第5章總體層戰略：配置、構造創造價值的方式本章教學目的及要求：了解企業戰略的主要類型及其聯系；領會多元化戰略動因、風險與管理重點；區分一體化戰略的類型；掌握成功進行并購戰略的要領；理解戰略聯盟的主要形式及管理要旨；掌握國際化經營動因及實施國際化戰略的要點。5.1戰略類型基本框架公司戰略簡介公司層面戰略是指在整個組織范圍內制定的戰略，用于確定公司在多個業務領域中的整體方向和目標關于戰略的競爭基礎，有成本領先戰略、差異化戰略、聚焦成本領先與聚焦差異化戰略、最優成本供應戰略類型；公司層面戰略與業務層面戰略之間存在密切的聯系關于戰略的發展或變革方向，有市場開發戰略、產品開發戰略與多元化戰略類型；公司層面戰略的制定和實施需要充分考慮公司內外部環境的變化關于戰略的發展或變革力度，有穩定型、擴張型和緊縮型三種類型，具體包括集中化發展戰略、縱向一體化戰略以及橫向一體化戰略等；在制定和實施公司層面戰略的過程中，公司還需要關注與利益相關者的溝通和協作關于戰略的發展或變革途徑，包括內部開發戰略、并購戰略、聯盟或合資戰略。下表為公司層戰略和業務層戰略的不同戰略類型戰略類型競爭基礎成本領先戰略差異化戰略集中化戰略最優成本供應商戰略競爭基礎成本領先戰略差異化戰略集中化戰略最優成本供應商戰略發展或變革力度穩定型戰略擴張型戰略緊縮型戰略發展或途徑內部開發戰略并購戰略聯盟與合作戰略發展或變革方向市場開發戰略產品開發戰略市場滲透戰略多元化戰略公司層戰略業務層戰略定義如何在多項業務競爭中創造和捕獲價值如何在單一業務競爭中創造和捕獲價值目標競爭優勢，即比競爭對手更大的支付和供應商機會成本之間的差距。企業優勢，即所有共同擁有的業務集合比單獨擁有的各個業務價值之和更有價值。5.2戰略發展的力度：一體化戰略類型架構戰略類型架構是指一家大型公司的戰略通常是分層次的，包括公司層、業務層與職能層戰略，即總體戰略（公司戰略）、競爭戰略（業務戰略或SBU戰略）與職能戰略。其中，公司層戰略關注如何通過配置、構造和協調公司在多個市場上的活動來創造價值；業務層戰略解決如何在一個具體的、可以識別的市場上取得競爭優勢的問題；職能層戰略落實如何在各自的職能領域采取有效的行動以實現總體戰略與競爭戰略。1.一體化戰略的含義和分類：所謂一體化戰略就是企業將原來可獨立進行的、相互連續或相似的經濟活動組合起來，相互連續的活動的組合，稱為縱向一體化（Verticalintegration）；相似的活動組合，稱為橫向一體化（Horizontalintegration）。企業戰略并非單一的，而是在對戰略發展的基礎、方向、力度和路徑進行綜合考慮的基礎上形成多個戰略的規劃與布局。具體而言，企業戰略包括四個維度及相應的戰略類型：戰略發展的基礎：包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略、最優成本供應商戰略。戰略發展的方向：包括市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略、多元化戰略。戰略發展的力度：分為穩定型、擴張型和緊縮型三大類型，包括專業化穩定發展戰略，一體化與多元化戰略，國際化戰略，抽資、放棄（剝離）與清算戰略等。戰略發展的路徑：包括內部發展戰略、并購戰略、聯盟與合作戰略、資源外包戰略、平臺戰略5.3戰略發展的方向戰略發展的方向涉及企業如何選擇其產品和市場的發展路徑。安索夫（H·IgorAnsoff）從產品-市場的角度分析了企業成長的戰略路徑，提出了四種基本的戰略類型：市場滲透戰略（MarketPenetrationStrategy）：通過更大的營銷努力來提高現有產品或服務在現有市場的份額。適用于產品處于市場生命周期的引入期和成長期。市場開發戰略（MarketDevelopmentStrategy）：將現有產品或服務引入新的市場或市場細分區域。適用于現有市場接近飽和，或企業尋求新市場的機會。產品開發戰略（ProductDevelopmentStrategy）：在現有市場上推出新產品或服務，或對現有產品進行改良。適用于企業尋求通過創新滿足現有市場需求的場合。多元化戰略（DiversificationStrategy）：在新市場上推出新產品，涉及到新產品開發和新市場開發的結合。包括相關多元化和非相關多元化，可以是企業將其業務范圍延伸到與現有業務相關或完全不同的新業務領域。這些戰略發展的方向提供了企業在市場和產品決策上的基本框架，幫助企業根據自身的內外部環境和資源狀況，選擇最適合的成長路徑。5.4戰略發展的力度1.概述戰略發展的力度主要表現為企業在發展過程中對改變現有資源配置和業務范圍的決策力度，這通常分為穩定型、擴張型和緊縮型三種基本類型：(1)穩定型戰略：企業維持現有業務和市場份額，不積極尋求新的增長機會。該戰略適用于市場環境穩定、企業發展成熟或暫時不適宜擴張的情況。與穩定型戰略相關的策略包括無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。穩定型戰略的優勢在于風險較低，但可能會錯過增長機會。(2)擴張型戰略：企業尋求通過增加產品線、市場拓展、并購等途徑來擴大規模和增加市場份額。包括專業化發展戰略、一體化戰略和多元化戰略：專業化戰略：企業在一個或少數領域深化經營，力求成為該領域的領導者。一體化戰略：企業通過前向一體化（獲得分銷商或零售商的所有權）或后向一體化（獲得供應商的所有權）加強對供應鏈的控制。多元化戰略：企業進入不同的業務領域或市場，包括相關多元化和非相關多元化。擴張型戰略可以帶來規模經濟和市場影響力，但也增加了管理復雜性和風險。(3)緊縮型戰略：當企業面臨財務壓力、市場萎縮或其他挑戰時，可能采用緊縮型戰略來減少開支、縮減規模或重組業務。包括抽資戰略、放棄（剝離）戰略和清算戰略：抽資戰略：通過減少成本和資產重組以扭轉銷售和盈利下降。放棄（剝離）戰略：出售部分業務或資產，集中資源于更有利潤的業務。(4)清算戰略：在極端情況下，企業可能會選擇清算，退出市場。緊縮型戰略有助于企業在困難時期保持穩定，但可能會犧牲長期增長潛力。企業在選擇戰略發展的力度時，需要評估自身的資源能力、市場條件、行業趨勢和競爭環境，來確定最合適的戰略方向和力度。2.企業國際化經營動因尋找新的市場、擴大市場規模。盡快收回巨額投資。更好地獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。獲得產業優勢。3.公司層國際化戰略三種企業國際化戰略是國際本土化、全球化和跨國戰略國際本土化戰略全球化戰略跨國戰略4.國際化競爭的范圍和方式：（1）選擇參與競爭范圍企業從事國際化經營，有許多戰略需要選擇，首先是選擇參與競爭的范圍。這有下列四種戰略：全面參與世界競爭，即企業的全部產品面向全世界，全面出擊。世界性集中化。國家性集中化。即集中在某些國家經營，針對那些國家市場的特征，集中力量贏得優勢，同進入那些國家的其他企業相競爭。選擇受到保護的局部市場。（2）選擇進入外國市場方式在確定參與競爭范圍之后，企業如何進入外國市場或在外國市場布點呢，有多種戰略可供選擇，主要是：出口（exporting）。即商品輸出、國內生產、國外銷售。這是最低級的進入方式。許可證（licensing）與特許權（franchising）。企業將其商標、品牌或產品的生產經營權授予東道國的某些企業，雙方簽訂協議，受權者向這些企業付報酬?？系禄Ⅺ湲攧?、希爾頓國際飯店就是諸如此類的企業。合同制造（contractmanufacturing）。企業為外國公司加工制造某種產品，按照外國公司的要求，產品用外國公司的商標，企業只收加工費。鴻海精密是當今全球3C代工服務領域的龍頭。交鑰匙工程（turnkeyoperation）。企業在國外承包建設工程，待工程竣工后即移交東道國管理。這些企業通常是工程所需設備的制造商，既為工程供應設備，又提供培訓、維修服務。其特點是承包工程竣工后，仍然由企業管理和經營，直到合同規定期滿才移交東道國。管理合同（managementcontract）。企業派出人員為東道國的企業提供技術和管理服務，收取一定報酬。它可以同交鑰匙工程結合起來。合資經營（jointventure）。企業同東道國的企業組建合資企業，從事本企業產品的生產和銷售，以充分利用東道國企業的資源、分銷渠道和管理經驗等。收購（acquisition）。企業利用收購東道國企業的方式迅速進入東道國市場，并充分利用被收購企業的資源和分銷渠道等。新建設施（greenfieldventure）。企業在多個國家新建生產設施，從事生產經營，這是最高級的進入方式。企業可在那個國家建立新的經營點，也可以并購現有的企業，利用這家企業推銷其產品。生產分享（productionsharing）。企業在多個國家新建設施，以充分利用低成本國家的優勢，然后把產品組裝起來，向全世界銷售。5.5戰略發展的途徑1.概述戰略發展的途徑指的是企業為實現戰略目標所采取的不同路徑。根據第5章的內容，戰略發展的途徑主要包括以下幾種：(1)內部發展戰略：也稱為有機增長戰略，指的是企業通過內部資源和能力的投入，如增加研發投資、優化內部管理、擴大生產規模等方式來實現增長。這種方式通常需要時間較長，但可以更好地保持企業文化和戰略一致性。(2)并購戰略：通過收購或合并其他公司來快速擴大業務范圍、市場份額和資源能力。并購可以是同行業內（橫向并購）或不同行業（縱向并購）的公司。并購可以帶來快速增長，但風險較高，需要仔細評估并購目標并進行有效整合。(3)聯盟戰略（合作戰略）：企業與其他企業建立戰略合作關系，共享資源、技術或市場信息，以實現共同的戰略目標。合作可以是非正式的合作關系，也可以是正式的合資或合作協議。(4)資源外包戰略：指企業將非核心業務活動外包給其他專業機構或公司，以集中資源和注意力在核心競爭力上。外包可以幫助企業降低成本、提高效率并縮短產品上市時間。(5)平臺戰略：企業建立或利用現有的平臺，如技術平臺、市場平臺等，來促進產品和服務的開發和交易。平臺可以連接不同的用戶群體，創造網絡效應，并提供創新和增值服務。2.縱向一體化戰略的利弊：（1）向前一體化戰略的好處：如企業的用戶利用企業的產品或服務而獲得高額利潤，則本企業可向前一體化來經營用戶的業務，增加自己的利潤；如企業有足夠的實力來對自己的產品進行深度加并在市場競爭中有優勢，則可利用向前一體化來擴大規模，增加盈利；如企業現在可利用的高質量的中間商數量很少，或代價高昂，或不可靠，不能滿足企業銷售需要，則可通過自設銷售網點，更好地控制銷售渠道；如企業控制銷售渠道以保證穩定生產對自己非常重要時，則可通過向前一體化來更好地預測市場對自己產品的需求；電子商務和純網上商店的出現，使得許多傳統的零售商也開設網上商店（例如沃瑪特公司的網站正在努力成為領先的網上折扣商店）這也算向前一體化；向前一體化擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟，對企業有利。（2）向后一體化對企業也有不少好處，主要是：如企業發現其供應商因供應本企業主產品而獲得高額利潤，則本企業可通過向后一體化經營該供應商的業務，增加自身的盈利；如企業對某種原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，對企業生產有關鍵影響，而企業又可能自行組織生產時，則可利用向后一體化更好地保證供應；如企業現在可利用的高質量的供應商數量很少，或代價高昂，或不可靠，不能保證企業需要，則可利用向后一體化來保障供給；如企業發策有條件、有實力自行組織某種材料的生產，的有利于提高產品質量，降低產品成本，或更易于有效控制質量、成本和可獲性時，則宜于采用向后一體化；對于一些稀缺的、遠離運輸或需要進口的原材料等，盡管需用量不大，也應當盡可能利用向后一體化，設法自行組織生產；向后一體化擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟，也對企業有利。（3）縱向一體化戰略既然上述經濟意義，對許多企業尤其是大企業富有吸引力。但縱向一體化戰略也有潛在的風險：縱向一體化就像不相關多元化一樣，跨產業經營，進入原來并熟悉的領域，必然會遇到多新問題和很大的風險，如企業實力有限，必然陷入困境；如向前一體化，自行組織產品的深加工或產品的銷售網絡，不但需投入大理的資源，而且要得罪有中間商的危險。進入新領域，是否有競爭力，是否能增加利潤，有特驗證；如向后一體化，自行組織原材料，零部件等的生產，同樣需投入大量的資源，建設必要的生產設施，這些設備如只限于滿足企業自身的需要，可能規模太小，形不成規模經濟，如要獲得規模經濟，則有必要為其產品的開辟新市場，并在那個市場上去競爭；通過縱向一體化實現的規模擴大，是否能獲得規模經濟和范圍經濟的效益并不能全肯定，有一點是能完全肯定的。那就是企業管理的難度增大，對管理者素質的要求將大大提高，這也是風險的所在。2.縱向一體化戰略的利弊：（1）向前一體化戰略的好處：如企業的用戶利用企業的產品或服務而獲得高額利潤，則本企業可向前一體化來經營用戶的業務，增加自己的利潤；如企業有足夠的實力來對自己的產品進行深度加并在市場競爭中有優勢，則可利用向前一體化來擴大規模，增加盈利；如企業現在可利用的高質量的中間商數量很少，或代價高昂，或不可靠，不能滿足企業銷售需要，則可通過自設銷售網點，更好地控制銷售渠道；如企業控制銷售渠道以保證穩定生產對自己非常重要時，則可通過向前一體化來更好地預測市場對自己產品的需求；電子商務和純網上商店的出現，使得許多傳統的零售商也開設網上商店（例如沃瑪特公司的網站正在努力成為領先的網上折扣商店）這也算向前一體化；向前一體化擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟，對企業有利。（2）向后一體化對企業也有不少好處，主要是：如企業發現其供應商因供應本企業主產品而獲得高額利潤，則本企業可通過向后一體化經營該供應商的業務，增加自身的盈利；如企業對某種原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，對企業生產有關鍵影響，而企業又可能自行組織生產時，則可利用向后一體化更好地保證供應；如企業現在可利用的高質量的供應商數量很少，或代價高昂，或不可靠，不能保證企業需要，則可利用向后一體化來保障供給；如企業發策有條件、有實力自行組織某種材料的生產，的有利于提高產品質量，降低產品成本，或更易于有效控制質量、成本和可獲性時，則宜于采用向后一體化；對于一些稀缺的、遠離運輸或需要進口的原材料等，盡管需用量不大，也應當盡可能利用向后一體化，設法自行組織生產；向后一體化擴大了企業規模，可形成規模經濟和范圍經濟，也對企業有利。（3）縱向一體化戰略既然上述經濟意義，對許多企業尤其是大企業富有吸引力。但縱向一體化戰略也有潛在的風險：縱向一體化就像不相關多元化一樣，跨產業經營，進入原來并熟悉的領域，必然會遇到多新問題和很大的風險，如企業實力有限，必然陷入困境；如向前一體化，自行組織產品的深加工或產品的銷售網絡，不但需投入大理的資源，而且要得罪有中間商的危險。進入新領域，是否有競爭力，是否能增加利潤，有特驗證；如向后一體化，自行組織原材料，零部件等的生產，同樣需投入大量的資源，建設必要的生產設施，這些設備如只限于滿足企業自身的需要，可能規模太小，形不成規模經濟，如要獲得規模經濟，則有必要為其產品的開辟新市場，并在那個市場上去競爭；通過縱向一體化實現的規模擴大，是否能獲得規模經濟和范圍經濟的效益并不能全肯定，有一點是能完全肯定的。那就是企業管理的難度增大，對管理者素質的要求將大大提高，這也是風險的所在。3.橫向一體化戰略的意義及適用性：企業通過橫向一體化能夠實現規模經濟，提高競爭實力。當許多企業對自己同時經營許多不相干業務的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業務能力。以下情況適合橫向一體化戰略：在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業可以在特定地區獲得一定程度的壟斷；企業在一個成長著的產業中進行競爭；規模的擴大可以提供很大競爭優勢；企業具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。需知，當競爭者是因為整個產業銷售量下降而經營不善時，不適于用橫向一體化戰略對其進行兼并。5.2戰略發展的力度：多元化戰略1.多元化戰略的含義和分類企業多元化經營，在我國有時又被稱之為多品種生產、多種經營。多元化戰略(Diversificationstrategy)，或多樣化戰略或多角化戰略，是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，是通過開發新品或開展新業務來擴大產品品種或服務門類，來增加企業的產量和銷量，擴大規模，提高盈利水平。企業多元化戰略意味著企業將組織新的發展方向，即企業將從現有的產品和市場中分出資源和精力，投入到其他產品和市場上。多元化戰略是它是與集中化戰略相對的一種戰略類型，其特點是沒有一種產品或服務的銷售額占企業的銷售額的70%以上。多元化戰略作為企業追求成長的一種途徑，為國內外許多企業所推崇。在80年代邁克爾·波特的《競爭戰略》一書推出以來，以產業組織理論為基礎的定位學派帶來了西方企業“多元化熱潮”，“多元化”一時成為企業發展的一個熱門話題。但時至今日，對于多元化經營是“餡餅”還是“陷阱”的爭論仍沒有停止過。多元化戰略可細分為下列三種：相關多元化戰略(Relateddiversificationstrategy)非相關多元化戰略(Unrelateddiversificationstrategy)既相關多元化又非相關多元化戰略2.多元化戰略的動因當面對一個產品的同質性高、容量巨大的市場，而企業擁有對手難以模仿的獨特資源和核心競爭力的時，企業一般會采用集中化戰略。然而對于其他許多企業，多元化幾乎是他們最常采用的擴張型戰略。多數大中型企業都是多元化經營的原因，是因為多元化戰略具有誘人的經濟意義。也許不同的企業在選擇多元化戰略時還有更多其他理由，但歸納起來，企業實施多元化戰略的動因大致相同，即德魯克和卡茨所主張的“規避風險”、“利用閑置資源”、“獲得范圍經濟”和“追求協同機會”等等，盡管存在許多的爭議，但多元化尤其是恰當實施的多元化戰略的可能收益至少有以下幾點是得到了大多數人的認同的。除了上述多元化戰略的經濟意義作用外，企業外的一些因素也推動一些企業走向多元化戰略。這些因素包括：反壟斷的法規、經營狀況不佳、管理者的自身利益推動因素等等。3.多元化戰略的風險盡管多元化戰略對眾多企業都有很強吸引力，但它也隱藏著重重風險，有不少新興企業在多元化經營中遇挫折，甚至煙消云散，略舉數列，企業界用“多元化陷阱”來描述這種情況。多元化戰略的潛在風險不小，概括起來有以下方面：1．企業多元化戰略分散了企業資源，任何一個企業哪怕是特大型企業所擁有的資源總是有限的，多元化發展、多頭出擊必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持，結果與在相應的集中經營的對手競爭中失去優勢。2．多元化戰略加大了管理的復雜性和監管難度，不斷進入全新的業務領域可能會降低管理者的決策質量，同時企業內部組織結構也會顯得更加復雜，在事業部制模式下很多分權過度的行為導致的負效應足以抵消所有其他優勢，且隨著委托代理鏈的增長，將產生更多的代理問題，最終可能降低股東的控制而增加管理層的“敗德”行為。3．多元化戰略的實施很可能會導致企業核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地，韓國大宇集團的“章魚戰略”之所以失敗就是因為其專注擴張而忽視了自身的核心能力建設。4.多元化戰略的管理關鍵總結國內外企業實施多元化戰略的經驗教訓，在選用這個戰略時，必須正確處理下列幾個方面的關系和問題。多元化戰略與集中化戰略的關系正確分析企業經營所處的環境相關多元化與非相關多元化的關系正確選擇打算進入的業務企業多元化經營的根本依托核心競爭力5.2戰略發展的力度：國際化戰略1.企業國際化經營動因尋找新的市場、擴大市場規模。為了盡快收回巨額投資。更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競爭優勢。2.公司層國際化戰略三種企業國際化戰略是國際本土化、全球化和跨國戰略國際本土化戰略全球化戰略跨國戰略3.國際化競爭的范圍和方式：（1）選擇參與競爭范圍企業從事國際化經營，有許多戰略需要選擇，首先是選擇參與競爭的范圍。這有下列四種戰略：全面參與世界競爭，即企業的全部產品面向全世界，全面出擊。世界性集中化。國家性集中化。即集中在某些國家經營，針對那些國家市場的特征，集中力量贏得優勢，同進入那些國家的其他企業相競爭。選擇受到保護的局部市場。（2）選擇進入外國市場方式在確定參與競爭范圍之后，企業如何進入外國市場或在外國市場布點呢，有多種戰略可供選擇，主要是：出口（Exporting）。許可證（Licensing）合同制造（Contractmanufacturing）。交鑰匙工程（Turnkeyoperations）。管理合同（Managementcontracts）。合資經營（Jointventure）。收購（Acquisition）。新建設施（Greenfieldventure）。生產分享（Productionsharing）。5.3戰略發展的途徑：并購戰略1.并購的類型真正意義上的合并，它又稱為統一（Consolidation）。如A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不