第6章競爭戰(zhàn)略：價值創(chuàng)造與構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢了解企業(yè)、顧客、競爭者三者的關(guān)系理解顧客矩陣和生產(chǎn)矩陣領(lǐng)會可察覺收益和消費者剩余的概念及與企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)系掌握并靈活運用四種基本競爭戰(zhàn)略了解競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的定義明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢與企業(yè)長期盈利間的關(guān)系熟練掌握企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑路徑和維持策略開篇案例 斑布：不一樣的生活用紙關(guān)于斑布——四川環(huán)龍新材料有限公司()企業(yè)競爭戰(zhàn)略與可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑1.斑布選擇了何種競爭戰(zhàn)略？2.斑布競爭戰(zhàn)略選擇的依據(jù)是什么？3.思考這種競爭戰(zhàn)略是否能為斑布帶來競爭優(yōu)勢，以及競爭優(yōu)勢是否可持續(xù)。CONTENTS目錄競爭優(yōu)勢與企業(yè)價值創(chuàng)造01基本競爭戰(zhàn)略分析02可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑03動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略04PARTONE競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造6.1競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造企業(yè)要獲取，需要平衡好顧客、競爭對手、企業(yè)三者之間的關(guān)系。6.1價值價值企業(yè)競爭對手顧客成本競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造企業(yè)要獲取，需要平衡好顧客、競爭對手、企業(yè)三者之間的關(guān)系。顧客競爭對手：具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的企業(yè)。6.1顧客價值=顧客認知利益/顧客認知價格=

>1，物超所值，顧客滿意=1，物有所值，顧客滿意<1，物有不值，顧客不滿意競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造6.1可察覺的收益（perceivedbenefit）消費者在主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷（可覺察毛收益-使用成本-交易和購買成本）；消費者剩余（consumersurplus）產(chǎn)品的市場價格與可覺察收益之差消費者剩余（B-P）B:可察覺收益；P：產(chǎn)品的貨幣價格競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造6.1消費者剩余的組成價值創(chuàng)造的構(gòu)成競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造6.1顧客矩陣競爭優(yōu)勢和價值創(chuàng)造6.1生產(chǎn)者矩陣PARTTWO基本競爭戰(zhàn)略分析6.2基本競爭戰(zhàn)略分析實施競爭戰(zhàn)略是為了以優(yōu)于競爭對手的方式為顧客提供其所需的產(chǎn)品和服務(wù)，以此使企業(yè)能夠獲得某種競爭優(yōu)勢。6.2基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)依靠以降低成本為主要目標的商業(yè)模式實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。降低CV-C大于競爭者，即擁有競爭優(yōu)勢。6.2基本競爭戰(zhàn)略分析成本優(yōu)勢的獲取（1）控制成本驅(qū)動要素：規(guī)模經(jīng)濟學習曲線投入成本生產(chǎn)能力利用價值鏈聯(lián)系垂直一體化時機選擇相互關(guān)系組織政策社會因素6.2基本競爭戰(zhàn)略分析成本優(yōu)勢的獲取（2）價值鏈的重構(gòu)簡化產(chǎn)品設(shè)計削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程采取各種措施來避免使用高成本的原材料精簡銷售層級，更靠近顧客設(shè)施建在靠近供應商和客戶的地方，減少運輸成本進行適當整合，減少管理費用構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值但成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢。6.2基本競爭戰(zhàn)略分析成本優(yōu)勢的選擇情境多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品，對該種產(chǎn)品具有巨大的共同需求。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而顧客將會特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。購買者具有很大的討價還價能力。通常，購買者對價格越是敏感，就越傾向于提供低價格商品的供應商。這時，成本優(yōu)勢就顯示出很強的吸引力。6.2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢和缺陷？討論6.2基本競爭戰(zhàn)略分析差異化戰(zhàn)略6.2差異化的目標，就是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的、有差別的或獨特的產(chǎn)品或服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。案例：深圳華強北電子賣場：競爭優(yōu)勢源于差異化基本競爭戰(zhàn)略分析差異化戰(zhàn)略6.2基本競爭戰(zhàn)略分析差異化獲取途徑6.2產(chǎn)品特性外觀性能質(zhì)量可靠性和耐用性安裝、操作的難度產(chǎn)品識別與認知營銷與品牌塑造聲譽服務(wù)與支持培訓二次開發(fā)備件供應維修組織管理企業(yè)內(nèi)部職能部門間的聯(lián)系與其他企業(yè)的聯(lián)系產(chǎn)品銷售分銷渠道交貨速度與及時性消費信用其他時機地理位置產(chǎn)品配套的其他產(chǎn)品或周邊基本競爭戰(zhàn)略分析差異化戰(zhàn)略的選擇可以有很多的路徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣，企業(yè)也有能力來滿足這些多元化的或某一獨特的需求。采取類似差異化路徑的競爭對手很少，而且企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略成功的概率較高。技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的特色產(chǎn)品。6.2基本競爭戰(zhàn)略分析差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢可以降低環(huán)境與競爭對手威脅可以提升品牌忠誠度可以提升企業(yè)的盈利能力有利于降低消費者的議價能力6.2基本競爭戰(zhàn)略分析差異化戰(zhàn)略的劣勢差異化一般與高成本相聯(lián)系差異化有可能誘使企業(yè)過分關(guān)注不斷細分的消費需求。為了差異化而差異化。顧客是否愿意支付溢價，消費者可能并不認同企業(yè)的“差異化”特性。需求可能變化較快。6.2基本競爭戰(zhàn)略分析集中化戰(zhàn)略6.2聚焦在狹窄的市場區(qū)間集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略通過差異化或者成本領(lǐng)先獲得競爭優(yōu)勢類型:集中差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風險在議價能力強的供應商前沒有優(yōu)勢因為沒有成本優(yōu)勢，通常價格偏高集中的市場優(yōu)勢可能會消失，因為技術(shù)改革客戶偏好改變其他大企業(yè)的介入基本競爭戰(zhàn)略分析集中化戰(zhàn)略6.2提問：一個公司是否能夠同時追求總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略？YesNo基本競爭戰(zhàn)略分析混合戰(zhàn)略6.2基本競爭戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略鐘6.2PARTTHREE可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑6.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑6.31990年，入選道瓊斯指數(shù)的12家美國企業(yè)，20年過去了，只剩下一家GE。10年《財富》世界500強企業(yè)，今天將近40%已經(jīng)銷聲匿跡。可持續(xù)競爭優(yōu)勢意味著什么？如何構(gòu)筑？可持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢的解讀6.3可持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑動態(tài)競爭下的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢6.3在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小可持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取6.3移動靶位是指使得其它戰(zhàn)略集團難以采用相同的戰(zhàn)略行為。構(gòu)成移動壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉(zhuǎn)移成本、資金的需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢。先動優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持策略6.3拉大與競爭者差距防止競爭者進入或模仿不斷尋找新產(chǎn)品

維持長久競爭優(yōu)勢

進入阻絕戰(zhàn)略短期競爭優(yōu)勢無超額利潤ＮＮＹＹＹＹ動態(tài)環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略動態(tài)環(huán)境下的競爭理念動態(tài)環(huán)境的驅(qū)動因素應對競爭互動的戰(zhàn)略應對產(chǎn)業(yè)演變的戰(zhàn)略應對技術(shù)變革的戰(zhàn)略6.4應用案例案例：海天味業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略061.海天味業(yè)為什么會選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？2.結(jié)合第3章外部環(huán)境分析的理論知識，思考產(chǎn)業(yè)特征對企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的影響。06本章小結(jié)本章首先探討了價值創(chuàng)造與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系，解析了企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，并介紹了顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣這兩種研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的方法。隨后，深入分析了幾種基本競爭戰(zhàn)略，包括它們的適用條件、優(yōu)缺點；討論了持續(xù)性競爭優(yōu)勢的建立與維護。在高度競爭的環(huán)境中，企業(yè)面臨的競爭日益激烈，保持競爭優(yōu)勢變得越來越困難。因此，為了長久地維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要采取以下策略：調(diào)整目標市場、搶占先發(fā)優(yōu)勢或設(shè)立隔離機制。最后，本章闡述了動態(tài)環(huán)境下的競爭理念，分析了動態(tài)環(huán)境的三大驅(qū)動因素——競爭互動、產(chǎn)業(yè)演變及技術(shù)變革，并針對各驅(qū)動因素提出了應對策略。第7章戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策了解戰(zhàn)略選擇的影響因素理解戰(zhàn)略選擇的分析框架熟練掌握戰(zhàn)略選擇的基本方法蒙牛的數(shù)智化轉(zhuǎn)型1.蒙牛的數(shù)智化轉(zhuǎn)型有哪些動力來源？2.蒙牛的數(shù)智化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了哪些階段？3.為什么蒙牛選擇了全鏈路數(shù)智化的發(fā)展目標？第7章戰(zhàn)略選擇的方法：戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略決策7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素7.

2戰(zhàn)略選擇分析框架7.

3戰(zhàn)略匹配的定量方法7.4戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評估7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素7.1.1戰(zhàn)略選擇的必要性7.1.2影響戰(zhàn)略選擇的因素新希望集團的戰(zhàn)略決策模式一個企業(yè)在一定時期內(nèi)必須根據(jù)自身的資源等實際情況，有重點的實施一種戰(zhàn)略或一種戰(zhàn)略組合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素戰(zhàn)略選擇的必要性7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)戰(zhàn)略決策者1.了解戰(zhàn)略決策者戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度戰(zhàn)略決策者對待外部風險的態(tài)度戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀企業(yè)過去的戰(zhàn)略7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素2.充分理解企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響企業(yè)在原有的戰(zhàn)略上投入了大量的時間、精力和資源,因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然的傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程7.1影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)文化的影響3.研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配性戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，有可能會阻礙具有創(chuàng)意和盈利潛力的方案的選擇戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化不相匹配，會增加成功實施該項戰(zhàn)略的風險7.1影響戰(zhàn)略選擇因素不同利益主體4.衡量各利益主體的權(quán)力進行戰(zhàn)略的選擇外部：政府和社會公眾——多承擔社會責任

顧客——物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)……

內(nèi)部：股東——擴張型戰(zhàn)略以獲取更多分紅

高層管理者——保守型戰(zhàn)略以穩(wěn)步發(fā)展…….其他因素7.1影響戰(zhàn)略選擇因素5.其他因素時間因素：戰(zhàn)略出臺的時限戰(zhàn)略出臺的時機戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的長遠度社會道德因素：社會義務(wù)和道德已日益成為公眾所關(guān)注的焦點技術(shù)的演變：產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的交融，讓企業(yè)的生存環(huán)境日益“動蕩”。7.2戰(zhàn)略選擇分析框架7.2.1戰(zhàn)略的建立與選擇過程7.2.2戰(zhàn)略制定框架7.2戰(zhàn)略選擇分析框架EFE矩陣IFE矩陣CPM矩陣信息輸入階段SWOT矩陣SPACE矩陣BCG矩陣IE矩陣P/MEP矩陣GS矩陣SP矩陣匹配階段QSPM矩陣決策階段戰(zhàn)略制定框架圖7.3戰(zhàn)略匹配的定量方法7.3.1SWOT矩陣分析法7.3.

2SPACE矩陣分析法7.3.

3BCG矩陣分析法7.3.4IE矩陣分析法P/MEP矩陣分析法7.3.57.3.6GS矩陣分析法7.3.7SP矩陣分析法7.3.1SWOT矩陣分析法StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats

7.3.1SWOT矩陣分析法優(yōu)勢——S劣勢——W機會——OSO戰(zhàn)略：

密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略：穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略威脅——TST戰(zhàn)略：多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略：緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略SWOT矩陣戰(zhàn)略匹配圖7.3.1SWOT矩陣分析法列出公司的關(guān)鍵外部機會列出公司的關(guān)鍵外部威脅列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中建立步驟7.3.1SWOT矩陣分析法應用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰具極強的應用價值過分依賴分析者的經(jīng)驗和直覺對其素質(zhì)要求較高評價使用SWOT矩陣進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略（方案），而不是選擇或確定最佳方案7.3.2SPACE矩陣分析法財務(wù)優(yōu)勢FS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢ISSPACE矩陣分析法內(nèi)部因素外部因素競爭優(yōu)勢CA環(huán)境穩(wěn)定性ES7.3.2SPACE矩陣分析法-6-5-4-3-2-10123456654321-1-2-3-4-5-6FSCAESIS進取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略

防御緊縮、剝離、清算和集中多元化戰(zhàn)略

保守市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化經(jīng)營戰(zhàn)略競爭市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資戰(zhàn)略、橫向一體化、后向一體化、前向一體化戰(zhàn)略7.3.2SPACE矩陣分析法分別選定構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量對構(gòu)成FS和IS軸的各個變量從+1（最差）到+6（最好）評分；對構(gòu)成ES和CA軸的給予從-1（最好）到-6（最差）的評分分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來。在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸的交叉點畫一條向量，這一向量所在象限表明可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型建立步驟7.3.2SPACE矩陣分析法評價適合風險較大的行業(yè)或?qū)︼L險非常敏感的企業(yè)對風險予以了特別的關(guān)注12波士頓咨詢集團矩陣（簡稱BCG矩陣)它通過考察各個經(jīng)營單位對其他競爭者的經(jīng)營單位的相對市場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度而管理其業(yè)務(wù)組合。它關(guān)注企業(yè)多元化業(yè)務(wù)組合的問題7.3.3

BCG矩陣分析法7.3.3BCG矩陣分析法兩個分析變量橫坐標——相對市場占有率縱坐標——產(chǎn)業(yè)增長率7.3.3BCG矩陣分析法20181614121086420問題明星現(xiàn)金牛瘦狗其余放棄少量轉(zhuǎn)變放棄（清算）產(chǎn)業(yè)增長率（%）高1.0中0低1.0相對市場占有率波士頓咨詢集團（BCG）矩陣圖7.3.3BCG矩陣分析法問題明星現(xiàn)金牛瘦狗產(chǎn)業(yè)增長率較高，市場前景較好，但實力不強有潛力的采取擴張性策略，使之成為明星剩下的問題類采取收縮和放棄的戰(zhàn)略問題類7.3.3BCG矩陣分析法明星類產(chǎn)業(yè)增長率較高，市場占有率也較高問題明星現(xiàn)金牛瘦狗采取戰(zhàn)略擴張型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元化戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化或橫向一體化合資經(jīng)營7.3.3BCG矩陣分析法產(chǎn)業(yè)增長緩慢，市場占有率較高，企業(yè)現(xiàn)金的主要來源強勢現(xiàn)金牛——產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化戰(zhàn)略弱勢現(xiàn)金牛——收縮、剝離戰(zhàn)略問題明星現(xiàn)金牛瘦狗現(xiàn)金牛類7.3.3BCG矩陣分析法瘦狗類產(chǎn)業(yè)增長緩慢，企業(yè)又無競爭優(yōu)勢問題明星現(xiàn)金牛瘦狗采取戰(zhàn)略：收縮、剝離與清算戰(zhàn)略7.3.3BCG矩陣分析法競爭地位強市場增長迅速第一象限戰(zhàn)略：1、集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2、縱向一體化3、相關(guān)多元化第二象限戰(zhàn)略：1、重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2、橫向一體化或合并3、放棄4、清算第三象限戰(zhàn)略：1、重置2、多樣化3、放棄4、清算第四象限戰(zhàn)略：1、相關(guān)多元化2、非相關(guān)多元化3、合資經(jīng)營7.3.3BCG矩陣分析法評價僅僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市場占有率在迅速增長的較小的競爭者。市場占有率和盈利率不一定有密切關(guān)系，低市場占有率也可能高盈利由于評分等級寬泛，可能造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中由于評級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。7.3.4IE矩陣分析法IFE的評分或加權(quán)評分橫坐標EFE的評分或加權(quán)評分縱坐標7.3.4IE矩陣分析法ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加權(quán)總評分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99強中弱IFE加權(quán)總評分增長和建立堅持和保持收獲和剝離7.3.4IE矩陣分析法加強型戰(zhàn)略——市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ處于增長和建立的區(qū)域7.3.4IE矩陣分析法處于堅持和保持的區(qū)域ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ宜采取戰(zhàn)略——市場滲透和市場開發(fā)7.3.4IE矩陣分析法處于收獲和剝離的區(qū)域ⅡⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅠ宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略7.3.4IE矩陣分析法評價IE矩陣的評價指標更加科學，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評分這種復合式的指標來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關(guān)鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。7.3.5P/MEP矩陣分析法競爭地位橫坐標縱坐標產(chǎn)品---市場演變階段7.3.5P/MEP矩陣分析法產(chǎn)品—市場演變階段競爭地位開發(fā)成長擴張成熟衰退成長型強中弱盈利型強中弱平衡型強中弱7.3.5P/MEP矩陣分析法產(chǎn)品、市場演變矩陣的運用參考產(chǎn)品生命周期階段競爭地位強競爭地位弱開發(fā)建立市場份額建立市場份額成長發(fā)展（成長）市場集中擴張增加市場份額市場集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算、放棄衰退市場集中、抽資或削減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄7.3.6GS矩陣分析法方法介紹

大戰(zhàn)略矩陣分析法簡稱GS矩陣分析法，整個矩陣分為4個象限

多元化企業(yè)可按照其主業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)增長率來進行分析。競爭地位橫坐標縱坐標市場增長7.3.6GS矩陣分析法強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢市場增長迅速象限Ⅰ

1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經(jīng)營象限Ⅱ1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅲ

1、收縮2、集中化多元經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合式多元經(jīng)營5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅳ1、集中化多元經(jīng)營2、橫向多元經(jīng)營3、混合式多元經(jīng)營4、合資經(jīng)營7.3.7SP矩陣分析法戰(zhàn)略調(diào)色板分析法，由波士頓咨詢集團于2015年提出，該方法將商業(yè)環(huán)境分為三個維度：可預測性、可塑性和環(huán)境嚴苛性，將這幾個維度組合起來形成5種典型的商業(yè)環(huán)境，相應地對應5種可選擇的戰(zhàn)略方案。

適應型塑造型經(jīng)典型愿景型重塑型高高高低低低不可預測性可塑性環(huán)境嚴苛性戰(zhàn)略調(diào)色板模型圖7.3.7SP矩陣分析法經(jīng)典型戰(zhàn)略（核心理念是“做大”）適用條件：環(huán)境可預測，但不具備可塑性的情境下。該情景下行業(yè)特征：低增長、高度集中、行業(yè)成熟、行業(yè)基于穩(wěn)定的技術(shù)、行業(yè)內(nèi)監(jiān)管法規(guī)穩(wěn)定。采用該戰(zhàn)略需做3方面的工作：分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)、企業(yè)能力與市場需求的結(jié)合點，預測這一切會隨著時間的推移如何發(fā)展；制定規(guī)劃，建立并維持企業(yè)的優(yōu)勢地位；嚴格執(zhí)行規(guī)劃。這類戰(zhàn)略適用的行業(yè)：公共事業(yè)、汽車、石油及天然氣行業(yè)。適應型戰(zhàn)略(核心理念是“求快”)適用條件：環(huán)境不可預測，且不具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：行業(yè)增長不穩(wěn)定、集中度有限、正處于高科技變革中、新興行業(yè)。采用此戰(zhàn)略需做2方面的工作：識別并理解行業(yè)里改變的信號；管理以高機遇或最脆弱的領(lǐng)域為重點的各種試驗的投資組合。這類戰(zhàn)略適用的行業(yè)：半導體行業(yè)、紡織業(yè)、零售業(yè)。7.3.7SP矩陣分析法愿景型戰(zhàn)略（核心理念是“搶先”）適用條件：環(huán)境可預測，且具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：具有高增長潛力、行業(yè)處于空白區(qū)，無直接競爭者、監(jiān)管法規(guī)有限。愿景型戰(zhàn)略分為3個步驟：管理者要通過盡早進入大趨勢而設(shè)想某一機遇，應用新科技或解決客戶不滿意之處及新需求；公司要成為首家為實現(xiàn)這一愿景而建立的公司，或公司的產(chǎn)品是為實現(xiàn)這一愿景而開發(fā)生產(chǎn)的；公司須堅持某個固定目標，同時要靈活使用克服位置困難的方法。這類戰(zhàn)略通常與創(chuàng)業(yè)型新企業(yè)聯(lián)系在一起，但更為成熟的公司也越來越需要熟悉這一戰(zhàn)略。塑造型戰(zhàn)略（核心理念是“協(xié)調(diào)”）適用條件：環(huán)境不可預測，但具備可塑性的情境下該情景下的行業(yè)特征：高度分化、無主導企業(yè)，平臺化、監(jiān)管法規(guī)有塑造空間。塑造型戰(zhàn)略分為2個步驟：吸引其他利益相關(guān)方的參與，并建立一個平臺，在這個平臺上進行協(xié)調(diào)合作；擴大平臺規(guī)模以及保持平臺的靈活性和多樣性，積極發(fā)展與利益相關(guān)方之間的生態(tài)系統(tǒng)。這類戰(zhàn)略適用于部分軟件領(lǐng)域、智能手機軟件業(yè)。7.3.7SP矩陣分析法重塑型戰(zhàn)略（核心理念是“求存”）適用條件：嚴酷的環(huán)境中，這種嚴苛的環(huán)境可能是由企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境長期不匹配或遭受企業(yè)外部或內(nèi)部的沖擊所導致。該情景下的行業(yè)特征：行業(yè)尚在發(fā)展初期，企業(yè)有機會在行業(yè)發(fā)展的早期階段對其進行塑造或重塑，并對行業(yè)規(guī)則進行定義或重新定義。重塑型戰(zhàn)略分為兩個步驟：規(guī)劃節(jié)約。企業(yè)要停止非核心活動、降低成本、保留資金等方式恢復財務(wù)活力，并給予轉(zhuǎn)型活動財務(wù)支持；重新評估所處的商業(yè)環(huán)境以確定企業(yè)長期愿景，重新定位戰(zhàn)略方向，并制定和宣傳新的戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略適用于經(jīng)濟動蕩時期的企業(yè)。鴻星爾克的升級之路7.4

戰(zhàn)略決策定量方法與戰(zhàn)略評估7.4.1QSPM矩陣分析法7.4.2戰(zhàn)略評價的基本原則7.

4.3戰(zhàn)略的定性評價法QSPM技術(shù)客觀地表明了哪一種被選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。QSPM利用第一和第二階段分析的結(jié)果來客觀選定戰(zhàn)略。QSPM也需要良好的直覺判斷。7.4.1QSPM矩陣分析法7.4.1QSPM評估法二三一QSPM矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力作出評價從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度定量戰(zhàn)計劃矩陣簡稱QSPM矩陣四同時也是一種使戰(zhàn)略制定者根據(jù)先前分析的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素（EFE、IFE）來客觀評價備選方案的工具。

7.4.1QSPM評估法

(1)在QSPM的左欄列出EFE、IFE及權(quán)重。(2)列出將備選戰(zhàn)略(3）確定吸引力分數(shù)(AS）（4）計算吸引力分數(shù)（TAS)（5）將吸引力總分加總步驟

在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應的權(quán)重1將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。2

確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)（attractivenessscores,AS），根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分。3

計算吸引力總分（totalattractivenessscores,TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重、評分與吸引力評分三者的乘積。即：TAS=權(quán)重＊AS4

計算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分數(shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。57.4.1QSPM評估法1.0總計…劣勢…優(yōu)勢…威脅…機會TASASTASASTASASTASAS戰(zhàn)略…戰(zhàn)略3戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1權(quán)重關(guān)鍵因素定量戰(zhàn)略計劃矩陣表7.4.1QSPM評估法7.4.2戰(zhàn)略評估的基本原則適用性可接受性可行性一致性戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應程度、與其自身資源的匹配性，以及戰(zhàn)略能否保持或者加強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)是否能接受該戰(zhàn)略帶來的風險與投資回報比率。企業(yè)的戰(zhàn)略是否能夠被實施。戰(zhàn)略與企業(yè)的任務(wù)和目標是否一致。7.4.3戰(zhàn)略評估的定性方法檢驗內(nèi)容標準檢驗一：市場機會的吸引力如何？目標市場的規(guī)模、成長性、周期性、競爭激烈程度、渠道獲得的難易程度、盈虧平衡額等。檢驗二：競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性如何？競爭優(yōu)勢的可模仿性、模仿障礙的高低、先行者優(yōu)勢的大小。檢驗三：成功實施的前景如何？可行性（是否有必要的技能與資源）、支持性（實施者對擬選戰(zhàn)略是否理解并有所承諾）、一致性（戰(zhàn)略在公司內(nèi)部各層次之間是否是配合的）。檢驗四：風險可接受嗎？財務(wù)比率、敏感性。檢驗五：預測的財務(wù)結(jié)果和股東價值增加能否實現(xiàn)？ROI(投資回報率)、ROE（凈資產(chǎn)收益率）、回收期、EVA(經(jīng)濟價值附加)。安踏的長期戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策1.在五個戰(zhàn)略發(fā)展階段安踏的內(nèi)外部環(huán)境有什么特點？2.在五個戰(zhàn)略階段，安踏分別在公司層、業(yè)務(wù)層和職能層上做出了怎樣的戰(zhàn)略選擇？3.安踏的這些戰(zhàn)略選擇與內(nèi)外部環(huán)境匹配嗎？本章小結(jié)影響戰(zhàn)略制定的因素眾多，本章對企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響、過去戰(zhàn)略的影響、企業(yè)文化的影響、內(nèi)部外部不同利益主體的影響、時間因素以及社會責任和道德因素等方面的因素進行了闡述，這些都是在戰(zhàn)略制定與選擇過程中需要考慮和管理的要素。此外，本章還提出了一個三階段戰(zhàn)略制定框架，系統(tǒng)地介紹了現(xiàn)代戰(zhàn)略制定的方法與工具，如進行戰(zhàn)略匹配的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣、GS矩陣、SP矩陣，以及用來進行戰(zhàn)略選擇QSPM評估法。ThankYou!第8章戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略領(lǐng)導、執(zhí)行力與戰(zhàn)略控制了解戰(zhàn)略實施的內(nèi)涵與主要任務(wù)；明確組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系以及各組織結(jié)構(gòu)模式；理解職能戰(zhàn)略的相關(guān)內(nèi)容；認識戰(zhàn)略領(lǐng)導者的特質(zhì)與相關(guān)戰(zhàn)略類型；了解企業(yè)文化的相關(guān)內(nèi)容；理解戰(zhàn)略控制的要旨。華為的超級流動性：打造靈活應變的組織1.華為是如何打造超級流動性的？2.華為的企業(yè)文化為華為提供了怎樣的戰(zhàn)略支持？3.思考華為的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。CONTENTS目錄戰(zhàn)略實施概述01公司治理02組織結(jié)構(gòu)03職能戰(zhàn)略04戰(zhàn)略領(lǐng)導者05企業(yè)文化06戰(zhàn)略控制07PARTONE戰(zhàn)略實施概述8.18.1.1戰(zhàn)略實施的概念與主要任務(wù)戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)1編制戰(zhàn)略計劃配置企業(yè)資源處理好戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系35246建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮領(lǐng)導者的主導作用進行戰(zhàn)略控制8.1.2戰(zhàn)略實施中的資源配置影響資源配置的因素企業(yè)戰(zhàn)略資源分配的內(nèi)容戰(zhàn)略的不確定性和不完整性04互惠利益03個人價值偏好02資源保護機制01人力資源分配資金分配8.1.2戰(zhàn)略實施中的資源配置戰(zhàn)略導向資源配置關(guān)鍵戰(zhàn)略活動資源配置資源配置的共享性。資源配置的共享性是公司層戰(zhàn)略資源配置面臨的最大困難之一。戰(zhàn)略導向資源配置的層次和方式。企業(yè)戰(zhàn)略性資源配置通常在兩個層次進行：一是公司層，二是職能部門、事業(yè)部等中間層。獨特技能和能力的分配企業(yè)需要建立具有獨特競爭優(yōu)勢的人才隊伍和構(gòu)筑競爭對手難以模仿或不能模仿的競爭優(yōu)勢。人力資源分配為關(guān)鍵戰(zhàn)略活動配置人力資源，具體體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源開發(fā)過程中。關(guān)鍵活動PARTTWO公司治理8.28.2.1公司治理的基本內(nèi)涵公司治理問題探討的必要性中國企業(yè)的公司治理問題是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而產(chǎn)生的。委托代理問題公司治理的定義對“公司治理”這一術(shù)語到目前為止還沒有形成一個統(tǒng)一的認識。國內(nèi)外學者紛紛從不同的角度出發(fā)，進行了不同的界定。公司治理的準則公司治理準則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀；公司治理準則中董事會的核心作用日益凸顯；公司治理準則高度重視企業(yè)文化的建設(shè)；在保護股東股益的同時強調(diào)保護其他利益相關(guān)者權(quán)益。OECD公司治理準則公司治理的模式分為：英美模式、德日模式和東南亞模式。英美地區(qū)模式偏向于市場監(jiān)督的公司治理模式；德日地區(qū)偏向于銀行主導的公司治理模式；東南亞地區(qū)偏向于家族主導的公司治理控制模式。8.2.2公司治理與戰(zhàn)略管理A公司治理對戰(zhàn)略管理的影響（1）董事會高度參與公司戰(zhàn)略管理（2）制衡機制與公司戰(zhàn)略管理（3）激勵機制與公司戰(zhàn)略管理C公司治理的一般架構(gòu)在不考慮每家公司個體差異的前提下，魏江等學者（2018）將內(nèi)部公司治理與外部公司治理整合為公司治理的一般框架。B戰(zhàn)略管理對公司治理的影響（1）戰(zhàn)略管理要求公司治理主體與之相匹配（2）戰(zhàn)略管理驅(qū)動公司治理機制的完善8.2.2公司治理與戰(zhàn)略管理D公司治理的戰(zhàn)略意義（1）公司治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力（2）公司治理結(jié)構(gòu)將直接影響公司戰(zhàn)略目標的選擇（3）公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異F高管激勵：企業(yè)戰(zhàn)略的實施和控制對高管人員的激勵應該處理好物質(zhì)激勵與精神激勵、現(xiàn)金激勵與非現(xiàn)金激勵、短期激勵與中長期激勵的關(guān)系；要做到以薪酬激勵為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)激勵為主導，聲譽與榮譽激勵并重E董事會：企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評估部門由股東直接選舉并受股東之托，負責公司日常決策的權(quán)力機構(gòu)處于公司內(nèi)部最高決策者的地位，能夠監(jiān)督企業(yè)的戰(zhàn)略決策，對公司的戰(zhàn)略具有制定和規(guī)劃的權(quán)利，以確保這些決策符合股東的利益8.2.3新時代下的公司治理網(wǎng)絡(luò)治理新形態(tài)：平臺治理數(shù)字化公司治理在數(shù)字化時代下，人力資本的價值不斷凸顯，創(chuàng)業(yè)者的管理才能和創(chuàng)新資本被納入公司治理分析范式的核心范疇。相應的，數(shù)字化時代公司治理結(jié)構(gòu)具有如下特征：（1）智力資本價值顯著提升。（2）公司治理的權(quán)力重心發(fā)生傾斜。（3）掌握關(guān)鍵技術(shù)的董事會成員及管理層的地位上升。外部治理：網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的運營會受到相應環(huán)境的約束，包括政府網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管、社會媒體對網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的監(jiān)督、平臺企業(yè)之間的競爭及網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)經(jīng)理人之間的競爭，它們共同構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)平臺企業(yè)的外部治理機制。內(nèi)部治理：核心是處理各方之間的利益沖突，包括股東與經(jīng)理層、平臺企業(yè)與供給方用戶、需求方用戶之間的利益沖突。PARTTHREE組織結(jié)構(gòu)8.38.3.1組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的基本概念組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績效下降組織績效得到改進建立新的組織結(jié)構(gòu)錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系8.3.2組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式銷售增長

多部門結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)規(guī)模擴大

老板兼總經(jīng)理合伙人兼助手員工員工員工員工戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式簡單結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理營銷部副總經(jīng)理研發(fā)部人事部副總經(jīng)理生產(chǎn)部財務(wù)部職能型結(jié)構(gòu)CEO（首席執(zhí)行官）總部分部一分部三分部二集中的某些部門多部門型組織結(jié)構(gòu)8.3.2組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式首席執(zhí)行官產(chǎn)品經(jīng)理工程經(jīng)理人事經(jīng)理項目經(jīng)理A財務(wù)經(jīng)理項目經(jīng)理B生產(chǎn)小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

生產(chǎn)小組兩位上司

工程小組兩位上司

人事小組兩位上司

會計小組兩位上司

矩陣型組織結(jié)構(gòu)虛擬組織供應商中介/管理者制造商分銷商設(shè)計者網(wǎng)絡(luò)組織組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展（1）虛擬組織（2）網(wǎng)絡(luò)組織（3）族群組織。（4）學習型組織8.3.3

職能型組織結(jié)構(gòu)對業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實施的保障業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵部門總體結(jié)構(gòu)控制重點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)運營機械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)和市場有機的行為控制成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和客戶機械的文化控制A運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是要在行業(yè)競爭者中建立單位產(chǎn)品成本最低的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵是生產(chǎn)制造部門，通過學習曲線和規(guī)模經(jīng)濟，通過高市場占有率來獲得規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。C運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略的目標是針對某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個細分區(qū)段或是某一個地區(qū)市場。B運用職能型組織結(jié)構(gòu)實施差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的核心是要使自己的產(chǎn)品（整體產(chǎn)品的概念，包括品牌形象、服務(wù)、企業(yè)形象等）與眾不同。8.3.4

多部門型組織結(jié)構(gòu)對公司層戰(zhàn)略實施的保障合作形式是一種運用水平整合在公司多部門之間培養(yǎng)合作的結(jié)構(gòu)。實施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在各業(yè)務(wù)之間共享產(chǎn)品、技術(shù)和分銷渠道，因此各項業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系非常重要。事業(yè)部式多部門結(jié)構(gòu)至少由三個層次組成，最高層次是公司總部，第二層次是事業(yè)部，第三層次是部門群。這種結(jié)構(gòu)通過對各類業(yè)務(wù)分布的協(xié)調(diào)和對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責的明確規(guī)定來促進戰(zhàn)略的實施。競爭形式多部門結(jié)構(gòu)是強調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。競爭形式多部門結(jié)構(gòu)還缺乏部門之間的整合，不同于前面兩種形式的多部門結(jié)構(gòu)，它更多地強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部高效的資本市場和競爭機制。8.3.5

全球結(jié)構(gòu)對國際化戰(zhàn)略實施的保障運用全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施國際本土化戰(zhàn)略實施本土化國際戰(zhàn)略比較適合采用的組織結(jié)構(gòu)是全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各個地理區(qū)域的利益，以及如何滿足當?shù)氐奈幕町悺＿\用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實施全球化戰(zhàn)略產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)和整合各個分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動，是高速發(fā)展的公司為了尋求有效管理他們多樣化的產(chǎn)品線而選擇的組織結(jié)構(gòu)。運用混合結(jié)構(gòu)實施跨國戰(zhàn)略混合結(jié)構(gòu)具有強調(diào)地理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點與機能，通過靈活機動的管理模式，同時兼具集權(quán)化和分權(quán)化、制度化和非制度化的特點，最終幫助企業(yè)成功地實施跨國戰(zhàn)略。8.3.6

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對公司戰(zhàn)略實施的保障作為戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的核心或中心，戰(zhàn)略中心企業(yè)是網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的中心。由于處在中心位置，因此戰(zhàn)略中心企業(yè)是戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的核心節(jié)點，關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)的各個方面。戰(zhàn)略中心企業(yè)必須確保網(wǎng)絡(luò)成員的動機與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的原因相互一致。戰(zhàn)略中心企業(yè)在管理戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和控制網(wǎng)絡(luò)運作時涉及四個關(guān)鍵因素。學習速度04技術(shù)03競爭力02戰(zhàn)略外包01PARTFOUR職能戰(zhàn)略8.48.4.1

研發(fā)戰(zhàn)略132根據(jù)階段劃分的研發(fā)戰(zhàn)略根據(jù)階段劃分，研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎(chǔ)研究、應用研究和開發(fā)研究根據(jù)競爭角度劃分的研發(fā)戰(zhàn)略從競爭角度劃分，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略可以分為創(chuàng)新型戰(zhàn)略、保護型戰(zhàn)略、追趕型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略根據(jù)研發(fā)重點劃分的研發(fā)戰(zhàn)略根據(jù)研發(fā)重點劃分，研發(fā)戰(zhàn)略可以分為基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品開發(fā)、流程開發(fā)8.4.2

生產(chǎn)運作戰(zhàn)略A生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括自制或購買的選擇和生產(chǎn)與運作方式的選擇兩方面生產(chǎn)與運作方式有四種—低成本和大批量、多品種和小批量、高質(zhì)量以及混合策略C生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計與維護生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行有很大影響，是實施生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的重要步驟生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計包括四方面：選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計、工作考核與報酬B產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計主要由三個階段組成：一是研究階段；二是選擇階段；三是設(shè)計階段按照產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計的發(fā)展方向，可以將產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計分為四種類型：技術(shù)領(lǐng)先者或技術(shù)追隨者、自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)、外購技術(shù)或?qū)＠突A(chǔ)研究或應用研究8.4.3

人力資源戰(zhàn)略·人力資源規(guī)劃·人才管理和發(fā)展·績效管理·員工參與和溝通·文化和價值觀·變革管理·數(shù)據(jù)和分析制定科學合理的人力資源戰(zhàn)略人力資源開發(fā)戰(zhàn)略人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才使用戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是指在組織層面上，為了實現(xiàn)組織目標和使命，制定和執(zhí)行與人力資源管理相關(guān)的長期計劃和策略。8.4.4

財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進行的資金安排或籌劃，它要解決企業(yè)從什么渠道用什么方式獲得企業(yè)發(fā)展所需資金的問題短期籌資、長期籌資投資戰(zhàn)略企業(yè)投資戰(zhàn)略主要解決企業(yè)投資的總方向、各種投資的總規(guī)模、各種資源優(yōu)化配置的目標要求、投資方式以及投資時機的問題。利潤分配戰(zhàn)略利潤分配是企業(yè)創(chuàng)造的附加價值在企業(yè)利益相關(guān)者之間的分配。財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略主要是在對企業(yè)當前的財務(wù)結(jié)構(gòu)正確估計的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，通過調(diào)整各種比率、杠桿，確定最有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的財務(wù)結(jié)構(gòu)。8.4.5

市場營銷戰(zhàn)略市場細分戰(zhàn)略市場細分是指企業(yè)根據(jù)消費者需求的不同，在研究地理因素、人口因素、行為因素等變量的基礎(chǔ)上，把整個市場劃分成不同的消費者群體的過程。目標市場戰(zhàn)略目標市場是企業(yè)計劃進入的細分市場。企業(yè)在對市場進行細分之后，就要根據(jù)市場規(guī)模、市場潛力、競爭情況以及企業(yè)的資源情況來決定進入哪個細分市場。市場營銷組合戰(zhàn)略目標市場模式紅海營銷戰(zhàn)略：聚焦、突破和削減PARTFIVE戰(zhàn)略領(lǐng)導者8.58.5.1

戰(zhàn)略領(lǐng)導者的素質(zhì)和能力1良好的道德感高瞻遠矚的眼光較強的創(chuàng)新能力35246良好的社會責任感較強的執(zhí)行力有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導力8.5.2

戰(zhàn)略領(lǐng)導者的管理任務(wù)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展與維持企業(yè)核心競爭力指導戰(zhàn)略實施加強戰(zhàn)略控制包括決定戰(zhàn)略方向，分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略等核心競爭力源于企業(yè)的資源和能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導者必須不斷努力地開發(fā)企業(yè)核心競爭力在戰(zhàn)略實施過程中需要戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略領(lǐng)導者扮演著控制者的角色。主要任務(wù)：編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源、培育有效的企業(yè)文化等內(nèi)容8.5.3

戰(zhàn)略領(lǐng)導者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的匹配A戰(zhàn)略領(lǐng)導者類型戰(zhàn)略領(lǐng)導者的能力與戰(zhàn)略的關(guān)系要求領(lǐng)導者能力必須與戰(zhàn)略相匹配才能有效實施戰(zhàn)略開拓型、征服型、冷靜型、行政型、理財型、交際型C企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略領(lǐng)導者類型的匹配B企業(yè)戰(zhàn)略類型為了更好地將戰(zhàn)略類型與戰(zhàn)略領(lǐng)導者類型匹配，企業(yè)戰(zhàn)略又可以大致分為六種：劇增型、擴充型、連續(xù)增長型、鞏固型、收獲型、收縮型開拓型經(jīng)理的效應交際型經(jīng)理的效應PARTSIX企業(yè)文化8.68.6.1

企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施過程企業(yè)文化源于公司的使命和愿景及核心價值觀。盡管公司有強文化，但公司現(xiàn)有的文化和工作氛圍可能促進或阻礙戰(zhàn)略的有效實施。當公司現(xiàn)有的文化使員工的工作態(tài)度、行為和做事方式很好地與所選戰(zhàn)略實施一致且有助于戰(zhàn)略實施時，文化就能成為戰(zhàn)略實施過程的寶貴盟友。如果企業(yè)文化以支持戰(zhàn)略的行動、行為和工作實踐為基礎(chǔ)，那么文化將通過以下三種方式促進戰(zhàn)略的實施：A將員工的注意力集中在重要的事情上，指導員工決策時的行為和服務(wù)，聯(lián)合公司上下所有員工的努力和決策，最小化直接管理的需要。B企業(yè)文化越強勢，基于同行的壓力在塑造和支持戰(zhàn)略實施過程中越有效。研究表明，強勢的群體規(guī)范比物質(zhì)激勵更能夠塑造員工的行為。C能夠鼓舞員工，深化他們對準確無誤的戰(zhàn)略實施的承諾，并提高他們的生產(chǎn)率。8.6.2

有助于戰(zhàn)略實施的健康的企業(yè)文化高績效文化適應性文化PARTSEVEN戰(zhàn)略控制8.78.7.1

戰(zhàn)略控制的概念與層次戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制主要是指將戰(zhàn)略預期效果與戰(zhàn)略實際效果進行比較，檢驗偏差程度、分析偏差原因，以糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)環(huán)境保持匹配的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的層次8.7.2

戰(zhàn)略控制的環(huán)境與影響因素傳統(tǒng)戰(zhàn)略控制：基于企業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，強調(diào)戰(zhàn)略與環(huán)境的適應性，多屬于事后控制。外部環(huán)境并非客觀、獨立的，而是主要參與者相互作用交織而成的綜合復雜體系。這種生產(chǎn)經(jīng)營隨著內(nèi)外部環(huán)境變化產(chǎn)生的復雜性特征使管理者制定的戰(zhàn)略方針存在固有的缺陷，傳統(tǒng)的反饋控制失效，管理控制需要前饋控制與反饋控制相結(jié)合。應對戰(zhàn)略不確定性的研究主要集中于交互式控制。影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：需求和市場、資源和能力、組織和文化。趨勢：（1）更加注重質(zhì)量、價值和顧客滿意；（2）更加注重關(guān)系建設(shè)和競爭導向；（3）更加注重業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)；（4）更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃；（5）更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織；（6）更加重視權(quán)勢。戰(zhàn)略控制與環(huán)境戰(zhàn)略控制的影響因素8.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素戰(zhàn)略控制的手段戰(zhàn)略控制的工具（1）平衡計分卡。平衡計分卡（balancedscorecard，BSC）是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。核心內(nèi)容：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程和學習和成長。平衡計分卡并不是幾個方面的簡單組合，而是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略由一系列因果鏈貫穿起來的一個整體。戰(zhàn)略預算管理1戰(zhàn)略績效計量28.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素資金分配（2）財務(wù)控制。財務(wù)控制是對流入、流出組織和組織內(nèi)流動的財務(wù)資源進行監(jiān)控。它主要憑借能夠用于監(jiān)控和評估組織經(jīng)營績效的價值衡量指標，通常用于財務(wù)控制的手段是預算、財務(wù)審計、財務(wù)比率及財務(wù)指標分析。關(guān)鍵財務(wù)指標1預算財務(wù)比率杜邦分析法3524審計財務(wù)指標分析8.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素資金分配（3）六西格瑪管理。六西格瑪管理方法體系分為DMAIC（定義、測量、分析、改進和控制）和DFSS（六西格瑪管理流程設(shè)計）兩種。DMAIC最常用于對企業(yè)現(xiàn)有流程的改造與優(yōu)化，而DFSS則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計，以及舊流程的再造等工作。（4）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶需求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系。最常用的實施TQM的辦法有三種：戴明法、朱蘭法和克勞士比法。8.7.3

戰(zhàn)略控制的手段與工具戰(zhàn)略控制的影響因素（5）業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造的目的是提高效率，滿足顧客多樣化的需求，應對日益激烈的競爭和變化快速的環(huán)境。新材料、新技術(shù)的出現(xiàn)，是流程再造的推動力。業(yè)務(wù)流程分析同盾科技的智能驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略1.結(jié)合案例，分析同盾科技的“智能驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”如何幫助企業(yè)提高競爭力？2.同盾科技的2021年戰(zhàn)略取向說明其未來會有怎樣的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢？本章小結(jié)戰(zhàn)略控制的影響因素戰(zhàn)略實施是指管理層為貫徹戰(zhàn)略計劃所采取的行動，主要包括以下六個方面：編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相適應的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源、發(fā)揮領(lǐng)導者的主導作用、處理好戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系以及進行戰(zhàn)略控制。此外，戰(zhàn)略領(lǐng)導者需要承擔制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展與維持企業(yè)核心競爭力、指導戰(zhàn)略實施、加強戰(zhàn)略控制等四大職責。戰(zhàn)略領(lǐng)導者的能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略類型相匹配才能保證戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)文化也與戰(zhàn)略實施過程密切相關(guān)，企業(yè)需要努力營造有助于戰(zhàn)略實施的健康文化。最后，本章還討論了戰(zhàn)略控制并介紹了平衡計分卡、財務(wù)控制、六西格瑪?shù)葢?zhàn)略控制常用工具。戰(zhàn)略控制將戰(zhàn)略預期效果與實際效果進行比較，檢驗偏差程度并分析原因，以便糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境保持匹配。戰(zhàn)略預算管理和戰(zhàn)略績效計量是兩種常見的戰(zhàn)略控制手段。第九章戰(zhàn)略變革：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營要旨定義戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵；理解企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的動因；領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略變革主導邏輯模式；了解戰(zhàn)略變革的主要類型及主要方式；明確組織變革的流程和方向；了解成功變革的主要因素；了解戰(zhàn)略變革的阻力。納愛斯集團變革之路案例思考題：1.納愛斯集團創(chuàng)辦至今其外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？2.納愛斯集團選擇如何適應外部環(huán)境的變化？3.納愛斯集團通過哪些手段確保自身的資源與能力能夠適配企業(yè)戰(zhàn)略的變化？CONTENTS目錄戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵與動因01戰(zhàn)略變革的主導邏輯02戰(zhàn)略變革的主要類型03戰(zhàn)略變革的方式04戰(zhàn)略變革的過程05戰(zhàn)略變革的阻力與成功變革的主要因素06PARTONE戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵與動因9.19.1.1戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵Mintzberg

&Westley(1992)

如果當企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時，如抽象性思維層次的使命、定位和具體性行為層次的程序等，那么此時的變革就是企業(yè)戰(zhàn)略變革。Rajagopalan

&Kelly（1997）

戰(zhàn)略變革是在企業(yè)和外部環(huán)境的一致性的過程中，隨著時間的推移而表現(xiàn)在企業(yè)形式、品質(zhì)或狀態(tài)等方面的不同。”她們還認為這種一致性的變化包括兩項內(nèi)容：（1）外部環(huán)境與企業(yè)的變化會引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革。（2）企業(yè)戰(zhàn)略變革的內(nèi)容是由企業(yè)的范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)調(diào)性的變化帶來的。Hill&Jones（1998）

戰(zhàn)略變革是企業(yè)從目前狀態(tài)到未來理想狀態(tài)而增加其競爭優(yōu)勢的活動。Oehmichen,Schrapp

&Wolff（2017） 戰(zhàn)略變革是指企業(yè)為應對復雜的動態(tài)環(huán)境，尋求未來的生存與發(fā)展，根據(jù)自身的資源與能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略上根本性變革的過程。項國鵬、陳傳明（2003） 企業(yè)戰(zhàn)略變革是“企業(yè)為了獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況的已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生和想要使其發(fā)生的變化，秉承環(huán)境—戰(zhàn)略—組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化的，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程。王欽、趙劍波（2014）

戰(zhàn)略變革是為適應環(huán)境帶來的機會或威脅，組織戰(zhàn)略內(nèi)容的轉(zhuǎn)變和組織認知的“再適應”，是一個復雜、模糊和充滿矛盾的過程。環(huán)境中的各個因素會直接或間接地對企業(yè)產(chǎn)生影響。環(huán)境動因“把企業(yè)帶向何方”使命或愿景動因S曲線理論利益相關(guān)者戰(zhàn)略彈性企業(yè)動因領(lǐng)導者的偏好和判斷對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重要作用。領(lǐng)導者動因9.1.2戰(zhàn)略變革的動因?qū)谝朁c9-1ChatGPT與數(shù)字時代的國際競爭海底撈：張勇的個人價值觀及其對企業(yè)目標的影響PARTTWO戰(zhàn)略變革的動因9.2《時尚芭莎》的變革與創(chuàng)新?lián)屨枷葯C，成為先行者（firstmover）、主導者；01關(guān)注戰(zhàn)略定位，通過創(chuàng)新建立新的經(jīng)營范圍；02使命或愿景導向，以使命和愿景促進了對企業(yè)未來的預見性思考和探索，提前謀劃核心能力；03通過不斷的學習，使企業(yè)能力與環(huán)境需求相匹配，對環(huán)境中潛在的威脅和機會予以及時回應。049.2.1戰(zhàn)略先應式采用戰(zhàn)略先應式企業(yè)的特點主要有：9.2.2戰(zhàn)略因應式采用戰(zhàn)略因應式企業(yè)的特點主要有：01求勝心強；02變被動決策為主動決策；03突出戰(zhàn)略變革的績效性。9.2.3戰(zhàn)略反應式采用戰(zhàn)略反應式企業(yè)的特點主要有：01大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革；02最大的好處是降低風險。9.2.4戰(zhàn)略后應式采用戰(zhàn)略后應式企業(yè)的特點主要有：01危機事件所觸發(fā)，變革成本高；02內(nèi)部變革阻力。PARTTHREE戰(zhàn)略變革的主要類型9.39.3.1戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)特征成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標全部顧客全部顧客顧客需求偏好與其他市場相比有顯著差異的特定市場面競爭優(yōu)勢獲取依據(jù)提供比競爭對手更低的成本向顧客提供與競爭對手產(chǎn)品或服務(wù)有差異的產(chǎn)品向特定市場提供低成本產(chǎn)品，或滿足顧客特別需求和偏好的產(chǎn)品產(chǎn)品種類提供可接受質(zhì)量和有限種類的基本產(chǎn)品或服務(wù)強調(diào)多種產(chǎn)品之間的顧客可感知差異性，為顧客提供較大的產(chǎn)品選擇范圍滿足特定目標市場專門性需求的產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)重心在不犧牲可接受質(zhì)量的前提下尋求成本的持續(xù)下降尋求為顧客創(chuàng)造差異性價值的途徑，追求產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)適應特定市場需求特點營銷重心設(shè)法避免那些可能會增加成本的產(chǎn)品特性提供顧客需要的每一個產(chǎn)品特性，同時通過價格差向顧客收取提供這些差異性特征的成本向特定市場的顧客傳遞企業(yè)能滿足他們特殊需求的產(chǎn)品或服務(wù)的能力三種基本競爭戰(zhàn)略的特征比較網(wǎng)易云音樂的差異化戰(zhàn)略9.3.2戰(zhàn)略變革的方向產(chǎn)品\市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略經(jīng)營風險相對較小，環(huán)境適應能力相對較弱。穩(wěn)定型往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。擴張型通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷量和盈利的下降。緊縮型9.3.3戰(zhàn)略變革的力度新零售低成本與盈利9.3.4戰(zhàn)略變革的路徑內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟/合資并購PARTFOUR戰(zhàn)略變革的方式9.44大基本要素（1）具有巨大利潤潛力的目標市場專欄視點9-2（2）具有巨大利潤潛力的目標市場（3）創(chuàng)業(yè)心態(tài)（4）利用第一引擎的規(guī)模與資產(chǎn)的能力打造第二增長引擎指南珠海格力電器企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，小幅度、循序漸進地實施戰(zhàn)略變革。9.4.1戰(zhàn)略漸變式美國網(wǎng)飛（Netflix）公司企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進戰(zhàn)略變革的方式，是一種無法事前計劃、不可確定的劇烈的變革。9.4.2戰(zhàn)略突變式海爾5次變革企業(yè)在相當長的時期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實驗、試錯和調(diào)適，快速進行戰(zhàn)略變革。9.4.3戰(zhàn)略連變式Texthere只有實現(xiàn)根本的全面改革，真正的轉(zhuǎn)型才會發(fā)生。——思科CEO約翰·錢伯斯非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革方式，該方式又可稱為跳躍均衡變革方式或動態(tài)均衡變革方式。9.4.4戰(zhàn)略跳變式海爾的戰(zhàn)略更新與組織結(jié)構(gòu)變革PARTFIVE戰(zhàn)略變革的過程9.5變革三段論：解凍—變革—再凍結(jié)庫爾特·勒溫(Lewin)企業(yè)進行戰(zhàn)略變革一般需要經(jīng)歷八個階段（如右圖所示）約翰·科特（JohnKotter）9.5.1變革流程專欄視點9-3“最好的企業(yè)會依靠員工而非高管引領(lǐng)變革”1他們的目標一致：如何在追求共同的積極目標時，把自己和他人最好的一面都呈現(xiàn)出來？2為了實現(xiàn)目標，他們會激發(fā)自身和他人心中以下五種能量里的一種或多種：初心、智慧、成長、情感、自我實現(xiàn)。3他們用簡單的行動來激活自身和他人心中的能量。Leadership自上而下變革的發(fā)起和控制都是從組織戰(zhàn)略頂點開始的。也就是說，變革通常是來源于企業(yè)高層的決策和計劃。自下而上在組織內(nèi)部將責任下放，以此激發(fā)員工在變革過程中的主人翁意識，從而推動變革自發(fā)形成。標準方法庫在公司的某個部門或下屬單位中，一個人或者一群人從組織的某個局部開始發(fā)起變革。9.5.2變革方向PARTSIX戰(zhàn)略變革的阻力與成功變革的主要因素9.69.6.1戰(zhàn)略變革的阻力環(huán)境阻力環(huán)境對戰(zhàn)略變革的阻力主要來源于兩方面：一是文化，二是競爭環(huán)境。01惰性阻力組織的慣性通常有兩種：判斷慣性和活動慣性。02認知阻力若管理者無法以數(shù)字經(jīng)濟的邏輯進行思考和探索，將嚴重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略變革的成功。03人為阻力變革的劇烈性和廣泛性；強有力的變革政策使得員工產(chǎn)生反感……04以創(chuàng)新引領(lǐng)實體經(jīng)濟發(fā)展。宗慶后變革是企業(yè)家面臨的新命題、新挑戰(zhàn)。徐和誼互聯(lián)網(wǎng)理念改變管理和制造。張瑞敏企業(yè)家是經(jīng)濟發(fā)展的活力和動力宋志平專欄視點9-2創(chuàng)新·變革·遠見——企業(yè)家談?wù)衽d實體經(jīng)濟$$$$$$$$$$$$$$$$$樹立危機意識危機意識能夠使許多員工跳出對變革的抵制轉(zhuǎn)而支持變革。01識別變革需求變革是對公司現(xiàn)狀不滿，為了公司更好地發(fā)展而變，而不是為了變革而變革。02

建立強有力的領(lǐng)導團隊最關(guān)鍵的是，領(lǐng)導團隊應該有強烈的創(chuàng)新、變革精神。03明確變革邏輯成功者是那些在每天的經(jīng)營中都最大膽思考、不斷創(chuàng)新的人們。04講求變革的藝術(shù)合理地安排好變革的時間和進程，選擇好時機，把握分寸。059.6.2成功變革的主要因素美的的戰(zhàn)略變革1.哪些因素驅(qū)動了美的開展面向智能制造的戰(zhàn)略變革？2.美的的戰(zhàn)略變革方式是漸變式、突變式、連變式還是跳變式？為什么？本章小結(jié)戰(zhàn)略控制的影響因素戰(zhàn)略變革是企業(yè)在競爭環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生重大變化時，對經(jīng)營范圍、核心資源和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略要素進行重新定義，并改變其戰(zhàn)略思維和發(fā)展方向的一種過程。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的因素包括環(huán)境、企業(yè)、使命和愿景以及領(lǐng)導者。戰(zhàn)略變革的模式主要有戰(zhàn)略先應式、戰(zhàn)略反應式、戰(zhàn)略后應式和戰(zhàn)略因應式四種。企業(yè)戰(zhàn)略變革的類型可根據(jù)競爭基礎(chǔ)、變革方向、力度和途徑來劃分。實施戰(zhàn)略變革的方式主要有戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。企業(yè)應根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部狀況等因素，選擇合適的變革方式。實施戰(zhàn)略變革的流程可以劃分為八個階段，并可采取自上而下、自下而上和標準方法庫三種不同的變革方向。在實施變革過程中可能遇到環(huán)境阻力、惰性阻力、認知阻力和人為阻力。為了成功實現(xiàn)戰(zhàn)略變革，組織需要樹立危機意識、建立強有力的領(lǐng)導團隊、識別變革需求、注重變革的藝術(shù)性以及明確變革邏輯。第10章數(shù)字戰(zhàn)略：數(shù)字經(jīng)濟下的企業(yè)數(shù)字能力與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了解數(shù)字經(jīng)濟的內(nèi)涵；定義企業(yè)的數(shù)字化能力；明晰企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略的選擇方案；掌握企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施步驟。波司登：面對痛點，實現(xiàn)提效數(shù)字化轉(zhuǎn)型對波司登業(yè)務(wù)的哪些方面帶來了最顯著的改善？C2M模式是否在滿足客戶需求的同時，增加了運營復雜性？波司登是否需要進一步優(yōu)化數(shù)字化系統(tǒng)，以應對不斷變化的市場需求？01CONTENTS目錄數(shù)字經(jīng)濟概述01企業(yè)數(shù)字化能力02數(shù)字化戰(zhàn)略方案選擇03企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型04PARTONE數(shù)字經(jīng)濟概述10.1戰(zhàn)略行動1-1中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模龐大，技術(shù)領(lǐng)先。數(shù)據(jù)價值的釋放速度很快。數(shù)字創(chuàng)新能力提升快。數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模全球領(lǐng)先。數(shù)字經(jīng)濟及其特征顛覆性變革持續(xù)涌現(xiàn)平臺經(jīng)濟與指數(shù)級增長網(wǎng)絡(luò)效應與贏家通吃“蒲公英效應”與生態(tài)競爭。10.1.2數(shù)字經(jīng)濟的外部環(huán)境特征國家層面企業(yè)層面消費者層面PARTTWO企業(yè)數(shù)字化能力10.210.2.1企業(yè)數(shù)字化能力數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施能力數(shù)字化治理能力跨越鴻溝能力10.2.2數(shù)字場景化初始化階段原則一：了解場景化問題的構(gòu)建基塊。原則二：將場景化問題分解為構(gòu)建基塊。原則三：確保構(gòu)建基塊的充足初始供應。參驗階段原則四：為選擇決策設(shè)定合適的速度進程。原則五：確保選擇決策的質(zhì)量。再創(chuàng)階段原則六：促進場景化方案的變異和重組。原則七：確保保留更好的構(gòu)建基塊PARTTHREE數(shù)字化戰(zhàn)略方案選擇10.310.3.1戰(zhàn)略分析的P&D框架在多元化的經(jīng)濟脈絡(luò)中，產(chǎn)業(yè)融合不斷演進，終將成為“平臺+微粒”的復雜產(chǎn)業(yè)鏈