正處于關鍵時刻，張強的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進行改進。張強想知道哪里出了問題……經理在實施領導時所展現出來的行為特征。領導風格能夠概括一個領導者在面對復雜的管理情境時的典型行為表現。領導風格—領導者的行為模式S2:推銷式領導風格S3:參與式S1:告知式S4:授權式低關系低工作低關系高工作高關系低工作

高關系高工作

工作行為關系行為低高高S3S2S4S1R1R2R3R4沒能力沒意愿或不安

沒能力有意愿或自信有能力沒意愿或不安有能力有意愿并自信領導者主導被領導者主導授權式參與式推銷式告知式領導風格—領導者的行為模式領導風格—風格的基本特征S1：給予明確指導并近距離監督S2：解釋你的決策并提供說明S3：分享想法并幫助其進行決策S4：由其自己決策并執行一句話解釋集權民主工作關系支持溝通鼓勵互動有效傾聽提供反饋確立目標組織安排確定時間指導控制權力行為領導風格無好壞之分，分別適用不同的時機因人而異、因地制宜、因材施教、上善若水員工的技能與經驗員工的績效（優勢及有待改進的地方）員工對組織目標的認同（意愿）工作任務的性質與復雜程度時間壓力風險評估可利用的資源（例如：時間資源、人力資源、財務資源）領導風格—選擇合適的風格應考慮的因素這是一份用來幫助你了解自身領導心態的測試表，共12道題目。在回答問題之前，請先仔細考慮，每個答案并無好壞之別，只請你以“實際上”你會如何處理來回答，而不是理論上該怎么做，每題都是單選。領導風格—評估你的領導風格你的一位新員工已經接受了崗前知識培訓，他很想把事情做好，但由于工作方法和經驗比較少，很長一段時間沒有業績表現，他覺得自己很難適應實際工作。1A.指導下屬按標準步驟完成工作。B.提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C.詢問下屬對工作目標的想法，并予以鼓勵和支持。D.盡量不干擾他。你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，工作表現也很積極，只是最近接手的幾個項目都明顯出現了拖期現象。2A.友善地加強互助，但繼續留心他們的表現。B.盡量不做什么。C.盡可能做出一些讓他們感受自己是很重要、且有參與感的安排。D.強調工作完成的重要性及期限。領導風格—評估你的領導風格你的下屬遇到挑戰性的問題，顯得信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多數問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。3A.加入進來和他們一同解決問題。B.讓他們自行處理。C.盡量糾正他們。D.鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。你正計劃做一項工作程序變革，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著改革盡快實施。4A.讓他們來共同參與變革，并適當提供意見。B.宣布變革并嚴密地予以監督。C.讓他們自行變革，將結果向你匯報。D.聽取他們的意見，但決定權在于你。領導風格—評估你的領導風格你剛接任一個工作效率一般的團隊，由于前任主管經營的生產力較低，顯然整個團隊已經失去了信心，他們對你的到來充滿了信任和期待。5A.讓他們來決定自己的工作方向與內容。B.聽取他們的意見，仍關注其工作是否達成目標。C.重新設定目標，指導并監督他們完成任務。D.讓他們自己設定目標，并予以支持。幾個月來你的下屬表現一直處于低谷，雖然他們對新的任務都有信心，但還是各自為戰，你想帶領團隊盡快渡過這個時期，提升生產力，且使工作環境能更人性化。6A.盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B.強調按時完成工作的重要性。C.盡量不去干擾他們。D.聽聽他們的意見，鼓勵并指導他們達成目標。領導風格—評估你的領導風格你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。7A.細心指導并監督改變。B.認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。C.聽取他們好的意見，并控制改變的進行。D.順其自然，相信他們自己能夠變革成功。你的下屬表現杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業績出現，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作方向或進度。8A.順其自然，由他們自己去完成工作。B.跟他們討論，并著手進行必要的改變。C.以明確的態度，來批示他們的工作方向。D.以避免傷到上司和下屬間的關系，不做太多的指示。領導風格—評估你的領導風格你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，由于缺乏經驗和必要的指導，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；目前大家對這種無效的會議已經厭煩。9A.順其自然。B.聽取并采納他們的良好建議，同時監督目標的達成。C.重新界定目標，指導并監督他們完成工作目標。D.讓他們加入進來，共同參與目標的設定。你的下屬以往對工作都很有責任感和熱情，對最近新設定的工作任務都有自己的想法，但由于工作經驗不足而遭受挫折。10A.讓他們共同參與目標的重新界定。B.重新界定工作任務，并細心地督導。C.避免施加壓力，但留心新的目標是否達成。D.采用他們的建議，但留心新的目標是否達成。領導風格—評估你的領導風格你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對你布置的新任務他們顯得有些信心不足。11A.以明確的態度來指導他們工作。B.讓他們參與決策，并刺激他們做出一些貢獻。C.和他們討論過去的表現，并要求他們按新程序工作。D.順其自然。最近下屬間有些內在問題，但他們以前表現很好，且維持很長時期的目標達成。12A.試著和他們一起解決問題。B.讓他們自己解決。C.快速地糾正他們。D.提供討論的機會，但以不傷害上司與下屬關系為原則。領導風格—評估你的領導風格

S1S2S3S4

1ACBDR12DACBR23CADBR34BDACR45CBDAR16BDACR27ACBDR38CBDAR49CBDAR110BDACR211ACBDR312CADBR4風格

ABCD131202312232213420315023162213713228310290231102213111322121302適應度

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領導風格—評估你的領導風格領導風格—評估你的領導風格S1R1R2R3R4S2S3S41110011101110021他人與自我評估對角線方格意義過度領導的區域領導不足的區域適應度22.0S4S1S3S25.03.03.01.0主要風格次要風格風格范圍風格適應度領導風格受組織文化、團隊成員、培訓多種因素的影響領導風格—評估你的領導風格0-23分：表明您需要提高診斷下屬狀態以及使用正確的領導行為的能力。同時也表明，您在嘗試各種不同領導風格。24-29分：表明您的領導風格與下屬準備度匹配較好。通常有特別鮮明的主要領導風格，而在次要領導風格方面卻缺少靈活性。另一種可能也存在：您選擇領導風格是基于工作中的任務，有時并沒有足夠的時間去考慮員工的準備度。30-36分：表明您的領導風格與下屬準備度的高度匹配度。表明您能夠準確地診斷下屬的能力和意愿，并能采取合適的領導行為。R4R3R2R1S4S3S2S1委托監控授權全權委托該項工作長者姿態不太信任不斷干預某事不放手過度推銷勸說微型管理敲打獨裁跟蹤保留拒絕不需督促不給予支持激勵傾聽支持安慰修正提高火星/金星情節不理會支配放棄激情≠能力強刺激打氣撫慰說服討論解釋指導壓制撲滅熱情撥冷水遺棄把工作傾倒回避把他們晾著不管錯誤診斷可能會做≠有能力被潛在能力混淆給予報酬沒有工作業績鼓勵依賴指示引導安排指導領導風格—評估你的領導風格領導風格范圍解析—S1-S2發號施令時才會感到舒服。只有在進行管理/提供指導時才感到舒服和自在。這種風格概貌在技能導向型的組織里比較常見。適用于中等或較低準備度的被領導者。在危急情形下尤其有效。這種領導者往往不能最大限度地去開發被領導者，直到其能夠正確運用S3或S4領導風格。這種領導風格最可能導致“細枝末節管理”。領導風格范圍解析—S1-S3這類領導者通常會極端地被領導者認為“要么支持我，要么反對我”。領導者往往根據被領導者的喜好，厭惡，個性或信仰，而不是工作績效來決定被領導者站在哪一邊。這類領導者往往會極端地采取要么支持，要么懲處的做法。伴隨這種領導風格概貌會發生的有趣事情是：領導者會創造自我實現的“預言”。他們會選用中等準備度的被領導者，并且會培養或壓制被領導者。領導風格范圍解析—S1-S4這類領導者往往根據被領導者的能力水平來進行判斷，領導風格要么是“告知”，要么是“授權”；如果被領導者勝任工作，他就會讓其放手去做；不然的話，被領導者就會受到嚴密監控；這種領導風格在面臨危機時很有效，這類領導者非常善于強有力介入，推進并扭轉形式；這種領導者缺乏開發被領導者的能力，難以將低準備度的被領導者持續地往高準備度階段培養和推進；有趣的情況會發生：當這種領導者進入一個組織時，被領導者的準備度會上升或下滑，走向兩極分化，要么走向高端，要么滑向低端。領導風格范圍解析—S2-S3適合領導平均準備度的被領導者。領導者往往發現自己難以及時，有效地處理頻繁出現的績效問題。當被領導者需要時，領導者會花上比被領導者更多的時間與他們一起工作，這是最常見的一個風格概貌。缺陷：領導者猶豫使用S1或S4領導風格。為使自己領導角色的作用最大化，領導者應該冒險并樂意采用這些風格。但要注意：當感覺到需要運用S1或S4領導風格時，你應該非常肯定被領導者的準備度。領導風格范圍解析—S2-S4此類領導者通常的主要風格是S2，而支持風格是S4。只有他們在提供大量的指導，并且給予雙向溝通和社會情感支持來加強人際關系時才會感到安全。只有很少情況下，他們才會放心去授權，不幸的是，他們在授權的時候，所選的被領導者可能無法承擔相應的工作。因此，被領導者可能根本不具備工作所需的準備度，或者，他們會總是跑到經理那里去尋求指導。這類領導會很貿然從風格2轉到風格4。這時被領導者會誤以為領導者不在認可自己的價值而感到委屈，或是簡單地以為領導者不再關心這項工作。領導風格范圍解析—S3-S4當他們必須為被領導者進行規劃或提供指導時常常會感到不舒服。盡管這種風格對高準備度的被領導者很恰當，但對于準備度較低的或需要培養新的被領導者時，可能會出現問題。這種風格通常是效率較高的高級經理人領導風格的代表，在這個組織里，必須有一群能干，穩定且不需要提供太多高層指導的被領導者。也是深入參與被領導者個人成長過程的經理人領導風格的代表。在多數組織中，這種風格的領導者需要與風格組2-3的領導者配合工作才會比較有效。事實上，這兩種風格概貌領導者的組合在許多最為成功的組織中都可以找到。低期望低績效加入公司離開經理建設性管制的目的是讓問題變成為正面的成長機會而不是懲罰領導風格與績效有效的領導是根據被領導者個人或團隊績效的需求，適當的調整自己的行為。1、根據下屬目前的績效對待他們2、及時進行干預3、采取恰當的情緒4、關注績效而不是個人因素5、要明確、做好預備工作7、不要公開干預主要提示：領導風格與績效團隊領導者—團隊發展情境團隊階段團隊績效“不做討論，都聽我的”“你們討論，我來決策”“你們討論，你們決策”“不做討論，你們決策”風格方式角色形態團隊發展階段混沌初開，混亂之治，天下一統，開元盛世。團隊領導者—團建關鍵任務長期利益短期利益關注人關注業務CSMR團隊領導者—團建核心邏輯

1領導力領導角色，領導與管理、領導有效性職位與個人權力，領導力來源2核心技能4領導行為工作行為、關系行為S1-S4的特征診斷適應溝通3診斷技術布置任務：三階段員工準備度R1-R4的特征5領導風格告知式、推銷式、參與式、授權式領導風格評估與適配員工績效與領導行為課程回顧

1領導力領導角色，領導與管理、領導有效性職位與個人權力，領導力來源2核心技能4領導行為工作行為、關系行為S1-S4的特征診斷適應溝通3診斷技術布置任務：三階段員工準備度R1-R4的特征5領導風格告知式、推銷式、參與式、授權式領導風格評估與適配員工績效與領導行為課程回顧謝謝大家，再見！楊平情境領導力——卓越領導者系列課程課堂公約放輕松多傾聽提問題多分享守時間團隊組建設計口號定義組名選出組長各組討論組織三階層兵將兵將將ITS執行者管理者經營者執行者管理者經營者行動方針實行力先見力維持

創造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權安心

放心物人標準化

人性化計劃

轉化力改善善將(人)惡人

理

隨機應變責(能)稱心(理)事

合理化組織三階層的互動關系管理者的能力模型管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式，而領導可以出于各種原因。當你試圖去影響他人時，你可以有許多不同的目的。管理者的角色—領導與管理管理者的角色—領導與管理人的成長突破變革引導激勵做對的事情長期目標用影響力做事用價值觀統一管理任務完成維持穩定控制約束把事情做對短期目標用權威做事紀律法規程序領導經理什么是領導

—領導力與影響力領導是試圖影響他人的一種行為。而有效的領導是根據被領導者個人或團隊績效的需求，適當的調整自己的行為。領導力=影響力

成功=有效

青蝎蛙子領導者的含義是指其所做的貢獻，而不是其在組織的位置。LF使用領導力結果行為成功不成功有效的無效的L(leader)領導者F(follower)被領導者圖表說明：在管理過程中，人們經常使用成功的領導行為與有效的領導行為之間的差異來說明：為什么當管理者在工作現場對工作人員進行管理時，就會取得工作成效；而當他們離開后，就會出現工作業績下滑的現象。什么是領導

—領導行為有效性案例一：

有一天下午，你要員工A完成他的周報。之后你要去參加一個會議。由于你沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細節。下班時，他將報告丟在你的辦公桌上就走了。第二天你發覺少了一些重要內容，你嘆了口氣自己重新做了這項工作。案例二：

第二天是某個項目完成的最后期限，但員工B卻沒有完成這項工作。你說服組內的成員幫他一把，并監控他們的工作進程，最終完成了工作。討論：你認為哪種領導方式是成功且有效的，為什么？什么是領導

—領導行為有效性領導力來源—形成自己的領導力專家消息魅力強勢關系激勵職權領導力=f（領導者、追隨者、情境）ABCDEFG說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）1A、他人尊重我的理解力，知識和判斷能力B、他人認為我是消息靈通人士2C、我能讓他人愿意和我共事D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權威3E、我能鼓勵或贊揚和我合作的人F、他人發現公司里有影響力的人往往支持我4G、通過指出負面后果，我能搞掂那些不合作的人F、我和我的老板都清楚，我們的目標是一致的領導力來源測試5E、他人知道，我能得到需要的資源G、我對表現差的人一定要采取措施6F、我有機會與公司關鍵人物接觸A、他人尊重和認可我的經驗7B、我知道如何尋找信息渠道D、他人明確和認可我的角色8C、我的言行舉止贏得他人的尊重E、我能提供一定的機會使他人受到獎勵，贊揚說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）9G、他人知道我可能在必要時采取強制措施A、我是公認的高水準專業人士10F、他人發現公司里有影響力的人往往支持我B、他人知道我是愿意分享信息的人11A、他人尊重我的理解力，知識和判斷能力D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預期的12B、他人認為我是消息靈通人士G、通過指出負面后果，我能搞掂那些不合作的人領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）13D、我在公司的職位賦予我指揮他人工作的權威F、我和我的老板都清楚，我們的目標是一致的14C、我確認他人認為我是公正和受愛戴的A、他人尊重和認可我的經驗15G、我對表現差的人一定要采取措施D、他人明確和認可我的角色16F、我有機會與公司關鍵人物接觸C、我能讓他人愿意和我共事領導力來源測試說明：每題兩個答案的合計分必須為3分，各答案不得有小數（3-0、0-3、1-2、2-1）17A、我是公認的高水準專業人士E、我能鼓勵或贊揚和我合作的人18B、我知道如何尋找信息渠道C、我的言行舉止贏得他人的尊重19D、在與我位置相同的人看來，我的要求是合理的和預期的E、他人知道，我能得到需要的資源20C、我確認他人認為我是公正和受愛戴的G、他人知道我可能在必要時采取強制措施21B、他人知道我是愿意分享信息的人E、我能提供一定的機會使他人受到獎勵，贊揚領導力來源測試ABCDEFG合計ExpertInformationReferentLegitimateRewardConnectionCoercive領導力來源測試領導力來源—形成自己的領導力專家消息魅力強勢關系激勵職權領導力=f（領導者、追隨者、情境）ABCDEFG領導力發展趨勢專業能力人際能力思維能力高管層中層管理主管層一般員工領導的境界—五個層次個人關系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇成績/貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻大家跟隨你是因為你對他們的培養，獲得成長薪火相傳尊重/尊崇大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想職位/權力大家跟隨你是因為他們必須這么做行為文化愿景\戰略\規劃我們的表現領導過程的實施—領導者的核心技能123職位\角色\職能任務\目標\目的計劃\活動\環節績效

意愿能力領導過程的實施—三項核心的技能僅僅改變他人的行為與對他人產生實際影響之間是有很大區別的。在你行使職能將下屬目標與組織目標進行整合時，會涉及到以下三個重要技巧：診斷適應溝通定義工作尋找完成任務的人確定所需技能了解自己的傾向選擇適宜的領導風格采取行動檢查變化獎勵成長定義工作你在實施領導行為時，首先要與被領導者就工作任務達成共識，真正的領導過程是從確定工作任務開始的。領導者可依據下述準則來選擇合適的階段而進行干預：

共同愿望：在績效、進程和產出等問題上認識一致

反饋方式：被領導者能夠提供的各種反饋形式

期望行動：被領導者應該采取的行動

集中關注：被領導者的注意力所在想法同步—領導者應事先特別為溝通進行設計！123職位、角色或職能任務、目標或目的計劃、活動或環節1、選擇您的一位下屬，并用兩句話描述他的職位與角色；2、就這個職位而言，他的五項主要工作是什么？3、從上面的工作挑選一項，并將它進一步分解為五種活動。請大家練習以下內容：你認為你的下屬知道這些工作嗎？定義工作職位描述________________________________________________________________________________________________________________就這個職位而言，他的五項主要工作是：1._______________________________________________________2._______________________________________________________3._______________________________________________________4._______________________________________________________5._______________________________________________________從上面的工作中挑選一項目，然后將它再進一步分解為五種活動：1._____________________________________________________________2._____________________________________________________________3._____________________________________________________________4._____________________________________________________________5._____________________________________________________________定義工作練習診斷技術—員工準備度概念員工準備度——下屬在接受、負責并執行一項具體的工作或活動時所表現出的能力與意愿的程度。能力意愿

準備度知識：知道如何做

經驗：曾經做過

技能：正在執行信心：能做承諾：將會做動機：想做了解員工準備度狀態水平的關鍵是持續地觀察和判斷員工準備度診斷案例案例一：哈密德，質量檢測專家工作：承擔質量檢測團隊的領導職責記錄顯示：在普朗提制藥公司的質量檢測團隊中，哈密德是最有經驗和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理條例的準確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠及時地推出新產品。哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設施中擔任質量團隊的領導著。他為得到這個機會而感到興奮，并熱衷于得到更多的知識。從世界各地的普朗提企業中抽調出來的質量檢車專家們被安排在新團隊中以幫助新設施的啟動。哈密德的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一次業績評估。盡管在這次任命前哈密德從沒有擔任過正式的領導角色，但是他很期待這個工作。員工準備度診斷案例案例二：吉連，信息與技術安全顧問工作：提供并實施內部的安全保障在過去得兩年里，吉連負責為TSE2.COM，一家網絡旅行代理公司的日常運作及安全運轉提供保障。直到現在，吉連的工作重點主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前還未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。現在，吉連被要求為公司的“內部”安全提供保障。這工作要求對TSE2.COM公司員工的上網、收發郵件和打電話進行監控。雖然這是一個簡單的工作，但吉連為自己在做“刺探者”而感到不舒服。他計劃和首席信息官進行一次會談以討論如何用另外一種同樣有效的方法來扮演這“大哥哥”的監控角色。員工準備度診斷案例案例三：戴維尼，往返班車司機工作：運送旅館客人到他們在當地的目的地戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡與人打交道，并愿意經常與“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項新工作，大部分的時間里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間表。有幾次，他使得客戶耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。過去幾天里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守哪些“不可能的”時間表，以及那些他必須運送的粗魯的顧客，他還抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位客戶哪里聽說，戴維尼拒絕使用客戶從網上下載的地圖，而他再次迷路并使這位客戶遲到了。員工準備度診斷案例案例四：唐納，社會工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發放的錯誤唐納和他的十個同事一起管理這項工作已經很多年了，每年都有超過1500個家庭接收食品卷。聯邦政府的季度審計要求食品卷發放的錯誤率不得超過5%。唐納的團隊總是接近但未能達到這一標準。現在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔心的認為這是一個不可能達到的標準。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機構進行調研，了解他們是如何進行管理并保持一個近乎完美的分發記錄，然后寫出報告。另一組成員進行內部審計以找出現有體系中導致錯誤的五個最普遍的原因。唐納相信降低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機構的管理者她估計在每個步驟上都會得到支持。員工準備度診斷結果

知識：知道如何做經驗：曾經做過技能：正在執行動機：想做

有動機，有知識

有動機，有經驗

有動機，有技能承諾：將做

有承諾，有知識

有承諾，有經驗

有承諾，有技能信心：能做

有信心，有知識

有信心，有經驗

有信心，有技能

三國時期，馬謖才氣器量超過常人，喜好談論兵法，諸葛亮深加器重，任命馬謖為參軍，每次引見馬謖與他交流兵法，總是一天到晚。時值建興六年，諸葛亮出兵祁山伐魏，馬謖自告奮勇鎮守街亭，諸葛亮應允。未曾想，一向只會紙上談兵的馬謖不遵守諸葛亮的將令，在軍隊安營時犯了兵家大忌，駐扎的地方并無水源，地勢也無險可守。他的部隊很快被司馬懿消滅掉了，街亭失守，虧得有趙云相救，馬謖才得以逃脫，回營請罪。諸葛亮雖然非常喜歡馬謖的才能，但因與馬謖事先立有軍令狀：街亭失守，斬無赦。為嚴明軍紀，諸葛亮下決心揮淚將馬謖斬首，以示懲戒。并因自己用人失當，上表自貶三級。討論：諸葛亮的問題出在哪里？員工準備度診斷——諸葛亮的識人案例Situation——“工作情景或具體任務”Task——“上述情況下想完成的任務”Action——“怎么說的、怎么做的”Result——“上述行為導致的結果怎樣”識別準備度的技巧——STAR行為事例提問法STAR原理從過往的資料中發現完整的行為事例，預測人員未來的工作表現。對過去行為的完整的描述有助于我們全面了解人員的素質或專業技能。問：請舉一個你過去解決一個非常困難的問題的實例?問：（S）請詳細談談當時的情況，項目的背景是怎樣的，發生了什么困難，你在項目中承擔什么任務？問：（A）在發生問題時，你采取了什么措施和行動來解決問題的？問：（R）事情的結果怎樣？請舉你過去的例子，在你曾經工作過的一個高績效團隊，團隊成員是如何協同工作的，你對團隊的協作配合的貢獻是什么？請詳細描述當時的情形。你在團隊中承擔什么工作？你的角色和職責？挖掘性問題（背景）你當時做了什么？你的主要貢獻是什么？團隊成員對你的貢獻是如何看待的？挖掘性問題（行動）你努力的結果如何？挖掘性問題（結果）STAR行為提問法范例STAR行為提問法案例在識別人員時，他犯了什么錯誤？STAR行為提問法的要點有哪些？含糊不完整負面/正面假設行為主觀意見實際經驗真的行為具體的行為完整的行為另外一面答STAR行為提問法的關鍵點診斷技術—員工準備度概念有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安中R4R3R2R1底高是否這個人現在所表現的能力是在個可接受的水平上嗎？是的沒有是的沒有自信、并且或有動力嗎？不確定？將任務分為更細致的活動請評估你的下屬和你對某項工作或活動的準備度？診斷技術—員工準備度概念被領導者缺乏能力，而且缺乏對工作的承諾和動機。例如：一位員工需要學習使用一種新機器，他不知道該怎樣操作這臺機器，而且也沒有興趣和意愿去學習怎樣使用它！沒能力，沒意愿A沒能力，且不安B組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對自己控制飛機的能力缺乏信心！R1診斷技術—員工準備度概念被領導者缺乏能力，但受到激勵而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺機器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！沒能力，有意愿A沒能力，有自信B雖然被領導者缺乏能力但只要領導者對他進行指導，他就會充滿信心。例如：在上了幾節課之后，那個飛行學員仍然不能獨立駕駛飛機，但只要飛行教練坐在駕駛艙內，他就充滿了學習的熱情并感到自信！R2診斷技術—員工準備度概念被領導者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現在已經能熟練地操作這臺機器，但是現在他對這項工作厭倦了！有能力，沒意愿A有能力，但不安B被領導者有完成工作的能力，但他對獨自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個飛行員在教官的指導訓練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對自己獨立操作飛機仍然有緊張和憂慮。R3診斷技術—員工準備度概念R4被領導者有能力完成工作并且喜歡做這項工作。例如：現在那位員工不但能熟練使用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。有能力，有意愿A有能力，有自信B被領導者有能力而且有信心獨自完成工作。例如：在獨自飛行100小時以后，那位飛行員現在已經能夠非常的自信地獨自完成飛行了。診斷技術—員工準備度評估要針對“具體的任務”關注其現有表現出來的技能問題在于“他們是怎樣的”而不在于“他們能怎樣”對下屬的需要而不是想要做出回應不要把熱情與能力混淆不要將不安誤以為是缺乏動機擁有知識并不能保證其具有技能有能力有意愿并不意味著完美D4D3D2D1沒能力沒信心沒能力有信心有能力不自信有能力很自信有能力有意愿有能力沒意愿沒能力有意愿沒能力沒意愿初出茅廬發現曙光首挑大梁躊躇滿志獨當一面意志蕭索心有不甘破罐破摔員工準備度發展周期1、幫助員工融入企業2、幫助員工了解自己職位的職責3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準5、培訓員工6、指導員工7、調整員工的心態8、給員工展示才華的機會9、動用組織力量幫助員工完成工作任務10、給予員工認可11、給予員工公平12、給予員工尊重13、給予員工理解14、讓員工傳承經驗當師傅15、讓員工分享成功的體驗16、讓員工帶領團隊17、給予員工授權18、關心其生活19、領導的表率作用20、企業穩定長治久安員工準備度發展周期的管理策略員工準備度發展周期的管理策略1初出茅廬2發現曙光3首挑大梁4躊躇滿志5獨當一面6意志蕭索7心有不甘8破罐破摔1、幫助員工融入企業2、幫助員工了解自己職位的職責5、培訓員工12、給予員工尊重18、關心其生活3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準6、指導員工13、給予員工理解19、領導的表率作用7、調整員工的心態9、動用組織力量幫助員工完成工作任務10、給予員工認可15、讓員工分享成功的體驗8、給員工展示才華的機會11、給予員工公平14、讓員工傳承經驗當師傅11、給予員工公平16、讓員工帶領團隊17、給予員工授權20、企業穩定長治久安7、調整員工的心態8、給員工展示才華的機會11、給予員工公平13、給予員工理解18、關心其生活6、指導員工9、動用組織力量幫助員工完成工作任務12、給予員工尊重1、幫助員工融入企業3、幫助員工掌握每一件工作的流程4、幫助員工掌握每一件工作的標準7、調整員工的心態領導行為—領導行為的類型領導在確定工作角色時所給予指導的程度。說明做什么、如何做、何地做、如何分工等。工作行為關系行為領導者行為確立目標組織安排確定時間進度指導控制領導者在進行雙向或多向溝通時所給予的傾聽、引導和社交支持行為。支持-溝通-鼓勵互動-有效傾聽-提供反饋-具體表現

具體表現

職位權力個人權力

提供細節內容，確定工作角色主要是單向溝通，由領導者做決策密切監督并承擔責任一步步的指導，保持簡單并明確

鼓勵提供建議，積極傾聽由被領導者自己做決定雙向溝通和參與，支持冒險稱贊工作表現，褒獎并樹立信心

提供細節內容，解釋為什么這樣做給予對方要求澄清的機會領導者做決策，說明被領導者角色問問題確認能力水平，肯定進步

授權工作，描述大環境被領導者做決定，監督相對較少強調結果保持接觸S4：低關系低工作S1：低關系高工作S3：高關系—低工作

S2：高關系—高工作

工作行為關系行為低高高管理行為模式領導行為—領導行為的風格S1消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做的非常好。但是經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領導者采取的工作行為高于平均水平，關系行為低于平均水平正確錯誤S1的風格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或實現目標。領導行為—領導行為的提示S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。一位經理的部下都是經驗豐富的一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程度和經理一樣深刻，還是有經理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。特征：領導者采取的工作行為和關系行為均高于平均水平。正確錯誤運用S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明和解釋。領導行為—領導行為的提示S3有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束后，經理還與他進行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經驗。特征：領導者采取的關系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯誤S3的領導風格是：