第2章企業物流戰略管理2.1物流戰略管理目標和內容2.2企業物流戰略類型2.3物流戰略規劃的基本過程2.4有效物流組織的必要性2.5企業物流組織的發展演變2.6企業物流組織形式與組織結構1通過學習本章的內容，你應該：熟悉物流戰略管理的目標和物流戰略規劃領域掌握幾種重要類型的物流戰略概念及其主要特征熟悉物流戰略制定的基本步驟認識有效物流組織的必要性了解企業物流組織的演變熟悉企業物流組織結構的多種形式本章目標22.1物流戰略管理目標和內容物流管理者在企業戰略決策中的影響力將不斷增強。對于企業戰略決策：物流經理幾乎不提出建議，只是被動接受和履行企業戰略；物流經理提出一些建議，支持企業高層戰略；物流經理提出重要建議，對企業戰略起決定性影響，以至企業戰略以物流經營為基礎。2.1.1物流的戰略性地位3中國企業為什么需要物流戰略？

現代企業管理已經從企業基于層面的計劃和策劃逐步轉變為基于企業未來戰略的規劃。中國的物流剛開始全面起步，可以借鑒的經驗不多，企業必須明確戰略方向、戰略目標和戰略措施。現代物流的高度集成性，物流服務的綜合性，需要在戰略意義上整合資源和合理配置資源。現代物流對于中國企業來說，具有巨大的挑戰性、復雜性和艱巨性。4張瑞敏的“物流名言”沒有現代物流，就意味著沒物可流。物流是企業的管理革命。物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。對海爾來說，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。物流使我們實現三個零的目標。三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。物流實踐5企業戰略與物流戰略的關系外部因素：經濟法規技術競爭企業戰略規劃生產物流營銷財務職能部門的戰略規劃企業戰略規劃到職能部門戰略規劃概覽62.1.2物流戰略管理目標企業物流戰略的基本目標

降低成本（CostReduction）減少資金占用（CapitalReduction）改進服務（ServiceImprovement）

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企業物流戰略的目標與企業物流管理的目標是一致的，即在保證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化。具體而言，可通過以下各個目標的實現來達到：

維持企業長期的物流供應的穩定性、低成本、高效率；企業產品謀求良好的競爭優勢；對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能范圍內的應變力；以企業整體戰略為目標追求與生產銷售系統良好的協調性。

82.1.3企業物流戰略管理框架和內容企業物流戰略的框架全局性的戰略：客戶服務是物流管理的最終目標，是全局性的戰略目標。結構性戰略：包括渠道設計和網絡分析功能性戰略：包括運輸管理、采購與供應、庫存控制的方法與策略以及倉儲與配送等基礎性的戰略：為保證物流系統正常運行提供基礎性的保障，包括：組織系統、信息系統、政策與策略、基礎設施管理。

9企業“物流決策三角形”客戶服務目標庫存戰略庫存水平庫存分布控制方法運輸戰略運輸方式運輸路線運輸批量選址戰略設施的數量、規模和位置指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉儲、公共倉儲物流決策的三角形102.2.1企業物流的一般戰略2.2企業物流戰略類型成本主導戰略：精益物流

精益物流戰略的目標是用較少的資源，如人力、空間、設備、時間來進行各種操作，有效組織物料的流動，杜絕浪費，使用最短的前置期，使庫存和成本最小化。

精益戰略尋找出消除浪費的途徑，典型的方法是對目前的操作進行詳細分析，然后取消不增加價值的操作，消除耽擱，簡化過程，降低復雜性，提高效率，尋找規模經濟，節省運輸費用，除去供應鏈中不必要的環節。11服務主導戰略：敏捷物流

敏捷戰略的目標是對不同或變化的環境迅速作出反應，向客戶提供高品質的服務。

敏捷有兩個方面的含義。第一是反應的速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，對變化作出迅速反應；第二是物流根據不同客戶需求而量身定做的能力。12合作與聯盟戰略極度重視與供應鏈其他部分的密切合作，制定與供應商、客戶和專業物流提供商建立戰略聯盟，形成更為有效的供應鏈，所有成員齊心協力，共享長期合作的成果。132.2.2企業物流其它戰略延遲戰略一種減少預測風險，把產品的運輸時間和最終產品的加工時間推遲到客戶訂單之后。生產延遲（或形式延遲）：在獲得客戶確切的需求和購買意向之前，無需過早地準備生產，而是嚴格按訂單來生產。物流延遲：在物流網絡中設計幾個主要的中央倉庫，根據預測結果儲存必要的產品，不考慮過早地在消費地點存放產品，尤其是價格高的產品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。14多樣化分撥戰略不對所有產品提供同樣水平的客戶服務，企業在同一產品系列內采用多種分撥戰略。在庫存地點的選擇上同樣可實施多樣化分撥，每個存儲點都包含不同的產品組合。從倉庫供貨從工廠、供貨商或其他供貨來源直接供貨客戶大批量其它中央倉庫地區性倉庫基層倉庫客戶銷售快的產品銷售慢的產品銷售中等15集運戰略

也就是集中運輸。區域化集中運輸：運往某個地區的不同客戶的貨物集中起來運輸。預定送貨：與客戶商定一個運送計劃，保證按時送到，在預定期內有可能集中較大的運輸量。第三方聯營送貨。由第三方提供運輸服務。162.3企業物流戰略規劃2.3.1企業物流戰略規劃的步驟戰略環境分析物流戰略任務物流戰略領域的一般描述為每項物流活動設計特定的目標制定支持物流網絡的組織結構、控制手段和系統設立標桿實施戰略戰略調整和改進172.3.2企業物流戰略計劃的組成管理總評，用一般性術語描述物流戰略及其與其他主要的企業職能之間的關系；與產品和客戶兩者的成本和服務有關的物流目標的陳述；對支持總體計劃必須的客戶服務、庫存、倉儲、訂單處理和運輸戰略的描述；為計劃、相關成本和時間安排及其企業影響提供詳細文件描述的主要物流規劃或運作計劃的概要；對必要的勞動力和資本需求的預測；詳細說明運行成本、資本需求和現金流的物流財務報表；描述物流戰略對企業利潤、客戶服務績效以及對企業其他職能等方面的影響。18美國一家公司生產和分銷用于家電產品制造的工業產品。該公司在美國中西部、西南部和西海岸地區經營制造和倉儲設施。公司將產品銷售給原始設備制造商（OEM）以及批發商和零售商。公司承受來自OEM客戶對當地倉儲不斷增長的壓力，這些客戶正在他們自己的公司中嘗試著實施準時制庫存管理。大型的OEM客戶希望公司將倉庫設置在臨近其工廠的位置，從而可以縮短提前期。面對這一問題對公司的庫存水平和物流運作產生的影響（實際上，為了給兩大OEM客戶提供當地倉儲所必須增加的庫存將達約200萬美元），管理者該做何決策。單純性地確定配送中心的地區性網絡的可行性研究的方法被證明在所需的成本和時間上讓公司無法接受，因此公司將重點調整到研究公司目前的客戶服務能力以及推薦公司應該在未來追求的物流戰略上。物流實踐19必須回答的幾個問題商業市場和OEM市場的結構可能會產生什么變化？這些變化如何影響公司的商業和OEM細分市場的相對重要性？競爭對手目前使用什么物流系統？他們有可能作出改變嗎？在市場中，如何能夠實現差異化優勢？目前的訂單處理和信息系統與最新的信息處理技術相比較，情況如何？為了領導行業，需要什么樣的客戶服務系統能力？應該實施什么客戶服務戰略？這些戰略如何根據客戶細分市場、產品類別和訂貨批量有所區別？三周的訂貨周期標準會領導行業嗎？零星訂單問題的程度如何？在將來，可能發生如何變化？對付這一問題，需要采用什么戰略？為了積極地對準時制庫存計劃或要求作出反應，需要進行哪些改變？公司應該實施集中型倉儲戰略，還是應該實施分散型、地區性倉儲戰略？如何能夠提高配送中心的生產率？需要采用什么績效評估指標?物流組織如何最佳地與制造和營銷連接？20調查訪問取得回答以上問題所需信息內部信息收集和綜合：第一階段，對客戶服務、運輸、倉儲等職能領域進行了7次深入的采訪，在財務/會計、預測、制造、生產計劃、庫存管理、采購和營銷職能之間進行11次采訪。在采訪過程中構建和采用了全面的采訪綱要；所有采訪都有錄音記錄。在采訪完成后，對信息進行綜合，總結主要的意見和問題。第二階段，考察由兩個月的客戶訂單運輸樣本，樣本由兩個月內的所有運輸數據構成。外部信息收集在挑選的OEM和商業客戶之間深入采訪。提出推薦的物流戰略

支持部門的戰略重點，為客戶訂單提供可靠的提前期，為“A”類物品提供高水平的庫存可得性，提供所有訂單的服務的一致性，以及以成本效益方式對客戶查詢和緊急需求提供反應和靈活性。客戶服務的改善可以通過采用最新的技術提供物流生產率來實現。21戰略實施措施實施自動化訂單處理系統實施內部銷售/電話銷售計劃修改目前針對批發/零售客戶的銷售條款實施正式的生產和庫存戰略和建立客戶服務與生產計劃之間的程序和職責修改用于將訂單發送給配送中心的系統實施預定的交付計劃更新倉庫管理系統設計和實施物流的綜合績效評估指標22戰略實施效果公司將實現的年成本節約額保守估計在200萬美元至400萬美元之間；樂觀的估計為每年節約1000萬美元減少安排生產所需工作，降低因過多的加急零部件訂單所引起的管理成本等許多方面的額外收益與實施戰略變革相關的一次性成本估計在130萬美元至150萬美元之間。23案例：海爾的物流革命

海爾的物流革命

海爾物流推進本部24海爾創業18年以持續創新創造持續增長,2002年同比增長約118億。2002年海爾集團實現全球營業額720億元，是84年創業的2萬倍。創業以來，海爾累計上繳稅收100多億元。

0100200300400500600848790939699406元348萬元118億602億元凈增268162108624325.6700720億元020180087.2億美元

市場份額白色家電公司2000惠爾浦博世--西門子GE海爾西爾斯其它總計20018.685.355.072.903.7320.731008.335.595.083.723.7120.42100發展歷史91年155年110年18年116年全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。海爾集團發展概況25海爾搭建國際化架構服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造基地工業園：10個工廠：50個11976個58000個56個18個采購網絡500強企業44個900個貿易中心設計中心服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造中心（工廠）服務網點營銷網點采購網絡海爾以本土化戰略搭建國際化企業框架，已在海外建成13個工廠，2個工業園。海爾已實現5個“全球化”：全球化采購，全球化設計，全球化制造，全球化營銷，全球化資本運作。26打價格戰打價值戰個性需求單一產品個性產品產品研制產品研制產品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企業發展的主題：80年代——質量90年代——流程重組新經濟時代——速度現在信在新經濟時代，只有以最快的速度滿足用戶的需求，才能夠在競爭中獲得優勢，避免價格戰。海爾為什么搞物流27海爾物流的發展階段在海爾國際化戰略指引下，實施物流重組，進行供應鏈整合建設，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而獲得基于時間的競爭優勢，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。物流資源重組供應鏈管理物流產業化海爾物流發展歷程海爾物流發展戰略物流重組：建立組織機構，整合集團內部物流資源，降低物流成本供應鏈管理：實施供應鏈一體化管理，提高核心競爭力物流產業化：成為海爾在新經濟時代的增長點.28全球采購網絡全球配送網絡滿足客戶采購JIT客戶原材料配送JIT客戶成品配送JIT物流信息流信息網絡（BBP+ERP+CRM）客戶定單信息流供應商制造支持購買獲取產品配送顧客客戶定單信息流客戶定單信息流企業管理基礎一流三網的同步物流---以定單信息流為中心“一流三網”的物流管理291、通過整合內部的資源，提升優化外部的資源，獲得競爭的優勢。2、與供應商建立公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系。3、實施并行工程，加快開發的速度，獲得最領先的技術。一流三網的同步物流---全球的采購資源網30KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三網的同步物流----全球的配送網絡1、在全國有42個配送中心，覆蓋全國的配送時間不超過4天。2、每天向1550個專賣店，9000多個網點配送50000臺以上的產品，形成了最完整的產品物流、備件物流體系。3、在歐洲、美國，與專業化的物流公司合作，海外的物流業務蓬勃開展。31一流三網的同步物流----計算機網絡成品配送中心物流/信息流/增值流運行MRP資金流（財務與成本控制）商流/海外推全球的制造中心采購中心采購申請采購訂單Internet網上訂單發布網上招標訂單狀態跟蹤網上支付全球的供應商立體倉庫生產工位中轉庫3PL庫成品倒沖配送到工位

資金流入資金流出全球客戶32現代物流管理成果--提升了海爾的核心競爭力10天36+n天顧客(為庫存生產）（中轉配置庫）原來15天10天n天7--10天現在1天銷售計劃材料配送制造成品發運顧客采購訂單1天4--5小時3天24小時4.5天332.4有效物流組織的必要性

分工和協調的需要明確管理權責的需要342.5現代企業物流組織的演變企業物流職能分離時期物流工具簡單、規模小物流活動分散，業務水平較差無專門的物流組織形式，物流效率低企業物流功能集合時期小范圍的專業化物流管理功能獨立一體化物流組織企業物流過程重合時期352.6企業物流組織形式與組織結構2.6.1企業物流的組織形式

非正式的物流組織

預算控制不同部門之間相互收費或轉移成本和建立某種形式的成本節約分享機制委員會結構任務小組36

分散的物流組織與集中的物流組織

集中式管理的主要原因是可以密切控制各項物流活動，將整個公司的物流活動集中由一人領導，從而享受大規模運作帶來的高效率。分散式組織結構可以對客戶的需求作出更快、更個性化的反應。

職能型物流組織與過程型物流組織過程型組織結構不受功能集合或分隔影響，物流組織正努力地將其運作能力用來更好地支持以過程為導向的管理。37382.6.2企業物流管理的組織結構

功能型物流組織結構39顧問型物流部門結構

40直線顧問型物流部門結構

41矩陣型物流組織結構

42物流子公司制

分工和物流費用的明確化減少阻礙物流改善的因素能提高企業物流人員的工作積極性，也有利于對物流人才的選拔和培養，還有利于推動物流設備的更新擴大物流活動的領域

43物流實踐物流經理做些什么？物流經理的職責可分為兩部分：一部分是操作層面的管理，另一部分是經營層面的決策。

在操作層面上，物流經理不必事必躬親，他的職責是組織、領導、指揮，使物流部門的全體員工形成一個團隊，協同工作，完成物流管理的基本目標。經營層面的決策包括兩項主要工作：第一，物流經理需要與其他部門保持密切聯系，協調各部門的計劃銜接；第二，物流經理要參與企業戰略性決策。企業經營方向的決策，擴展市場的決策等都離不開物流的支持。

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物流經理的物流業務管理內容：

編制各種物流計劃預測物流量分析、設計和改進物流系統研究顧客服務水平編制物流預算方案進行物流績效評估和分析控制和調整實際物流活動物流人才的培養和管理等物流系統協調

45案例討論聯合設備公司（UnitedFixtures）生產管道裝置和設備，其銷售額約為8000萬美元。這家公司最近設立了一個分撥部門來解決物流問題。新上任的分撥部經理對銷售和市場副總裁負責，其部門目標是確定客戶服務標準，并協調該服務標準與配送計劃、生產計劃之間的關系。以前，銷售部門為了取悅大客戶的要求直接將企業生產的產品從工廠運出，但生產管理人員卻常常跟不上進度。新部門成立后以來，很快就發現了企業的這一瓶頸約束，并著手建立一套系統以更好地協調訂單錄入、生產計劃、基層倉儲和運輸之間的關系，滿足客戶的需求。與此同時，為了迎合客戶的口味，銷售人員又制定出了新方案，從而打亂了生產計劃，采購人員則不停地抱怨新的生產計劃對原材料需求的波動太大，情況進一步復雜化。盡管新部門的成立給運輸成本和準時送貨帶來了積極的影響，但是仍有不少問題存在。比如，公司里大多數與物料流動有關或參與物料流動系統的職能部門認為分撥部門只對改善產成品的分撥系統有興趣。而分撥經理也因無權控制成品庫存心存不滿。企業的生產副總裁“負責企業庫存管理”，而且并不打算放棄產成品庫存的控制權。面對上述問題，在物流組織設計上你能給該公司什么樣的建議？

46作業思考1、有人說，物流只是“必不可少”，而不是戰略性的，你是如何看待這個問題的？2、精益物流與敏捷物流各自的側重點在哪里？它們“誰火不相容”嗎？3、解釋下列概念：戰略聯盟－延遲－集運－4、試述物流組織的重要性。5、試述現代企業物流組織的演變和發展。47閱讀推薦1、（美）唐納德.沃特斯《物流管理概論》（第3章、第4章）.電子工業出版社.2004。2、（美）羅納德.H.巴羅：《企業物流管理－供應鏈的規劃、組織和控制》（第2章）.機