有一個著名的70/70法則：當今世界上70%的企業在并購后不能實現原先的商業期望；此外，他們中70%的失敗又是因為并購后的整合過程。現在，聯想國際同樣也在但是，發生在美洲銀行的完美并購證明這種“老觀念”必須修正，營銷次解讀聯想的并購營銷策略。同時，通過對美洲態的IBMPC部門的所有資產（包括固定資產和知識產權）和在在經歷了幾年的失意與困惑之后，聯想終于抓住了IBM這艘大船，正式踏上了國際化的征途。在此之前，聯想已經將分散的業務重心重新轉回到PC業務，并且在2004卸任后的柳傳志事后談到收購時說，聯想在收購IBMPC部門時曾考慮到三大風險∶人員流失，客戶流失和文化沖突。現在看來，聯想在這幾個方面都做得不錯。在公關方面一向非常出色的聯想在這次收購事件中的表現也不例外。他眾興趣的細節，并在各種場合表達對收購后原來IBM產品品質的保證。除了媒外，聯想給所有IBMPC的大客戶發進行了深入的溝通，隨后以元慶和CEO沃德聯合署名的公開信為主題的廣告在全球各大媒體發布。聯想盡量地讓客戶感覺到IBMPC只雖然競爭對手想盡一切辦法爭奪原來IBMPC的客戶，但想像中的大量客戶流失并沒有2005年8月，聯想首次公布了合并財務報表，新聯想首季全達3.57億港元，大大超出了業界的預期。聯想渡過了所有并購之初最艱難的幾個月并獲得了初步的成功。不過這都是用雙方各自的資源賣各自的產品，真增長幅度，而第四名的市場占有率增長了5毫無疑問，品牌是擺在新聯想面前的最大障礙。聯想收購IBMPC之初，美國《時經典的網絡評論莫過于“穿上王子脫下的衣服就成了王子嗎？”在國際不容易。聯想只是得到IBM商標的五年使用權。以五年為限，聯想必須樹立起自己的品如果過早放棄IBM，新品牌還沒有成長起來，對聯想的業務也有不小的影響。聯聯想收購IBMPC不僅僅是想要用IBM的渠道來推廣IBM的產品，在全世界推廣也許聯想在與奧委會談判時已經預計到了他們會有得到IBMPC的機會來實現他們和2008年奧運會將是聯想實現三級跳的絕佳機會。聯想將如何利用奧運舞臺實現品牌遠在大洋彼岸的新聯想高級副總裁兼首席市場官德普克·阿德瓦尼。他全面負責新聯想世界圍的營銷工作，直接向首席執行官斯蒂夫·霍德匯報。他將在此詳細闡述新聯想建德普克∶我們已經開始實施我們的策略，我就先談談我們的品牌打造策略吧。涉及兩個元素∶第一個元素就是要把聯想打造成一個非常強勢的大師級品牌，這需要時間、資金和組織許多經過策劃的、講求方式方法的活動，最終希望能夠幾個重點特征。這些特征我稍后會具體談到；第二個元素就是在原認可的基礎上，繼續加強ThinkPad等已有的、不錯的產品品牌。樣。我們會圍繞奧林匹克這個主題來打造聯想，多在廣告和公關上下功元素。我們目前計劃在2006年2月份冬季奧在過去的這段時間聯想已經在做這件事情。這里要強調的是，打造們必須首先考慮這個品牌到底意味著什么？而這個品牌的一個節、所有事情上的創新。比如，與員工的溝通方式，營者談話的方式。在董事會達成的一個共識就是，創新是因此，前面提到的三個聯想品牌的重要特征就是∶創新，特別是產品創新;高質量;可靠性。這三個特征要體現在所有推向市場的產品上。同而有關第二個元素我要特別強調的就是加強ThinkPad品牌和用于主攻企業市場的Thinkcenter。因為你知道ThinkPad本身已經是一個很強勢的品牌了，它并不是偶然間創造出來的，而是花費了十幾年時間去精心打造的。我們要做的就是繼續維護它，保持它的資產凈值，并且要充分利用IBM品牌的影響力，因為我們有權利在五年時間里使用IBM的標識。現在我們的產品外包上就仍然保留有IBM的標識。通過市場調查，我們發現許多的客戶對于聯想還很陌生，還需要一定的時間去了解這個公司他們知道了IBM與聯想之間的這種合作關系，他們就會愿意與聯想做生意了，不再有什么心理障礙。所以我們打算借助與IBM的關系并且會在ThinkPad產品上保留IBM標德普克∶這個問題很有意思。至少在前期的一年半時間里，我們有權利使用IBM標識。之后，則可以有不同的形式，可能會讓IBM的標識小一些，等等。但是現在我們的想法是圍繞著奧運會來打造聯想品牌。聯想的知名度、市場認可程度都德普克∶我們有些最基本的辦法來衡量上面提到的幾個品牌特征。比如，通過、網絡做常規的品牌跟蹤調查。還設計了其他一些很有趣的項目品牌的關注程度，看有沒有相關的熱烈討論等。我的計劃是把重心從IBM品牌更多地轉移到ThinkPad品牌上，轉移到聯想品牌上。當然較謹慎地操作，控制好我們推動這個進程的速度及效果。我德普克∶這個問題很棒。我已經說過，ThinkPad真的是一個很強勢的品牌。一直以來，我們都力求讓它完美，非常謹慎地決定它的發展策略。現在大家對于ThinkPad的印象是∶它是一種終結性的商業工具∶高可靠性、高質量，體現出充分的創新，甚至這次合并的成功之處就體現在我們有了一個選擇的空間，使它不會是直角四方的，不會是黑的，也不會有紅點桿。我們仍然會堅持ThinkPad產品的價值主，堅持以ThinkPad消費者群體為基礎。令我們難以置信的是，消費者對品牌的熱情與忠誠的們的信仰一樣的虔誠。這很寶貴，我們必須保持并鞏固它。在不同于ThinkPad的、有特色的新產品。德普克∶是的。我們的產品覆蓋面會很廣，并不只是Think品牌系列。在中國，我們擁有30%的市場份額，發展非常快。因此，我們要做出決定∶是家庭用戶還是游戲用在美國的小企業用戶市場這個領域，無論在產品、市場通路，還是任何一個方面我們都未曾真正地全力涉足過，而實際上這里面蘊含著一會。因此，我們首先要打開這個市場空間，因為對我們來說，比較容易中去，我們可以利用我們的通道，至少可以利用我們許多的渠道計劃來也要做，現在我們正有一些非常不錯的相關項目在進時候”的問題。現在，主要顧客群還是購買ThinkPad和ThinkCenter產品比較多，最近，我們做了一次客戶滿意度調查。我們得到了很競爭對手告訴消費者說因為合并，我們的服務會所以目前我們最關心的是現有客戶基礎∶我們會繼續真正地為他們著想，保證給他CMO∶對于現有ThinkPad和ThinkCenter用戶來說，對他們承諾說“一切都不會變”之類的話很容易，但是現實一些，他們實際上是必須經歷一個德普克∶我管理的是IBMPC營銷和戰略部，我經歷了整個交接的過程。我們會很系統地來看待為什么客戶購買IBM的ThinkPad和ThinkCenter產品？我們也會注意服務和支持，等等，所有這些都會繼續做下去，甚至連品可以說，在很多方面都沒有任何的改變。改變的，就是我你能看出來，現在大家都以一種完全嶄新的面貌、樂觀的精陸續還會有些新東西，大概幾個月后你們就能看見了，我要更好地與我們的合作伙伴合作。因為慢慢地，我們所要做的就作全過程及IT基礎設施達到最優化。因此，我想合并后很多事情都不會與“高質量”有什么聯系。要將聯想品牌進一步打德普克∶不，這確實是一個挑戰，是一個問題，但不是一個主要的挑戰。因為我記當人們想到索尼、Lexus和三星，他們會有完全不同的觀點。說到打造品牌，就會涉及到品牌發展的兩個元素∶一個是溝通品牌形象，就是你必須清楚你的品牌價值主是什么。然后，第二個元素就是去傳遞你新及產品方面的投入。我想隨著聯想品牌產品在世界圍的面市，消費會逐漸消失，聯想產品的價值主會得到充分的體現。一旦消費者開始品，那我的廣告真的就不會起什么作用了，就不再需要用廣告來告訴相信這種擔心很快就不再會有了。消費者是非常聰明的，他們都很中國生產的，這并不是什么很不一樣或很新鮮的事情。事實上，就得過產品ThinkPad都曾經有一段時間就是在中國生產的。天生的優勢或好處？中國企業也許會發現一些美國生產商尚未意識德普克∶很難對中國企業做一個總體的概括，但是我想對于聯想來說答案應該是非PC有強大的ThinkPad手提電腦技術，而聯想在中國的臺式電腦市場居領先地位，而且電腦市場的85%都是臺式電腦。當我們還在IBM時，我們側重于大企業客戶和中等消費力市場，而聯想則是把重心放在非常小的企業和消費者身上。合并但同時，仍然需要有共同的信念和價值，有很多合并失敗的前車之鑒，而我們發現現在的聯想和過去的IBMPC部門，還有過去的聯想中國幾乎擁有完全一致的共同價值觀。雙方都崇尚服務客戶為第一要旨的文化很多人一直在問∶“聯想中國與聯想美國之間會不會產生文化隔閡？”事實上，當我還屬于IBM員工的時候，“我”代表的就是國際化。合并前我所做的最后四實實在在地努力讓不同文化真正地相互促進。在這方面，我們做要。大多數公司都正在國際化，全球化。甚至我們的競爭對手戴制造”，但是他們50%以上的員工都不是美國人。德普克∶與奧運會的合作對我們來說真的是一筆大買賣，很有意義，因為它為我們提供了一個講故事的世界大舞臺。奧運會是國際化的事件，他帶給人們東西，代表的是一種精神∶努力、力爭優秀、追求夢想。而你從聯想的故事里會發現這IBM、GE和可口可樂等大公司同時出現，能夠把我們列入精英公司之列，從而很好地部門工作的。去年開始做了一整年的電視廣告，與奧美的合作真的是歷，他們的創作激情、工作的投入非常感染人，也讓人覺得非常愉快會與奧美一起來做聯想的全球品牌宣傳。當然也還會有很多人一起來德普克∶我想，在接下來的四年時間里，一些新興市場像印度、巴西、俄羅斯、中東和墨西哥。IBM在這些國家都有PC部門，所以這也就意味著我們已經進入了這些重要的國家。事實上，我們已經顯示出了很強德普克∶不好給“新興市場”下一個統一的定義，不同的市場有不同的規則，但也有一些普遍的特征∶臺式電腦有很大的市場機會；盡管筆記本電腦正處在市場占有初期，但已經呈現快速增長；許多第一次使用電腦的消費者購買臺興市場，人們并不真是只考慮價格，更重要的是價值。新興市場在IBM與聯想的產品組合給了我們更好的可定址性。原來聯想針對非常小的企業這么做的同時，我們會繼續關注現有的客戶群，因為他們關心的正是Think系列產德普克∶好。我們采用多種方法在很多國家做了不同類型的客戶研究。主要方法是現場小組討論和第一手資料研究，還有定量和定性研究的方法。聯想的PC部門在過去的十年中做得非常好的就會有關注消費者的商討會，能夠把一些思想領嗎？”德普克∶確實是。首先的一個前提是，現在營銷正在不斷發生著變化，用戶可以做看的廣告；聽廣播時，他們會說，“好吧，我選擇人造衛星無線用彈跳式廣告阻擋功能來阻止所有煩人的信息。因此，所有這些越來越無效了。雖然電視、廣播，還有出版物這些傳統方法仍然投資回報率在逐漸縮小。還有一些人也許這些傳統方法都不采用一些活動。就像一則廣告，它是努力去創造一些人們真正感興趣看的信息。填補人們實際上真正關心的空白點，而是在希望傳達的信息中加入比如娛樂能夠廣泛傳播你的產品，這是互聯網變得越來越強大的另一個原因。我在衡量消費者對我們品牌的認可度……像搏客和其他一些手段。我想互聯網為我們打開了一扇門，給我們帶來許多不同的東西；而我們正在研究這些東西。從后你再回過頭來看，會發現互聯網是打造品牌的一個很有力的途徑之一。設施建設工作？是否正在研究人們的習慣？這些工作使你相信，德普克∶這個還不好說。我們已經做了一些Webinars和網絡視頻節目。我們的目標受眾是商業伙伴和我們的銷售團隊，以及那些經常光顧IT商店的、真正想了解態的消費者。因此我們擁有這樣一個群體，他們急切地想知道我們會傳遞視頻節目。節目中我們會通過各種方法來傳遞一個信息∶我們會告訴你正在發生什么事在病毒營銷中，我想只要你真正找到了你要傳遞的信息，并且是用1新聯想約500人左右的營銷人員主要分布在全球三大區域，美洲、亞太和中國作為非常重要的一個國家，算是第四大區域。這2ByConstantinevonHoffman&ChristopherCaggiano其營銷團隊憑借有效的客戶調研和嚴格的整合計劃，以驚人頓銀行的收購。在這個過程中，他們發現了喜結良緣的秘密富利銀行曾經是全美第九大銀行，曾一度擁有1,500個分行，3,500個自助銀行，分布于25個國家的250個辦事處，存款總額1,330億美元，近50,000名員工，現如今這些輝煌杳無蹤影。被美洲銀行收購之后一年多的光景，“富利士頓富利中心體育和娛樂場的20英尺寬、60英尺長的橫幅上找到戶庫。銀行兼并期間保持客戶滿意度可不是一件輕而易舉的事情∶2001年家》贊助的一次蓋洛普民意測驗顯示，54%的客戶對于這種不滿情緒又常常會導致客戶流失。但美洲銀行在兼并富利之后，不僅顧客情緒群控利旗下的活期存款賬戶新增到174,000個，而在2003年全年賬戶僅35,000個。行動大都不盡人意的背景下，這種積極的成果緣自嚴密精確的整凱瑟琳·貝桑特領導的營銷團隊在這次合并的整個商業策略實施過程中發揮了重要作她說∶“營銷在我們公司的各項業務間起到了聯合貫通的作用。我們的基本信條是萬事皆有溝通，所以我們積極地參與了整合行動的方方面面。”及在不影響業務的情況下整合兩個公司的營銷部門。貝桑特的整合計劃，這一計劃運用了六西格瑪方法，依靠跨功能的換言之，不打無準備之仗。“結果在預料之中，”貝桑特說，“我們密，甚至包括專門針對潛在失敗的計劃，不過幸好防患于未然，們所期望的目標。成功的秘訣就在于處處謹慎、事事計劃。”貝桑特和她的團隊把兼并視作與被收購的客戶建了廣泛的調研，衡量顧客的需求和滿意度。“他們運用了有效的使得顧客無不嘖嘖稱贊，”羅勃雪佛管理顧問公司資深合伙人、專門研究并購的珊娜·弗朗西斯評價道，“做得太棒了。”從很多方面看來，富利波士頓都是美洲銀行兼并的兼總裁肯·易斯選擇兼并作為關鍵手段，以達到建立全國性銀行、并同美國最大的金融負責消費信貸和小企業業務信貸總裁利亞姆·麥基說，“這些具有吸引力的市場和現有的特許服務鏈搭配得完美無缺。”票成交價高出43%，是富利股票賬面價值的2.7倍。天價易斯將過渡期的重任交給了美洲銀行財務長官馬克·奧肯。奧肯獲得了貝桑特和麥基的幫助，為兼并計劃設定了整體目標和優先次序，并組建了過部、工程管理部、技術與運營部、財務部、銀行業務部和質量生渡期計劃之時。“那是我們邁出的第一步。這是我們正在做的；這是時鍵因素；這些是經費問題。”美洲銀行區域營銷主要負責人、過渡項目風險方面的種種決定真是讓我們費盡心力。”這么做的目的是發現問題，然后在客戶的不滿情緒轉化施。富利的客戶中存在著兩類很突出的需求：一是平穩過渡，一是我們在運營的某些方面不得不做一些調整，”調研，又要對技術有深刻的了解，二者結合才能保證計劃的實施。”銀行采取的六西格瑪質量改進方案如同一劑良方。使這次兼并成為他最富挑戰性的一次經歷。“商界對于此類過只需讓步，然后彌補損失就可以了，”帕森斯說，“但應用六西要達到的目標和業績。計劃必須更為細致，對計劃實施的追蹤和程也更為復雜。”舉例來說，為了估算兼并計劃帶來的風險，過渡期團隊應用了析過程中潛在風險所帶來的影響。“這個工具主要要找出∶‘哪些方面會發生問題？消除問題的手段是什么？’”帕森斯說，“單是對付營銷領域這些失敗就花費了成百上千個小時。”還有一個單調乏味卻十分重要的問題，是將印有富利字樣的45,000個標志換成美洲銀行的標志。調查分析已經深入了解到可能影響志供應商?他們是否可靠?甚至是美國東北部地確實較早開始更換馬薩諸塞、新罕布什爾和羅得艾蘭的自助天氣帶來的影響了。”標志更換完畢時，自助銀行和網上銀行系統必須完全合并構和其他客戶端口的工作人員也必須訓練有素。過渡期要求業務部門和IT具體的實施是根據風險級別高低來排序的，一開始就會出現問題，最好發生在北部地區，例如說紐約，因為在著穩固的聲譽，問題就會相對容易解決。“我們把階段性實施的周從第一階段實施中學到的是，原隸屬于富利分支機的柜臺服務方式。富利的員工重新接受培訓，容包括在等候大廳主動柜臺后被動地等待客戶上門。另一個變化是，富利的分行經理需要衡快熟悉美洲銀行的辦事風格。為了減輕學習難度，現有的美洲銀行分培訓、工具和能力。細致而積極的溝通簡直太重要了。”還包括態度和行動。“溝通的基本因素之一就是展現公和客戶都感到這里與眾不同，他們在這里可以各得其樂。”45,000個富利標志。從某種角度來說，更換富利實際標志的后勤工作比印象還要難。過去的20年里，富利很大程度上依靠收購其他銀行壯大自己的力量，而這“從財務角度看，這次收購富利的效果十分顯著，”銀行分析中心總裁約翰·卡魯遜評價說。但是顧客服務這一塊卻被忽視了。“他們過于關注縮減的一些客戶服務標準，甚至有一段時間只要是富利的客戶就意味著負債。”客戶對于富利品牌和服務水平的矛盾心理促使美洲銀行加們對新銀行的積極服務反應不錯。貝桑特說，“我們發現，富戶數量不斷增加，更換了標志及面向客戶命名之后尤其如此。”2004年第一季度，63%的客戶市場知道了這次合并。到第四季度，這個百分數飚升到99%。同期，認為合并會順利進行的客戶比例由24%翻倍至48%運用爐火純青。呼叫服務中心的辦事效率普遍提高，分行大廳的了加快服務速度的作用。”貝桑特和她的團隊的使命還未完結，仍然是任重手段增加新儲戶。如果希望繼續壯大，美洲銀行就只能吸1合并最大的挑戰就是如何真正地將兩個組織合而為一。盡管在美洲銀行收購富利波士頓的整個過程中，著眼點大部分面，但首席市場官凱瑟琳·貝桑特和她的高級經理們也同時密切關注兩個營銷機構的部整合問題。最棘手的挑戰莫過于將兩個絕然不同的團體合并，這些貝桑特把這次合并看作是分析兩個營銷機構并利機會。她說∶“我們分析兩個組織的架構，并勾畫出組織架構圖，這樣才能清楚地了解每個人在各自組織中的職位和職責。”銀行分析中心總裁約翰·卡魯遜說，富利在商業理財方面的營銷實力有口皆碑，但在消費者理財主動性方面常遭指責，而美洲銀行在消費者銀行業務領域專家艾倫·斯坦恩梅茨說，“他們有一種精英文化，留下最優秀的人才，而不是那些擁有終身職位卻碌碌無為的家伙。”有時候，兩個團體的合并會撞擊出新的火花育賽事，但貝桑特認為雙方的計劃都沒有將各自應有真正用心去了解兩個組織各自的優勢，去發現如何讓新組織變得更好。”220032004新澤西州南部地區、賓西法尼亞州和特拉華州以及康涅狄格州首府哈2005*7月中旬∶力爭完成系統整合，結束過渡期3美洲銀行違例出牌，沒有履行合并后在馬薩諸塞州崗位數首先，雙方針對銀行保留“面對客戶”工作崗位的行的承諾意味著維持合并前的崗位數目，而美洲銀行的高管們反駁說整個銀行各部都設立在此。而銀行對這一保證另有其解。巴尼·弗蘭克對《波士頓全球報》描述說，“他們的意思是只有他們的頭兒和他的秘書業務帶來不利導向（銀行的所作所為已經引起堅定的自由黨國會代表團美洲銀行首席市場官凱瑟琳·貝桑特說，合并中遭遇批評根本不足為奇。“當地政過渡期都會存在，”她說，“我們早料到會發生這些情況，測該怎么辦。”許多大名鼎鼎的公司∶寶潔公司與吉列公司，SBC通訊公司和美國電報公司，美國大都會人壽保險公司和花旗銀行旗下子公司旅行家人壽保姆森金融指出，如果購并潮流繼續下去，第三個最活躍的幾近1萬億美元。不幸的是，典型的兼并如同美國人的婚姻，不大可能圓圓滿滿∶Bain現在的購并潮源于美國經濟復稍有起色、股價上漲、利率格管理學院營銷學副教授提姆·考金斯說∶“我們走出了經濟發展遲緩時期，生存對公司來說已不成問題，他們現在希望能夠發展壯大。但是問題是∶在低通脹、定價杠率不起作用的大環境下，如何推動利潤增長？各個公司已經把所有成本開降，他們怎么能夠實現利潤的增長呢？”在以收購促增長的狂潮中，缺失的是營銷的作用。首席市場官們和黃路運輸公司的首席市場官格雷格·里德說∶“我們的任務是必須確保沒人比我們對客戶、對市場更加了解。”資產達70Transportation和RoadwayExpress兩家公司合并的產物。首席市場官還必須在其他關鍵領域打頭陣∶對潛在的交易進行調研以確保合并公司之間文化和品牌的互補；認識到合并的益處，并對、對外充分客戶的種種期望；制定正確的戰略以使合并雙方公司的品牌完兩個截然不同的營銷組織整合在一起。當然，這一切要求其他悅集團酒店的成功經驗可能對正在探索成功并購模式的首席市柏催生了一個集中化營銷組織和一個全新的公司職位許多兼并歷盡艱險，因為管理層忽略了一點∶打下必要的基礎，確保客戶、投資者和雇員的順利轉變。環球凱悅集團酒店戰略和系統高級副總裁湯姆·奧圖爾說∶“你必須要提前考慮好兼并中出現的一切情形，這樣你才能夠有效地回種問題。”為環球凱悅集團效力之前，奧圖爾就職于另準備不足給并購交易帶來的傷害。他說∶“一旦并購開始之后再想彌補為時已晚。即便以，2004年末，環球凱悅集團以估價6億美元收購Amerisuites連鎖酒店時，奧圖爾他說∶“你必須事先通盤考慮好，才能在兼并時期篤定自若。否則，你就有失信的危險。”“所有人”包括投資人、分析師、雇員，最重兼并脫軌的起因，而在電信領域，客戶向公司發難的問題較其Cingular無線公司的首席市場官馬克·勒法爾深知，Cingular公司宣布2004年2月勒法爾說∶“收購前，AT&T的日子很人過去沒有選擇Cingular，而是選擇了AT&T。如果我們立刻通知他們說公司更名為Cingular，我們肯定會招致嚴重的客戶流失。”為了規避這個風險，宣布合并后不久，勒法帶來的實實在在的利益。他們在接下來的9個月時間里做出了一份潛在利益清單，對每一項都做了成本效益分析。最重要的（也是代價最高的）利益包括∶整合兩家公司的呼容易，因為Cingular一擲千金，已經為這筆交易花了410億美元。勒法爾說∶“如果你說要讓公司支付的最大一筆賬單創造出價值，人人都會馬上放下手中的活來幫你。”勒法爾用成本效益分析明確解釋，他要采取的這些都是必須的。我感到同事們和公司董事們確實下了功夫么。”后的新公司。為了制造這種效果，他的手下制定倍以上，Cingular的季度用戶爆增，在業遙遙領先。合并中出現的一個重要營銷問題是如何定位合并后的品牌。打造市場份額最好的辦法，就是即使主打品牌在同一領域里德說∶“我堅信在一類商品中完全可以有一種以上的知名品牌，因此完全可能擁里德的重點是實現“零客戶流失”。他解釋說無戶的權利。他說∶“對兩個品牌中任何一個品牌的忠實客戶來說，如果不給他們選擇的權利，是不會接受合并后剩下的那個品牌的，他們只會憤而轉向競爭對手的品牌。汰漬洗衣粉的忠實用戶不大可能改用奇爾。”品牌定位不一樣∶美洲虎盡展奢華，而沃爾沃體現安全。“兩個品牌共存可以創造更大的市場。”確保合并不會危及任何一個品牌。”門的聯系工作。每個營銷部都有品牌和服務營銷經理，負營銷部共享某些要素，比如市場調研。如果需要在媒體上里德承認他的雙品牌方法背離了傳統做法。他說∶“有人可能不贊同我的做法，但是過去的一年是公司有史以來最成功的一年。”所以黃路運輸公司在收購USF卡車公司了這次總值達13.7億美元的收購。雖然收購背后的目的同Roadwa收購USF是快速、廉價地拓展品牌組合的一種方式。環球凱悅集團酒店收購Amerisuites連鎖酒店也是出于同樣的目的。環球凱悅集團的奧圖爾說，收購是為了突破公司原有四、五星級飯店的服務，進軍“為高級消費者說∶“我們想為期待更大價格空間的公司客戶提供服務。”Amerisuites最終會消失，代之以環球凱悅集團批準的新創品牌。為了給這個連共區域，添加新的設計元素和新的標志，等等。關鍵問題是既要創奧圖爾說∶“我們要十分關注客戶心中對于環球凱悅酒店典型特色的期待。因為Amerisuites是一個有限服務連鎖酒店。我們很清楚環球凱悅集團的品牌仍然要在Amerisuites酒店體現出來，但是我們不希望客戶會指望在Amerisuites體驗到與凱悅酒店一模一樣的感覺。”為環球凱悅集團家族新添一個有價值的成員還在努力尋找最好的辦法來實施這個新創品牌戰略。但連鎖酒店的客戶會相互影響，這對新品牌是否能得到認可至關重要。奧圖爾說∶“客戶問問題時，我們員工的回答必須有說服力，要說清楚每個品牌的與眾不同之處。我們在部必須有個統一的說法。”例如，奧圖爾知道一旦宣布了合并，客戶立即就會想了解環劃”是否也適用新合并進來的Amerisuites酒店。“我們不想應付他們說就要發布新通知了。一旦客戶有問題，這些問題會來得十分迅速，你不能只答案。”合并后組建一個合適的團隊很重要。收購方的首席市場官們常常會在這個問最好的人才。勒法爾并沒有向自己原來的員工保證會保留他們原有的職位。他說∶“我對高管們說得很清楚，我們會考慮所有的人選，這當然使他們很郁悶。價值、保護雙方公司中最優秀人才的惟一方法。”實際上，合并是回過頭來重新考慮營銷組織但是此后不久，當時的首席執行官卡麗·菲奧麗娜就把注意力轉向了營銷。和戰略制定。菲奧麗娜認識到合并了公司還讓營銷部門獨自為強大、統一的營銷來打造品牌。還有誰比康柏的麥克·溫克爾更加合適呢？他原來在康溫克爾2003年受命出任首席市場官，他深知合并后的形勢恰好“提供了重整公司營銷業務的機會”。他說∶“形勢迫使我們重新考慮別人為什么要和惠普做生意。”他溫克