XX集團股份有限公司

基于創新商業模式下的運營管理體系構建項目建議書2010年8月保密和版權約定本項目建議書僅供本次咨詢項目使用，且僅供雙方參與此次咨詢工作人員閱讀；文中可能涉及雙方商業機密，未經雙方書面同意，任何一方不得向第三方透露；尹繼云擁有該項目建議書的全部版權和知識產權，受法律保護。未經尹繼云書面許可或授權，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產品的任何部分進行使用、復制、修改、抄錄、傳播或與其他產品捆綁使用及銷售；對任何侵犯版權和泄密的行為，以及由此對尹繼云造成的經濟損失，尹繼云保留追究其法律責任的權力；貴公司閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權約定。前言本項目建議書系尹繼云與XX集團股份有限公司（以下簡稱“XX集團”）在初步溝通交流的基礎上，對項目的初步理解成果，并不代表對項目的結論性判斷和最終建議；本建議書基于尹繼云在戰略、企業文化、流程優化、組織與人力資源管理等咨詢領域長期專注的經驗和獨到的認識，文中對于項目內容、工作思路、工具方法、項目組織、計劃安排等進行了扼要說明；我們深知，要提出既有科學性，又切合XX集團實際并可操作的咨詢方案，還需要進行深入、廣泛的內部訪談、調研基于大量的數據和事實分析參照國內外優秀企業的成功經驗經過大量的研討、溝通、培訓創造性地運用管理工具XX集團中高層團隊的高度重視和積極參與對本建議書有任何疑問，請與尹繼云聯系。手/p>

郵箱yinjiyun@導讀我們對XX集團咨詢項目的理解對XX集團的初步溝通印象XX集團在經營管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團提供的咨詢服務及預期目標構建XX集團高績效運營管理體系項目的主要內容、工作思路和方法企業全面調研診斷商業模式梳理與優化戰略梳理與目標一體化集團管控模式設計流程優化與制度審查績效管理體系設計崗位價值評估與薪酬體系完善打造XX集團高績效運營管理體系項目的初步安排項目操作方式與時間計劃項目組織管理項目團隊簡介對XX集團的初步溝通印象？？德鑫物流？？……家？……人？……億？從相關多元化發展到弱相關多元化的投資與擴展策略，顯示了XX集團的發展速度是快速的，同時也顯示了公司經營理念的擴張性與前瞻性；隨著集團規模的擴大，物流實體機構有可能形成雛形，但與此同時也意味著集團管控出現了結構性和功能性的疏離風險；企業在快速發展中的最大風險在于管理滯后于發展速度；已經初步形成框架愿景，但并沒有系統化為企業的發展戰略；企業已經初步形成某些方面的競爭優勢，但并沒有真正形成可支撐企業持續發展的核心競爭能力與相比競爭優勢；新的商業模式還需進一步優化，并形成系統化的戰略體系、運營體系和人才與文化體系XX物流XX電子XX廣告XX咨詢XX……？XX集團在經營管理方面面臨的重大課題構建基于創新商業模式下的運營管理體系構建基于創新商業模式下的戰略體系構建可支撐公司戰略實現的高效運營管理體系+夯實管理基礎，促進XX可持續發展主題重點戰略績效計劃預算體系組織職責體系制度流程體系檢查反饋體系薪酬激勵體系學習提升體系結果思維目標一體化計劃預算體系責任思維崗位職責體系流程優化績效管理激勵機制質詢會PDCA薪酬福利體系戰略研討會關鍵行動措施培訓體系制度梳理運營管理體系戰略發展體系對XX集團面臨管理課題的解析模型客戶思維商業模式戰略梳理與目標一體化組織與權責體系完善制度與流程體系完善集團控制系統細化設計績效薪酬管理體系設計確定集團戰略方向、戰略路徑和業務戰略組合，分解落實集團戰略目標，為員工樹立一幅清晰的遠景，在此基礎上，統一員工的個人目標于公司戰略目標上重點解決集團及各分子公司的功能定位、權限劃分，設計集團組織架構及各職能部門，在此基礎上，對集團各職能部門進行定崗定編對現行制度進行查漏補缺，對現行集團層面的核心管理流程精心優化調整，依據流程各關鍵節點所需，補充完善各項管理制度；對基于創新商業模式下的運營流程體系進行構建從人事、財務、信息、權限等靜態管理方面，從戰略、計劃和預算、業績考核等動態管理方面，以及從組織保障體系上詳細規劃集團與分子公司之間的管控模式依據三公平工具對現行薪酬制度進行調查評估，依據28因素分析法對各崗位價值進行評估和排序，再依據三薪模型對現有薪酬體系進行優化設計。然后，將薪酬管理與績效管理銜接起來，設計切合企業實際的績效管理體系初步判斷分析，我們認為XX集團存在以下幾個方面的咨詢需求，通過本次咨詢服務幫助XX集團達成如下目標商業模式梳理與優化從價值主張、盈利模式、業務定位、渠道模式和組織模式等幾個方面對商業模式進行梳理和優化本管理咨詢項目可能提供的文案成果包括但不限于以下內容《XX集團管理診斷報告》（定量+定性）《XX集團商業模式梳理與優化報告》《XX集團戰略研討成果報告》（附業務戰略、職能戰略）《XX集團核心骨干個人目標規劃書匯編》《XX集團集團管控模式設計方案》《XX集團流程管理體系優化報告》《XX集團制度審查建議報告》《XX集團薪酬體系優化建議報告》《XX集團績效管理體系設計方案》

注:本項目為XX集團帶來的預期收益/價值不僅僅是上述的文案成果，即一套可操作的、系統的管理體系，更包括先進的管理理念、工具方法和相關知識轉移，還將幫助XX集團中高層管理人員提升管理技能，最終幫助企業提高效益。導讀我們對XX集團咨詢項目的理解對XX集團的初步溝通印象XX集團在經營管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團提供的咨詢服務及預期目標構建XX集團高績效運營管理體系項目的主要內容、工作思路和方法企業全面調研診斷商業模式梳理與優化戰略梳理與目標一體化集團管控模式設計流程優化與制度審查績效管理體系設計崗位價值評估與薪酬體系完善打造XX集團高績效運營管理體系項目的初步安排項目操作方式與時間計劃項目組織管理項目團隊簡介選擇管理咨詢公司的理由XX/縱橫項目

啟動計劃模塊1企業全面調研診斷XX/縱橫項目結項落地輔導依據XX集團的需求和我們咨詢管理的經驗，我們提出解決問題的路線圖如下模塊2商業模式梳理與優化模塊3戰略梳理目標一體化模塊4集團管控模式設計模塊5流程優化制度審查模塊6績效管理體系設計模塊7崗位價值評估及薪酬體系優化【模塊1】項目啟動后，項目組將運用專業方法進行調研診斷，以快速了解企業、發現問題、提出初步建議資料分析結構化訪談問卷統計內部研討焦點小組注：以上是擬用的內部調研方法。此外，還包括現場觀察、客戶走訪（如有必要）等等。調研完畢后，項目組將提交專業的調研診斷報告【模塊2】對框架愿景進行結構化梳理理和優化產業價值鏈分析④商業環境價值主張①贏利模式分析業務模式分析渠道模式分析組織模式分析③②客戶【模塊3】在調研診斷的基礎上，項目組將幫助XX集團管理團隊澄清企業戰略，明確發展方向，梳理戰略步驟，制定關鍵舉措第一步：確定使命、愿景和戰略目標第二步：明確三層業務安排，決定業務順序第三步：三維競爭，決定“有所為和有所不為”領域第四步：價值鏈各環節關鍵舉措，能力與資源整合使命愿景價值觀利潤時間123戰略目標三層業務安排注：項目組將提供戰略梳理的培訓、模板和梳理報告產品地域客戶采購市場營銷銷售管理售后服務研發、財務審計、人力資源、行政后勤等生產運營【模塊3】確定戰略梳理的基本框架，完成戰略梳理報告戰略設計要解決的問題具體內容凝聚人心：戰略指導思想憑什么來指導我們的思想？1、愿景2、核心價值觀3、戰略目標整合業務鏈：業務指導原則憑什么來指導我們對業務的安排？1、核心業務2、增長業務3、種子業務核心業務：創造比較競爭優勢憑什么獲得比較競爭優勢？1、價值戰略2、競爭戰略核心競爭力：創造持續競爭優勢憑什么獲得持續競爭優勢？1、核心競爭力認定與培育2、基于核心競爭力的戰略安排愿景公司戰略員工個人戰略目標【模塊3】通過培訓和活動的形式，項目組將幫助XX集團集團實現核心骨干個人目標與企業目標的一體化部門_____________姓名_____________日期_____________【模塊4】集團管控模式設計：重點幫助XX集團集團做好集團總部職能定位，理清與各分子公司權責體系，實現全集團的資源共享和有效管控目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統組織結構制度管控模式企業戰略組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位編制注：項目組將提供集團管控模式相關培訓，組織研討會，最后提煉整合全套方案【模塊4】集團總部定位：在不同的管控模式下集團總部功能定位的側重點不一樣財務管理型分權集分權程度戰略管理型集分權相結合操作管理型集權管控模式功能總部功能財務中心投資管理中心資本運作中心核心功能基本功能戰略規劃中心財務中心投資管理中心公關宣傳中心人力資源中心審計中心戰略規劃中心運營管理中心營銷/研發/采購/物流財務中心投資管理中心公關宣傳中心人力資源中心審計中心+總部組織自身的管理+總部組織自身的管理+總部組織自身的管理【模塊4】集團控制體系細化設計：通過三種途徑實現對子公司的控制與管理明晰集團總部高層、綜合職能部門及委派人員相應職責建立人事控制、財務控制、權限控制、信息控制四個方面的靜態管理戰略目標為導向，分解成年度經營計劃，通過全面預算進行資源配置，最終以業績管理實現過程與結果控制組織保障靜態管理動態管理【模塊5】流程優化與制度審查：XX集團需要建立為客戶創造價值的流程管理機制跨職能工作組：是企業組織內具有不同方面專長的員工構成的,針對特定的工作任務和業務流程而產生的,并具有監督、激勵、約束等職能的工作團組。跨職能工作團組直接面向工作任務而產生,實施自我管理,它取代層級結構成為快速反應型企業中的基礎組織。【模塊5】優化關鍵管理流程和核心業務流程，加強跨部門的橫向協作，保障公司戰略的有效執行業務流程：是企業為了達到其既定結果所進行的一套完整的端到端的為客戶創造價值的活動。業務流程的構成要素如下：端到端：指流程是廣泛的—它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結果的所有活動客戶：可以是清晰定義的內部或外部客戶，是流程結果的使用者或受益者目標：任何業務流程都有其明確的目標活動：合乎邏輯的、依照一定順序排列的活動決策點:對工作有重大影響的決策點輸入和輸出：明確的輸入/輸出形式可以是物質、資金、信息或三者的組合責任人：包括明確的活動責任人和流程負責人樣張流程體系框架【模塊5】建立完善的流程管理體系樣張樣張流程清單模板【模塊5】用制度去契合流程，加強內部控制力度，保證流程績效的充分發揮樣張XXXX制度XXXX制度XXXX制度規范而清晰的流程，減少執行中的阻力與違規制度為流程而配套，切忌落空【模塊5】用制度去契合流程，加強內部控制力度，保證流程績效的充分發揮【模塊6】基于XX集團的戰略目標，項目組將幫助公司設計完整的績效管理體系，作為戰略落地的抓手公司發展戰略客戶運營人力資源設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術企業流程克服績效障礙人員技術企業流程評估與監控平衡計分卡意外報告行動計劃指導與激勵員工評估激勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向示意【模塊6】績效管理體系的基本模型績效計劃績效輔導績效評估績效激勵1234公司戰略1績效計劃制定公司、部門、個人目標反復溝通、建立共識績效輔導觀察與記錄中期評估與調整輔導與反饋2績效評估個人績效評估組織績效評估溝通、共識3績效激勵薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發展4【模塊6】平衡計分卡(BSC)作為戰略實施的工具越來越被廣泛應用

財務角度我們給股東/投資者的經營回報如何？

客戶角度我們以何種形象面對客戶？

我們的經營效率如何？

內部流程角度學習與發展角度我們的員工滿意/成長如何？愿景與戰略【模塊6】平衡計分卡的核心是達到各維度的綜合平衡綜合平衡的表現財務指標與非財務指標

財務維度與客戶、流程、人力資源維度內部指標與外部指標財務、流程、員工維度與客戶維度短期利益與長期利益財務、流程維度與客戶、人力資源維度公司戰略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習提升維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創新和提升？【模塊6】基于BSC的績效考核體系綜合了結果性指標與驅動性指標結果性指標財務面過程性指標客戶面內部營運面學習與成長面財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了公司利潤。財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標客戶滿意度、內部運營效率、創新和進步等分析都最終在財務指標得到反映公司應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點發展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力一個公司創新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。傳統的績效指標新增的績效指標【模塊6】關鍵績效指標（KPI）包括公司級KPI、部門級KPI和個人級KPI，通過目標層層分解形成各層級的KPI，作為績效考核的依據二一市場部銷售部物流部流程客戶產品服務部門級KPIs崗位級KPIsXX集團戰略目標示意公司級KPIs【模塊6】基于平衡計分卡的關鍵績效指標（KPI）樣例樣張【模塊6】需要說明的是，不同層級的崗位績效指標中的結果指標和行為指標的側重是不同的崗位的業務特性與職責層級不同，在行為規范與工作業績兩者之間的側重也不同由于高層人員與基層人員的貢獻形式不同，因此考核方式也應不同。對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調任務的完成。建立以事為中心為責任體系而不是以人為中心的關系體系以行為規范為導向側重高級管理層中級管理層主管層基層員工以業績實現為側重【模塊6】績效合同（考核表）是績效考核過程的主要文件，考核期初通過直接主管與下屬的溝通，確定指標與標準，期末據此進行考核樣張【模塊6】管理者的述職報告與業績質詢是績效輔導和改進的有效手段。它可以揭示經營中潛在的問題，并找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：總經理，財務總監和各個業務部負責人;其他財務,會計,及人事部相關人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務總監介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業務部逐一匯報上季度的業績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業務部的業績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總經理總結，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表樣張【模塊6】績效管理涉及公司所有部門，在KPI設定及考核期間，應設立專門的工作機構（小組）領導績效管理的實施過程主管副總人力資源部績效經理戰略規劃部工作人員運營管理部工作人員財務部工作人員人力資源部部門長績效管理的工作機構績效管理的工作內容負責制定績效管理計劃協調各部門制定績效指標組織績效考核過程、績效總結與反饋，以及績效指標的調整根據績效考核結果，提出變動收入的發放方案負責制作各種績效考核表格與文件組織各部門填報表格，收集有關數據，進行指標的計算承擔績效考核過程的具體工作負責整理、收集、提供績效考核過程需的各種財務數據承擔績效考核過程的具體工作協助確定績效指標及標準，及績效指標的調整承擔績效考核過程的具體工作協助組織控股公司的績效考核，收集有關公司運營性績效指標的數據承擔績效考核過程的具體工作樣張【模塊6】人力資源部或工作小組需要制定具體的考核流程，并知會全體參與績效考核的人員總經理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天財務部被考核者考核者績效考核領導小組啟動發問卷數據收集績效考核考核溝通填自評表填考核評分表收集評分表評定考核等級公布考核結果確認考核結果填考核匯總表確定績效工資發放績效工資SE準備階段考核階段反饋及實施階段樣張【模塊6】考核過程要與員工面談，結果與薪酬掛鉤，并應用到人力資源管理的其他方面，如晉升、轉崗等根據員工表現劃分出不同區間區別對待找出在崗位上表現最佳的20%員工，給予晉升的獎勵淘汰或轉崗最差的10%鼓勵中間的70%，以保持整體團隊的活力10%70%20%表現優良不能勝任不同表現的員工分布狀況【模塊6】整個績效管理流程看似復雜，但最終成果確是簡單易操作，通過相關表格就能有效實施1.績效衡量標準2.績效合約3.績效評估報告4.與績效掛鉤的薪酬類型KPI目標權重單位預算獎金績效評級KPI目標完成率評估KPI指標能力指標總結績效報告樣張【模塊7】薪酬體系優化；首先運用專業工具進行崗位價值評估，從而確定企業內部崗位的相對價值，【模塊7】我們開展崗位價值評估的流程…完成崗位說明書評價前準備工作確定評價方法和因素表確定標桿崗位評估操作小組培訓試打分正式打分數據處理、反饋全部崗位分值排序總結、撰寫報告組建評估操作小組清崗，列崗位名單準備階段培訓階段總結階段評價階段評委對照崗位說明書和對崗位的理解進行評估閱讀崗位說明書/介紹崗位情況收集評委的評價結果去掉一個最高分，一個最低分所有崗位評價完成后對所有崗位進行排序確定各個崗位的評估結果總體崗評流程現場操作流程【模塊7】將崗位評估的分數進行統計、平衡、歸檔，劃定崗位級別，最后形成崗位價值評價表，為薪酬結構設計奠定基礎樣張【模塊7】其次，依據“戰略性薪酬”設計理念，對集團層面現有薪酬管理制度進行優化設計企業戰略企業愿景與使命競爭與擴張策略人力資源戰略薪酬策略企業內部狀況所處行業狀況薪酬結構薪酬制度薪酬管理薪酬體系設計的流程與方法內部公平性外部的競爭性職員的績效表現實現戰略目標提升競爭能力促進可持續發展戰略層面制度層面技術層面業務戰略……企業文化導讀我們對XX集團咨詢項目的理解對XX集團的初步溝通印象XX集團在經營管理方面面臨的重大課題及其解析我們能為XX集團提供的咨詢服務及預期目標構建XX集團高績效運營管理體系項目的主要內容、工作思路和方法企業全面調研診斷商業模式梳理與優化戰略梳理與目標一體化集團管控模式設計流程優化與制度審查績效管理體系設計崗位價值評估與薪酬體系完善打造XX集團高績效運營管理體系項目的初步安排項目操作方式與時間計劃項目組織管理項目團隊簡介選擇管理咨詢公司的理由做事情要成功，取決于兩個方面觀念行動其中，觀念起先導作用培訓：打通觀念+咨詢：設計方案項目操作方式1：打通觀念（培訓）與設計方案（咨詢）相結合項目實施要取得實效，取決于兩個方面內因外因其中，內因起主導作用合作論+主體論+互動論項目操作方式2：內因與外因相結合的互動合作方式方案設計要做到系統性、科學性、針對性和實操性，取決于兩個方面系統論重點論其中，系統起定調作用系統論：準確定位+重點論：精確打擊項目操作方式3：系統定位與重點突破相結合項目周期初步安排注：項目正式啟動后，經雙方協商，不排除對階段性內容進行一定的調整。項目階段內容W1W2W3W4W5W7W6W8W9W101企業全面調研診斷3集團管控模式設計方案5績效管理體系設計6薪酬管理體系優化72公司戰略梳理與目標一體化8結項輔導W11W12啟動中期匯報終期匯報4核心流程優化與制度審查商業模式梳理與優化批準項目實施計劃和方法指定項目小組成員審核項目建議方案保證已獲批準的有關項目實施的建議能夠順利實施向高層指導委員會匯報項目進程和成果委員會和項目小組的協調工作推動公司內部積極參與項目、支持項目實施總體把握項目進程高層指導委員會客戶領導合伙人客戶項目領導小組由領導委員會指定的管理人員，主要是各部門領導客戶項目總監項目總監制定項目工作計劃保證交付成果按時完成傳播知識給公司項目小組保證咨詢服務質量提供所需信息并與項目小組協同合作協助項目小組制定工作計劃督促公司有關人員參與實施工作保證項目在本部門的執行知識管理中心專家支持項目小組項目經理：咨詢顧問：項目管理構架及職責客戶項目執行小組主要專業部門具體執行人和相關輔助人員提供項目小組所需的幫助協助顧問組推行具體工作雙方項目小組具體人員名單北大縱橫項目組項目經理：刁東平項目成員：歐陽逸唐偉項目領導小組組長：張董組員：楊潤生、朱善文、張四清、田毛芬、林明奎、何武福、汪鋒華、郭征兵、葉露林、謝潤明項目執行小組組長：田毛芬組員：熊媛

陳偉平何艷春通過項目進程管理及定期會議把握項目進度和方向…項目組對于項目進程的推進遵照雙方認可的項目周計劃和日計劃；在項目的進展過程中，可能根據需要適當調整日計劃，但周計劃原則不變；重大調整（影響項目進程超過5個工作日）應有書面紀要并由雙方項目領導小組成員簽字認可；每周五下午4：30，由項目現場負責人提交《項目進展周報》；每周五下午4：30－5：30，聯合項目組舉行周例會，總結本周工作，部署下周工作，協調相關資源，解決項目中存在的問題，審閱本周形成的階段性工作成果；周會議紀要報送項目領導小組；關鍵匯報將以“匯報＋研討”的工作坊（workshop）形式舉行，每次半天或一天，項目領導小組成員參加，聽取匯報，對下階段工作進行部署。通過嚴格的項目成果評審，確保項目質量符合要求…為確保項目成果的應用，每一階段項目成果的審閱，均采取“匯報＋研討”的工作坊（workshop）形式；關鍵成果的研討，應經過2－3次討論、修改，并經公司高層會議通過；項目雙方應按照既定的時間計劃提出、討論、修訂項目成果，因一方原因需要調整計劃和時間，應提前至少一周告知，以便對方調整工作計劃；對于項目組提交的成果或匯報，客戶一般應在3個工作日之內給予反饋或提出意見，以便項目按照計劃推進和完成；評審后應簽署《項目階段評審表》，作為階段工作完成和付款的依據。《項目階段評審表》客戶名稱項目階段計劃/實際完成時間涉及成果清單及提交時間匯報時間/地點/參與人員客戶方意見我方認為：該階段已經達到項目預期目標，階段任務驗收通過。其他意見：項目負責人：時間：2010年月日項目組高度重視客戶方成員的參與及成果的知識轉移，以確保XX集團不僅掌握咨詢成果，更掌握過程項目貢獻和知識結構咨詢項目成員客戶相關項目成員項目初期設計過程實施過程企業可持續發展在項目初期，我們會根據企業的管理基礎，提供項目相關理論、經驗、方法、分析工具等培訓，為將來的人才培養打好基礎在方案形成過程中，我們會不