績效考核與薪酬管理

績效考核與薪酬管理

所謂績效管理，

是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參加的績

效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、

績效目標提升的繼續循環過程，績效管理的目的是繼續提升

個人、部門和組織的績效。

薪酬管理，

是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策

略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整

的動態管理過程。

簡單來說，

績效管理是用來評價員工現在的工作狀況，員工的價值。

而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發員

工的價值。

基于績效的薪酬管理體系存在的主要問題

工資總額管理未與企業效益有效掛鉤，“只看產值，不管

利潤〃的薪酬管理觀念嚴重。現在國資委對國有施工企業執

行工資總額計劃管理，工資總額的增長與利潤增長率等指標

掛鉤。但是，在很多企業內部還沒有相應制定工資總額管理

辦法，基層單位仍然停留在百元產值含量工資的傳統管理辦

法上，自行完成產值高，工資總額提取就多，員工收入也就

高，還沒有與單位的利潤掛鉤，員工的效益意識不強。這與

長期以來企業自計劃經濟遺留下來的慣性思維有關，部分領

導和廣大員工還沒有完全轉變觀念，未跟上市場的發展以效

益為中心。

薪酬模式單一，不能充分體現不同管理層次和類別員工的

績效特點，達不到激勵與約束的作用。目前一些國有施工企

業執行單一的崗位績效工資制，主要是由月度崗位工資、月

度績效工資和年度績效工資三部分構成。月度績效工資的發

放一般與月度產值掛鉤，年度績效工資與年度考核結果掛

鉤，這不能體現管理人員與工人、高中基層員工、職能部門

和項目部員工的特點及工作特性。執行的崗位績效工資制雖

然說與績效掛鉤，但它主要是按照企業整體效益確定分配，

在內部來講實質上是新型的“平均主義〃，體現不了公平，

達不到激勵的作用，也導致了一些績效水平低的員工“搭便

車〃。另外，很多企業沒有制定超額利潤分享機制，下屬單

位對科技攻關、管理革新積極性不高，沒有充分挖潛創造超

額利潤，只要能完成利潤指標就行了。此外，也沒有針對不

同類別的員工工作特點制定特別績效激勵計劃，員工薪酬的

增長往往依賴于縱向職務或崗位的上升，忽略了橫向的不同

職能類別員工績效水平差異。

沒有建立一套系統、科學、分層次的績效考核體系。很多

企業績效考核流于形式，沒有建立一套系統、科學、分層次

的績效考核體系，關鍵考核指標設置不科學完善，未體現企

業各管理層次的崗位特點和項目特點，如大多數企業沒有將

在建工程的資金回收率作為考核指標，造成每年完成的項目

多，產值高，賬面利潤可觀，實際上二程資金不能及時收回,

最后成了爛賬，利潤成了空頭支票。對項目部的考核未突顯

目標成本指標，容易造成中標單價高的項目和低的項目利潤

指標區別不大，產生不公平?？己藭r往往是按月度、季度、

年度來考核，沒有抓住項目關鍵節點來考核?？己嗽u價主體

設置狹窄，考核者與被考核者存在信息不對稱，考核者憑主

觀印象打分，因此，績效考核結果的說服力不強，有待繼續

完善。

企業骨干以上員工的薪酬缺乏競爭性，造成一定量的人才

流失。近年國有施工企業雖然整體薪酬水平有所提升，但是

骨干以上的員工薪酬水平仍然普遍低于建設單位、監理公

司、民營企業、外資企業，缺乏外部競爭力。目前建筑市場

上施工經驗豐富、素養高的人才供不應求，尤其是建設單位、

監理公司、民營企業、外資企業的人才相當匱乏，他們往往

以高薪從國有施工企業挖骨干以上的人才，這對國有施工企

業的人才是相當有誘惑力的，造成國有施工企業這部分人才

的流失。所以對骨干以上的人才制定有競爭力的薪酬水平是

相當重要的。

改善基于績效的薪酬管理體系的主要對策

進行薪酬市場調研，制定薪酬策略，確定企業各層次人員

薪酬水平。為發揮薪酬的對外競爭力作用，企業人力資源部

每年必需收集行業主管部門公布的勞作力市場工資指導價

位、工資指導線，強化與同行及流失人才的溝通，了解與本

企業規模相當、發展狀況較好的國有施工企業、國有建設單

位、監理公司、民營企業、外資企業市場薪酬水平，進行認

真分析，制定各層次的薪酬策略，原則上對一般人員采納跟

隨市場平均工資水平的策略，對骨干以上的員工采納略領先

市場平均工資水平的策略，對核心關鍵人才采納與市場同類

崗位相當的工資水平策略，合理確定各層次的年度薪酬總體

水平，對不合理的地方及時調整，重點放在企業中高層領導、

骨干層員工，達到吸引、留住、激勵人才的'作用。

建立科學的目標管理績效考核辦法。國有施工企業一般分

為集團一一公司一一分公司一一項目部四級管理模式，集團

這一層次主要由國資委進行考核，在企業內部主要抓好公司

——分公司一一項目部三級考核。執行目標管理績效考核首

先要全面建立分層分類的績效考核體系，要縱向到底，橫向

到面，既要依據各管理層級的特點建立相應的績效考核辦

法，又要對每一層級的職能部門、班組及個人進行考核，保

證全面推動；二是充分發揮關鍵績效指標”指揮棒〃的作用，

對各層次的目標設定要科學、可操作，能抓住關鍵績效指標,

能量化的盡量量化，不能量化的要細化；三是確定各考核指

標在考核評價體系的權重；四是合理確定各層級考核頻次、

考核節點；五是考核以簽訂責任書為依據，通過相關人員述

職、審計與查閱資料相結合的方式，力求做到信息對稱，考

核結果公正準確，有信服力；六是考核完成必必需形成考核

報告，確定考核等級，發放相應的績效薪酬。重點抓好以下

工作：

對公司一般執行資產經營責任制、對分公司執行生產經營

承包責任制的考核辦法。對公司、分公司的關鍵績效指標除

產值（營業收入）、承接任務量、利潤、技術革新、質量創優、

安全創優、文明施工等共同指標外，對公司的關鍵績效指標

還要增加國有資產保值增值率、收支凈盈余（考核其現金流

狀況），必要時可考核企業經營領域拓展等重點必需突破的

工作；對分公司的關鍵績效指標還要增加資金回收率、已完

工項目的應收賬款回收率，必要時可增加對農民工管理等要

求。考核時對公司、分公司主要執行年度考核?？己瞬杉{百

分制，依據關鍵考核指標的重要性確定每一個指標的分值或

權重，每一指標實際完成數除以下達指標數，再乘以這一指

標滿分值即為該指標的實際分值，各指標實際分值相加確定

為年度的績效分值。廣東省基礎工程公司（以下簡稱“廣東

基礎〃）對下屬單位下達年度資金回收率、已完工項目的應

收賬款回收率兩項績效考核指標后，基層單位經理高度重

視，親自抓這項工作，只要達到合同收款要求，就馬上安排

相關人員積極主動去收取在建工程的資金，通過法律途徑、

補充工程資料、辦理結算等辦法去催收已完工項目的工程

款，收效很好，有些多年歷史應收工程債權終于收回，有效

地保證企業的資金運作，保護了企業的利益。

對項目部執行目標成本考核辦法。關鍵績效指標除了常規

的產值、技術革新、進度、質量、安全、文明施工等指標外,

要抓住項目部是成本中心的特點，重點要考核目標成本或項

目部利潤、資金回收率指標。筆者所在的廣東華隧建設股份

（以下簡稱“華隧建設公司〃）目前是華南地區擁有盾構機最

多、以國內領先盾構技術進行軌道交通工程施工為主的國有

企業，我們一直狠抓項目目標成本考核，明確提出中標單價

凹凸是企業經營成果，項目部的利潤與項目中標單價無關，

公司每接到一個項目，就組織經營部依據工程特點、企業自

身的施工水平、成本經驗數據進行成本測算，與項目部確定

前期土建階段和盾構掘進階段、后期收尾階段的目標成本指

標，簽訂項目承包責任書。雖然有些項目是企業從戰略的角

度承接的，拿到手可能利潤不高，但是對項目部來說，是考

核內部的目標成本，目標成本與實際成本的差額為項目部的

利潤，這樣無論項目中標價凹凸對所有的項目部考核都是公

平的，真正體現項目部的管理水平，通過采納這種辦法，促

使項目部領導關注成本指標，每月主動進行成本分析，超出

目標成本的就要找原因，制定整改措施，提升了效益。對資

金回收率我們一般以合同規定可收取資金的兩個月內為計

算時間，超過該時間就要扣罰一定的績效分值。對項目部除

執行月度考核外，關鍵是對施工節點、完工后進行考核，節

點一般是施工的關鍵控制點，影響整個項目的進度，我們往

往會把前期土建完成后盾構機下井掘進時點、一個地鐵區間

完成掘進時點等作為節點進行考核，確定是否達到承包責任

書的各項指標要求，是否達到業主的合同要求，并相應兌現

節點薪酬。

對職能部門的考核執行目標管理績效考核辦法。首先要依

據公司或分公司年度目標、部門和崗位使命制定各自的年度

目標，由于部門很多工作無法量化，職能不同，可用工作任

務、管理要求的形式細化、具體化。二是進一步完善各部門

使命、各崗位的說明書，使考核有依據，更有針對性。三是

由于部門負責指導、監督、檢查、服務、協調的職能，故采

納360度考核，充分聽取不同考核主體看法。四是對職能部

門執行月度、季度、年度考核。華隧建設公司每年在部門制

定計劃后，董事長分別與部門領導進行面談，提出工作重點,

就年度目標達成一致，年度結束后采納部門領導述職的形

式，對年度的目標和任務一一對照，公司領導、部門領導、

員工代表、基層單位領導聽完述職后進行考評，并各自給予

一定的權重，這樣就保證考核目標明確，信息公開，考評全

面，結果讓人信服。

科學建立基于績效的各層次薪酬管理體系。重點關注以下

幾個方面：

工資總額確實定體現企業整體績效。企業要依據上級主管

部門下達的工資總額及管理要求，結合自身實際，改變與產

值掛鉤的方式，制定與企業凈利潤增長率、國有資產保值增

值率、工資指導線、社平工資等指標掛鉤的工資總額管理辦

法，所屬各單位、各部門按要求提取月度、季度、年度工資

總額，并確定每年的工資增長率。

企業要依據不同管理層次員工特點采納不同的薪酬管理

模式。一般來說，對公司、分公司領導執行年薪制，由基本

薪酬和年度績效薪酬構成，而且是依據單位完成的利潤指標

確定相應的年薪替次，利潤高年薪就高，基本薪酬主要是保

證領導成員基本的收入水平，要想獲得更高的薪酬，主要靠

完成指標獲得相應的績效薪酬；對職能部門執行崗位績效工

資制，由崗位工資和月度、季度、年度績效工資構成，相應

領導而言，員工年度績效工資所占比重要小一些，主要是保

證該類人員薪酬待遇的一定穩定性;項目部執行期薪制，由

崗位工資和月度、節點考核、完工考核績效工資構成，完工

后依據資金的收取狀況分期兌現完工績效工資；對作業層的

操作人員靈活執行多種薪酬模式，依據他們的工作特點和必

需求可選擇采納工程量計件制、崗位績效工資制、月工資包

干制；對企業緊缺的人才或特招人才可執行協議薪酬，“特

才特薪〃，做到才有所得、才有所值。

設立特別的績效獎勵，作為對薪酬管理模式的有效補充。

對在經營、科技革新、質量創優、管理革新等不同專業系列

為企業做出特別貢獻的優秀人才設立專項獎勵辦法，以充分

調動各系列員工的積極性。對取得超額利潤的單位執行超利

潤提成方式，實現利潤共享。完善中長期薪酬激勵機制，對

連續完成任務的單位可設立期權獎勵、責任期獎勵，以防止

追求短期效益，保證企業的可繼續發展。目前，華隧建設公

司對承接工程，獲得魯班獎、詹天佑獎、合格樣板工程、安

全生產文明施工樣板工地等國家、省、市級、集團級工程管

理類，獲得國家、省、市級、集團級的科技進步獎、專利、

工法、科技成果重點推廣項目等技術類，管理革新類都按級

別分別制定了獎勵辦法，各職能系列員工只能達到辦法規定

目標，就給予獎勵;對超額完成利潤的單位采納公司與基層

單位一定比例分成的形式獎勵下屬單位的領導班子和員工，

其中班子成員獎勵占大頭;對連續三年完成年度績效考核指

標的單位設立專項獎勵薪酬，獎勵額度超過這三年該單位年

度績效薪酬平均數的50%以上，這一系列的特別績效獎勵機

制，大大提升了各層次各類別員工的工作積極性，他們紛紛

想方設法展開崗位創優，降低成本，提升管理水平，從而企

業提升了效益，打響了品牌，個人獲得相應的獎勵，業務水

平得到了提升，真正實現企業與員工雙受益、雙發展。

將績效考核與績效薪酬（績效工資）有效對接。實際工作

中，每一層次的績效考核頻次、考核結果、考核檔次一定要

與薪酬制度中相應的績效工資類別對應，并有相應的計算、

發放薪酬辦法，且及時兌現，才能發揮績效考核、薪酬管理

獎優罰劣的作用，每個