儀器儀表公司

人力資源風險管理

XX有限責任公司

目錄

一、公司基本情況...................................................3

二、產業環境分析...................................................4

三、智能計量儀表行業概覽...........................................5

四、必要性分析.....................................................7

五、流程風險的特征.................................................8

六、流程風險的應對.................................................9

七、運營風險的表現及其特征........................................10

八、運營風險管理的一般程序........................................11

九、戰略風險的含義及分類..........................................14

十、戰略風險的應對................................................20

十一、人力資源風險管理的主要內容..................................22

十二、人力資源的特點及管理過程....................................27

十三、法人治理結構................................................31

十四、SWOT分析...................................................47

十五、發展規劃分析................................................56

十六、項目風險分析................................................62

項目風險對策.......................................................64

（一）政策風險對策.................................................64

目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵

符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。.............65

一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資

源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。

企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必

由之路，也是實現企業自身可持續發展的必然選擇；既是順應經濟社

會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；

既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化

發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人

為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、

環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建

設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

（二）核心人員介紹

1、唐XX,1974年出生，研究生學歷Q2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責

任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監事會主席。

2、魏xx,中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。

2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公

司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。

3、蔣xx,中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研

究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任

公司獨立董事。

4、蔡xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

5、江xx,中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。

2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。

二、產業環境分析

建設高質高效、持續發展的經濟發展強市。經濟保持平穩較快增

長，產業結構優化升級，實體經濟不斷壯大，質量效益明顯提高。創

新驅動成為經濟社會發展的主要動力，科技創新能力明顯增強。區域

協同發展取得明顯成效，尹放型經濟達到新水平。產業強市成效顯著,

項目建設鱗次櫛比，傳統產業優化升級，新興產業蓬勃興起，現代農

業和服務業迅猛發展、蒸蒸日上，市域綜合經濟實力和影響力邁上新

臺階。

建設生態良好、環境優美的秀美生態城市。城鎮化進程進一步加

快，中心城區綜合服務功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮格局基

本形成，城鎮化率達到60%以上。生態文明建設加快推進，具備條件的

農村基本建成美麗鄉村。節約型社會、循環經濟深入發展，主要污染

物減排如期實現省下達目標任務，森林覆蓋率大幅提升，環境質量明

顯改善，經濟、人口與資源環境相協調的發展格局初步形成。

三、智能計量儀表行業概覽

1、智能計量儀表行業簡介

智能計量儀表是計算機科學、電子學、數字信號處理、人工智能

等新興技術與傳統的儀器儀表技術的結合Q智能計量儀表通過采用傳

感技術進行計量，采用現代CPU技術和嵌入式程序技術進行計算，采

用智能IC卡技術或者有/無線遠傳技術進行傳輸和記錄。信息管理系

統與之配合，可實現儀表數據自動抄錄及程序控制，進而可實現水、

氣、熱、電等的自動計價、自動繳費和遠程控制，從而降低人工抄表

成本，提高計價工作效率，簡化居民繳費流程，增強遠程控制能力。

此外，使用智能計量儀表還可以避免浪費、提高生活質量從而滿足現

代生活需求。基于自動化和可編程特性智能儀表的發展可大大助力于

水、氣、熱、電價格改革的推進，為階梯計價提供智能化、一體化的

解決方案。傳感器為智能計量儀表的核心部件，傳感器技術對智能計

量儀表的可靠性、準確性和穩定性起著至關重要的作用。智能計量儀

表是在機械表的基礎上，增加了傳感器技術模塊，將機械信息轉換為

電子信號，從而完成智能計量儀表數據的遠程測抄，并輔以配套的計

算機數據處理系統，對數據進行匯總整理，對智能儀表進行系統管理。

就智能水表而言，智能水表的技術著重點在于傳感器技術及通信傳輸

技術，傳統機械表的技術在于機械技術，通常情況下，機械表可以作

為基表與計量傳感器、通訊模塊等電子裝置共同組成智能水表。

2、傳感器在智能計量儀表中的應用

傳感器（英文名稱：Transducer/Sensor）是一種檢測裝置，能感

受到被測量的信息，并能將感受到的信息，按一定規律變換成為電信

號或其他所需形式的信息輸出，以滿足信息的傳輸、處理、存儲、顯

示、記錄和控制等要求。它是實現自動檢測和自動控制的首要環節。

傳感器一般由敏感元件、調理電路組成。敏感元件是構成傳感器的核

心，是指能直接感測或響應被測變量的部件，能將敏感元件感測或響

應的被測變量轉換成可用的輸出信號的部件，通常這種信號以電量輸

出。調理電路是把傳感元件輸出的電信號轉換成便于處理、控制、記

錄和顯示的有用電信號所涉及的有關電路。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100吼預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題6通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性6企業業務流程是企業經營活動的基礎,

不僅在企業內部運行（如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流

程），有時還可能延伸到企業外部（如供應商管理流程、業務外包流

程等），從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。

（2）動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持

企業的正常運轉。如果業務流程的某個或幾個環節出現問題，那么將

影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。

這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。

（3）風險的可控性°流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常

是在業務流程的關鍵控制點Q如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況

進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件

發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可

能實現對整個業務流程的有效風險管理。

六、流程風險的應對

流程風險涉及企業內部業務流程的各個環節，且具有明顯的向后

傳遞性。為控制流程風險，企業一般可采取以下應對措施。

(1)獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機

構的職責劃分，作業方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與,

才可真正地發揮效應。

(2)以戰略為導向，把企業流程風險管理與企業戰略有機結合起

來，以減少流程管理的盲目性，并以戰略愿景鼓舞員工進行流程風險

控制的信心。

(3)流程風險管理與企業業務拓展、生產活動密切相關，其最終

目標必須面向顧客和市場。

(4)在對業務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風

險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環節，對其加強精細化

管理或進行流程再造。

(5)控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段

推進的辦法。

（6）要充分發揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結

合。

（7）建立暢通的溝通獎道。

（8）在流程風險控制口設置風險管理與預警管理機制，對風險進

行預警預控。

七、運營風險的表現及其特征

運營風險是任何企業經營管理活動中面臨風險的一個固有部分。

在許多企業中，風險損失的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業還面臨更大規模的運營風險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業遭受經營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業外部，而不是

僅僅局限于單一的機構。

除了對企業最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪

失商業道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業聲譽的巨大損害Q這種損

失很可能影響到與客戶的關系以及現在和未來的利益相關者的關系。

此外，企業聲譽的損害也可能對企業的資本市場業務產生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場

可能會低估企業股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業重要收益。至

少包括：

①提升企業實現其各種經營目標的能力；

②使管理層有機會去關注增加收入的業務，而不必被迫地去應對

一次又一次的危機；③減少日常業務活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當中，企業在運營管理中會遇到各種各樣

的風險，規避運營風險是一項系統工程。鑒于運營風險的上述特征，

企業需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以

管理，各業務單元通過該框架來確定、評估、監督與控制其運營風險。

八、運營風險管理的一般程序

運營風險管理的程序需根據企業運營過程的特點建立，需要對企

業內部的運營活動過程進行全面的控制和監督。

（一）運營風險的識別

識別企業運營風險因素，可以遵循的一個思路是：首先，分析和

研究企業運營活動的特點，識別企業運營系統中的價值創造流程，確

立企業運營系統的核心流程；其次，通過對價值鏈模型的分析建立基

于價值鏈的企業運營風險因素模型；再次，通過對企業運營活動中的

價值創造過程的分析，確立企業風險因素的管理指標體系，建立基于

價值鏈的企業運營風險因素指標分解模型。

收集與運營風險相關信息的渠道可分為外部渠道和內部渠道。外

部渠道有：行業信息網絡平臺、行業與專業機構的報告與調研或其他

溝通平臺、重大安全環保事件案例和金融衍生產品風險管理案例等。

內部渠道有企業內部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務、生產

等相關的工作流程和管理制度；企業重大運營風險事件案例；對現有

流程制度的監管機制與報告；企業信息系統的管理與監控等。

（二）運營風險的評估

識別風險源后，需要k所收集的信息進行整理、分析和綜合評估,

為衡量運營風險管理提供更科學的依據。其中，對相關風險管理的現

狀和能力的評價，應當檢查其是否合理、適當。然后確定企業運營風

險因素指標體系，對運營系統的核心流程進行風險評估。一般可通過

確定控制目標、定位數據來源、區分管理周期、確定指標權重的分配、

從風險性質和風險影響程度兩個方面制定量化公式知規則等步驟來設

置風險因素指標體系，采用控制圖等方法來實現對關鍵運營風險指標

的有效管理。

（三）運營風險的應對

需關注以下要點。

(1)對運營風險的不同來源進行衡量和排序，確立運營風險管理

目標及相應的應對方案。為此，需要確定企業風險承受度、風險容量

表述方法、風險容限。在實際執行中超出風險容限時，立即進行風險

預警。

(2)確立風險管理責任人：在企業組織結構內部引入了運營控制

單元的概念，確定每一個OCU的風險管理責任人，負責監控企業日常

運營過程。一旦發現問題，及時將相關信息反饋給OCU管理層，然后

監督相關部門對所發現問題的跟進措施，形成一個動態的、循環的管

理過程。

(3)確定運營風險管理的應對措施：企業應當針對每一領域的運

營風險制定特定的風險應對措施。每一項風險應當有專人負責，并最

終落實到管理層和員工身上。各種應對措施應當為執行人所理解并真

正實施。對風險管理責任人，應當賦予其管理職責范圍內風險的責任。

在需要的情況下，制定風險管理手冊。

(4)建立集成化運營風險管理信息系統：建立有效溝通渠道傳遞

信息，及時反饋，確保運營風險管理體系的正常運行。企業可盡可能

地建立集成化運營風險管理信息系統，建立清晰明確的風險等級和完

備的風險數據庫，使風險管理的過程簡單明了，并實現風險信息的集

成和共享，提高運營風險管理的效果、效率。

九、戰略風險的含義及分類

(一)戰略風險的定義

戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科6國外對企業戰

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略

管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一

直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險C

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為，戰略風險是企業收益受

宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統

風險和非系統風險°JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰略風險是影

響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業

戰咚層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業

建立競爭優勢的手段。

上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險

是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企

業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存

與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也

是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業

戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內

部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化

和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必

須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可

保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生

存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理

的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調

企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰咯的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了

影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為:

影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略

目標的實現時，才稱得上是戰略風險。

戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不

可消除性等°

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰略風險的動態性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變

化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。

(3)戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、

企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大

企業來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略

的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能

力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。

戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管

理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，

將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用C

（二）企業戰略風險的分類

企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風

險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。

他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢,

并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風

險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條

件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、

戰咚資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根

據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、

戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度

環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等°而戰略定位工作需要深

入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境

需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資

源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。

十、戰略風險的應對

為了減少戰略風險發生的概率，降低其損失程度并有效地對風險

加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，主要有以下幾種

戰略風險應對策略。

1、風險回避

回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失

的可能性。回避戰略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰略風

險源，進而避免戰略風險可能性°風險回避的使用有其局限性，在回

避風險的同時，也失去了市場機會。

2、風險降低

降低策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰略風險損失。戰略風險回避策略和戰略風險減弱策略的區別在

于，戰略風險減弱策略不消除戰略風險發生的可能性，而戰略風險回

避策略則使戰略風險發生的損失可能性為零。

3、風險分擔

戰略風險轉移是指企業以付出一定的經濟成本（如保險費、盈利

機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、

租賃經營、套期交易、票據貼現等）將風險損失轉嫁他人承擔，以避

免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。轉移戰略風險

的基本方式包括保險轉移與非保險轉移。與戰略風險回避和減弱策略

不同的是，戰略風險的非保險轉移不是通過回避拋棄的方式中止與存

在的戰略風險的聯系，而是將存在的戰略風險的后果轉移到其他地方。

4、風險接受

如果企業有足夠的戰略資源承受該風險損失時，可以采取風險自

擔和風險自保自行消化風險損失。戰略風險自留策咯與戰略風險減弱

策略不同之處在于，戰略風險自留策略是在戰略風險發生之后處理其

風險，而戰略風險減弱策略是在風險發生前采取措施，以改變風險事

件發生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤入成本或費用,

或沖減利潤。風險自保就是企業預留一筆風險金或隨著生產經營的進

行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風險。

企業因承受風險能力不同以及面臨戰略風險的差異，依據上述戰

略風險管理策略而選用合適的戰略風險應對技術，主要有4種，即：

多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權。在選

擇戰略風險應對技術時，一般是將好幾種戰略風險應對技術組合起來

以確保收益/成本下的邊際利益最大化。

十L、人力資源風險管理的主要內容

人力資源風險主要表現在以下方面。

（一）人力資源管理制度風險

人力資源管理相關制度包括；員工手冊、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工

培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業帶來重要損失。

例如，如果企業與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。

（二）招聘風險

在招聘中，由于求職者與企業之間關于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導致企業招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業的求職

者。這兩種情形，或者會給企業增加費用，或者使企業喪失機會。

不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發生留下了后遺癥；招聘愛

跳槽的員工，為員工流失風險的發生創造了條件。

（三）員工流失風險

此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業的角度，關

鍵崗位人員流失可能給企業帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業賴以生存的商業機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業

的業務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。

員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現行工作不

滿，或者在一些企業中，因各種原因使其員工看不到企業未來的發展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業前景產生錯誤的估計，結果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務的方式繼續留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業所發現，企業不僅需要繼續為之支付人

力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

（四）道德風險

員工會否因道德問題使得企業產生不必要的損失，是企業必須關

注的問題。商業賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業的聲譽。

企業應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下

幾點。

（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。

（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

被人打擊報復。

（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

（五）瀆職風險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因

之一。然而，在一個企業中，引發員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業文化環境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業文化環境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結果導致員工并未真正執行先進的管理經驗，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業能力風險

企業可能缺乏教育培訓或讓員工事業發展的機會。這往往表現在

企業整體知識水平落后，與日新月異的社會發展形勢脫節，從而使企

業的知識能力無力支撐企業的長期發展。該風險往往在知識更新速度

較快的高科技行業企業中表現最為明顯。

專業能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題6

有的企業的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的

人所擔任。

（七）團隊合作風險

組織內團隊的密切合作是企業順利實現經營目標的必要條件，而

企業完成經營目標又是企業人力資源投資最終產生經濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態關系到企業人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風

險。

（A）人力資源外包風險

人力資源外包，是企業通過與外部的人力資源管理業務承包商簽

訂合同，由外包公司為企業提供人力資源管理活動的服務，而企業支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規來規范其具體

運作。如果缺乏相關的制度規范，則可能蘊藏較大的法律風險。

(2)內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從

而對企業造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養員

工對企業的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。

(3)選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業冒

著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業

的正常經營，而且會影響企業的市場地位。外包服務商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導致企業的嚴重損失。

(4)企業商業信息安全的風險。人力資源管理的一些業務內容對

企業來說很可能是商業秘密；當企業把這些業務外包時，就意味著外

包服務商掌握了企業的這些商業秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業造成極其不利的影響。

十二、人力資源的特點及管理過程

作為自然人的本身與企業其他資源存在重要區別，這一特殊性決

定了人力資源風險的特殊性。從人力資源風險管理過程的角度，一般

認為其風險一方面是來自于人力資源本身的特性，另一方面是來自于

人力資源管理失效。

（一）人力魂源本身的特點

1、人的心理及生理的復雜性

一方面，人力資源的個體在決定自己行為時，表現出過程上的不

確定性，主要表現在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客

觀的依賴性。另一方面，人力資源的行為表現出有限理性特征。赫伯

特?西蒙最早將有限理性概念引入經濟學，并建立了有關過程理性假

設的各種模型。他認為，人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋

求最優解，行為主體打算做到理性，但現實中卻只能有限度地實現理

性Q

2、人力資源的能動性

人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因

素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響，當人的主觀意

愿與組織的目標不一致時，就有可能造成組織目標的難以實現，并給

組織帶來損失。

人力資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長，也可能由于激

勵不當，而導致消極價值的產生，甚至影響組織的發展。另外人力資

源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。

3、人力資源的動態性

人力資源的一個獨特性還在于其自適應能力。人們可以在從事企

業經營活動中學習理論知識，或向同行學習，或通過具體的工作在

“干中學”，使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素

質與組織目標一致時，有利于組織目標的實現；當員工素質的發展與

組織目標不一致時，則會阻礙組織目標的實現。

4、人力資源的流動性

人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性，具體表

現為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產，其產權所有者,

即人，能控制人力資本的開發和利用。人力資本產權本身所具有的自

主性、排他性和可交易性的特征可能產生人才外流或無所作為等風險。

（二）人力資源管理過程

人力資源管理過程具有復雜性、人力資源管理的系統性及信息的

不對稱性等特征。

1、人力資源管理的復雜性

人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。

一方面，為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序，需要相對固定的規章制

度和量化的考核指標，從而對人力資源進行直觀的、簡單的管理；另

一方面，由于人的心理及心理的復雜性，又必須輔以其他的模糊的、

復雜的方法來調動人的勞動積極性。復雜多變的經濟環境，還在進一

步加大人力資源管理的不確定性。

2、人力資源管理的系統性

人力資源管理的系統性首先表現在系統的整體性，它是由相互依

賴的若干部分組成的，但各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性

和整體性。它把組織的整體目標與組織內員工的個人目標結合起來，

實現組織整體和組織員工的共同發展。它強調相互依賴和開發利用兩

個原則。

3、人力資源信息的不對稱性

由于信息的不對稱，員工的行為具有非可測性，很難準確測度工

作人員的行為，加上人力資本的產權特性，構成了人力資源管理的難

點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動機或者稱為

投機動機是普遍存在的。當信息的不對稱性存在時，這種動機就有可

能行為化。從而產生一種管理者與被管理者非協作、非效率的“道德

風險”。

在人力資源管理領域，信息的不對稱可能產生合約前的逆向選擇

和合約后的道德風險。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不

對稱。在合約談判中，擁有信息優勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一

方。如果信息劣勢的一方預期到了對方的欺騙，就可能拒絕相信對方

提供的信息。那么最終還可能導致談判破裂：如果信息劣勢一方未能

發現對方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢一方實際上就會面臨

信息優勢方的逆向選擇問題。

而在勞動契約簽訂以后，如果企業掌握了員工生產的一切信息，

包括努力程度和生產成果，那么企業就可以完全按照員工的努力程度

和成果來支付工資，以刺激他們達到企業期望的目標。但現實中，企

業雖然可以考核員工的生產成果，但有時候衡量成果相當困難。比如

人事經理的業績就很難衡量。企業也可以通過監督生產過程去考察員

工的努力程度，并按照努力程度來支付工資，但是有時候有效的監督

也很困難。因為一方面企業不可能時刻地監視員工的一言一行。另一

方面即使能夠如此，也難以確定被監視的員工在實質上是否努力（尤

其是技術含量較高的工作）o因此，員工的工作信息對于企業來說始

終是不完全的。

十三、法人治理結構

（一）股東權利及義務

1、公司股東為依法持有公司股份的人°

股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類

股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

2、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東

身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登

記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東c

3、公司股東享有下列權利：

（1）依照其持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權，股東可向其他股東公開征集其合法享有

的股東大會召集權、提案權、提名權、投票權等股東權利。

（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；

（4）依照法律、行政法規及公司章程的規定轉讓、贈與或質押其

所持有的股份；

（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監事會會議決議、定期財務會計報告;

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)對法律、行政法規和公司章程規定的公司重大事項，享有知

情權和參與權；

(9)法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。

關于本條第一款第二項中股東的召集權，公司和控股股東應特別

注意保護中小投資者享有的股東大會召集請求權。對于投資者提議要

求召開股東大會的書面提案，公司董事會應依據法律、法規和公司章

程決定是否召開股東大會，不得無故拖延或阻撓。

4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數量的書面文件，公司經核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

5、股東有權按照法律、行政法規的規定，通過民事訴訟或其他法

律手段保護其合法權利。

公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有

權請求人民法院認定無效°股東大會、董事會的會議召集程序、表決

方式違反法律、行政法規或者本章程，或者決議內容違反本章程的,

股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷。

董事、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規或者本

章程的規定，給公司造成損失的，連續180日以上單獨或合并持有公

司通以上股份的股東有權書面請求監事會向人民法院提起訴訟；監事

會執行公司職務時違反法律、行政法規或者本章程的規定，給公司造

成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監事會、董事會收到前款規定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第三款規定的

股東可以依照前兩款的規定向人民法院提起訴訟。

董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損

害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

6、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規規定的情形外，不得退股；

(4)在股東權征集過程中，不得出售或變相出售股東權利；

(5)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

(6)法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。

7、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質

押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。

8、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關聯關系損害公司

利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。

控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東及實際控制人不得

利用關聯交易、利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔

保等方式損害公司和公司其他股東的合法權益，不得利用其控制地位

損害公司和公司其他股東的利益。

公司的控股股東在行使表決權時，不得作出有損于公司和其他股

東合法權益的決定。

控股股東對公司董事、監事候選人的提名，應嚴格遵循法律、法

規和公司章程規定的條件和程序。控股股東提名的董事、監事候選人

應當具備相關專業知識和決策、監督能力。控股股東不得對股東大會

有關人事選舉決議和董事會有關人事聘任決議履行任何批準手續；不

得越過股東大會、董事會任免公司的高級管理人員C

控股股東與公司應實行人員、資產、財務分開，機構、業務獨立,

各自獨立核算、獨立承擔責任和風險。公司的總裁人員、財務負責人、

營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他

職務。控股股東的高級管理人員兼任公司董事的，應保證有足夠的時

間和精力承擔公司的工作。控股股東應尊重公司財務的獨立性，不得

干預公司的財務、會計活動。

控股股東及其職能部門與公司及其職能部門之間不應有上下級關

系。控股股東及其下屬機構不得向公司及其下屬機構下達任何有關公

司經營的計劃和指令，也不得以其他任何形式影響公司經營管理的獨

立性。控股股東及其下屬其他單位不應從事與公司相同或相近似的業

務，并應采取有效措施避免同業競爭。

9、控股股東、實際控制人及其他關聯方與公司發生的經營性資金

往來中，應當嚴格限制占用公司資金。控股股東、實際控制人及其他

關聯方不得要求公司為其墊支工資、福利、保險、廣告等費用、成本

和其他支出。

公司也不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東、實

際控制人及其他關聯方使用:

(1)有償或無償地拆借公司的資金給控股股東、實際控制人及其

他關聯方使用；

(2)通過銀行或非銀行金融機構向控股股東、實際控制人及其他

關聯方提供委托貸款；

(3)委托控股股東、實際控制人及其他關聯方進行投資活動；

(4)為控股股東、實際控制人及其他關聯方開具沒有真實交易背

景的商業承兌匯票；

(5)代控股股東、實際控制人及其他關聯方償還債務；

(6)在沒有商品和勞務對價情況下以其他方式向控股股東、實際

控制人及其他關聯方提供資金；

(7)控股股東、實際控制人及其他關聯方不及時償還公司承擔對

其的擔保責任而形成的債務；

公司董事、監事和高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股

東及其附屬企業占用。公司董事、高級管理人員協助、縱容控股股東

及其附屬企業侵占公司資產時，公司董事會應當視情節輕重對負有直

接責任的高級管理人員給予警告、解聘處分，情節嚴重的依法移交司

法機關追究刑事責任；對負有直接責任的董事給予警告處分，對于負

有嚴重責任的董事應當提請公司股東大會啟動罷免直至依法移交司法

機關追究刑事責任的程序。

公司董事會建立對大股東所持股份“占用即凍結”的機制，即發

現控股股東侵占公司資產應立即申請司法凍結，凡不能以現金清償的,

通過變現股權償還侵占資金0

公司董事長作為“占用即凍結”機制的第一責任人，董事會秘書、

財務負責人協助其做好“占用即凍結”工作。具體按照以下程序執行:

(1)公司董事會秘書定期或不定期檢查公司與控股股東及其附屬

企業的資金往來情況，核查是否有控股股東及其附屬企業占用公司資

金的情況。

(2)公司財務負責人在發現控股股東及其附屬企業占用公司資產

的當日，應當立即以書面形式報告董事長。報告內容包括但不限于占

用股東名稱、占用資產名稱、占用資產位置、占用時間、涉及金額、

擬要求清償期限等；如發現存在公司董事、監事及其他高級管理人員

協助、縱容控股股東及其附屬企業侵占公司資產情況的，財務負責人

還應當在書面報告中寫明涉及董事、監事及其他高級管理人員姓名，

協助或縱容簽署侵占行為的情節。

(3)董事長在收到書面報告后，應敦促董事會秘書發出召開董事

會會議通知，召開董事會審議要求控股股東、實際控制人及其關聯方

清償的期限，涉及董事、監事及其他高級管理人員的處分決定、向相

關司法部門申請辦理控股股東股份凍結等相關事宜，關聯董事應當對

上述事項回避表決。對于負有嚴重責任的董事、監事或高級管理人員,

董事會在審議相關處分決定后應提交公司股東大會審議。

(4)董事會秘書根據董事會決議向控股股東及其他關聯方發送限

期清償通知，執行對相關董事、監事或高級管理人員的處分決定，并

做好相關信息披露工作；對于負有嚴重責任的董事、監事或高級管理

人員，董事會秘書應在公司股東大會審議通過相關事項后及時告知當

事董事、監事或高級管理人員，并辦理相應手續。

(5)除不可抗力，如控股股東及其他關聯方無法在規定期限內清

償，公司董事會應在規定期限屆滿后30日內向相關司法部門申請將該

股東已被凍結股份變現以償還被侵占資產，董事會秘書做好相關信息

披露工作。

(二)董事

1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。

公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產生。

2、董事會行使下列職權：

(1)召集股東大會，并向股東大會報告工作；

(2)執行股東大會的決議；

(3)決定公司的經營計劃和投資方案；

(4)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

(6)決定公司內部管理機構的設置；

(7)根據董事長的提名，聘任或者解聘公司總經理、董事會秘書,

根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務總監等高級管

理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

(8)制訂公司的基本管理制度；

(9)制訂本章程的修改方案；

(10)管理公司信息披露事項；

3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意

見向股東大會作出說明。

董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護

和平等權利，以及公司治理結構是否合理、有效等情況進行討論、評

估，并在其年度工作報告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規則，以確保董事會落實股東大會決議,

提高工作效率，保證科學決策。

董事會議事規則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批

準。

5、董事長和副董事長曰董事會以全體董事的過半數選舉產生。

6、董事長行使下列職權：

(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；

(2)督促、檢查董事會決議的執行；

(3)簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件;

(4)行使法定代表人的職權；

(5)在發生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務

行使符合法律法規規定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董

事會或股東大會報告；

(6)董事會授予的其他職權。

7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

權，該授權需經由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的

形式作出。董事會對董事長的授權內容應明確、具體。

除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授

權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長

應及時將執行授權的情況向董事會匯報。

8、公司副董事長協助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履

行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行

職務的，由半數以上董事共同推舉一名董事履行職務。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監事。

10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監事會，可

以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內，召集

和主持董事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話

通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規定的其他方式

通知全體董事和監事。

12、董事會會議通知包括以下內容：

(1)會議日期和地點；

(2)會議期限；

(3)事由及議題；

(4)發出通知的日期。

13、董事會會議應有過半數的董事出席方可舉行。董事會作出決

議，必須經全體董事的過半數通過。董事會決議的表決，實行1人1

堂o

14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業有關聯關系的，不得

對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會

會議由過半數的無關聯關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經無關聯關系董事過半數通過。出席董事會的無關聯董事人數不足3

人的，應將該事項提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真

或弓子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但

涉及關聯交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，

而不得采用其他方式。

16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事

項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章C

代為出席會議的董事應當在授權范圍內行使董事的權利。

董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次

會議上的投票權。

17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會

議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責

人和記錄人應當在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內容：

（1）會議召開的日期、地點和召集人姓名；

（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）

姓名;

（3）會議議程；

（4）董事發言要點；

（5）每一決議事項的表決方式和結果（表決結果應載明贊成、反

對或棄權的票數）。

19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。

董事會決議違反法律、法規或者公司章程、股東大會決議，致使

公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。但經證明在表

決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。

（三）高級管理人員

1、公司設總裁1名，日董事會聘任或解聘。

公司根據需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。

公司總裁、副總裁、財務總監為公司高級管理人員。

2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。

本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規定，同時適用于

高級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監事以外其他

職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任°

5、總裁對董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內部管理機構設置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務總監；

(7)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負

責管理人員；

(8)召集并主持公司總裁辦公會議；

(9)本章程或董事會授予的其他職權。

總裁列席董事會會議。

6、總裁應當根據董事會或者監事會的要求，向董事會或者監事會

報告公司重大合同的簽訂、執行情況、資金運用情況和盈虧情況。總

裁必須保證該報告的真實性。

總裁應忠實執行股東大會和董事會的決議。在行使職權時，不能

變更股東大會和董事會的決議或者超越授權范圍。

總裁因故不能履行職權時，董事會應授權一名副總裁代總裁履行

職權。

7、總裁擬訂有關職工工資、福利、安全生產以及勞動保護、勞動

保險、解聘(或開除)公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當

事先聽取工會或職代會的意見。

8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。

9、總裁工作細則包括下列內容：

(1)總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；

(2)總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；

(3)公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、

監事會的報告制度；

10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程

序和辦法由總裁與公司之間的勞務合同規定。

11、副總裁由總裁提名，董事會聘任或解聘；副總裁對總裁負責,

行使下列職權：

(1)按照工作分工組織實施公司年度經營計劃和投資方案，并向

總裁報告工作；

(2)擬訂分管工作的基本管理制度；

(3)擬訂分管工作的具體規章；

(4)總裁授予的其他職權。

12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書，

公司監事不得兼任。公司聘請的會計師事務所的注冊會計師和律師事

務所的律師不得兼任公司董事會秘書。

13、董事兼任董事會秘書的，如某一行為需由董事、董事會秘書

分別作出時，則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作

出。

14、公司高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部

門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

（四）監事

1、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于監事。

董事、總經理和其他高級管理人員不得兼任監事。

2、監事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有忠實義務

和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法攻入，不得侵占公

司的財產。

3、監事的任期每屆為3年。監事任期屆滿，連選可以連任。

4、監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會

成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法

律、行政法規和本章程的規定，履行監事職務。

5、監事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。

6、監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者

建議。

7、監事不得利用其關聯關系損害公司利益，若給公司造成損失的,

應當承擔賠償責任。

8、監事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程

的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

十四、SWOT分析

（一）優勢分析（S）

1、自主研發優勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構

建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創

新的發展趨勢。通過多年枳累，公司產品性能處于國內領先水平。

公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品

結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充

分體現了公司的持續創新能力Q

在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水

平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產

權的保護。

2、工藝和質量控制優勢

公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為

產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較

早通過IS09001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶

需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，

而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、

生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。

3、產品種類齊全優勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個

性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，

完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了

對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市

場起到了逐步替代進口產品的作用。

4、營銷網絡及服務優勢

根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、

日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員,

建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維

度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業技術服務與支持。

公司與經銷商互利共贏，結成了長期戰略合作伙伴關系，公司經

銷網絡較為穩定，有利于深耕行業和區域市場，帶動經銷商共同成長。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力相對不足

近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品

市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升,

公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和

業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式,

以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。

2、規模效益不明顯

歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據

了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規

模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。

(三)機會分析(0)

1、符合我國相關產業政策和發展規劃

近年來，我國為推進產業結構轉型升級，先后出臺了多項發展規

劃或產業政策支持行業發展。政策的出臺鼓勵行業開展新材料、新工

藝、新產品的研發，促進行業加快結構調整和轉型升級，有利于本行

業健康快速發展。

2、項目產品市場前景廣闊

廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業持續增

長。

3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗

公司經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整

的產品生產線，配備了行業先進的染整設備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。

公司通過自主