情境領(lǐng)導(dǎo)?

SituationalLeadership賈海申2010年8月內(nèi)容提要第一單元：如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效第二單元：?jiǎn)T工狀態(tài)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)第三單元：領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為第一單元：如何影響被領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別影響力產(chǎn)生的原因?qū)嵤┯绊懥Φ姆绞脚c過程搭建工作平臺(tái)職位、工作、活動(dòng)的細(xì)分實(shí)戰(zhàn)演練重塑二十一世紀(jì)工作場(chǎng)所的十大趨勢(shì)公司規(guī)模縮減，員工人數(shù)變少；組織形態(tài)多元化；工作依性質(zhì)“橫向聯(lián)系”，組織編平化；工作人員多樣化、國(guó)際化；制造產(chǎn)業(yè)移向世界各地；人力市場(chǎng)將以具專長(zhǎng)者為主；工作時(shí)間較具彈性；工作場(chǎng)所將更電子化、機(jī)動(dòng)化；工作人員須具批判性思考能力和終生學(xué)習(xí)的精神；看到這些趨勢(shì)，你想到了什么？期待要想在未來的世紀(jì)中生存，任何組織——不論是企業(yè)界、政府或非營(yíng)利事業(yè)——都必須經(jīng)歷深層的文化改革方可能攀上成功的高峰。組織內(nèi)的人們必須能更迅速的思考、更有效地工作、更大膽的夢(mèng)想，并以嶄新的方式將此三者加以整合。什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)他人或團(tuán)隊(duì)的行為進(jìn)行影響進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種行為，包括各個(gè)方面的影響。領(lǐng)導(dǎo)并不必然是老板或者上司，當(dāng)自己能影響他人甚至自己的上司去做事的時(shí)候，自己就是領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)驗(yàn)固然重要，但領(lǐng)導(dǎo)者更需要有創(chuàng)新思維。領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力=影響力，領(lǐng)導(dǎo)者：擁有追隨者的人，成為領(lǐng)導(dǎo)者的含義不是指其在組織中的位置，而是指其所做的貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面、屬于管理活動(dòng)的范疇領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理；領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的管理；領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”的管理不能把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談。Leadership領(lǐng)導(dǎo)Management管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。管理是與他人合作或通過他人來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理是與組織目標(biāo)相關(guān)的一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)形式。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，對(duì)組織上下各級(jí)的影響力。影響力的七類型專業(yè)影響力：基于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)特定的目標(biāo)，目的和活動(dòng)的時(shí)候所擁有的知識(shí)、技能和專業(yè)水平的理解與感受信息影響力：領(lǐng)導(dǎo)者所能獲得的或擁有的信息，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用這些信息來保持或提高他人的績(jī)效水平指示影響力：一種客觀的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)被下屬看作是值得尊重的高尚形象職權(quán)影響力：由領(lǐng)導(dǎo)在組織中的職責(zé)所決定的。有些行為例如：制定標(biāo)準(zhǔn)，反饋，設(shè)定目標(biāo)等是由于領(lǐng)導(dǎo)在組織中所處位置而被其它人所接受影響力的七類型獎(jiǎng)勵(lì)影響力：領(lǐng)導(dǎo)者被看做是獎(jiǎng)勵(lì)的源泉以及組織中實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的決定者。比如：給予喜好的任務(wù)、提升、績(jī)效評(píng)估、表?yè)P(yáng)關(guān)系影響力：與組織內(nèi)外有影響力的人有關(guān)系，并受到支持強(qiáng)制影響力：可以給予無績(jī)效的下屬負(fù)面的下場(chǎng)。能導(dǎo)致馴服因?yàn)橄聦俸ε卤惶幜P，譴責(zé)，或被安排做自己不愿意做的事管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)贏家與輸家——麥當(dāng)勞的企業(yè)價(jià)值觀之一在麥當(dāng)勞，形容一名員工真正接受了麥當(dāng)勞的價(jià)值觀，就稱該員工身上流淌的不是血液，而是麥當(dāng)勞的番茄醬。麥當(dāng)勞非常注重員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，贏家與輸家的理念也深入麥當(dāng)勞員工的心中。麥當(dāng)勞員工都認(rèn)同：贏家有一個(gè)計(jì)劃，而輸家有一個(gè)借口贏家是答案的一部分，而輸家是問題的一部分贏家善于幫助他人，而輸家對(duì)不屬于自己的事唯恐避之不及贏家總是看到希望，而輸家總是看到困難贏家與輸家的理念時(shí)刻影響著麥當(dāng)勞員工，使他們保持蓬勃向上的精神面貌領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)野牛群與雁群的啟示自然界中野牛群和雁群的遷徙方式能夠給領(lǐng)導(dǎo)者以啟示。在野牛群中，頭牛至關(guān)重要，其余的野牛都嚴(yán)格跟隨頭牛亦步亦趨。獵人根據(jù)野牛群的這個(gè)特點(diǎn)，總是先把頭牛殺死，這樣其余失去了領(lǐng)導(dǎo)的野牛就原地待命，等待被屠殺的命運(yùn)；而遷徙的雁群保持“人”字形隊(duì)伍前進(jìn)，頭雁不能借力飛行，因此頭雁最累。但雁群中頭雁并不是惟一的，而是由眾多大雁輪流擔(dān)任頭雁，這樣所有大雁都有休息的機(jī)會(huì)，使得整個(gè)雁群能夠順利進(jìn)行長(zhǎng)途遷徙。相似的道理，如果一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)中的一個(gè)部門完全受制于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制管理之下，就會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)。好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層中層管理普通員工主管層技術(shù)技能TechnicalSkills人際溝通技能HumanSkills思維技能ConceptualSkills思維技能主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定不同企業(yè)有不同的發(fā)展戰(zhàn)略或概念。譬如全球著名汽車生產(chǎn)企業(yè)奔馳、寶馬和沃爾沃的產(chǎn)品概念明顯不同。奔馳汽車意味著“豪華”，寶馬汽車意味著“激情”，而沃爾沃汽車宣稱自己代表“安全”。因此，在一定程度上，消費(fèi)者購(gòu)買的是它們所代表的理念。企業(yè)產(chǎn)品鮮明的概念，需要高層領(lǐng)導(dǎo)者來界定。企業(yè)價(jià)值觀的倡導(dǎo)除了界定企業(yè)產(chǎn)品概念，高層領(lǐng)導(dǎo)者還要大力提倡企業(yè)文化及價(jià)值觀。優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀不僅能使員工產(chǎn)生歸屬感，還能贏得客戶更大的信任。麥當(dāng)勞的階梯式培訓(xùn)麥當(dāng)勞不同層級(jí)的管理者都有相應(yīng)的培訓(xùn)課程。剛剛被麥當(dāng)勞招聘的最基層管理者被稱為見習(xí)經(jīng)理，見習(xí)經(jīng)理的課程被稱為幼兒園的課程，主要學(xué)習(xí)如何使顧客滿意；麥當(dāng)勞副經(jīng)理的培訓(xùn)課程被稱為小學(xué)課程，課程的核心內(nèi)容是人員管理；麥當(dāng)勞第一副經(jīng)理的培訓(xùn)課程（IOC）被稱為中學(xué)課程；而如果要做店長(zhǎng)，那么管理者必須要到美國(guó)參加AOC培訓(xùn)課程，然后經(jīng)過到新加坡的實(shí)習(xí)階段，才能成為連鎖店的店長(zhǎng)。依此類推，麥當(dāng)勞的督導(dǎo)、訓(xùn)練督導(dǎo)、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理甚至總裁都有相應(yīng)的培訓(xùn)課程，并且這些培訓(xùn)課程的內(nèi)容全部予以明示，員工非常清楚自己要獲得提升需要進(jìn)行什么樣的努力。卓越領(lǐng)導(dǎo)者的“6P”特質(zhì)6PPurpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion領(lǐng)導(dǎo)熱情Place自我定位Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營(yíng)Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不同員工在企業(yè)中的不同作用一些事沒人做，一些人沒事做。沒事的人盯著做事的人，議論做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是，老板夸獎(jiǎng)沒事的人，因?yàn)樗吹接腥俗霾怀墒拢挥谑牵习逵?xùn)誡做事的人，因?yàn)樗霾怀墒隆Ｒ恍]事的人總是沒事做，一些做事的人總有做不完的事，一些沒事的人滋事鬧事，使做事的人不得不做更多的事；結(jié)果好事變壞事，小事變大事，簡(jiǎn)單的事變復(fù)雜的事！領(lǐng)導(dǎo)者要掌握三個(gè)重要的技巧診斷適應(yīng)溝通

定義工作確定成功完成任務(wù)的人確定需要獲得能力或是需要應(yīng)用技能

了解自己的傾向選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

制定自己的行為檢查變化獎(jiǎng)勵(lì)成長(zhǎng)職位、工作、活動(dòng)的細(xì)分第一階段：職位、角色或職能。第二階段：工作、目標(biāo)或目的第三階段：活動(dòng)、行動(dòng)或環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者依舊下面的標(biāo)準(zhǔn)來選擇合適的階段而進(jìn)行干預(yù)：思想統(tǒng)一：領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效問題、工作進(jìn)程和產(chǎn)出等問題上認(rèn)識(shí)一致。被領(lǐng)導(dǎo)者提高能夠的各種形式的反饋。被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為應(yīng)該采取的行動(dòng)。被領(lǐng)導(dǎo)者的注意力所在。想法同步：領(lǐng)導(dǎo)者特別為溝通進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使下屬能夠更容易聽清楚并理解。案例恭喜您！您剛剛繼承了一個(gè)本地劇院的部分所有權(quán)。如果劇院經(jīng)營(yíng)得好，那這“部分”所有權(quán)就足以為您帶來相當(dāng)豐厚的收益，但這不足以讓您放棄日常的工作。其他的股東和被領(lǐng)導(dǎo)者都很興奮能擁有這樣的機(jī)會(huì)。基于某個(gè)原因，在對(duì)分工進(jìn)行談?wù)摵螅瑳Q定由您來領(lǐng)導(dǎo)在前廳工作的人員。這份工作似乎可以明確地分為兩個(gè)部分：場(chǎng)內(nèi)點(diǎn)心販賣處和售票室。場(chǎng)內(nèi)點(diǎn)心販賣處的工作人員有良好的工作記錄，而且完全能夠管理好自己以取得工作成功，售票室則有所不同。在與那里的三個(gè)工作人員進(jìn)行交談時(shí)，您要求他們對(duì)自己的工作作出解釋，每個(gè)人都給了同樣的答案：賣票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”對(duì)劇院成功的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止此。下面，請(qǐng)列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作：現(xiàn)在您經(jīng)營(yíng)這個(gè)劇院已經(jīng)有幾個(gè)月了，與其它當(dāng)?shù)氐膭≡合啾龋鷽Q定要建立自己的特色之處。考慮過許多原因后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇院生意和其他許多生意都有相似之處，而服務(wù)能夠?yàn)槟⑵痤A(yù)期的經(jīng)營(yíng)特色。在這個(gè)新觀點(diǎn)下，請(qǐng)?jiān)倏紤]售票室的職位要求。下面，請(qǐng)列出該職位應(yīng)完成的其他五項(xiàng)工作：權(quán)力=您可能的影響力職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任一個(gè)既定的角色，他能夠在必要的時(shí)候?qū)嵤┆?jiǎng)勵(lì)或處罰，以影響下屬的行為。個(gè)人權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得他人的尊敬和信任，這種能力會(huì)產(chǎn)生凝聚力和對(duì)他人的行為影響力。權(quán)力基礎(chǔ)與權(quán)力運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可分為五類：強(qiáng)制型權(quán)力、獎(jiǎng)賞型權(quán)力、法定型權(quán)力、專家型權(quán)力和參照型權(quán)力。強(qiáng)制型權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者可以強(qiáng)制性地給下屬布置工作任務(wù)，如果下屬不能完成，那么領(lǐng)導(dǎo)就可以對(duì)下屬進(jìn)行懲罰。領(lǐng)導(dǎo)者的這種權(quán)力被稱為“強(qiáng)制型權(quán)力”。獎(jiǎng)賞型權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者給下屬布置工作任務(wù)，如果下屬能夠完成，那么領(lǐng)導(dǎo)者可以給予下屬獎(jiǎng)賞，譬如出國(guó)培訓(xùn)、升職的機(jī)會(huì)等。這種權(quán)力被稱為“獎(jiǎng)賞型權(quán)力”。法定型權(quán)力法定權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者職位決定的權(quán)力，即處于何種職位的領(lǐng)導(dǎo)者能夠使用何種資源，做出何種決策。領(lǐng)導(dǎo)者的法定權(quán)力是與其職位等級(jí)相符合的。專家型權(quán)力專家型權(quán)力來源于領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的業(yè)務(wù)技能。掌握過硬業(yè)務(wù)本領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)者更容易贏得下屬的尊重，即通常所說的“內(nèi)行管理內(nèi)行”。參照型權(quán)力參照型權(quán)力來源于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人人格和魅力。一個(gè)積極、敬業(yè)、具有良好職業(yè)道德、善于與人溝通的領(lǐng)導(dǎo)者能夠贏得廣泛的尊重，他的一言一行、一舉一動(dòng)都將成為員工的參照標(biāo)桿。建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)職位權(quán)力：①?gòu)?qiáng)制權(quán)（coercivepower）②關(guān)聯(lián)權(quán)（connectionpower）③獎(jiǎng)賞權(quán)（rewardpower）④法定權(quán)（legitimatepower）個(gè)人權(quán)力：①關(guān)照權(quán)（referentpower）②信息權(quán)（informationpower）③專家權(quán)（expertpower）建立最佳權(quán)力基礎(chǔ)作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)該關(guān)注個(gè)人權(quán)力許多領(lǐng)導(dǎo)者過于看重職位權(quán)力，而忽視個(gè)人權(quán)力的塑造，這是不正確的。在某種程度上，個(gè)人的技能、人格魅力才是自己真正的權(quán)力，是無論自己到哪個(gè)企業(yè)都可以依賴的。在不同的發(fā)展時(shí)期權(quán)力的使用側(cè)重是不同的在企業(yè)發(fā)展早期，需要令行禁止，更多使用的是獎(jiǎng)懲性的職位權(quán)力；企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期后，需要在一定程度上限制職位權(quán)力的使用，而重視法定型權(quán)力的作用。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)生涯的早期需要多使用職位權(quán)力，為自己的領(lǐng)導(dǎo)地位建立牢固基礎(chǔ)；在領(lǐng)導(dǎo)生涯中期，要善于使用權(quán)力，但不要濫用權(quán)力；在領(lǐng)導(dǎo)生涯后期，要大方地讓權(quán)，不要過于看重職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來源影響領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效的三個(gè)因素是：領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效=f(領(lǐng)導(dǎo)，下屬，環(huán)境)第二單元：?jiǎn)T工狀態(tài)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備度——工作能力與意愿的分析員工狀態(tài)的定義與分類員工狀態(tài)之動(dòng)態(tài)關(guān)系員工狀態(tài)的評(píng)估方法及工具員工狀態(tài)的錄像分析案例分析你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低取決于時(shí)間優(yōu)先權(quán)的矛盾組織文化手上的工作你的老板

還有最基本的因素：你的下屬，你指望能完成工作的人。美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心經(jīng)過幾十年的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)：被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所要執(zhí)行工作的準(zhǔn)備度對(duì)成功和效率起決定作用。案例王明是漢唐家具公司西部分銷中心收檢部門的負(fù)責(zé)人。他管理著30個(gè)人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進(jìn)行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上價(jià)簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家漢唐零售店。王明將自己定位為“富有人情味的人”，但是他的手下并不認(rèn)同。在最近的一次培訓(xùn)中，王明被建議在領(lǐng)導(dǎo)模式中運(yùn)用更高的關(guān)系行為，這樣可能會(huì)使他的工作更有效。對(duì)王明來說，這個(gè)反饋意見很重要，因?yàn)樗P(guān)心自己部門的業(yè)績(jī)。由于市場(chǎng)疲軟，加上年底節(jié)日購(gòu)物季節(jié)的來臨，提高工作效率的要求變得越來越緊急了。王明的手下出現(xiàn)了分化，有一部分有能力而且是積極的要完成工作指標(biāo)，而另一些人則顯得對(duì)自己應(yīng)該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)人是這兩種人中的典型，李為和孫希強(qiáng)。李為已經(jīng)做了四年的檢查員，他是一個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作努力而且效率高。王明與李為處得很好，而且相信他能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。孫希強(qiáng)的情況則完全不同，他在這個(gè)工作崗位上的時(shí)間還不到一年。在王明看來，孫希強(qiáng)花了太多的時(shí)間進(jìn)行社交活動(dòng)。每天孫希強(qiáng)都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。王明經(jīng)常會(huì)與孫希強(qiáng)交談，明確的告訴他應(yīng)該做什么。但是孫希強(qiáng)獨(dú)自工作的時(shí)候，王明便發(fā)現(xiàn)他又恢復(fù)到老樣子。在那次管理培訓(xùn)課程結(jié)束后，王明決定對(duì)每個(gè)人都要更加友善和開放，尤其是對(duì)孫希強(qiáng)和其他表現(xiàn)差的人。他要對(duì)他們的個(gè)人生活投入更多的興趣，并且因?yàn)橐郧盀榱艘麄冇懈咝什⒔⒂屑o(jì)律的工作習(xí)慣他給了他人許多的壓力，所以現(xiàn)在他要開始同情他們。他希望孫希強(qiáng)會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。案例兩個(gè)星期后，王明坐在自己的辦公室內(nèi)，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的。不僅孫希強(qiáng)的業(yè)績(jī)沒有得到改善，其他的雇員（包括李為在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)也都比原來水平出現(xiàn)下滑。節(jié)日購(gòu)物季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，王明的老板正不斷地向他施壓，要求馬上進(jìn)行改善。王明想知道哪里出了問題。現(xiàn)在請(qǐng)分析下面所列出的各種因素對(duì)王明所面臨的情況的影響如何：王明在他的行為上嘗試做了什么改變？他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對(duì)孫希強(qiáng)而言，是什么？對(duì)李為呢？在王明接受培訓(xùn)前，孫希強(qiáng)和李為希望他們的領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)他們？在王明完成風(fēng)格轉(zhuǎn)變后，其導(dǎo)致結(jié)果的可能因素是什么？什么是準(zhǔn)備度？準(zhǔn)備度--是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定的工作所表現(xiàn)出來的能力與意愿水平。它是可變的因素。上司必須關(guān)注下屬的準(zhǔn)備度狀態(tài)!準(zhǔn)備度是由能力和意愿兩個(gè)部分組成的。如何理解工作能力能力是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能。知識(shí)：理論性的觀點(diǎn)，指點(diǎn)我們“做什么”和“為何做”經(jīng)驗(yàn)：曾經(jīng)做過多少技能：是指“如何做”如何理解工作意愿意愿是個(gè)人或組織在某一項(xiàng)特定的工作或活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的信心、承諾和行動(dòng)。信心：我知道我能做什么承諾：我將要做什么動(dòng)機(jī)：我想要做什么什么是準(zhǔn)備度？準(zhǔn)備度=能力意愿知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能知道如何做

曾經(jīng)做過正在執(zhí)行信心承諾動(dòng)機(jī)能做將會(huì)做

想做活動(dòng)工作明確職能職責(zé)目標(biāo)目的案例分析：李剛---一位質(zhì)量檢測(cè)專家記錄顯示，在佳悅制藥公司的質(zhì)量檢測(cè)團(tuán)隊(duì)中，李剛是最有經(jīng)驗(yàn)和工作效率最高的成員。他對(duì)食品與藥物公司條例的準(zhǔn)確把握和按時(shí)完成工作的能力，使得佳悅公司能夠持續(xù)及時(shí)地推出新產(chǎn)品。李剛被選中在佳悅公司的一家新建企業(yè)中擔(dān)任質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。他為得到這個(gè)機(jī)會(huì)而感到激動(dòng)，并熱中于學(xué)習(xí)更多的生產(chǎn)知識(shí)。從世界各地的佳悅企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測(cè)專家們被安排在新的團(tuán)隊(duì)中以幫助企業(yè)啟動(dòng)。李剛的職責(zé)包括擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人教練的角色，同時(shí)，他還要負(fù)責(zé)每半年進(jìn)行一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。盡管在這次任命前李剛從沒有擔(dān)任過正式的領(lǐng)導(dǎo)角色，但是他很期待這個(gè)工作。請(qǐng)列出李剛的行為表示：知識(shí)：經(jīng)驗(yàn)：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心：承諾：動(dòng)力：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安案例分析：張蛟龍---往返班車司機(jī)工作：運(yùn)送旅館客人到他們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪康牡亍堯札堅(jiān)谶@家旅館工作之前是為一家食品服務(wù)公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個(gè)開班車的機(jī)會(huì)是因?yàn)樗浅Ｏ矚g和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客人”交談。自從張蛟龍開始了新的工作，大部分的時(shí)間里他會(huì)在旅途中迷路。這使他不能按時(shí)完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時(shí)間。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會(huì)議甚至誤了飛機(jī)航班。過去幾天里，張蛟龍向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時(shí)間表，以及那些他必須運(yùn)送的粗魯?shù)目腿耍€抱怨說他的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，張蛟龍拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而他再次迷路并使顧客遲到了。請(qǐng)列出張蛟龍的行為表示：知識(shí)：經(jīng)驗(yàn)：技巧：能力：（圈出答案）能不能自信心：承諾：動(dòng)力：意愿：（圈出答案）愿意并自信不愿、不安確定準(zhǔn)備度表現(xiàn)不確定？將任務(wù)分為更細(xì)致的活動(dòng)可否這個(gè)人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個(gè)可接受的水平嗎？是的是的沒有沒有自信并且/或有動(dòng)力高中低R4R3R2R1有能力有意愿有信心有能力無意愿感到不安沒能力有意愿有信心沒能力沒意愿準(zhǔn)備度一：（R1）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，而且缺乏對(duì)工作的承諾和動(dòng)機(jī)。例如：一位員工需要學(xué)習(xí)使用一種新機(jī)器，他不知道該怎樣操作這臺(tái)機(jī)器，而且也沒有興趣和意愿去學(xué)習(xí)怎樣使用它！無能力無意愿A無能力無信心B組織成員缺乏能力而且也沒有信心。例如：某人第一次上飛行課，他對(duì)于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對(duì)自己控制飛機(jī)的能力缺乏信心！準(zhǔn)備度二：（R2）被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力，但受到激勵(lì)而愿意付出努力。例如：前面提到的那位員工仍然不能熟練地使用那臺(tái)機(jī)器，但他正在努力使自己成為合格的操作員！無能力有意愿A無能力但有信心B雖然被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏能力但只要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，他就會(huì)充滿信心。例如：在上了幾節(jié)課之后，那個(gè)飛行學(xué)員仍然不能獨(dú)立駕駛飛機(jī)，但只要飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充滿了學(xué)習(xí)的熱情并感到自信！準(zhǔn)備度三：（R3）被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但不愿意去做。例如：前面提到的那位員工現(xiàn)在已經(jīng)能熟練地操作這臺(tái)機(jī)器，但是現(xiàn)在他對(duì)這項(xiàng)工作厭倦了！有能力無意愿A有能力但沒有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有完成工作的能力，但他對(duì)獨(dú)自完成工作沒有信心或是憂慮。例如：盡管這個(gè)飛行員在教官的指導(dǎo)訓(xùn)練下已成為合格飛行員，但在第一次單獨(dú)飛行之前，他對(duì)自己獨(dú)立操作飛機(jī)仍然有緊張和憂慮。準(zhǔn)備度四：（R4）被領(lǐng)導(dǎo)者有能力完成工作并且喜歡做這項(xiàng)工作。例如：現(xiàn)在那位員工不但能熟練使用這臺(tái)機(jī)器，而且對(duì)操作機(jī)器感到很開心。有能力有意愿A有能力有信心B被領(lǐng)導(dǎo)者有能力而且有信心獨(dú)自完成工作。例如：在獨(dú)自飛行100小時(shí)以后，那位飛行員現(xiàn)在已經(jīng)能夠非常的自信地獨(dú)自完成飛行了。準(zhǔn)備度提示R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：第一次獨(dú)立工作缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)需要反饋和鼓勵(lì)以前表現(xiàn)過知識(shí)和技能績(jī)效下滑，因?yàn)楣ぷ髦谢蚬ぷ魍獾氖虑槎趩蔙2：缺乏能力但有意愿或自信

提示：渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議專注、熱情對(duì)新工作沒經(jīng)驗(yàn)R4：有能力有意愿并自信

提示：持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨(dú)立工作負(fù)責(zé)任且樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報(bào)喜也報(bào)憂R1：缺乏能力、沒有意愿或不安

提示：工作表現(xiàn)不夠水準(zhǔn)因工作而恐慌不清楚方向、拖延工作完不成工作、對(duì)工作有疑問逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)心理或感覺不舒服準(zhǔn)備度狀態(tài)提示要“工作明確”針對(duì)展示出的技能（不是“應(yīng)該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是？”，而不在于“他們能不能？”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的“需要”而不是“想要”做出反映不要把熱情和能力混淆不要將缺乏信心誤以為缺乏能力增加知識(shí)并不保證提升技能

R4并不意味著完美！準(zhǔn)備度圖譜：用于員工能力和意愿分析的計(jì)分卡能力：體現(xiàn)必要的工作知識(shí)無法體現(xiàn)必要的工作知識(shí)87654321有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)87654321持續(xù)表現(xiàn)出高水平的技能無法表現(xiàn)出基本的技能87654321很少需要我的干涉需要我的直接領(lǐng)導(dǎo)87654321有效利用時(shí)間無法有效利用時(shí)間87654321即使匯報(bào)工作狀況從不匯報(bào)工作狀況87654321意愿：對(duì)工作極有信心對(duì)工作缺乏信心87654321愿意承諾逃避承諾87654321擁有完成工作的動(dòng)力缺乏動(dòng)力87654321積極承擔(dān)責(zé)任逃避責(zé)任87654321在工作上值得信賴不值得信賴87654321認(rèn)為自己是工作的主人不愿成為工作的主人87654321判斷您的員工分別屬于哪個(gè)狀態(tài)（就某一項(xiàng)任務(wù)，或整體）發(fā)展階段的診斷要點(diǎn)明確目標(biāo)或任務(wù)是什么？是學(xué)習(xí)者還是工作者？工作愿望是高、低，還是不定？確定發(fā)展階段！領(lǐng)導(dǎo)者的選擇—試圖影響他人時(shí)，您要做的工作是：1、診斷情境：判斷被領(lǐng)導(dǎo)者在面臨特定工作時(shí)的準(zhǔn)備度水平。Q1/這個(gè)人是否表現(xiàn)出TA能做這項(xiàng)工作？Q2/這個(gè)人愿意做這項(xiàng)工作嗎？2、調(diào)適風(fēng)格：選擇與其準(zhǔn)備度水平相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。能力和意愿決定了個(gè)人或群體的準(zhǔn)備度水平，而領(lǐng)導(dǎo)者所選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須與被領(lǐng)導(dǎo)者第三單元：領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)有行為領(lǐng)導(dǎo)模式理論——情境理論工作行為與關(guān)系行為的分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對(duì)應(yīng)分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的錄像分析7種實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ)權(quán)力基礎(chǔ)與相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的3個(gè)步驟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是—他人感覺到的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式（包括語(yǔ)言和行動(dòng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與領(lǐng)導(dǎo)者如何看待自己無關(guān)，而是與他們想要影響的被領(lǐng)導(dǎo)者的看法有關(guān)。也許你認(rèn)為自己有人情味、關(guān)心他人的人，但如果你的被領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為你頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們自己的看法，而不是你的。早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格民主獨(dú)裁圖表說明：在標(biāo)尺的一端，是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；在另一端，是民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都是介于這兩者之間的。兩種風(fēng)格的人物代表巴頓（GeneralGeorgePatton）---獨(dú)裁行為是指令性的。亞瑟王（KingArthur）---民主的行為是與被領(lǐng)導(dǎo)者分享信息，幫助他們做出決策并解決問題。何謂情境領(lǐng)導(dǎo)？管理者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。

在任何一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)中，員工負(fù)責(zé)的每一個(gè)任務(wù)，不一定處于同一發(fā)展階段高效的領(lǐng)導(dǎo)者分析員工的發(fā)展階段以及了解組織和團(tuán)隊(duì)所處的情境通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、根據(jù)員工現(xiàn)狀和發(fā)展階段，基于這情景選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來提高整體表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的兩種行為模式工作行為（Taskbehavior）--是指領(lǐng)導(dǎo)者清楚的說明個(gè)人或組織的責(zé)任的程度。這種行為包括告訴人們做什么，如何做，什么時(shí)間做，在哪里做，以及由誰(shuí)來做。關(guān)系行為（Relationshipbehavior）--是指當(dāng)管理對(duì)象超過一個(gè)人的時(shí)候，；領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向或者多向溝通的程度。這種行為包括聆聽、鼓勵(lì)、協(xié)助、提供工作說明以及給予社交方面的支持等。工作行為的事例例子：血液化驗(yàn)就是一個(gè)存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗(yàn)時(shí)，醫(yī)生可能一直在命令你。他對(duì)你的不安毫不理會(huì)，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時(shí)候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會(huì)詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會(huì)暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會(huì)理會(huì)你的感受和想法。請(qǐng)注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個(gè)醫(yī)生對(duì)你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語(yǔ)言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對(duì)于你認(rèn)為化驗(yàn)該如何進(jìn)行絲毫不感興趣關(guān)系行為的事例例子：當(dāng)一個(gè)新員工下到你們的組里，你會(huì)要求他們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價(jià)格、版位，每天必須達(dá)到要求拜訪的客戶量不會(huì)考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長(zhǎng)，對(duì)于以后發(fā)生的問題你會(huì)幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時(shí)的傾聽、鼓勵(lì)、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子注重領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的同時(shí)需注意兩點(diǎn)行為（behavior）--指領(lǐng)導(dǎo)者的言行。態(tài)度（attitude）--指對(duì)事物的感覺、評(píng)價(jià)、或?qū)δ呈碌年P(guān)注或反對(duì)。它是一種能夠引起他人反應(yīng)的個(gè)人行為。兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為即領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向（或多向）的溝通的時(shí)候，所采取的傾聽、協(xié)助和給予社交支持的行為。關(guān)鍵詞：·支持·溝通·鼓勵(lì)互動(dòng)·有效傾聽·提供反饋支持行為即領(lǐng)導(dǎo)者為被領(lǐng)導(dǎo)者決定工作角色，告訴他們?cè)撟鍪裁矗约昂螘r(shí)、何地、由何人如何完成。關(guān)鍵詞：·確立目標(biāo)·實(shí)施組織·確定時(shí)間進(jìn)度·指導(dǎo)·控制指示行為領(lǐng)導(dǎo)行為適中的關(guān)系行為高低支持行為低高工作行為指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系行為高低支持行為低高工作行為指導(dǎo)行為高關(guān)系高工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系低工作S3S2S4S1四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系行為高低高工作行為S3S2S1S4高：工作

高：關(guān)系高：工作

低：關(guān)系低：關(guān)系低：工作高：關(guān)系低：工作推銷式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格告知式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（指示行為）（支持行為）四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(高)(低)(高)指導(dǎo)行為

支持行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1-命令式S1指令高

指導(dǎo)低支持行為(高)(低)

支持行為(高)指導(dǎo)行為命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征多指揮，少支持，即很少支持下屬自己的意見。總是告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么以及怎樣去完成各種不同的任務(wù)。決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向即自上而下的加強(qiáng)規(guī)則和紀(jì)律的約束領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取嚴(yán)密的監(jiān)督，確保工作進(jìn)度和方向符合自己的意愿。員工對(duì)命令式領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生反感的原因，往往是領(lǐng)導(dǎo)者使用不當(dāng)。命令也可以通過親和的方式（譬如多使用請(qǐng)、謝謝等敬語(yǔ)）進(jìn)行表達(dá)

適用的情景企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期應(yīng)對(duì)危機(jī)事件指導(dǎo)第一階段的員工命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做幫助員工發(fā)現(xiàn)問題注意設(shè)定員工的角色、職責(zé)和目標(biāo)提供可操作的行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下通過單獨(dú)溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)追蹤反饋命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格消防隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)撲滅一場(chǎng)大火。當(dāng)時(shí)沒有時(shí)間與其他隊(duì)員溝通，為了及時(shí)撲滅大火，挽救人們的性命，隊(duì)長(zhǎng)的行為是命令性的。隊(duì)長(zhǎng)沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時(shí)密切關(guān)注他的隊(duì)員是否嚴(yán)格按照指示來完成工作。會(huì)計(jì)部要搬到新的辦公室。這個(gè)部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰(shuí)來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為高于平均水平，關(guān)系行為低于平均水平正確錯(cuò)誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時(shí)候做，在哪里做，由誰(shuí)來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S2-教練式S2S1教練高

指導(dǎo)低支持行為高指導(dǎo)高支持行為指令(高)(低)

支持行為(高)指導(dǎo)行為教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征教練型的領(lǐng)導(dǎo)指揮與支持并重。教練型的領(lǐng)導(dǎo)同樣給予下屬大量指示同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法，但決策的控制權(quán)仍然掌握在領(lǐng)導(dǎo)者的手中。教練型領(lǐng)導(dǎo)者增加了一種關(guān)系行為，善于及時(shí)給下屬提供表現(xiàn)好壞的反饋教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式具有高指揮、高支持的特點(diǎn)適合指導(dǎo)處于發(fā)展第二階段的員工教練型領(lǐng)導(dǎo)如何做確認(rèn)下屬的問題設(shè)定下屬工作的目標(biāo)說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步由領(lǐng)導(dǎo)者作最后的決策，繼續(xù)指導(dǎo)任務(wù)的完成教練式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個(gè)步驟都非常重要。而且在會(huì)談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會(huì)提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗(yàn)豐富的一等一的高手。在部門會(huì)議上，盡管員工對(duì)任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對(duì)工作所需的每個(gè)程序都做出了詳細(xì)的解釋。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均高于平均水平。正確錯(cuò)誤運(yùn)用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做出說明和解釋。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S3-參與式S3S2S1教練指令持支高支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高支持行為高

指導(dǎo)低支持行為(高)(低)

支持行為(高)指導(dǎo)行為支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征支持型領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是多支持，少指導(dǎo)在決策時(shí)，支持型的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)下屬參與進(jìn)來創(chuàng)造寬松的氣氛鼓勵(lì)下屬提問，與下屬共同作決定經(jīng)常舉行團(tuán)隊(duì)會(huì)議，群策群力，集思廣益。幫助下屬制定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃認(rèn)可和主動(dòng)傾聽下屬的意見，并提供解決問題的便利條件支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式適合處于發(fā)展第三階段的員工。支持型領(lǐng)導(dǎo)如何做讓下屬參與確認(rèn)問題與目標(biāo)任務(wù)多問少說，傾聽和激勵(lì)下屬主動(dòng)解決問題和完成任務(wù)，并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)需提供資源、意見和保證領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有位新的銷售人員首次單獨(dú)去拜訪客戶，但他對(duì)此沒有信心。經(jīng)理對(duì)他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵(lì)他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。一個(gè)工作小組希望他們的管理者能對(duì)一個(gè)項(xiàng)目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項(xiàng)目有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的關(guān)系行為高于平均水平，采用的工作行為低于平均水平。正確錯(cuò)誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格與S1和S2有著明顯的區(qū)別，運(yùn)用S1、S2風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)下達(dá)命令并做出決策。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S4-授權(quán)式(高)(低)

支持行為(高)指導(dǎo)行為S4S3S2S1授權(quán)教練指令支持低支持低指導(dǎo)行為高支持低指導(dǎo)行為高指導(dǎo)高支持行為高指導(dǎo)低支持行為授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特征領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)決策過程委托下屬去完成授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革。注重開始和結(jié)束，較忽視行為過程；授權(quán)而不完全放權(quán)，更不是棄權(quán)。授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式適合處于發(fā)展第四階段的員工。這些員工能力高、意愿足，不需要領(lǐng)導(dǎo)者過多的指揮和支持。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)如何做與下屬共同界定問題，共定目標(biāo)讓下屬自行制定發(fā)展計(jì)劃，自己決策鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)對(duì)下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，提供成為他人良師的機(jī)會(huì)定期檢查和跟蹤績(jī)效授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報(bào)告，也知道以前你都能準(zhǔn)時(shí)完成這項(xiàng)工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項(xiàng)工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個(gè)問題，但你沒有時(shí)間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領(lǐng)導(dǎo)者采取的工作行為和關(guān)系行為均低于平均水平。正確錯(cuò)誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是提供幫助。四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1告知–進(jìn)行具體指示和嚴(yán)格監(jiān)督S2推銷–解釋決策緣由并允許討論S3參與–共同討論并協(xié)助其自行決策S4授權(quán)–下放決策和實(shí)施權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的辨別要點(diǎn)是單向溝通還是雙向溝通？是領(lǐng)導(dǎo)者做決定，還是被領(lǐng)導(dǎo)者做決定？因地制宜－對(duì)象不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不同依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)，對(duì)象相同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可能不同世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。把不同的決策方式與其相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行連線制定決策的型態(tài)型態(tài)3——支持型用我們一起談?wù)劊覀円黄饹Q定型態(tài)2——教練型

用我們一起談?wù)劊I(lǐng)導(dǎo)者做決定型態(tài)4——授權(quán)型

用

你來決定型態(tài)1——指令型

用

我來決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的共同特點(diǎn)都需要設(shè)定目標(biāo)都需要注意觀察并跟蹤下屬的績(jī)效都需要在績(jī)效跟蹤的過程中適時(shí)地給予反饋領(lǐng)導(dǎo)模式運(yùn)用強(qiáng)調(diào)判斷準(zhǔn)備度的能力是極其重要的。既然所有被領(lǐng)導(dǎo)者的能力與意愿不同，您的判斷將最終支配您認(rèn)知被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。不管職位關(guān)系如何，最重要的是針對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度來應(yīng)用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。僅僅知道有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以被選擇使用是不夠的，您也必須知道在什么時(shí)候來運(yùn)用他們。對(duì)于每個(gè)特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的。情境領(lǐng)導(dǎo)是在下列條件的相互影響下進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注同一工作被領(lǐng)導(dǎo)者在履行一個(gè)特定的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的準(zhǔn)備度與準(zhǔn)備度相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格你不能絕對(duì)的影響他人，也不能絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)他人。使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式將增加您領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時(shí)能提高您的領(lǐng)導(dǎo)效率。這是一個(gè)為了幫助您領(lǐng)導(dǎo)時(shí)做最深思熟慮的決定而設(shè)計(jì)的判斷模式。情景領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對(duì)應(yīng)分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)的對(duì)應(yīng)分析S4-R4S3-R3S2-R2S1-R1交出決策和執(zhí)行權(quán)交換意見并輔助他表達(dá)意見解釋決策并給予澄清的機(jī)會(huì)詳細(xì)指示并密切監(jiān)督績(jī)效對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富并樂于承擔(dān)責(zé)任的員工，領(lǐng)導(dǎo)者能夠放手讓他們自己去做的話，總能取得理想的效果那些具備工作所必須技能，但不敢承擔(dān)責(zé)任并缺乏信心的員工，喜歡領(lǐng)導(dǎo)給予支持和鼓勵(lì)那些渴望提高技能的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和支持反應(yīng)激烈基層領(lǐng)導(dǎo)者管理沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工。他們發(fā)現(xiàn)命令和嚴(yán)格地監(jiān)督這些新員工是最有效的領(lǐng)導(dǎo)策略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇野牛群首領(lǐng)模式大雁領(lǐng)飛模式倡導(dǎo)授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好的領(lǐng)導(dǎo)方式懂得針對(duì)下屬的發(fā)展層次來行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。情境領(lǐng)導(dǎo)（如何使用）衰退周期：情境領(lǐng)導(dǎo)者了解被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)開始滑落時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要相應(yīng)的改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格低期望低績(jī)效批評(píng)或逃避則表明領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的期望值不高情境領(lǐng)導(dǎo)（如何使用）牢記以下原則按照被領(lǐng)導(dǎo)者目前的績(jī)效來對(duì)待他們及時(shí)進(jìn)行干預(yù)采用恰當(dāng)?shù)那榫w關(guān)注績(jī)效，而不是個(gè)性要明確（做好準(zhǔn)備工作）不要公開干預(yù)情境領(lǐng)導(dǎo)（如何使用）關(guān)系行為工作行為R1和R2領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的第一步第二步R3和R4下屬主導(dǎo)的第二步第一步下屬開發(fā)周期：第一步：減少工作行為第二步：增加關(guān)系行為以加強(qiáng)正面的變化圖表說明：在人員開發(fā)時(shí)，經(jīng)理將工作為降低到B點(diǎn)，同時(shí)將某些權(quán)力下放（第一步驟）。如果被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此反映良好，經(jīng)理就要將關(guān)系行為增加到C點(diǎn)，借此達(dá)到正面強(qiáng)化的作用（第二步驟）。記住，領(lǐng)導(dǎo)者必須承擔(dān)經(jīng)過估算的風(fēng)險(xiǎn)，而且不要過快地交出太多的職責(zé)。如果在被領(lǐng)導(dǎo)者能獨(dú)立處理問題之前，就給他們太多責(zé)任的話，很可能會(huì)使被領(lǐng)導(dǎo)者遭到失敗和挫折，這樣導(dǎo)致他們不愿在將來承擔(dān)更多責(zé)任。第一步：減少工作行為第二步：減少關(guān)系行為圖表說明：對(duì)準(zhǔn)備度水平為R3或R4的被領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)理可通過將工作行為減至B點(diǎn)，來達(dá)到增加授權(quán)的目的(步驟一)。如果被領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)很好，這時(shí)經(jīng)理就需要進(jìn)一步減少工作行為和關(guān)系行為，因?yàn)楸活I(lǐng)導(dǎo)者已表現(xiàn)出他們的能力與信心。運(yùn)用“情景領(lǐng)導(dǎo)”模式時(shí)要知道……世界上沒有一種去影響別人的“最佳方式”領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效取決于你要影響的人的準(zhǔn)備度；有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備變通的能力，能夠熟練運(yùn)用這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；針對(duì)每一個(gè)特定的情境，只有一種風(fēng)格是最適合的；使用情景領(lǐng)導(dǎo)模式并不能保證你就是一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者，但運(yùn)用得當(dāng)可以增加你領(lǐng)導(dǎo)成功的可能性，同時(shí)能提高你的領(lǐng)導(dǎo)效率。管理風(fēng)格、員工準(zhǔn)備度與影響力的匹配圖專業(yè)指示獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)制信息職權(quán)關(guān)系S3

高關(guān)系低工作S2

高關(guān)系高工作S1

低關(guān)系高工作R4

有能力有意愿并有信心R3

有能力無意愿或不安R2

沒能力有意愿或有信心R1

沒能力沒意愿或不安S4

低關(guān)系低工作在現(xiàn)實(shí)工作中合理使用情景領(lǐng)導(dǎo)模型1.因人而異對(duì)于不同類型的員工，要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。不同的員工所處的發(fā)展階段不相同，因此領(lǐng)導(dǎo)者也要采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。2.因時(shí)而異

在企業(yè)發(fā)展的早期，領(lǐng)導(dǎo)者要多采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式；

在企業(yè)的成長(zhǎng)階段，領(lǐng)導(dǎo)者要指揮與支持并重；

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，領(lǐng)導(dǎo)者要更多地采用支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式；

企業(yè)完全成熟之后，授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。3.因事而異根據(jù)事情的輕、重、緩、急和不同的目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。譬如在處理危機(jī)事件時(shí)，就應(yīng)該采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，果斷快捷地作出決定并加以實(shí)施。4.因地而異地區(qū)發(fā)展不均衡，人們對(duì)管理理念的接受程度是不同的。因此，根據(jù)不同地區(qū)人們對(duì)于管理理念接受的程度，領(lǐng)導(dǎo)者要相應(yīng)地采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試設(shè)想您處在以下十二種狀況之下，每種狀況有您可以采取的4個(gè)措施。請(qǐng)您選擇最適合您的一項(xiàng)，并劃上“O”。

情況采取的措施

1、現(xiàn)在您的屬下對(duì)您親切的對(duì)話毫無反應(yīng)，您對(duì)他們福利問題的關(guān)心也毫無反應(yīng)。還有他們的業(yè)務(wù)效率下滑得厲害。A、再次強(qiáng)調(diào)使用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法B、通過與屬下協(xié)議，解決問題，不強(qiáng)行介入C、與屬下一起談過意見后，再設(shè)定作業(yè)目標(biāo)D、覺得不管也會(huì)做得很好而不加干涉2、在您指導(dǎo)下的部門業(yè)績(jī)?cè)絹碓胶茫珹、與屬下的相互配合，但繼續(xù)確認(rèn)有組織成員是否理解自己的責(zé)任和對(duì)他們所期待的作業(yè)成績(jī)的基準(zhǔn)。B、覺得不過多的去干涉會(huì)更好，不采取任何行動(dòng)而放置。C、使組織成員感覺到自己是發(fā)展組織的重要存在，還要讓他們以參與意識(shí)繼續(xù)工作下去。D、強(qiáng)調(diào)完成作業(yè)的重要性，催促嚴(yán)守其最終交納期限3、現(xiàn)在組織成員不能自己解決問題，但是您一般放置不管，而且組織的作業(yè)成績(jī)和組織內(nèi)成員之間的人際關(guān)系還處于不錯(cuò)的狀況A、與組織成員一起試圖解決問題，還一起參加解決問題的活動(dòng)B、使組織成員自己努力解決問題，放置不管C、迅速地找出問題，采取修正措施后，堅(jiān)決地再次強(qiáng)調(diào)D、鼓勵(lì)組員對(duì)自己解決問題做出努力，并支持他們努力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試4、您的屬下現(xiàn)在記錄著好的成績(jī)，但是您認(rèn)為現(xiàn)在應(yīng)該起重要的變化，而且屬下們也認(rèn)為有必要變化。A、使組織成員參加而誘導(dǎo)變化，但是不要太過勉強(qiáng)B、宣告變化的必要性，在嚴(yán)格的監(jiān)督下實(shí)踐變化C、使組織成員自己設(shè)定變化的方向D、集中成員對(duì)變化的提案，您自己指揮變化5、在您指導(dǎo)下的組織成績(jī)，兩個(gè)月來持續(xù)下降，組織成員對(duì)達(dá)到作業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心。以前出現(xiàn)這種情況時(shí)，將重新調(diào)整或確定他們的責(zé)任或作用的話，會(huì)很有幫助的，在限期內(nèi)完成任務(wù)，要求繼續(xù)引起注意。A、使組織成員自己設(shè)定自身的方向并實(shí)踐下去B、綜合有關(guān)執(zhí)行業(yè)務(wù)的組織提案，且經(jīng)常監(jiān)督是否達(dá)到目標(biāo)C、重新確認(rèn)責(zé)任和作用，并注意監(jiān)督D、使組織成員參加重新確認(rèn)責(zé)任和作用時(shí)，不要太勉強(qiáng)6、您剛上任作一個(gè)很有效率，且運(yùn)作很好的組織領(lǐng)導(dǎo)。但前任領(lǐng)導(dǎo)是很嚴(yán)格管教組織的人，你仍繼續(xù)維持這種有效率，且生產(chǎn)率有很高的狀態(tài)。但還要避免嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)方式而人情化一點(diǎn)。A、使組織成員認(rèn)識(shí)到自己存在的重要性，又使他們以參與意識(shí)工作下去B、強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的重要性，催促嚴(yán)守完成業(yè)務(wù)的最終交納期限C、認(rèn)為組員會(huì)自己完成，而放置不管D、使組織成員參加決定意義的場(chǎng)合，通過協(xié)議而解決問題，但經(jīng)常監(jiān)督是否完成目標(biāo)7、在考慮組織成員較陌生的構(gòu)造性變化時(shí)，成員也會(huì)對(duì)該變化提出很多方案。不過繼續(xù)維持組織的現(xiàn)狀，他們的作業(yè)活動(dòng)同樣也表現(xiàn)出柔韌性。A、設(shè)定變化的界限，并主導(dǎo)變化，注意監(jiān)督變化過程B、設(shè)定變化目標(biāo)，您和組員一同決定實(shí)行方法及組織化，委托屬下辦C、接受對(duì)變化的提案，實(shí)行其變化或繼續(xù)控制其實(shí)踐與否D、變化的戰(zhàn)略一旦形成，避免直接、間接的干涉或?qū)αⅲ挂磺泻芎玫耐瓿伞ｎI(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試8、所在組織的業(yè)績(jī)和人際關(guān)系非常好，可是您對(duì)現(xiàn)在組織的指揮力度不足感到有點(diǎn)不安。A、組織成員現(xiàn)在還不錯(cuò)，故而繼續(xù)讓他們自己完成下去，二放置不管。B、對(duì)情況先與組織成員商量，后主導(dǎo)必要的變化。C、為指揮組織成員按規(guī)定的方向明確的辦下去，采取很多措施D、按情況在與成員協(xié)議的過程中，采取支援的態(tài)度，不要太勉強(qiáng)9、這個(gè)組織接受的變化的提案，卻過了最終期限，并且還要拖延下去。還有，這個(gè)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)不明確，因此定期會(huì)議的出勤率不高，即使有很多人參加但都變成社交場(chǎng)合。可此組織具有潛在能力A、使組織成員自己解決問題，放置不管B、針對(duì)組織的提案而實(shí)施，但時(shí)刻監(jiān)督達(dá)標(biāo)情況C、重新確定目標(biāo)，注意監(jiān)督D、使組織成員參加，設(shè)定目標(biāo)并實(shí)踐下去，但不為達(dá)成目標(biāo)而強(qiáng)行進(jìn)行10、您的屬下一般是負(fù)責(zé)任的人，但是他們近期對(duì)重新設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)毫無反應(yīng)A、重新設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)，在其重新設(shè)定中，使成員也參加，但不控制B、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的您重新設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，然后注意監(jiān)督C、不施加壓力，從而避免對(duì)立，使情況自然好轉(zhuǎn)D、綜合組織成員對(duì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的提案而實(shí)踐。但監(jiān)督新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)標(biāo)11、您升為新的職位，前任管理者對(duì)組織的許多事情，沒有一一干涉。還有，這一組織的執(zhí)行能力還不錯(cuò)，上級(jí)指示處理得也很好。還有組織內(nèi)的相互關(guān)系也很好A、為指揮組員按規(guī)定方式明確的辦事，采取必要的措施B、使下屬參與決定，對(duì)組員業(yè)務(wù)完成貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)時(shí)，以獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)C、與組織成員一起對(duì)過去的業(yè)績(jī)進(jìn)行討論，并重新設(shè)定業(yè)務(wù)必要性D、不介入、委托成員自己解決所有的業(yè)務(wù)12、根據(jù)近況，屬下之間有內(nèi)部矛盾。而這一組織有著驚人的業(yè)績(jī)成員們有效的繼續(xù)為長(zhǎng)期目標(biāo)且奮斗。去年的團(tuán)結(jié)合作和出色的業(yè)務(wù)完成情況，證明組員都是具備執(zhí)行業(yè)務(wù)能力和資格的人。A、與屬下一起周密地檢討解決對(duì)策后，還一同檢討要新設(shè)立的業(yè)務(wù)必要性B、使組織成員自己解決其本身問題C、迅速地找出問題，采取修正措施，果斷的重新指示，使業(yè)務(wù)正常執(zhí)行D、參加為解決問題的組織討論會(huì)，并支援屬下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析情況類型風(fēng)格適應(yīng)度123456789101112合計(jì)（分?jǐn)?shù)）ABCD3322010302011010223120