內部環境分析：資源、能力與核心競爭力第4章01020301學習目標學習完本章后，你應該能夠：了解內部環境分析的重要性及目的；定義與區分資源、能力的概念；了解并區分有形資源與無形資源；領會企業核心競爭力的內涵和評價標準；理解VRIO框架的基本內容；掌握內部環境分析的IFE矩陣分析法。“避重就輕”：萬科集團向輕資產運營模式轉型開篇案例企業戰略的價值在于獲取競爭優勢思考1.企業競爭優勢來源于企業外部？2.為什么在同一產業內，企業的績效仍有所不同呢？01CONTENTS目錄內部環境分析的目的和重要性01企業資源與能力02企業核心競爭力03企業價值鏈04內部環境分析的方法0464.1內部環境分析的目的和重要性PARTONE01企業的資源與能力，決定了企業“能做什么”，是制定有效戰略的基礎02企業的資源與能力，是有別于其他企業的關鍵維度03企業的資源與能力，決定了適合企業可利用的市場機會的范圍01包括財務狀況、生產效率、人力資本、市場占有率等方面弄清企業現狀02包括策略是否成功、市場反應如何、員工配合度如何等方面。了解企業現行戰略運行情況03明確企業自身優勢和劣勢014.1內部環境分析的目的和重要性0104050203目的重要性是戰略分析的一項重要內容觀點一：以邁克爾·波特為代表的定位學派，強調選擇在有吸引力的產業內競爭。014.1內部環境分析的重要性企業如何獲取競爭優勢？一個公司的優勢和劣勢以及它的組織能力，比外部環境更能決定自身的績效研究表明然而……觀點二：菲利普·塞爾茲尼克（PhilipSelznick）于1957年提出“獨特能力”這一概念，標志著資源基礎觀（RBV）的萌芽，進而如今發展到資源基礎理論（RBT）014.1內部環境分析的重要性企業如何獲取競爭優勢？資源基礎理論（Resource-BasedTheory）：就是以“資源”為企業戰略決策的思考邏輯中心和出發點，以“資源”連接企業的競爭優勢與成長決策。資源基礎理論RESOURCEBASEDTHEORY企業所擁有的資源具有“異質性”；這些資源在企業之間的“非完全流動性”。兩個假設TWOASSUMPTIONS4.1內部環境分析的重要性資源基礎理論（RBT）圖4-1資源和能力分析框架資料來源：格蘭特．公司戰略管理［M］．胡挺，張海峰，譯．北京：光明日報出版社，2001.01114.2企業的資源與能力PARTTWO是指那些根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產無形資源INTANGIBLERESOURCES商譽、知識產權（商標、專利、著作權、已登記注冊的設計）、執照、契約、正式網絡、資料庫等是指具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產有形資源TANGIBLERESOURCES實體資產：土地廠房、機器設備金融資產：現金、有價證券014.2.1企業資源定義：企業資源（enterpriseresource），是指企業經營活動所需的各種有形和無形的輸入。如：通過大數據分析技術，企業可以深入挖掘客戶需求，提高產品質量和服務水平，從而提高品牌知名度和美譽度數字技術的應用促進了無形資源的價值提升如：虛擬貨幣、網絡用戶數據等數字技術的發展拓寬了無形資源的類型，同時也使得傳統的無形資源更加豐富。如：通過數字化知識庫、專利管理系統等，企業可以更加高效地管理和利用無形資源。數字技術的發展使得無形資源的管理更為便捷014.2.1企業資源數字技術與無形資源定義：企業能力（enterprisecapability），是指運用、轉換與整合資源的能耐，是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現為整合一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率企業資源與能力的關系：企業資源是企業能力的基礎和支持企業資源可以轉化為企業能力024.2.2企業能力4.2.2企業能力企業能力的類型戰略管理能力營銷管理能力組織管理能力研發創新管理能力供應鏈管理能力財務管理能力人力資源管理能力02人力資本理論：人力資源不僅是勞動力的總量，還包括勞動者的素質、技能和知識水平等因素。動態能力理論：企業面臨著全球化的國際競爭和更加多樣的顧客需求，在這樣的環境下，唯有不斷創新，才能持續成功，“動態能力”的概念應運而生。4.2.2企業能力數字經濟與企業能力02創新能力的提高客戶體驗能力的提升風險管理能力的強化數據驅動能力的重要性跨界融合能力的需求戰略行動4-1案例：“冷鏈物流”讓鐵路大有可為02184.3企業核心競爭力PARTTHREE普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）1990年在《哈佛商業評論》上撰文提出的“核心競爭力”的概念：核心競爭力，“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機整合多種技術流的學識”。核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對企業的價值102030405060708090100賈維丹（MansourJavidan）認為，核心競爭力的概念可以依對公司價值的高低以及運作的困難程度等層次再加以細分成四個方面：資源、能力、競爭力、核心競爭力核心競爭力的含義：MEANING034.3.1核心競爭力的含義及對企業的價值圖4-2核心競爭力與企業戰略階層的對應關系資料來源：Javidan,Mansour."Corecompetence:whatdoesitmeaninpractice?."

Longrangeplanning

31.1(1998):60-71.同時，提出核心競爭力的階層與企業戰略階層（strategichierarchy）的概念4.3.1核心競爭力的含義及對企業的價值圖4-3核心競爭力樹形圖資料來源：Hamel,Gary,andCoimbatoreK.Prahalad."Thecorecompetenceofthecorporation."

Harvardbusinessreview

68.3(1990):79-91.03為企業提供不易被模仿的競爭優勢。為企業提供進入新市場的潛力。借由不停地大量生產核心產品，公司不僅能重復使用并強化核心競爭力，在零件市場上取得優勢，還能增加最終產品的效能，甚至能左右最終產品或者新事業的發展走向。為企業提供更好的規劃模式。找準企業強勢點，可以更清楚地了解企業競爭優勢的來源，更能使企業的強勢與外在的機會配合；可以主動地尋找外在的產品或是市場機會，使自己的強勢充分地開發與利用。為企業提供更好的綜效。核心競爭力的可以使企業各事業部之間更好地整合。核心競爭力對企業的價值：VALUE戰略行動4-2案例：長虹集團的競爭優勢分析創新力度不斷加大產業集群帶來的組織優勢資源獲取優勢基于路徑依賴形成的資源吸引效應產業鏈布局優勢03普拉哈拉德與哈默爾（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出，可以形成核心競爭力的四個標準為：第一，這種資源從利用環境機會或消除環境威脅角度必須具有價值；第二，這種資源在公司現在和潛在競爭者中是稀缺的；第三，競爭者很難模仿這種資源；第四，這種資源沒有戰略等價替代物。034.3.2核心競爭力的評價標準這種能力是含義有價值的能力稀缺的能力難于模仿的能力不可替代的能力消除威脅和利用機會不是許多公司都擁有獨特歷史的:獨特而有價值的組織文化和品牌因果模糊性:競爭能力的原因和應用不清楚社會復雜性:經理之間，供應商及客戶間的人際關系信任和友誼沒有等價戰略資源或能力價值問題（Value）稀缺性問題（Rarity）可模仿性問題（Imitability）組織問題（Organization）VRIO即某項資源是否有助于企業開發外部環境中蘊含的機會，或化解環境中存在的威脅？價值問題（value）即某項資源或能力是否僅被少數行業參與者所掌握？稀缺性問題（rarity）即缺乏某項資源的企業是否面臨資源獲取或開發的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）010203034.3.3 VRIO框架即缺乏某項資源的企業是否面臨資源獲取或開發的成本劣勢？可模仿性問題（imitability）04VRIO框架的基本內涵：杰伊·巴尼（J.Barney）認為，對任何嘗試把資源或能力作為競爭優勢來源的企業而言，都必須審視VRIO四個方面的問題，即以下四個問題：基于特定的歷史條件而發展自身能力。獨特歷史條件034.3.3 VRIO框架企業的競爭能力和競爭優勢的界限有時比較模糊。因果模糊性企業的許多能力是復雜社會現象的產物。社會復雜性怎么提高難以模仿的能力（imitability）？VRIO框架的應用:4.3.3 VRIO框架表4-3

VRIO框架資料來源：杰伊.巴尼；威廉.赫斯特里，李新春，等．戰略管理（原書第5版）［M］．北京：機械工業出版社，2017.VRIO框架有助于我們理解企業開發資源或能力的收益，也說明了VRIO框架與組織優勢、劣勢之間的關系。03034.3.4核心競爭力構建流程——自上而下法評估核心競爭力的各項組成元件探究核心競爭力的組成元件核心競爭力的測試評估公司核心競爭力的定位計劃開始編輯候選的核心競爭力成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議訂定工作范圍、重點、責任及技術盤點種類并決定核心競爭力識辨的參數與評估的準則列出所有公司可能核心競爭力的敘述，藉此表達企業在市場上的定位以資深管理者及跨部門的觀點，列出公司有相關與具有發展潛力的核心競爭力核心競爭力有效性測試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的以整個企業及跨部門的觀點列出符合有效性測試的核心競爭力進行企業核心競爭力外部領導地位的認知研究，并與內部認知分析的結果比對，看是否能夠相互配合以公司內、外部的核心競爭力認知分析，以及潛在核心競爭力認知分析比對的結果，所得到的相對企業核心競爭力定位將企業核心競爭力細分成為各式各樣能力的組合依企業關鍵成功因素的考量，列出與企業核心競爭力相關且具發展潛力的能力組合依據對公司的重要性與優勢兩項原則設計相關的篩選標準，以用來評估每一項能力列出被確認的企業優勢，企業重要能力清單4.3.4核心競爭力構建流程——自下而上法評估核心競爭力的定位檢驗候選的核心競爭力評估各項能力辨識候選的核心競爭力計劃開始探究核心競爭力的組成元件成立指導小組與工作團隊并立刻開起始（start-up）會議訂定工作范圍、重點、責任及技術盤點種類并決定核心競爭力識辨的參數與評估的準則收集、編輯相關資料，準備技術能力盤點工作以資深管理者及跨部門的觀點，列出公司有相關與具有發展潛力的核心競爭力依據對公司的重要性與優勢兩項原則，涉及相關的篩選標準去評估每一項能力以整個企業及跨部門的觀點列出符合有效性測試的核心競爭力檢驗具有互補性質的重要關鍵能力組合，并據此描繪出企業的核心競爭力以公司內、外部的核心競爭力認知分析，以及潛在核心競爭力認知分析比對的結果，所得到的相對企業核心競爭力定位核心技術能力有效性測試：有價值的、稀少的、難于模仿的、不可替代的依企業關鍵成功因素的考量，列出與企業核心競爭力相關且具發展潛力的能力組合進行企業核心競爭力外部領導地位的認知研究，并與內部核心競爭力認知分析結果比對，是否能夠相互配合列出被確認的企業優勢，企業重要能力清單03（1）患者情況：主要是口碑相傳。優勢是房租低，交通方便，劣勢是樓高房深，很難引進新患者，主要通過口碑帶來新患者。醫館現狀如下：PRESENTSITUATION03戰略行動4-3案例：伯蘭中醫館：如何讓“瑰寶”煥發新光彩？（2）醫療團隊：因位置“高深”，患者數量不足，沒有請大牌醫生、省級專家，只有中醫內科醫生1名、針灸醫生1名（兼中藥師）、推拿理療師1名（兼中藥調劑員）、中藥調劑員1名，共4人。每天只有下午出診。（3）宣傳推廣：只用了幾個微信群發布出診時間和方便患者掛號。（4）運營模式及收益：基本結構是，醫生診治+處方抓藥+針灸理療+丸散膏丹。收入比例中，中藥占85%，針灸推拿占5%，丸散膏丹（臨方調配）占10%，收支基本平衡。如果您是醫館的高管，在戰略上將如何布局醫館未來的發展呢？304.4企業價值鏈PARTFOURSIGNIFICANCE044.4.1企業價值鏈的定義邁克爾·波特（MichaelE.Porter）1985年在《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”(valuechain)的概念，并對它進行了深入的研究。他認為，企業的每項生產經營活動都是其創造價值的活動，這樣，企業所有不同且相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。044.4.2 企業價值活動分類-基本活動包括收集、儲存以及發送最終產品給客戶的行為。包括最終產品的倉儲、原材料的處理及訂中處理外部后勤OUTBOUNDLOGISTICS如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存和分配原材料的行為內部后勤INBOUNDLOGISTICS為客戶提供采購產品的手段的行為以及誘導他們采購的行為。為了有效地推廣和銷售產品，企業開展了廣告和促銷活動，選擇合適的配送渠道以及選擇、發展和支持他們的銷售隊伍市場和銷售MARKETINGANDSALES把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護以及其他運輸生產作業PRODUCTIONOPERATION用于維持和擴大產品價值的行為。企業會參與一系列與服務相關的行為，包括安裝、修理、培訓和調試服務GIVESERVICETO戰略行動4-4案例：福田汽車商業模式場景化用戶期望場景化價值主張時空化商業情境交互化04輔助活動044.4.2 企業價值活動分類-輔助活動購買企業生產產品所需要材料的行為。采購的物資包括生產過程中要消耗的材料，如原材料及固定資產（機器、實驗設備、辦公樓）采購用于改進企業的產品以及生產產品的過程的行為。技術開發可采用多種形式，如改良設備、基礎研究和產品設計以及服務技術開發包括設計所有員工的招聘、聘用、培訓、職業發展以及工資薪酬的行為人力資源管理企業基礎設施包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支持、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為。企業基礎設施044.4.2企業價值活動分類數字經濟時代背景下的企業價值活動數字化人才的培養數據分析和應用數字化營銷的實施數字化供應鏈的建設數字化產品和服務的開發數字經濟時代背景下的企業價值活動044.4.3 企業價值鏈分析010203即一項價值活動（如采購）的執行方式與另一項價值活動（如生產作業）成本之間的關系通常，一項活動都存在規模經濟問題，如果某個產品的產量達不到一定規模，就可以和其他產品一起承擔能夠達到規模經濟的產量，以此來達到生產成本最低的效果企業價值鏈分析的步驟注意：每一類產品也都有自己的價值鏈。大多數組織一般都可以提供幾類不同的產品或服務，因此在組織內部的價值鏈也會有多條。分析各產品價值鏈的內在聯系。分析不同產品或事業部之間價值鏈的相互融合的可能性。研究生產產品或服務的所有活動，辨別每種產品的價值鏈，確定優勢和劣勢活動。044.4.3 企業價值鏈分析圖4-5產業的價值系統資料來源：波特．競爭戰略［M］．陳小悅，譯．北京：華夏出版社，1997.價值鏈分析的微觀面與宏觀面價值鏈的分析可以拓展到微觀面和宏觀面兩個層次。微觀面是指戰略分析人員可以將價值鏈做進一步的細化分析。可以將整個營銷活動拆解成更進一步的細分活動，包括產品、價格、渠道、促銷、包裝、人員、流程及與合作者的關系等宏觀面則是指戰略分析人員可以將價值鏈擴展成整個價值鏈系統來做分析。戰略聯盟、垂直整合、并購等384.5內部環境分析的方法PARTFIVE054.5.1 IFE矩陣分析法列出通過內部分析確定的關鍵因素選擇10～20個內部因素，包括優勢和劣勢兩方面的因素先列優勢因素，后列劣勢因素給出每個因素的權重權重從0（不重要）到1（非常重要）所有權重之和等于1對各因素給出1～4分的評分1分重要劣勢，2分次要劣勢，3分次要優勢，4分重要優勢評分基于公司，而第二步中的權重則基于產業以每個因素的權重乘以其評分，得到每個因素的加權分數。將所有因素的加權分數加總，得到企業的總加權分數。內部因素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrix），簡稱“IFE矩陣”，是對內部戰略管理的分析進行總結。4.5.1 IFE矩陣分析法-舉例H集團公司的總加權分數為2.639，表明該公司整體戰略水平高于行業平均水平。從其優勢和劣勢分值來看，其優勢還是大于劣勢，說明該公司可以通過發揮優勢，克服劣勢，謀求企業不斷發展。054.5.1 IFE矩陣分析法由企業戰略決策者識別外部環境中的關鍵戰略因素這些因素都是與企業成功密切相關的一般應有5～15個關鍵戰略因素賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業經營成敗的相對重要性權重從0（不重要）到1