30/30SAPR/3應(yīng)用成功案例SAPR/3在聯(lián)想ERP系統(tǒng)中的應(yīng)用2000年8月15日,聯(lián)想集團(tuán)舉行新聞發(fā)布會，宣布其ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行100天。聯(lián)想這個(gè)為中國的信息化建設(shè)做出巨大奉獻(xiàn)的IT公司,開始用IT技術(shù)武裝了自己。在新聞發(fā)布會上,聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤介紹:ERP實(shí)施成功后,企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率明顯提高,集團(tuán)結(jié)帳天數(shù)從過去的20天降到一天,從需70人次加班到只需7人,報(bào)表從30天縮至12天;公司從去年下半年起至今利潤大幅度增長,相當(dāng)一局部原因來自這個(gè)工程。

為何選擇ERP?

作為企業(yè)管理思想,ERP是一種新型的管理模式；作為一種管理工具,它同時(shí)又是一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng),它已經(jīng)為許許多多的企業(yè)帶來了豐厚的收益。但是,ERP的實(shí)施難度非常之大,在國際上,其成功率也不到20%,它的實(shí)施對企業(yè)的管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)文化都是一場深刻而嚴(yán)峻驗(yàn)。那么聯(lián)想為什么要選擇ERP呢?

聯(lián)想實(shí)施ERP主要基于三個(gè)方面的戰(zhàn)略考慮:第一,集團(tuán)業(yè)務(wù)高速增長,原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司開展的瓶頸。聯(lián)想從1984年20萬元、11人起家至1997年步人高速開展期,從1994年到1998年,公司的銷售額年平均增長率到達(dá)43%以上。聯(lián)想原來開發(fā)的信息管理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的需求。第二,國內(nèi)外競爭加劇,實(shí)施ERP是企業(yè)提升核心競爭力的需要。第三,聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要管理信息系統(tǒng)與國際先進(jìn)水平接軌。按照聯(lián)想集團(tuán)規(guī)劃的目標(biāo):聯(lián)想2000年要完成30億美元營業(yè)額,到2005年要完成100億美元營業(yè)額,進(jìn)軍世界500強(qiáng)。加強(qiáng)企業(yè)管理的內(nèi)部管理,使其盡快實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化,早日與國際先進(jìn)水平接軌,正是實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一途徑。

1998年11月24日,聯(lián)想集團(tuán)、SAP、德勤三方在中國飯店聯(lián)名舉行了“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式"正式啟動了ERP工程,選擇SAP公司的R/3產(chǎn)品,由德勤公司和SAP公司的咨詢參謀組成的咨詢組與聯(lián)想ERP實(shí)施工程組共同負(fù)責(zé)實(shí)施。其中SAP作為軟件供給商主要提供產(chǎn)品與技術(shù)支持。德勤企業(yè)咨詢公司提出了工程實(shí)施的“FastTrack',方法論和流程改造與設(shè)計(jì)模板,為工程實(shí)施提供管理方面咨詢。在聯(lián)想集團(tuán)上上下下的辛勤配合協(xié)作中,2000年1月5日,聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)并行上線,成功實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想ERP工程實(shí)施戰(zhàn)略方案和目標(biāo)。2000年2月14日,聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)作為聯(lián)想集團(tuán)新的管理信息系統(tǒng)平臺,開始獨(dú)立運(yùn)行。之后,為適應(yīng)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)務(wù)調(diào)整的需要,聯(lián)想ERP工程又于2000年3月14日開始了ERP再造工程,就是將已經(jīng)成功上線運(yùn)行的ERP系統(tǒng)拆分為聯(lián)想電腦公司和聯(lián)想神州數(shù)碼公司兩套系統(tǒng),再造工程在5月8日勝利上線。8月15日聯(lián)想ERP系統(tǒng)成功運(yùn)行100天。

如何成功實(shí)施ERP?

在一年多的時(shí)間里,聯(lián)想集團(tuán)ERP工程成功實(shí)施。該工程涵蓋聯(lián)想集團(tuán)生產(chǎn)制造、銷售、系統(tǒng)集成三種業(yè)務(wù),涉及三大子公司的經(jīng)營運(yùn)作。其中生產(chǎn)制造又包含自主研發(fā)生產(chǎn)制造、組裝和對0EM生產(chǎn)的管理；銷售涉及兩大子公司4000余家代理分銷商的管理。第一波ERP工程的實(shí)施模塊包括財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、銷售與分銷、物料管理、生產(chǎn)方案五大模塊和電子商務(wù)局部,是國內(nèi)目前為止一次性實(shí)施模塊最多的企業(yè)。

通過ERP的實(shí)施,聯(lián)想集團(tuán)清理、標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)化了77個(gè)業(yè)務(wù)流程,主要是三個(gè)層次的工作:第一個(gè)層次是清理、標(biāo)準(zhǔn)了現(xiàn)有流程,找出缺少的流程,把不標(biāo)準(zhǔn)的流程標(biāo)準(zhǔn)化；第二個(gè)層次是對流程的系統(tǒng)化、集成化,成了幾個(gè)相互之間協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng),例如財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)制造、采購等;第三層次是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn),即電子化，到達(dá)信息的集成、準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)。

在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)成功實(shí)施ERP,聯(lián)想也克服了數(shù)不清的困難,聯(lián)想常務(wù)副總裁李勤首先把成功的原因歸結(jié)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視。ERP工程是個(gè)“一把手工程",在聯(lián)想看來一把手工程包括三個(gè)方面的含義:出了問題追究各級一把手的責(zé)任z每個(gè)成員都有責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)主持實(shí)施的全過程。其次為ERP的實(shí)施制定了可行的目標(biāo)。第三,要有足夠的投入。第四,實(shí)施方與參謀方要有良好的合作。記者在采訪SAP中國區(qū)咨詢總監(jiān)劉建時(shí),他對于聯(lián)想實(shí)施ERP兩:一是聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層重視；二是聯(lián)想在實(shí)施ERP的技人上巨大,人不僅是指財(cái)力,還包括在人力投入上,聯(lián)想抽掉了一大批既懂技術(shù),又懂業(yè)務(wù)的員工負(fù)責(zé)工程的實(shí)施,保證了工程的成功。

ERP帶來什么?

ERP的實(shí)施標(biāo)志著一個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)入了高級階段,那么ERP為聯(lián)想集團(tuán)帶來什么呢?聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為:實(shí)施ERP工程,大大提升了企業(yè)的核心競爭力。

首先,通過ERP的實(shí)施，培養(yǎng)了一批具有典型著想精神的人。這批人在知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)方面實(shí)現(xiàn)了向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)變。這批業(yè)務(wù)、IT和管理三結(jié)合人才,代表和表達(dá)了行業(yè)開展的需要,也是公司未來人才培養(yǎng)的方向。

其次，從企業(yè)經(jīng)營管理的角度看，對市場反應(yīng)速度加快，聯(lián)想ERP系統(tǒng)增強(qiáng)了企業(yè)的動態(tài)應(yīng)變能力。ERP把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供給商的制造資源整合在一起,表達(dá)了完全按用戶需求制造的思想,這使得聯(lián)想適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。它能夠跟蹤、控制和反映瞬息萬變的實(shí)際情況,管理人員可隨時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的變化迅速做出響應(yīng)、及時(shí)決策調(diào)整,保證生產(chǎn)方案正常進(jìn)行。它可以及時(shí)掌握各種動態(tài)信息,保持較短的生產(chǎn)周期,因而有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。以LCS商務(wù)部門為例,通過ERP系統(tǒng),平均打款時(shí)間由11.7天減少到10.4天,訂單周期由75小時(shí)減少到58小時(shí)。

第三,企業(yè)運(yùn)作本錢降低。ERP的實(shí)施使得聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化和集成,減少和防止了因重復(fù)環(huán)節(jié)而造成的損耗。此外,從公司的IT擁有本錢（即TC0,其中包括系統(tǒng)構(gòu)造的本錢、運(yùn)營的本錢、維修的本錢和升級的本錢）角度而言，ERP的實(shí)施將能夠降低IT的運(yùn)作本錢。

第四,對風(fēng)險(xiǎn)的控制能力加強(qiáng)。RRP就是通過對企業(yè)資源方案的優(yōu)化管理來減少企業(yè)在經(jīng)營開展中面臨的風(fēng)險(xiǎn),通過實(shí)時(shí)、有效地進(jìn)行數(shù)據(jù)的長期積累,將會推動聯(lián)想的財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、資產(chǎn)管理、供給鏈管理、生產(chǎn)制造、人力資源管理等流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、自動化和現(xiàn)代化,為公司的決策提供迅速靈活的信息,進(jìn)而為聯(lián)想提供能支持長期增長的先進(jìn)的集成信息管理平臺,增強(qiáng)聯(lián)想抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第五,為集團(tuán)戰(zhàn)略的制定提供效勞。從戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方面,ERP也能為聯(lián)想提供支持。集團(tuán)戰(zhàn)略制定的前提就是對業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和分析。聯(lián)想ERP的實(shí)施,為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了有利的條件,并能夠?qū)v史數(shù)據(jù)進(jìn)行積累,使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化,企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程保持信息的快捷通暢。幫助企業(yè)實(shí)時(shí)、有效地進(jìn)行數(shù)據(jù)的長期積累,最終為科學(xué)戰(zhàn)略的制定提供效勞。更為重要的是通過ERP的實(shí)施為聯(lián)想搭建了一個(gè)符合聯(lián)想長遠(yuǎn)開展的信息化平臺。聯(lián)想通過實(shí)施ERP系統(tǒng)所形成的企業(yè)信息化平臺優(yōu)勢正在凸現(xiàn)出來:聯(lián)想的ERP系統(tǒng)正在成為公司運(yùn)營的信息中心和數(shù)據(jù)中心,正逐步成為公司戰(zhàn)略制定和管理的基礎(chǔ)信息平臺,成為公司在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)最根本、最核心的支持系統(tǒng)。

SAPR/3系統(tǒng)在小天鵝股份有限公司成功實(shí)施無錫小天鵝股份有限公司是一家大型國有控股上市公司，國內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)的龍頭老大。全自動波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷售收入、利潤等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年保持全國同行業(yè)第一，1998年公司躍居全國洗衣機(jī)總銷量第一。

完善自我，迎接挑戰(zhàn)面對國內(nèi)家電行業(yè)嚴(yán)峻的競爭形勢和中國即將參加WTO所帶來的進(jìn)軍國際市場的機(jī)遇，小天鵝股份有限公司制定了“在堅(jiān)持以洗為中心的前提下，產(chǎn)品開發(fā)向白色家電延伸〞的經(jīng)營戰(zhàn)略。為支持公司的長期開展戰(zhàn)略，并制定了公司IT投資的長期目標(biāo)和規(guī)劃。1999年下半年公司決定引進(jìn)國際先進(jìn)的SAPR/3系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部建立一套先進(jìn)、高度集成的ERP系統(tǒng)，完善、改良內(nèi)部運(yùn)作和管理，加強(qiáng)同業(yè)務(wù)伙伴的合作和聯(lián)系，完善對顧客的效勞，以取得公司持久競爭優(yōu)勢。進(jìn)一步，公司還打算在實(shí)施SAPR/3企業(yè)資源規(guī)劃所建立的客戶機(jī)/效勞器網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開發(fā)INTRANETS、EXTRANETS或INTERNET效勞，然后利用這些先進(jìn)的技術(shù)平臺，開發(fā)出其它沒有這些技術(shù)平臺的公司不能提供的新產(chǎn)品和效勞給顧客，從而發(fā)揮公司IT技術(shù)投資的戰(zhàn)略作用，使公司獲得和保持持久競爭優(yōu)勢。

完善嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施，贏得客戶贊許

小天鵝公司下屬有二十幾家全資公司、控股公司、長期投資公司。這些下屬公司地域分布廣、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式復(fù)雜多樣，如果一次性在整個(gè)公司范圍針對所有業(yè)務(wù)功能開展SAP系統(tǒng)實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大，公司也沒有足夠的資源來保障工程的實(shí)施。公司最后研究確定在工程實(shí)施的第一階段，在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機(jī)廠實(shí)施MM&PP模塊，完善洗衣機(jī)生產(chǎn)廠的內(nèi)部方案體系;建立一個(gè)模型以支持公司銷售的分銷規(guī)劃與分析，在公司的總部各營銷分部實(shí)施SD模塊以支持相應(yīng)的洗衣機(jī)銷售，為無錫小天鵝建立一個(gè)初步完善的IT支持的銷售體系；在公司實(shí)施FI、CO的內(nèi)容及與PP、MM、SD相關(guān)的接口，同時(shí)探索并建立一個(gè)適合于無錫小天鵝股份有限公司的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)控制和方案預(yù)算體系。

整個(gè)工程實(shí)施工作從1999年9月開始，經(jīng)過小天鵝公司工程小組和SAP上海咨詢部專家的共同努力，各模塊分別按方案上線運(yùn)行。1999年3月底，整個(gè)工程第一階段全部完成，整個(gè)實(shí)施過程非常成功。第一階段的成功上線使得無錫小天鵝成功地減少了庫存水平，提高了原材料庫存周轉(zhuǎn)、加快了定單輸入時(shí)間，縮短了定貨周期、同時(shí)提高生產(chǎn)效率、縮短了財(cái)務(wù)關(guān)帳時(shí)間，降低應(yīng)收帳水平，改良了資金流。

對第一階段工程的實(shí)施，小天鵝公司負(fù)責(zé)SAP工程的副總經(jīng)理喬立先生說：“通過引進(jìn)SAP系統(tǒng)，小天鵝公司從中學(xué)到了很多東西，自身也改變了很多。實(shí)施后，公司員工的觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，公司整體的業(yè)務(wù)、管理工作出現(xiàn)了明顯的改觀。雖然現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)還處于并行實(shí)施的階段，但新系統(tǒng)的效果已經(jīng)非常明顯。公司過去很多業(yè)務(wù)都采用繁瑣的手工操作，現(xiàn)在，大量的人工工作被系統(tǒng)所代替，整個(gè)工作效率大大提高。第一階段的順利實(shí)施，使公司向工程最后目標(biāo)方向邁進(jìn)了一大步，使我們看到了整個(gè)工程完成后美好的前景和給公司帶來的巨大好處，更加堅(jiān)決了繼續(xù)努力完成整個(gè)工程的決心。〞

SAP公司小天鵝工程經(jīng)理陳俊對該工程充滿感觸:"SAPR/3系統(tǒng)在小天鵝的成功來之不易，但也是完全意料之中的事情。因?yàn)槲覀冊诠こ痰恼麄€(gè)實(shí)施過程中，始終得到了小天鵝公司與SAP公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。SAP擁有一支十分優(yōu)秀的工程實(shí)施隊(duì)伍，這支隊(duì)伍表達(dá)了SAP的全球精神:團(tuán)隊(duì)合作、專業(yè)素養(yǎng)、高效工作；同時(shí)，SAP擁有一套科學(xué)的工程實(shí)施和管理方法ASAP。SAPR/3系統(tǒng)在小天鵝的成功，讓我們更有信心也有決心為中國的民族企業(yè)改良管理，增加競爭能力，使之沉著面對中國進(jìn)入WTO的考驗(yàn)。〞“另外，小天鵝下一階段還將進(jìn)一步實(shí)施財(cái)務(wù)核算，本錢控制及資金管理等模塊。同時(shí)，小天鵝還將應(yīng)用mySAP.com電子商務(wù)解決方案，嘗試B2B網(wǎng)站的商業(yè)模式。

無錫小天鵝實(shí)施SAPR/3

成功的關(guān)鍵因素

首先，小天鵝公司最高領(lǐng)導(dǎo)層自始至終參加整個(gè)工程實(shí)施過程，親自把握方向。另外，除給予工程實(shí)施小組提供充分人力、物力和財(cái)力方面的支持外，公司還給予工程小組以足夠的授權(quán)，保證了工程的順利實(shí)施。同時(shí)，由于公司原有生產(chǎn)管理系統(tǒng)存在2000年問題，因此PP、MM模塊首先安排在1999年底上線。經(jīng)過實(shí)施小組艱苦而有效率的工作，再加上小天鵝公司已有使用CA/MK生產(chǎn)和庫存管理軟件的基礎(chǔ)，在1999年底PP、MM模塊和FI、CO相關(guān)局部及接口順利上線實(shí)施。該局部模塊順利實(shí)施，提高了工程組成員和公司有關(guān)人員對整個(gè)工程實(shí)施成功的信心，對以后SD，及FI、CO局部的工作起到了積極的推動作用。

在這么短的時(shí)間內(nèi)成功地完成整個(gè)工程的實(shí)施工作，有效的工程管理是成功的關(guān)鍵。本工程的工程實(shí)施管理主要做到如下幾點(diǎn)：

1、強(qiáng)調(diào)知識轉(zhuǎn)移

在整個(gè)工程過程中強(qiáng)調(diào)向客戶的知識轉(zhuǎn)移。工程一開始就安排對小天鵝公司的工程組成員進(jìn)行SAP知識培訓(xùn)，加快了整個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)程。為后期SAP參謀同小天鵝工程成員的溝通，打下了良好的基礎(chǔ)，提高了整個(gè)工程進(jìn)行過程中雙方的知識共享的程度和整個(gè)實(shí)施的質(zhì)量。在后期業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段、系統(tǒng)設(shè)置階段加強(qiáng)客戶的介入，真正作到了向客戶的知識轉(zhuǎn)移，為小天鵝公司今后進(jìn)一步擴(kuò)展功能和IT投資打下了堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

2、團(tuán)隊(duì)合作

強(qiáng)調(diào)知識共享。在工程方案制定、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)置、數(shù)據(jù)收集、上線實(shí)施等各個(gè)階段，充分發(fā)揮SAP咨詢參謀的SAP系統(tǒng)知識、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和小天鵝公司工程組成員對公司業(yè)務(wù)和行業(yè)情況的了解的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

實(shí)施小組定期進(jìn)行正式及非正式會談，使小組成員間、各小組之間增進(jìn)了相互的了解，營造了一個(gè)寬松、和諧的工作氣氛，提高了整個(gè)工程組的凝聚力。為工程實(shí)施中模塊之間、內(nèi)部部門間合作打下了良好的基礎(chǔ)。

4、工程方案和預(yù)算控制

工程組每周一召開工程進(jìn)度協(xié)調(diào)會，對工作（方案執(zhí)行及預(yù)算執(zhí)行情況）進(jìn)行總結(jié)并制定下周的工作任務(wù)，會議內(nèi)容以工作簡報(bào)的形式向公司高層報(bào)告。各工程小組內(nèi)每天都碰頭檢查當(dāng)天工作進(jìn)度，安排下一步的工作。定期的檢查制度使實(shí)施中問題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，保證了整個(gè)實(shí)施的進(jìn)度以及使費(fèi)用得到了有效的控制。

5、專業(yè)化的工作方式

整個(gè)工程實(shí)施工作制定有非常詳細(xì)的方案，每階段、每一步，目標(biāo)、措施都非常明確。每一步咨詢參謀都給予非常明確的指導(dǎo)，會遇到什么樣的問題，用什么措施解決等等。專業(yè)化的工作方式保證了整個(gè)實(shí)施工作的高效和有序。

6、質(zhì)量保證

工程小組有一整套嚴(yán)格的質(zhì)量保證程序。對每一階段、每一步要到達(dá)的什么效果？有什么相關(guān)文件要求？需要經(jīng)過公司哪一級審查？諸如此類的事項(xiàng)，事先都有明確規(guī)定。嚴(yán)格的質(zhì)量保證程序保證了整個(gè)工程的質(zhì)量。

除采用一段時(shí)間新舊系統(tǒng)并行作業(yè)外，工程還采取以下措施控制切換風(fēng)險(xiǎn)：首先，從技術(shù)上在上線前分別對流程及系統(tǒng)設(shè)置進(jìn)行不同層次、不同范圍的測試，盡早消除潛在的問題，減小風(fēng)險(xiǎn)。其次，上線前抓好最終用戶的培訓(xùn)，減小人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。然后，招集有關(guān)部門、人員開會，引起重視。最后，安排咨詢參謀和公司有關(guān)工程組成員跟蹤工程實(shí)施進(jìn)展，提供現(xiàn)成技術(shù)支持。

通過成功的實(shí)施得到的啟示

通過本次小天鵝股份有限公司SAP工程的實(shí)施，我們得到如下三點(diǎn)啟示：第一，戰(zhàn)略性的IT投資是未來國企開展的基礎(chǔ)；第二，“由內(nèi)向外，分步實(shí)施〞是適合我國國企的IT投資策略；第三，采用成熟套裝管理軟件，分步實(shí)施可以減小IT的整體投入。

上海飛利浦實(shí)施SAPERP之路飛利浦照明電子分別在荷蘭的OSS、美國的芝加哥、中國的上海建立了三大區(qū)域性研發(fā)中心，加上在荷蘭的埃因霍恩還設(shè)立了前期開發(fā)中心，形成了全球范圍的完整研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，飛利浦照明電子在全球各地廣設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，還分別在美國、墨西哥、荷蘭、印度、波蘭、泰國、中國等地設(shè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)，其中在中國有兩個(gè)制造基地，分別設(shè)于上海和廈門。這樣復(fù)雜的運(yùn)作和管理體系是不能依靠一個(gè)簡單的信息通信平臺和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就能支持的，而是需要一個(gè)整體的滲透在企業(yè)經(jīng)營管理之中的ERP企業(yè)資源體系。總體規(guī)劃為達(dá)成飛利浦建立全球性統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略動機(jī)，飛利浦照明電子集團(tuán)與普華永道（PwC

Consulting）合作，在上海這個(gè)亞太區(qū)最主要的生產(chǎn)、研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)切換并成功地實(shí)施了SAP系統(tǒng)戰(zhàn)略。該系統(tǒng)主要包括7個(gè)SAP模塊，有些模塊還采用了目前世界領(lǐng)先的技術(shù)，突破了公司的傳統(tǒng)操作。這個(gè)實(shí)施起來相當(dāng)復(fù)雜的SAP系統(tǒng)從正式啟動到實(shí)施完畢僅用了8個(gè)月的時(shí)間，成為飛利浦照明電子集團(tuán)全球已實(shí)施的SAP系統(tǒng)中速度最快、開銷最低、協(xié)同最廣泛的大而全的整體SAP實(shí)施。可以說，這次飛利浦照明電子集團(tuán)在上海ERP實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，在諸多方面可為許多由于ERP實(shí)施周期長而卻步的企業(yè)提供一些行之有效的一手經(jīng)驗(yàn)和案例。此次飛利浦照明電子集團(tuán)在上海的SAP實(shí)施主要借助集團(tuán)在北美成功的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，依靠成熟、資深的普華永道團(tuán)隊(duì)，以及由企業(yè)各業(yè)務(wù)部門骨干組成的工程核心小組和擁有企業(yè)最高管理層有力支持的工程管理小組，加上一整套簡化的、行之有效的、周詳完善的實(shí)施方案。同時(shí)對工程實(shí)行階段性的質(zhì)量保證檢驗(yàn)，以確保工程實(shí)施的正確性和減小實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量保證小組是由有SAP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的相對獨(dú)立的第三者承當(dāng)，在此次飛利浦照明電子集團(tuán)在上海的SAP實(shí)施中，飛利浦（香港）集團(tuán)扮演質(zhì)量保證小組角色并對工程在基線配制（Baseline

Configuration）和最終配制（Final

Configuration）實(shí)行質(zhì)保檢驗(yàn)。飛利浦照明集團(tuán)在上海實(shí)施SAP采用以SAP

ASAP（Accelerated

SAP-快速實(shí)施方法）為核心，重在知識轉(zhuǎn)移，塑造企業(yè)內(nèi)部人才和全公司參與的策略。在普華永道的協(xié)助下，工程于2001年3月正式啟動，并已于2001年10月成功上線。前后八個(gè)月的時(shí)間，在公司一個(gè)制造廠、兩個(gè)倉庫、一個(gè)研發(fā)中心實(shí)施了SAP的7個(gè)模塊并同時(shí)支持三個(gè)區(qū)域分銷中心和12個(gè)外協(xié)廠。這7個(gè)模塊是：FI(Financial

Accounting，財(cái)務(wù))；SD(Sales

and

Distribution，分銷)；AM(Asset

Management，固定資產(chǎn)管理)；MM(Material

Management，材料和庫存管理，采購管理);

PP(Production

Planning，生產(chǎn)規(guī)劃，需求管理,方案/材料需求方案,生產(chǎn)管理)；PLM(Product

Lifecycle

Management，產(chǎn)品周期管理，工程數(shù)據(jù)變更管理)；CO(Controlling，本錢核算與控制)。實(shí)施戰(zhàn)略飛利浦照明電子集團(tuán)在上海的SAP實(shí)施采取大一統(tǒng)（Big

Bang）戰(zhàn)略，其結(jié)果非常成功。全部工程按期、保質(zhì)和在預(yù)算內(nèi)完成，并方案使用滾動（Roll-out）實(shí)施戰(zhàn)略在其廈門生產(chǎn)基地實(shí)施SAP系統(tǒng)。

此次SAP實(shí)施，分為6個(gè)階段：

工程準(zhǔn)備階段-Project

Preparation，在這個(gè)階段中，要定義出清晰的工程目標(biāo)，確定工程核心小組和實(shí)施伙伴，與公司上層達(dá)成全面共識，制定整套實(shí)施戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段－Business

Blueprint，在這個(gè)階段中，對公司的詳細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行定義，從而明確整個(gè)工程實(shí)施的范圍、周期；實(shí)現(xiàn)階段－Realization，在這個(gè)階段中，對在業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段定義的流程進(jìn)行系統(tǒng)配置和由有經(jīng)驗(yàn)的用戶參與的系統(tǒng)功能與整體流程的不斷測試、確認(rèn)，同時(shí)對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行清理工作；最后準(zhǔn)備階段－Final

Preparation，在這個(gè)階段中，將整理、準(zhǔn)備和輸入主數(shù)據(jù)與初始數(shù)據(jù)，對系統(tǒng)整體元素和配置進(jìn)行上線模擬，最終用戶培訓(xùn)和系統(tǒng)切換；投入運(yùn)行支持階段－Go－Live

Support，在此階段啟動系統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)營，同時(shí)對新啟動系統(tǒng)實(shí)行有組織的上線支持；維持階段－Sustain，在繼續(xù)支持新啟動系統(tǒng)的同時(shí)，集中精力穩(wěn)定系統(tǒng)，完成實(shí)施知識轉(zhuǎn)移。在整個(gè)SAP系統(tǒng)實(shí)施的6個(gè)階段中，“實(shí)現(xiàn)〞階段最為關(guān)鍵。在這個(gè)階段，所有在業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段定義的處理流程和功能將被配制實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施過程中，工程管理小組特別注重工程與整個(gè)公司之間的交流，籌劃并執(zhí)行了整套溝通交流策略。這個(gè)策略表達(dá)在各種可能的溝通渠道上，包括利用公司的內(nèi)部網(wǎng)頁（Intranet、公司報(bào)刊（Company

Newspaper、每周和每月公司管理會議（Staff

meeting、工程熱線（Hotline等。正是由于實(shí)施了溝通交流策略，縮短了公司接收新系統(tǒng)的準(zhǔn)備時(shí)間，同時(shí)也使系統(tǒng)設(shè)計(jì)與配置（Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，為新系統(tǒng)提前上線打下基礎(chǔ)。該工程另外一個(gè)重點(diǎn)實(shí)施策略是的“知識轉(zhuǎn)移〞，為確保整個(gè)實(shí)施的成功和實(shí)施后仍能有效支持新啟動系統(tǒng)起到了至關(guān)重要的作用，也為企業(yè)以后在節(jié)省開支的前提下獨(dú)立自主地繼續(xù)開發(fā)系統(tǒng)潛力、不斷加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程整合、充分挖掘此次投資潛力并采用滾動式實(shí)施戰(zhàn)略在其廈門生產(chǎn)基地實(shí)施SAP系統(tǒng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。飛利浦ERP戰(zhàn)略通過飛利浦BESTBusiness

Excellence

Through

Speed

and

Teamwork管理系統(tǒng)的框架下，追求各項(xiàng)商業(yè)運(yùn)作程序的完善，企業(yè)作業(yè)流程的優(yōu)化重組和整合以及增強(qiáng)各集團(tuán)間有效溝通和管理，根據(jù)企業(yè)全球開展戰(zhàn)略的需要，形成建立全球性統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)的戰(zhàn)略動機(jī)。

飛利浦照明電子SAP實(shí)施實(shí)現(xiàn)策略飛利浦選擇了SAP為其戰(zhàn)略企業(yè)資源之一。飛利浦照明集團(tuán)先后在北美區(qū)、歐洲區(qū)和亞太區(qū)的上海實(shí)施了SAP系統(tǒng)。在上海，飛利浦照明集團(tuán)選擇普華永道PwC

Consulting作為它的實(shí)施伙伴配合飛利浦協(xié)同內(nèi)部知識、經(jīng)驗(yàn)和資源來到達(dá)快速和優(yōu)質(zhì)地完成該系統(tǒng)的實(shí)施。飛利浦選擇普華永道作為ERP實(shí)施伙伴是基于它在ERP方面資深的經(jīng)驗(yàn)、和成熟的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

飛利浦照明電子SAP實(shí)施溝通策略普華永道是目前在中國最大的ERP實(shí)施效勞提供商之一，在北京、上海、廣州及香港的分公司共有200多名ERP專業(yè)參謀，他們精通各種領(lǐng)先的ERP解決方案，并成功地為其他知名企業(yè)實(shí)施了ERP方案。創(chuàng)新突破飛利浦照明電子集團(tuán)與普華永道合作在上海進(jìn)行SAP

ERP系統(tǒng)的實(shí)施，深化了企業(yè)信息化層次，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源的共享，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部流程操作的有序性，加強(qiáng)了各業(yè)務(wù)部門之間的溝通和整合，重組、優(yōu)化和改造了企業(yè)的物流、資金流、信息流，從而促使企業(yè)在管理水平和生產(chǎn)能力上發(fā)生質(zhì)的變化，進(jìn)而帶來巨大的效益和潛能。首先，加強(qiáng)了飛利浦集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同，使飛利浦照明電子集團(tuán)在上海的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從研發(fā)資源共享管理、生產(chǎn)資源共享管理到市場資源共享管理這三大環(huán)節(jié)融入到飛利浦照明電子集團(tuán)在全球的整體運(yùn)作和管理體系中，例如，飛利浦照明電子集團(tuán)為北美市場推出新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)（包括工程設(shè)計(jì)圖紙、初始工藝流程，BOM等），上海基地可快速通過SAP

PLM模塊獲取，立即進(jìn)行本地化處理和生產(chǎn)準(zhǔn)備，大大縮短了從研發(fā)到市場的周期，大大提高了飛利浦照明電子集團(tuán)在全球的市場反應(yīng)速度。其次，通過SAP系統(tǒng)的實(shí)施，加強(qiáng)了飛利浦照明電子集團(tuán)各業(yè)務(wù)線（研發(fā)、制造和營銷）之間信息共享，使各部門在統(tǒng)一的管理平臺上協(xié)同工作，到達(dá)部門間運(yùn)作的集成和流暢。例如，實(shí)施了有前瞻意義和戰(zhàn)略作用的工作流（Workflow技術(shù)。利用這項(xiàng)技術(shù)并結(jié)合文檔管理系統(tǒng)（Document

Management

System，使原本復(fù)雜的工程變更流程（Engineering

Change

Process標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和無紙化。由系統(tǒng)按照事先定義好的任務(wù)、對象、角色、事件和整個(gè)工作流來運(yùn)作，等于是把人工有紙復(fù)雜的操作流程自動化無紙化。在此次SAP系統(tǒng)實(shí)施中，工作流技術(shù)還被用在請購訂單到采購訂單處理流程的自動化中。這種新技術(shù)有效地提高了工作效益，加深了企業(yè)的信息化層次，加快了企業(yè)的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。

工作流定義圖再次培養(yǎng)了一支企業(yè)內(nèi)部的ERP實(shí)施和支持隊(duì)伍。全面的知識轉(zhuǎn)移是飛利浦照明電子集團(tuán)在上海SAP工程始終貫徹的目標(biāo)。在普華永道參謀的支持下，飛利浦工程小組成員全面掌握了SAP實(shí)施從流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配制到測試、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、切換上線全過程的技能。例如，飛利浦照明電子集團(tuán)在上海SAP工程中所有的系統(tǒng)配置均由飛利浦工程小組成員完成，而一般SAP工程實(shí)施中的系統(tǒng)配置都是由專業(yè)實(shí)施參謀承當(dāng)。系統(tǒng)評價(jià)飛利浦照明電子集團(tuán)上海公司SAP實(shí)施工程在很多方面取得了成功。它的成功表達(dá)出在工程中運(yùn)用協(xié)同的工作方式來充分利用現(xiàn)有的專業(yè)知識和技能的重要性，包括來自內(nèi)部和外部的，如在我們的工程中提供咨詢的普華永道公司，從而到達(dá)減小工程風(fēng)險(xiǎn)、加快實(shí)施速度和降低工程的整體費(fèi)用。另外，注重“知識轉(zhuǎn)移〞而非依賴合作伙伴來實(shí)施我們的工程，飛利浦照明電子集團(tuán)上海公司內(nèi)部人員已經(jīng)完全具備了管理和配置SAP系統(tǒng)的專業(yè)技能。今后，飛利浦照明電子集團(tuán)上海公司的實(shí)施配置將作為飛利浦集團(tuán)其它公司SAP實(shí)施工程參照的模板。此次SAP工程的發(fā)起人、飛利浦照明電子集團(tuán)亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)，John

Wright先生：“我同樣快樂地看到一個(gè)好的跨區(qū)域的協(xié)作所產(chǎn)生的快捷實(shí)施和極低參謀費(fèi)用的結(jié)果。這種方法向流程的標(biāo)準(zhǔn)化更進(jìn)了一步，轉(zhuǎn)而使跨區(qū)域間的合作不斷獲益。〞浙江電力ERP實(shí)施SAPR/3情況評析國有企業(yè)是否有條件應(yīng)用ERP系統(tǒng),特別是電力系統(tǒng)這樣具有濃厚政府色彩的大型企業(yè),是在怎樣的背景下產(chǎn)生了利用國外ERP系統(tǒng)來提升自身管理水平的動因,他們又是如何實(shí)施的,相信是許多人都非常關(guān)心的問題。帶著這些問題,筆者登上了飛往杭州的班機(jī)。細(xì)說緣由工程背景浙江電力公司是國家電力總公司下屬的大型國有企業(yè),也是浙江省經(jīng)營規(guī)模最大的工業(yè)企業(yè),目前直接管轄13個(gè)大中型電廠和10個(gè)地市的電力(電業(yè))局,業(yè)務(wù)范圍包括電力調(diào)度、電力設(shè)施設(shè)計(jì)施工、電力科研、修造、教學(xué)培訓(xùn)等多個(gè)方面,帶有濃厚的傳統(tǒng)國有企業(yè)色彩。究竟是什么因素使他們在企業(yè)管理現(xiàn)代化的道路上邁出了這么大的步伐呢?

1995年,浙江電力獲得世界銀行貸款,建設(shè)北侖電廠。與世界銀行的合作使浙江電力公司有時(shí)機(jī)接受更多的新觀念和新思路,同時(shí)也由于把自己擺在了國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中而發(fā)現(xiàn)了自身的差距,特別是傳統(tǒng)國有企業(yè)在財(cái)務(wù)體系上與國際業(yè)務(wù)的差異首先暴露出來。浙江電力主管財(cái)務(wù)的副總工程師毛乾元先生介紹說:過去我們財(cái)務(wù)報(bào)表的利息都是按單利計(jì)算的,而世界銀行是按國際慣例以復(fù)利計(jì)算的。我們使用別人的貸款,這中間存在著非常復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)關(guān)系,但雙方的利息算法不一樣,幾年下來相差不少。利息計(jì)算只是問題的一個(gè)方面,我們的財(cái)務(wù)報(bào)表還有很多問題,拿到國際上人家是不接受的。鑒于這種狀況,世界銀行要求浙江電力公司把實(shí)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)國際標(biāo)準(zhǔn)化作為一項(xiàng)根本條件。

由此可見,如果國內(nèi)企業(yè)與國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境僅僅是進(jìn)行貿(mào)易往來,一方出錢,一方提供產(chǎn)品或勞務(wù),企業(yè)內(nèi)部管理方面的差異還不會十清楚顯。一旦涉及資產(chǎn)或債務(wù)等企業(yè)內(nèi)部管理問題,例如發(fā)生融資之類的內(nèi)在聯(lián)系,國內(nèi)企業(yè)首先就會面臨許多運(yùn)作方式上的壓力。我們已經(jīng)看到,跨國公司都把企業(yè)運(yùn)作模式作為一種硬指標(biāo)帶到其國內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)之中,所以三資企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的比較多。內(nèi)資企業(yè)遲遲未動,最明顯的原因大概是沒有管理模式方面的壓力。浙江電力是純粹的國有大型企業(yè),但由于與世界銀行建立了債權(quán)債務(wù)關(guān)系,雙方最關(guān)心的首先是財(cái)務(wù)問題,所以世界銀行要求浙江電力公司以財(cái)務(wù)管理為突破口開始引入ERP系統(tǒng)。然而如果僅僅因?yàn)橄Ｍ@得世界銀行的貸款而引入ERP系統(tǒng),這只是迫于外在的壓力,懷著這樣的動機(jī)是不可能實(shí)施好ERP工程的。

近年來,國家要求電力系統(tǒng)實(shí)行公司化改革、商業(yè)化運(yùn)行和市場化運(yùn)作,浙江電力則把"提高對國際、國內(nèi)投資者的吸引力,提高市場競爭力,提高客戶效勞能力"作為自身改革的總目標(biāo)。他們深深意識到,這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴更高的管理水平。然而,究竟怎樣才能提高管理水平呢?這么大規(guī)模的企業(yè)如果不吸收國際上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),確實(shí)很難在短時(shí)期內(nèi)找到最正確的道路。基于這樣的認(rèn)識,他們采取了"三個(gè)引入"的開展戰(zhàn)略,即引入國際先進(jìn)管理模式、引入國際先進(jìn)管理結(jié)構(gòu)和引入國際先進(jìn)管理手段。而與世界銀行的融資工程合作就像是雪中送炭,恰好為他們送來了解決問題的良方妙藥。觀念提升通過世行貸款工程的實(shí)施,公司領(lǐng)導(dǎo)層對現(xiàn)代企業(yè)管理的理解上升到了全新的層次。在"先鋒FMIS系統(tǒng)"階段成果驗(yàn)收會上,公司趙湖濱副總經(jīng)理對此所做的分析已經(jīng)非常精辟。他說,浙江電力公司引入國際先進(jìn)的管理模式,主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是會計(jì)與財(cái)務(wù)的別離,二是按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。會計(jì)與財(cái)務(wù)的別離,用更專業(yè)一點(diǎn)的概念來描述,就是財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的別離,這確實(shí)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然趨勢。這個(gè)問題可以從兩方面去理解。從職能上看,財(cái)務(wù)會計(jì)工作主要是賬務(wù)管理,對它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況,管理會計(jì)主要是指企業(yè)理財(cái),即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。從效勞對象來看,財(cái)務(wù)會計(jì)主要是面向政府、投資者和公眾,所以又叫外部會計(jì);管理會計(jì)主要是面向企業(yè)管理經(jīng)營者,所以又叫內(nèi)部會計(jì)。在方案經(jīng)濟(jì)體制下,國有企業(yè)都非常講究如何向上級報(bào)告經(jīng)營業(yè)績,所以特別注重外部會計(jì)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)更看重如何有效地進(jìn)行資源調(diào)配和經(jīng)營決策,內(nèi)部會計(jì)的地位和作用日益顯現(xiàn)出來。按責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,意味著要對企業(yè)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新認(rèn)識和劃分。浙江電力公司明確提出,省總公司是投資中心,各地市局是利潤中心,各個(gè)電廠是本錢中心。這就使下屬單位的職能更加明確,各個(gè)責(zé)任中心的財(cái)務(wù)職能得到明確界定。例如電廠是本錢中心,電費(fèi)收入對省公司應(yīng)該是完全透明的,工作的中心是本錢控制,而且由于運(yùn)行本錢和維護(hù)本錢在性質(zhì)上有很大不同,所以要實(shí)現(xiàn)相互別離并在部門設(shè)置上做出相應(yīng)的調(diào)整。對于浙江電力公司來說,為了增加對國際投資的吸引力,目前最緊迫的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)會計(jì)業(yè)務(wù)與國際接軌。這是一種來自企業(yè)外部的壓力,要求企業(yè)盡快引入符合國際業(yè)務(wù)慣例的ERP系統(tǒng)。從適應(yīng)市場化運(yùn)作、提高管理水平的要求來看,目前最需要的是加強(qiáng)公司理財(cái),也就是內(nèi)部會計(jì),這就構(gòu)成了引入ERP系統(tǒng)的內(nèi)在動力。浙江電力公司的成功之處,首先是抓住了機(jī)遇,以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)國際接軌為突破口,順勢推進(jìn)管理會計(jì)業(yè)務(wù)水平的提高,這就巧妙而及時(shí)地把外部壓力變成了內(nèi)在動力。企業(yè)一旦做出建設(shè)ERP系統(tǒng)的決策,如何進(jìn)行工程的具體實(shí)施便上升為主要問題。兩種認(rèn)識如果把企業(yè)比作一部汽車,ERP系統(tǒng)就像是其中的發(fā)動機(jī),企業(yè)各部門如同汽車的各個(gè)部件。部件質(zhì)量不高、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的汽車,如果換上一部好的發(fā)動機(jī),雖然有可能跑得比以前快一些,但肯定還是不能到達(dá)最正確運(yùn)行狀態(tài),有時(shí)還會比以前跑得更慢,甚至出現(xiàn)更多的故障。如果先進(jìn)行部件和結(jié)構(gòu)優(yōu)化,然后再配以更好的發(fā)動機(jī),整車的運(yùn)轉(zhuǎn)自然就更加協(xié)調(diào)、順暢、高速了。可見,先換發(fā)動機(jī)還是先進(jìn)行部件與結(jié)構(gòu)優(yōu)化這兩種不同的方案將會產(chǎn)生不同的效果。對于ERP系統(tǒng)的兩種不同認(rèn)識,同樣把企業(yè)引向兩種截然不同的實(shí)施路線。一種認(rèn)識是從信息技術(shù)的角度去看,ERP系統(tǒng)是一套運(yùn)行在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中的軟件,通過它的應(yīng)用可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享、加速信息流通,進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)作效率。基于這樣的認(rèn)識,就會從建立企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、安裝ERP軟件入手,試圖讓信息技術(shù)效勞于企業(yè)管理,實(shí)施ERP工程的依靠力量主要是計(jì)算機(jī)廠商和企業(yè)的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員,而管理的模式并不會因?yàn)閷?shí)施ERP系統(tǒng)而發(fā)生根本性的變化。對于大型國有企業(yè)來說,自身的計(jì)算機(jī)開發(fā)維護(hù)技術(shù)力量都比較強(qiáng),很容易走上這樣的道路:買機(jī)器——買軟件——自行安裝調(diào)試——組織二次開發(fā)和應(yīng)用。另一種認(rèn)識是從企業(yè)管理的角度去看,ERP首先是一種新的管理機(jī)制,通過它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最正確的資源調(diào)配和運(yùn)用,使企業(yè)的每一項(xiàng)資源投入都有最大的效益產(chǎn)出。基于這樣的認(rèn)識,就會從管理理念更新和工作流重組入手,目標(biāo)是讓整個(gè)企業(yè)的所有部門和機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)最正確的配合。在ERP軟件尚未投入運(yùn)行之前,首先著手構(gòu)造新的企業(yè)組織形式和運(yùn)作模式,實(shí)施ERP工程的主要依靠力量是企業(yè)管理咨詢?nèi)藛T,計(jì)算機(jī)技術(shù)在其中只是起到了共享信息和加快企業(yè)運(yùn)行節(jié)奏的作用。對于傳統(tǒng)大型國有企業(yè)來說,最缺的就是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和國際競爭的管理人才,所以就會傾向于走另一條道路:外請咨詢參謀——分析調(diào)整工作流——購置計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和ERP軟件——組織二次開發(fā)和應(yīng)用。顯然,浙江電力持第二種觀點(diǎn),走的是第二條道路。有益嘗試浙江電力開展國際合作、接受世界銀行貸款是從1995年開始的。根據(jù)慣例,世界銀行的貸款工程通常都會提出管理水平方面的要求。這就促使浙江電力對于現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下如何開展國際合作、參與市場競爭的探索從此走上了新的軌道,首先是通過國際招標(biāo)的形式選取咨詢公司,作為自己實(shí)施ERP系統(tǒng)的依靠力量。例如在電力市場研究和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面,他們聘請同行業(yè)的澳大利亞太平洋電力公司提供咨詢;在財(cái)務(wù)管理和FMIS開發(fā)應(yīng)用方面,請以會計(jì)事務(wù)所起家的普化永道公司提供咨詢。國內(nèi)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用,從MRP-Ⅱ到ERP,成功的例子都不多。咎其原因,在工程實(shí)施上是依靠內(nèi)部力量還是依靠外部力量,是依靠信息技術(shù)人員還是依靠企業(yè)管理人員,實(shí)在是值得認(rèn)真思考的問題。浙江電力則在依靠國外管理咨詢?nèi)藛T、依靠國外ERP軟件平臺,開發(fā)適合自己的應(yīng)用系統(tǒng)方面做出了有益的嘗試,取得了令人滿意的效果。軟件選型

在軟件系統(tǒng)平臺的選取上,國內(nèi)大型企業(yè)由于自身具有一定的計(jì)算機(jī)技術(shù)實(shí)力,很容易采取自行開發(fā)的方式。這種意見在有些大型電力企業(yè)目前仍然處于主導(dǎo)地位,而浙江電力則購置了SAP

R/3。趙湖濱副總經(jīng)理認(rèn)為:雖然目前亟待解決的問題是實(shí)現(xiàn)會計(jì)業(yè)務(wù)與國際接歸并強(qiáng)化管理會計(jì)職能,但今后還是要在各方面全面提高企業(yè)管理的整體水平,這就需要有一套功能完備的企業(yè)管理信息系統(tǒng)來支持。引進(jìn)國外的ERP系統(tǒng),是基于三方面的原因:一是其中蘊(yùn)含著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念,有利于推動企業(yè)業(yè)務(wù)重組;二是引進(jìn)的軟件各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成性比較成熟,有利于到達(dá)人、財(cái)、物資源的最優(yōu)配合;三是引進(jìn)成熟的軟件系統(tǒng),部署和開通比較快,業(yè)務(wù)人員不必關(guān)心軟件技術(shù),主要是根據(jù)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置,這樣比較有利于企業(yè)人員集中精力考慮管理問題,而不必分心去考慮信息技術(shù)問題。為了選取最適合自己應(yīng)用需求的ERP軟件提供商,他們在咨詢公司的協(xié)助下進(jìn)行招標(biāo)。他們感到,SAP

R/3的財(cái)務(wù)系統(tǒng)既符合國際慣例,又符合我國會計(jì)準(zhǔn)則;整個(gè)軟件系統(tǒng)對企業(yè)機(jī)構(gòu)的調(diào)整變化具有較好的適應(yīng)性;這套軟件在國際上許多大型電力企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。在做出最終選擇之前,他們編制了大量的業(yè)務(wù)模塊在SAP

R/3系統(tǒng)中運(yùn)行,考察其適應(yīng)性并取得了滿意的結(jié)果。

"用著算"與"算著用"

幾乎所有的企業(yè)都明白,實(shí)施ERP系統(tǒng)能否獲得成功,關(guān)鍵在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層,所以這是一項(xiàng)典型的"一把手"工程,浙江電力也不例外。同時(shí)人們也都知道,領(lǐng)導(dǎo)沒有不忙的,他們手里的"一把手"工程絕不止一項(xiàng)。例如"方案生育"就是盡人皆知的"一把手"工程。如何保證先鋒FMIS這項(xiàng)"一把手"工程能夠真正落到實(shí)處,浙江電力的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

趙湖濱副總經(jīng)理說:"關(guān)鍵是調(diào)整好各級‘一把手’之間的利益關(guān)系。實(shí)施ERP系統(tǒng),就要面臨一次企業(yè)各級權(quán)利的再分配。在新的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之中,各級財(cái)務(wù)信息一目了然,‘小金庫’就沒有生存空間了。例如電廠是本錢中心而不是利潤中心,所有的本錢費(fèi)用對上面就應(yīng)該是透明的,必須做到收支兩條線。再比方財(cái)務(wù)和會計(jì)的別離,原來都是做同樣的工作,現(xiàn)在搞財(cái)務(wù)的人要履行管理職能,而會計(jì)人員只管記賬,他心里可能就不平衡了。對很多人來說,實(shí)施ERP必須首先實(shí)現(xiàn)一個(gè)觀念的大轉(zhuǎn)變。特別是對各級‘一把手’,你削弱了他的權(quán)利,還想取得他的支持,那怎么可能!可是這個(gè)工程必須得到各級‘一把手’的支持才能成功。為此,我們先后開了10次會,就是要統(tǒng)一思想,弄清楚我們究竟為什么上這個(gè)工程,這樣大家才會自覺地執(zhí)行。我們告訴各級‘一把手’,你們都是人、財(cái)、物的管理者,不了解自己的‘家底’怎么能管好?新的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是幫助你管好自己的企業(yè)和部門的,它在讓我們省總公司詳細(xì)、全面了解你們單位財(cái)務(wù)狀況的同時(shí),也讓你清楚自己下屬部門的財(cái)務(wù)情況。咱們這么大的家業(yè),再也不能沿襲過去那種‘用著算’的理財(cái)方式了,必須隨時(shí)對自己的‘家底’了如指掌,真正做到‘算著用’。只有這樣,才能有效地降低本錢和費(fèi)用,提高企業(yè)管理的總體水平。我們首先是掌握好各級‘一把手’的心理,讓他們明白自己的需求。把他們的思想作通了,對于實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)工程的支持與配合就順暢了。"

企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中,讓各級管理層和員工都有正確的認(rèn)識,積極主動地參與和配合是至關(guān)重要的。對此,趙湖濱副總經(jīng)理介紹了法國EDF公司的做法——成立"變革小組",專門負(fù)責(zé)本企業(yè)管理模式變革的宣傳教育工作。當(dāng)記者問及浙江電力為什么沒有成立一個(gè)"變革小組"時(shí),趙先生幽默地說,這大概算是一種"中國特色"吧!在中國,確實(shí)有那么一些事情是只可以做而不可以說的。我們采取的方法是讓大家在不知不覺中慢慢提高認(rèn)識,而不是西方那種"休克療法"或者"瞬間全面切換",這樣更符合中華民族"中庸"的文化傳統(tǒng)。

效果如何?

通過對業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、SAP

R/3系統(tǒng)的配置和二次開發(fā),浙江電力實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的全面升級,包括財(cái)務(wù)會計(jì)、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理、本錢控制和企業(yè)控制等模塊。在系統(tǒng)實(shí)施過程中,運(yùn)用SAP系統(tǒng)提供的ABAP、FORM、SCRIPT等開發(fā)工具進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和報(bào)表編制。目前,主數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)都能以批處理方式輸入系統(tǒng),報(bào)表輸出結(jié)果符合財(cái)政部、國家電力公司的規(guī)定。承當(dāng)咨詢效勞和質(zhì)量控制的美國普華永道公司對此結(jié)果給予肯定,SAP公司對開發(fā)過程和應(yīng)用情況表示贊賞。系統(tǒng)于1999年8月投入試運(yùn)行,會計(jì)核算局部與原有的益和財(cái)務(wù)軟件并行運(yùn)行,結(jié)果說明先鋒FMIS系統(tǒng)不僅在功能上完全覆蓋了益和財(cái)務(wù)軟件,而且大大豐富了會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理功能,可以從財(cái)務(wù)信息中提取大量有價(jià)值的管理決策輔助信息。用浙江電力人自己的話來說,就是"我們用益和財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)了由手工記賬到會計(jì)電算化的飛躍,我們用SAP

R/3軟件實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化到財(cái)務(wù)管理決策的飛躍。"目前浙江電力已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的管理會計(jì)功能有:

財(cái)務(wù)方案和預(yù)算管理:包括利潤中心和本錢中心管理、多預(yù)算版本管理、工程預(yù)算管理、費(fèi)用預(yù)算控制以及資產(chǎn)和負(fù)債方案;

現(xiàn)金流管理:包括現(xiàn)金狀況報(bào)告、經(jīng)營性業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量預(yù)測;

財(cái)務(wù)分析:包括集團(tuán)公司實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息分析、各單位部門財(cái)務(wù)狀況比較分析、按本錢中心或利潤中心進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和比較。

其中,將預(yù)算納入財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)具有特別重要的意義。在方案經(jīng)濟(jì)模式下,預(yù)算是為了向上級申請經(jīng)費(fèi)而編制的,真正執(zhí)行的時(shí)候往往就變成另外一回事了。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè),預(yù)算是合理使用資金和降低本錢費(fèi)用的主要手段。現(xiàn)在的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)帶有預(yù)算控制模型,能夠根據(jù)外部條件自動產(chǎn)生預(yù)算控制目標(biāo),對于節(jié)省本錢和費(fèi)用具有非常重要的意義。

SAP

R/3是一個(gè)綜合性的企業(yè)管里信息系統(tǒng),目前浙江電力公司的應(yīng)用只是初步的,而且只是在幾個(gè)試點(diǎn)單位內(nèi)投入運(yùn)行,但他們的整體規(guī)劃卻十分清晰(見圖3)。他們的下一個(gè)目標(biāo)是推廣已開發(fā)財(cái)務(wù)管理模塊的應(yīng)用范圍,擴(kuò)大管理會計(jì)模塊的應(yīng)用深度,同時(shí)著手設(shè)備維護(hù)、物料管理、工程管理、生產(chǎn)方案、投融資管理和全面預(yù)算管理等模塊的應(yīng)用開發(fā)。其中,投融資管理和全面預(yù)算管理的功能開發(fā)工作已經(jīng)啟動,方案在2000年5月完成。

有趣的是,"先鋒FMIS"系統(tǒng)投入運(yùn)行之后,有的友鄰單位曾經(jīng)提出:你們有這么好的軟件,能不能給我們拷貝一套?浙江電力公司財(cái)務(wù)處褚處長答復(fù)說:這哪里是一套軟件啊!就算我們把軟件拷貝給你,其中有好幾千個(gè)參數(shù)需要根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行設(shè)置。不懂怎么配置參數(shù),不調(diào)整工作流程,光有軟件又有什么用呢?

從這樣的問答可以看出,沒有引入ERP系統(tǒng)的企業(yè)與走過來之后的企業(yè)之間有多大的反差!

這是從公司大系統(tǒng)整體出發(fā)做出的一項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃,以財(cái)務(wù)管理作為第一步,先在幾個(gè)試點(diǎn)單位投入運(yùn)行,然后再從各方面全面提高企業(yè)管理的整體水平,表達(dá)出遠(yuǎn)近結(jié)合、著眼全局的戰(zhàn)略眼光。

中國電子學(xué)會ERP專業(yè)委員會副主任陳啟申了其中的五個(gè)特點(diǎn)：首先從管理變革上為應(yīng)用管理信息系統(tǒng)鋪平道路,采取了"三個(gè)引入"的開展戰(zhàn)略,即引入國際先進(jìn)管理模式、引入國際先進(jìn)管理結(jié)構(gòu)和引入國際先進(jìn)管理手段。從管理觀念更新和分析業(yè)務(wù)流程入手,把管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用建立在扎實(shí)的基礎(chǔ)上,并由此樹立明確的目標(biāo)。選擇軟件的程序和步驟非常標(biāo)準(zhǔn),即先確認(rèn)業(yè)務(wù)需求,根據(jù)需求擬定軟件招標(biāo)書,按照需求對系統(tǒng)功能進(jìn)行適應(yīng)性評價(jià),在觀摩候選軟件系統(tǒng)演示的基礎(chǔ)上進(jìn)行評估,最后選擇硬件平臺。在選擇軟件和咨詢公司方面,注意到今后開展及長期合作的需要,這是十分重要的。在實(shí)施過程中,明確這個(gè)工程必須得到各級‘一把手’的支持才能成功。開了屢次會議,統(tǒng)一思想,弄清楚究竟為什么上這個(gè)工程,使大家都能自覺地執(zhí)行。各級管理層和員工都有正確的認(rèn)識,能積極主動地參與和配合,團(tuán)隊(duì)精神在這里得到發(fā)揮。這里"各級一把手"的提法很好,包括了中層以及各個(gè)層次,小家業(yè)服從大家業(yè),沒有他們的理解和支持,系統(tǒng)是運(yùn)行不好的。SAPR-3系統(tǒng)在亞星—奔馳有限公司的應(yīng)用全面提高企業(yè)管理讓星光更加燦爛亞星—奔馳有限公司是江蘇亞星客車集團(tuán)有限公司與戴姆勒－克萊斯勒股份公司共同投資9550萬美元組建的合資公司。于1997年3月建成，是目前我國客車行業(yè)規(guī)模最大的合資工程。

亞星—奔馳——一顆璀璨的明星合資之初"組織、文件、流程、系統(tǒng)（ODPS）

"工程就被列為公司17個(gè)國際工程的第11個(gè)工程，而引進(jìn)、實(shí)施一套標(biāo)準(zhǔn)化、集成化的管理軟件是其中一項(xiàng)重要內(nèi)容;同時(shí)為了謀求長期穩(wěn)定的開展，讓信息資源促進(jìn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)步，使公司能夠適應(yīng)參加WTO之后的全球競爭，一套高效的管理軟件的實(shí)施也就更為重要;再者計(jì)算機(jī)的應(yīng)用雖已滲透到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，但龐大的數(shù)據(jù)無法集成處理，大量的信息都存流在個(gè)人的頭腦和文件夾中，信息無法共享，管理無法量化，這些都大大地制約了企業(yè)的迅速開展和迎接全球化經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。經(jīng)過一年時(shí)間的反復(fù)調(diào)查與論證，亞星—奔馳最終選擇了具有高度的集成性、開放性并擁有高質(zhì)量實(shí)施與培訓(xùn)效勞的SAP

R/3系統(tǒng)作為其引進(jìn)高效管理，提高信息利用效率的重要手段。亞星—奔馳堅(jiān)信SAP系統(tǒng)的引進(jìn)必將使企業(yè)的管理邁向新的臺階。迅速高效的實(shí)施，不辜負(fù)客戶的選擇汽車行業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜，環(huán)節(jié)眾多，尤其是在沒有標(biāo)準(zhǔn)集成的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)量巨大，同時(shí)在應(yīng)用系統(tǒng)諸如財(cái)務(wù)、物料管理方面存在2000年問題的情況下，亞星—奔馳SAP工程的實(shí)施頗為復(fù)雜，以物料主數(shù)據(jù)為例，進(jìn)入SAP系統(tǒng)就達(dá)3萬多條。為了更好地為實(shí)施作好準(zhǔn)備，SAP的實(shí)施人員發(fā)揮了高度的敬業(yè)精神，為客戶著想，首先對工程小組進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也對亞星—奔馳的中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行了ERP培訓(xùn)，從思想與意識上使得大家對整個(gè)ERP工程有了全面的了解，促進(jìn)了相關(guān)人員的溝通，消除了實(shí)施環(huán)節(jié)中的障礙;同時(shí)亞星—奔馳的公司內(nèi)部也對工程的實(shí)施成功充滿信心，高度重視，專門成立了以公司副總經(jīng)理吳定一先生和Mr.Pfrang為領(lǐng)導(dǎo)的工程指導(dǎo)委員會，由孫權(quán)新先生擔(dān)任工程經(jīng)理的工程隊(duì)伍集中了亞星—奔馳的業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)骨干，積極配合SAP工程實(shí)施人員的工作，為工程的成功實(shí)施營造了一個(gè)良好的氣氛。在這樣良好的環(huán)境下，SAP的工程實(shí)施人員更是高度負(fù)責(zé)、專精敬業(yè)，用豐富的工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和ASAP及PCC的預(yù)設(shè)置經(jīng)驗(yàn)全面解決了工程實(shí)施過程中遇到的各種問題。在亞星—奔馳實(shí)施的SAP工程，主要模塊包括FI、CO、MM－PO、MM－INV、MM－WM。各個(gè)模塊的實(shí)施是與硬件及網(wǎng)絡(luò)方面的實(shí)施同步進(jìn)行的。盡管工作量大、工作集中，但還是在短短的4個(gè)月的時(shí)間內(nèi)成功地上線。經(jīng)過兩個(gè)月的運(yùn)行，在亞星—奔馳的財(cái)務(wù)、采購、庫存等部門已經(jīng)成功地完成了從手工管理向系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變。全面提高企業(yè)管理，讓星光更加燦爛實(shí)施SAP工程后的亞星—奔馳的企業(yè)管理是什么狀態(tài)呢？經(jīng)過兩個(gè)多月的運(yùn)行，亞星—奔馳的領(lǐng)導(dǎo)對于工程的實(shí)施給予了充分的肯定。他們認(rèn)為，SAP工程的實(shí)施為企業(yè)練好內(nèi)功，提高公司的管理水平，為今后參與國際競爭打下了良好的基礎(chǔ)，取得了良好的預(yù)期收益。公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程更趨標(biāo)準(zhǔn)化，管理更加科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，管理的量化樹立了以財(cái)務(wù)為中心的管理模式，強(qiáng)化了本錢考核。其中比較突出的例子是:原來在采購與其它部門共同采購物料的過程中曾出現(xiàn)的價(jià)格差異的問題被發(fā)現(xiàn)并得到了解決，降低了采購本錢;同時(shí)使得物料的采購、入庫、進(jìn)帳三個(gè)步驟同時(shí)完成，大大節(jié)省了時(shí)間，提高了效率。這樣的例子在實(shí)施SAP工程后的亞星—奔馳不勝枚舉。更值得一提的是，原來亞星—奔馳投資1000萬建設(shè)的立體倉庫，正在尋找良好的管理系統(tǒng)，而實(shí)施后的SAP工程正好在物流模塊中有這方面的功能，而且與其它功能模塊之間集成，這就象雪中送炭一樣使立體倉庫的物流管理更加順暢、高效。更加可喜的是，SAP工程的實(shí)施不僅為亞星—奔馳帶來了良好的管理系統(tǒng)，使公司管理更上一層樓，也更為蒸蒸日上的亞星—奔馳在管理意識、管理文化引進(jìn)了先進(jìn)的方法與工具，相信亞星—奔馳這顆中國汽車工業(yè)的明星一定會更加燦爛輝煌!失敗案例千萬元工程的隕落——國企ERP實(shí)施親歷記柳松九十年代末的一個(gè)春天，我當(dāng)時(shí)所在的一家知名的軟件開發(fā)商在一家大型制造企業(yè)獲得了一項(xiàng)國家863CIMS工程，ERP被列為其中的一局部，另外還有CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)，整個(gè)CIMS系統(tǒng)投入近千萬。本人作為ERP的實(shí)施參謀，參與了該工程的全過程，在長達(dá)一年半的實(shí)施過程中，對ERP有了更深的認(rèn)識。特別是對ERP在國企中的實(shí)施有深切的認(rèn)識和切膚之痛，從中發(fā)現(xiàn)不少問題，而正是這些問題直接導(dǎo)致了實(shí)施的失敗。這幾年來，關(guān)于ERP實(shí)施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關(guān)于實(shí)施的文章缺少實(shí)施的細(xì)節(jié)描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實(shí)踐中得來的真切感受。把現(xiàn)實(shí)中十分生動具體的實(shí)踐，變成干巴巴的教條，嚴(yán)格的講，對ERP的實(shí)際應(yīng)用沒有多大借鑒意義。筆者有ERP的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和長期實(shí)施ERP的經(jīng)歷，對ERP有比較深刻的認(rèn)識。在這里，根據(jù)自己的實(shí)施過程中的親身經(jīng)歷，告訴你一個(gè)真實(shí)的在國有大型制造業(yè)實(shí)施ERP的故事，把自己在實(shí)踐中獲得的第一手資料奉獻(xiàn)出來和大家共享。出于可以理解的原因，本文將隱去有關(guān)廠商的真實(shí)名稱。工程背景這是一家產(chǎn)值八億左右的機(jī)械制造企業(yè)，有職工七千人左右，其中技術(shù)人員六百多人。組織結(jié)構(gòu)為五個(gè)事業(yè)部、十七處、三室、九個(gè)分廠、一個(gè)科研所，還附屬有醫(yī)院、小學(xué)、托兒所、招待所等社會福利機(jī)構(gòu)。九十年代中以來，企業(yè)連年虧損，好在樹大根深，尚未大傷元?dú)狻＝鼇恚捎趪烙嗀浖ぴ觯娖吠怃N形勢喜人，企業(yè)又恢復(fù)了生機(jī)，產(chǎn)品一時(shí)間供不應(yīng)求。但由于管理粗放，造成本錢節(jié)節(jié)攀高，產(chǎn)值雖大，效益卻很一般。這是企業(yè)準(zhǔn)備上ERP的動因之一。開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。近年來，仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出了自已的ERP軟件，而這個(gè)工程則是開發(fā)商的第三個(gè)大型工程。該工程經(jīng)國家立項(xiàng)，列入863CIMS方案（據(jù)說列入該方案的將會得到國家一定金額無償撥款），由此確定了工程資金來源為自籌+上級主管撥+國家撥款。二、過程中的問題國外關(guān)于ERP實(shí)施的階段劃分是有道理的，只有在這每一個(gè)階段的工作都做好了，才能保證ERP的實(shí)施成功。現(xiàn)在我就結(jié)合這個(gè)程序來分析我的親身經(jīng)歷的ERP實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

ERP系統(tǒng)被視為一把手工程，對企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)是一工程十分重要的工作。而實(shí)際情況是如何做的呢？應(yīng)該說開發(fā)商從一開始就十分重視對企業(yè)一把手的工作，但不是進(jìn)行先進(jìn)管理理念方面的導(dǎo)入，而是把大量的精力放在了公關(guān)上了。這個(gè)價(jià)值近千萬元的工程理所當(dāng)然地引起了多家軟件商的角逐，而且此工程居然不進(jìn)行招標(biāo)，這就為各家公司的公關(guān)工作留下了寬闊的表演舞臺。各家公司各顯神通地傾情演出，一時(shí)間你方唱罷我登臺，種種手段不一而足。而極為重要的ERP理念導(dǎo)入的工作就相當(dāng)馬虎地一帶而過。只是請了一位機(jī)械制造專家作了CIMS原理的專題講演，而沒有對ERP的理念作任何形式的導(dǎo)入工作，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。造成這種情況有雙方面的原因：一方面，開發(fā)商實(shí)施隊(duì)伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)歷的實(shí)施參謀，既有從事開發(fā)工作，又要主持多個(gè)工程的實(shí)施，困難是很大的。畢竟，國內(nèi)的ERP軟件是最近幾年才出現(xiàn)的事，開發(fā)商尢其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計(jì)算機(jī)水平的兩棲人才。另外，加之開發(fā)商主觀上認(rèn)為自己在公關(guān)活動中的工作足以保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少本錢開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓(xùn)了。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上ERP工程的動機(jī)復(fù)雜。當(dāng)然也想通過ERP提高管理水平，另外還有攀比跟風(fēng)以及更深的不為人知的動機(jī)。企業(yè)的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對ERP工程缺乏應(yīng)有的信心和工作熱情。需求分析開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證工程成功（這里開發(fā)商理解的成功就是收到工程款），開發(fā)商盡可能地減少本錢開支，前期的需求分析工作根本是為了應(yīng)付立項(xiàng)報(bào)批而做的，對二次開發(fā)根本沒有什么意義。3.BPR

在這個(gè)工程的實(shí)施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進(jìn)行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點(diǎn)改良都沒有而要成功地實(shí)施ERP同樣幾乎不可能，作為實(shí)施參謀，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進(jìn)行改良的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)剛完成了對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，似乎這項(xiàng)工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機(jī)械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實(shí)施工作的。4.工程組織工程組織從形式上看是象那么回事的了。成立了三級工程組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門工程組也有重量級人物出任組長。但實(shí)際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負(fù)責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、工程的具體負(fù)責(zé)人居然是一個(gè)不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計(jì)算機(jī)大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。5.實(shí)施方案

由于CIMS涉及多個(gè)系統(tǒng)，方案的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進(jìn)行工程管理。但實(shí)際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理工程。整個(gè)方案極為概略，只有一個(gè)粗線條的時(shí)間表，各系統(tǒng)分頭進(jìn)行，互不溝通。加之在發(fā)包工程時(shí)，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家著名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。6.培訓(xùn)工作

前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計(jì)算機(jī)的根本知識開始進(jìn)行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進(jìn)行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅(jiān)持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感慨這才是中國的脊梁。但存在的一個(gè)問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進(jìn)行持續(xù)擴(kuò)大的培訓(xùn)，另一個(gè)問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實(shí)施工作。7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實(shí)施參謀，筆者在各種場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實(shí)的措施來保證這一點(diǎn)。由于我們的堅(jiān)持，企業(yè)方面也對這個(gè)問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進(jìn)行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點(diǎn)，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能到達(dá)系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實(shí)行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比方，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟(jì)批量和采購經(jīng)濟(jì)批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析勉強(qiáng)確定出每次訂貨本錢、庫存本錢，從而為制定出經(jīng)濟(jì)制造批量、經(jīng)濟(jì)采購批量打下了基礎(chǔ)。另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、本錢標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況。總之，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認(rèn)真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能到達(dá)系統(tǒng)上線的要求。8.二次開發(fā)由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實(shí)施初期，我們堅(jiān)持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進(jìn)行改造，雙方爆發(fā)了劇烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時(shí)間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進(jìn)行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進(jìn)行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。三、管理沖突上面著重談了在實(shí)施ERP各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導(dǎo)出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。1.觀念之爭

在實(shí)施過程中，我們一直處在先進(jìn)與實(shí)用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的疑心派不得不成認(rèn)筆者的管理思想是先進(jìn)的。但他們又說他們那一套雖不先進(jìn)但卻是實(shí)用的、有效的。支持他們的理由就是按ERP的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負(fù)荷的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀(jì)的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。而且，這種超負(fù)荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進(jìn)行重組時(shí)，可能為時(shí)已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細(xì)的分析，明確指出其中的問題。多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是方案目標(biāo)或訂貨合同目標(biāo)……查半成品庫庫存數(shù)……下達(dá)各分廠的月生產(chǎn)方案……各車間生產(chǎn)調(diào)度指令……各車間自擬物料需求方案……生產(chǎn)處審批……分廠審批……各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達(dá)生產(chǎn)方案時(shí)，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)方案制定者只考慮一個(gè)影響因素，即制定方案這個(gè)時(shí)點(diǎn)上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)方案制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求方案常常出現(xiàn)多報(bào)、漏報(bào)的現(xiàn)象，很不準(zhǔn)確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達(dá)的物料數(shù)量。方案的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)緩慢。另一個(gè)大問題