初級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》章節(jié)考點(diǎn)：績效考核體

系設(shè)計(jì)

初級經(jīng)濟(jì)師《人力資源》章節(jié)考點(diǎn)：績效考核體系設(shè)計(jì)

一、績效考核的目的

二、績效考核的方法

(一)考核方法的分類(考核的導(dǎo)向分、方法的系統(tǒng)性)

1.按照考核的導(dǎo)向分

(1)以員工特征為導(dǎo)向的考核方法。以員工特征為基礎(chǔ)的績效考

核方法衡量的是員工的個(gè)人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，

這種方法主要回答員工人怎么樣，而不是工作做得怎么樣。這類考

核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩(wěn)定性、無法提供有效的反

饋信息。

(2)以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法。以員工的工作結(jié)果為基

礎(chǔ)的考核方法是為員工設(shè)定一個(gè)績效標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果

與之相比較。它適用于那些不強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)具體完成方法的職位的

考核。以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法的優(yōu)點(diǎn)是:考核目標(biāo)明確、

導(dǎo)向性強(qiáng)。但是，它也存在著一些缺陷:第一，該種方法無法屏蔽外

界環(huán)境對于員工績效的影響;第二，該種方法可能強(qiáng)化員工只重視結(jié)

果不重視過程的傾向：第三，以結(jié)果為導(dǎo)向，可能導(dǎo)致部門內(nèi)部的不

良競爭;第四，除了考核結(jié)果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核

方法包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

(3)以員工行為為導(dǎo)向的考核方法。這類考核方法非常適用于那

些對于工作完成方式十分重視的職位。它又可以細(xì)分為主觀評價(jià)和

客觀評價(jià)兩種類型。主觀評價(jià)的方法包括排序法、配對法、強(qiáng)制分

布法。客觀評價(jià)的方法主要包括關(guān)鍵事件法、不良事故評估法、行

為錨定法、標(biāo)桿超越法。

2.按照方法的系統(tǒng)性分

(1)系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、目標(biāo)

管理法和標(biāo)桿超越法；

(2)非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、

關(guān)鍵事件法、不良事故評價(jià)法、行為錨定法。

練習(xí)一下：

1、下列選項(xiàng)中不屬于系統(tǒng)化考核的方法是()。

A目標(biāo)管理法

B關(guān)鍵事件法

C平衡記分卡法

D關(guān)鍵績效指標(biāo)法

參考答案：B

解題思路：系統(tǒng)的考核方法:包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡

法、目標(biāo)管理法和標(biāo)桿超越法;非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配

對比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價(jià)法、行為錨定

法。

(二)考核方法介紹

(1)目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會(huì)在一個(gè)績

效周期開始時(shí)共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這種目標(biāo)通常是數(shù)量化的指標(biāo)，便于在考核時(shí)測

量其完成程度。

(2)平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工

具和方法。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)的績

效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。它

的特點(diǎn)是更加全面地反映企業(yè)的績效:不僅運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來揭示企業(yè)

的經(jīng)營結(jié)果，還加人了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程

指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。它是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種考核方法。

它是從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過系統(tǒng)科學(xué)的方法，找出最關(guān)鍵的若干指

標(biāo)、進(jìn)行逐步分解，最終建立指標(biāo)體系的方法。

(4)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行

排列。這是最簡單實(shí)用的一種績效考核方法。

(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價(jià)

要素與其他所有人進(jìn)行若干次兩兩比較，然后根據(jù)出較結(jié)果排出績

效名次。

(6)強(qiáng)制分布法。它要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個(gè)

類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級，

并確定每個(gè)等級的人數(shù)比例。這種方法主要用于排除評估者主觀因

素對考核結(jié)果的影響。

(7)關(guān)鍵事件法。使用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行考核，要求管理者

將員工日常工作中非同尋常的行為認(rèn)真記錄下來，在績效實(shí)施期間

內(nèi)，管理者可以根據(jù)記錄進(jìn)行績效溝通;在績效年結(jié)束時(shí)，管理者可

以根據(jù)這些關(guān)鍵事件對員工進(jìn)行評估。

(8)不良事故評估法。它是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對員工

的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯(cuò)造成的企業(yè)利益的

巨大損失。

(9)行為錨定法。它將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反

映，該等級表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最

消極的行為)，評價(jià)時(shí)評估者只需將員工的行為對號人座即可。

(10)標(biāo)桿超越法。它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企

業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，從而趕超一流企業(yè)，不斷提升市場競

爭力。標(biāo)桿超越法更有利于激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、也有利于促

進(jìn)經(jīng)營者激勵(lì)制度的完善。

(三)考核方法的選擇

前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應(yīng)

或不適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需求之分。

我們可以從三個(gè)角度來概括員工的工作:工作環(huán)境、工作內(nèi)容、

員工工作的獨(dú)立性。從工作環(huán)境看，有穩(wěn)定的工作也有變動(dòng)性很強(qiáng)

的工作;從工作內(nèi)容的程序性來看，有程序化的事務(wù)性工作也有非常

不確定的工作;從員工工作的獨(dú)立性來看，有低獨(dú)立性的工作也有高

獨(dú)立性的工作。

通過對這三個(gè)角度的組合，我們就可以判斷出各個(gè)企業(yè)到底需要

什么樣的績效考核方法。例如，不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工

工作的獨(dú)立性高的工作，績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)客觀性很弱，可以選擇非

系統(tǒng)化的考核方法，如關(guān)鍵事件法;穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中

的、員工工作的獨(dú)立性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，

可以選擇目標(biāo)管理法;穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強(qiáng)的、員工工作的獨(dú)立性

低的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性很強(qiáng)，因此，可以選擇將員工的

行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照的評價(jià)方法，如行為錨定法。

練習(xí)一下：

1.下列關(guān)于績效考核方法的選擇描述正確的有()。

A.可以通過工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作獨(dú)立性三個(gè)角度的組

合來選擇

B.不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作獨(dú)立性高的，可以選擇

目標(biāo)管理法

C.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨(dú)立性居中的，

可以選擇目標(biāo)管理法

D.穩(wěn)定、內(nèi)容程序性強(qiáng)的,員工工作獨(dú)立性低的,可以選擇行為錨

定法

E.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨(dú)立性居中的，

可以選擇非系統(tǒng)性方法

參考答案ACD

解題思路：穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨(dú)立

性居中的工作，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的客觀性居中，可以選擇目標(biāo)管理法。

穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強(qiáng)的、員工工作的獨(dú)立性低的工作，績效衡量

標(biāo)準(zhǔn)的'客觀性很強(qiáng)，因此，可以選擇將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

對照的評價(jià)方法，如行為錨定法。

2、能夠有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)趨中趨勢的方法是（）

A交替排序法

B強(qiáng)制分布法

C評價(jià)尺度表法

D行為錨定法

參考答案：B

解題思路：各種考核方法的適用范圍。

三、績效考核的指標(biāo)

要實(shí)現(xiàn)公平而準(zhǔn)確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效

考核指標(biāo)體系。良好的考核指標(biāo)體系能夠從多維度衡量員工績效，

其中的指標(biāo)簡單明了，容易測量，不會(huì)與其他標(biāo)準(zhǔn)相沖突。

在設(shè)定績效考核指標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意以下問題：

（一）考核指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

績效考核的最終目的是改進(jìn)、提升員工績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目

標(biāo)。因此，設(shè)置績效考核指標(biāo)的關(guān)鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)

展戰(zhàn)略的行為標(biāo)準(zhǔn)，排除那些與當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的考核指標(biāo)。

同時(shí)，關(guān)鍵的肺效維度應(yīng)當(dāng)控制在5-10個(gè)，以便使員工知道企業(yè)的

發(fā)展重點(diǎn)，有目標(biāo)地塑造自身的工作行為。

（二）考核指標(biāo)要使員工能夠控制

有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)人或企業(yè)外部的機(jī)構(gòu),

如果這些人員表現(xiàn)較差，就會(huì)影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者

應(yīng)當(dāng)盡量避免設(shè)置這類指標(biāo)，從員工自身的角度衡量績效。

（三）考核指標(biāo)要做到不缺失、不冗余

考核指標(biāo)的缺失是指在對某職位員工進(jìn)行績效考核的過程中漏掉

了重要的績效指標(biāo)。考核指標(biāo)的冗余是指在對員工進(jìn)行績效考核的

過程中添加了多余的、與員工工作無關(guān)的績效指標(biāo)。這兩種情況都

會(huì)影響績效考核的客觀性和公正性。

進(jìn)行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指

標(biāo)缺失和冗余的問題。

（四）對不同性質(zhì)的工作要設(shè)定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)

從事操作性工作的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)容易確定，但是從事經(jīng)理、教

師等工作的人的績效標(biāo)準(zhǔn)卻很難建立。因此，有些工作的標(biāo)準(zhǔn)不能

用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。

（五）各維度的考核指標(biāo)要恰當(dāng)分配權(quán)重

績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考

核結(jié)果中的權(quán)重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企

業(yè)通過經(jīng)濟(jì)效益的影響來決定權(quán)重。但在實(shí)際操作中，這往往是不

現(xiàn)實(shí)的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效

考核的各個(gè)維度。

（六）考核指標(biāo)的確定過程要加強(qiáng)員工的參與

員工更愿意參加評估標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定，而不僅僅是被動(dòng)接受績

效標(biāo)準(zhǔn)。讓員工參與績效指標(biāo)的確定，便于員工更好的領(lǐng)會(huì)指標(biāo)內(nèi)

容，從而更高效地工作。

四、績效考核主體（上級、下級、同級、外部員工、員工自己）

除了績效評估指標(biāo)的確立外，管理者還應(yīng)當(dāng)關(guān)注誰有資格對員工

們進(jìn)行評估，這就涉及績效考核主體的問題。

根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五

種類型。

（一）上級

由被評估者的上級對員工進(jìn)行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲

得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是

因?yàn)樯霞壨ǔＷ钍煜T工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情

況下，他們是評價(jià)員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評

估主體，可能會(huì)使評估結(jié)果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信

度和效度。

（二）下級

在評估管理者時(shí)，下級員工是非常有發(fā)言權(quán)的，他們能站在?個(gè)

獨(dú)特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更

加了解下屬對自己的評價(jià)，在這些評價(jià)中，下屬對管理者管理能力

和管理行為的評價(jià)顯得尤為重要，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、

對下屬關(guān)注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工

作的看法，這可能導(dǎo)致評估結(jié)果在一定程度上的失真。

（三）同級

員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)

得較為真實(shí)。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會(huì)

從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效

考核的主體，對上級評價(jià)加以補(bǔ)充，以便更加全面地了解員工的工

作情況。

（四）外部人員

使用外部人員（如客戶、專家等）參與組織內(nèi)部員工的績效評估可

以增強(qiáng)績效評估的導(dǎo)向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評估人員

可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評價(jià)。有些時(shí)候,

外部評價(jià)的成本也要高于內(nèi)部評價(jià)。

（五）員工自己

讓員工進(jìn)行自我評價(jià)，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便

設(shè)定適合自己發(fā)展的目標(biāo)。但是在自評中，員工通常對自己過于寬

松。

為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實(shí)用性、無偏見性，所有

的評估者都應(yīng)當(dāng)符合一定的標(biāo)準(zhǔn)，即評估者必須了解被評估者的工

作目的和目標(biāo)，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評估者進(jìn)行觀察，并

且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者

的工作目標(biāo)，便能夠?qū)ぷ髦械年P(guān)鍵行為加以識別;能夠經(jīng)常對被評

估者的工作行為進(jìn)行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工

作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估

者作出正確、合理的判斷。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，可以選擇單類考核主體，也可同時(shí)選擇

多個(gè)考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、

員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少

單一評估主體在評價(jià)時(shí)可能存在的主觀偏見.使評估的結(jié)果更加客觀。

同時(shí)，管理者可以將360