大型企業采購體系

戰略規劃方案看行業/趨勢機會點戰略洞察（環境分析）采購戰略及業務規劃邏輯框架戰略制定（目標和策略）戰略解碼（年度業務計劃）戰略執行和評估看市場/客戶看競爭看自己看機會定目標定控制點定策略輸出業務設計：組織、控制、流程、策略、價值、業務范圍、2-3年戰略方向、供應商、成本、交付策略BP（年度業務計劃）戰略執行、監控、評估輸出年度業務計劃：體系目標、策略、行動計劃關鍵業績、資源規劃、KPI（數據支持）2采購業務規劃模型&基本邏輯一、環境和需求分析

涉及的主要行業：智能安防、軌道交通、通信增值、服務與集成(含網絡及云計算產品和服務、IT綜合服務)、工程、多種服務。行業特性：前端銷售行為中，客戶關系是基礎，解決方案（技術+成本），交付能力成為重要的競爭因素。采購是解決方案和交付能力的重要組成部分。業主/客戶對質量和成本的要求同時變強，導致產業鏈后端企業的利潤壓力變大。對項目經營和成本，特別是大型項目的成本控制的要求變高。項目的行業特性、專業特性突出，區域的差異性較為明顯。商業模式（軌交（變化，維保外包成為趨勢。行業成熟度提升，從單純的集成型業務向產品型業務轉型。未來將呈現強者恒強的趨勢。整合加劇，兩極分化。全球范圍內貿易壁壘和貿易保護愈演愈烈。環境保護與企業社會責任的要求持續變高。采購相關能力的要求：對（項目）各專業成本的控制力。對外部資源的整合和控制能力。對內部需求的管理和整合能力。為研發提供的穩定的器件資源和供應商資源。為區域交付提供的前瞻性、充足、區域化的供應資源儲備。區域資源的靈活性。建立整體上穩定、良性的合作關系。進行產品和集成產品的組裝調制以及配套服務能力。質量、交付、安全、環保的要求。1.行業特點對采購的要求一、集成產品解決方案型：IBM/HW1.1集中采購，分散到貨。采購執行集中到數個采購中心，物料/服務的尋源、定價、合同、績效、戰略合作100%由采購部門主導。1.2采購戰略、采購控制對公司負責，采購績效對各需求部門負責。1.3品類細分、需求、財務獨立，質量、技術參與采購業務程度較深1.4分類別的采購管理系統，生產、物流、快速消耗通用物料。二、工程基建項目型（部分我司X客戶）：

中建三局／中建鋼構／北京城建／華僑城／恒大／鐵漢生態1.1集中采購（物資公司或采購部），統一規則（流程、授權）1.2統一目錄、統一招采、統一合同、統一配送、統一支付。1.3輔材、服務和現場類采購，遵循統一的采購規則，采購部門對項目經理和交付部門負責（采購下沉）。管控預算為主。1.4通用非直接物料：管控關鍵節點審批（單價）和過程合規性為主。

2.業界（友商）可供借鑒的采購運作和管控模式（1）三、產品制造型公司：聯想/大疆/DELL/小米1.大疆：內部采購pk機制，向集中采購模式轉型（2019年1季度）。按物料進行sourcing，組織集中在總部，供應商尋源，選擇，評估，商務等。集中認證，發揮量的優勢。采購執行部門相對分散在制造體系和用戶部門中。2.聯想：全球sourcing模式，嚴格按照采購品類劃分，集中認證、選擇、合同、商務、戰略合作權力。采購搭建平臺、流程和規則；相關用戶部門，質量部門參與采購過程。3.DELL：DELL公司的IPO體系：全球集權性的國際采購組織；采購業務VP級管理

（IPO/CPO）；Sourcing組織全部集中在總部，供應商選擇，評估，商務等；采購分散在各加工中心：美國，中國，馬來西亞等，采購按照計劃下單，無權對供應商做任何決策；品質工程師：隸屬IPO部門，分散在各加工中心，負責監控供應商的質量。IT系統：全球統一的制造類采購IT系統；前24家供應商占據采購金額80%（2017）。四、我司同類公司（部分我司X客戶）：浙江眾合、北京和利時1.眾和AFC事業部（我司同業）：工程類/配套產品設備/代維類采購：矩陣式管理，派駐采購團隊為工程服務。2.眾和信號事業部（質量要求很高、標準化程度要求高）：集中采購。3.北京和利時（城際鐵路和軌交自動化）：總部授權，矩陣式管理子公司（事業部，包括pcb制造、）采購。杭州和北京業務差異化導致的采購策略差異化初步體現，但管理能力較弱。6

2.業界可供借鑒的采購運作和管控模式（2）3.對標：(我司vs外界）采購運作和管控模式差異整體描述—我司采購體系：缺乏明確有效的采購管控范圍。缺乏統一的采購管理和管控主體責任部門。缺乏統一規劃的采購管控模式。整體上缺乏“有效管控”。直接體現：總部采購和事業部采購按（動態）品類進行分工。無“行管（采購類別的行業線管理）”部門和管理理念，即業務管理、流程管理、規則管理沒有歸口部門。尋源和商務權力“部分集中”但缺乏統一邏輯，：尋源/認證/供應商選擇采購“分散集中”的模式。行政、生產、工程、集成類“分散式集中”。由于“框架采購”覆蓋率低，導致實質上的采購分散。采購履行職能分散，分散履行，分散到貨：業務（使用）部門、總部采購部、軌道交通供應鏈部等。缺乏統一的采購管理IT系統：已規劃，部分實施，但使用效率和效度不足。缺乏采購（物料、產品、服務）基線Benchmark/差異化優勢的監控組織。原因：缺乏監控基礎（品類劃分不清晰，編碼管理水平較差），難以按周期量化評估采購業績。72019年交付和自有產品發貨，爆發式增長，項目非常集中，需求短時間浪涌，突發性強，單一定單量大，極大挑戰采購供應彈性由于采用項目式定價，（非工程類）成本在項目啟動前或項目初期被集中確定。我司由于業務類型，導致采購品類極多，涉及專業極廣，復雜度極高。多品類采購及公司內部要求、我司本身及大的商業環境對綠色采購，和廉潔要求增高。內控管理水平需要增強和確保。用流程制度確保采購活動符合社會責任是商業趨勢，也是公司提升盈利的必然要求。工程服務類：勞動力成本全線上漲。廣州地區勞工類和技術工作類人力近幾年平均上漲15%以上。全國勞工類工資指數年均上漲10%以上。公司范圍內：集中型大項目（軌交）和相對分散及小金額項目（安防）兼具，交付項目屬地分散且不固定，采購資源儲備有難度。公司軌道交通業務的快速增長，收入規模增加，現金流和回款要求增高。全流程成本（收益）提出更高要求；項目需求的前瞻性、準確性、清晰性不足。（部分場景下）規格、交期、質量、標準的要求不明確。較大的計劃偏差、技術規格描述，勢必影響供應資源的提前儲備，早期集中定價。項目采購平臺和流程不健全導致工程服務類采購在需求、驗收、監督等方面管理難度較大。項目按預算制管理，對采購業務價值的發掘存在進一步提升的空間。付款的準期率一般。公司對供應商利益傳導分散導致我司采購力量無法聚焦。綜合行政類需求不集中，其他部分類型的采購也有類似問題。

4.看客戶（內部客戶）—工程（服務和配套成品）、（外協）制造、行政人力等部門2．立項

1.前期項目6.合同交接3．項目策劃

4．投標

8．項目計劃和預算

9．項目實施及變更10．合同關閉

7．項目準備

5．合同談判及簽訂

售前和合同簽署階段合同執行階段和回款相關（集成類、生產類、工程類）的采購：由于外部產品和物料行業分散、內部管控模式，需求的集成管理難度，導致采購難以聚焦發力并創造持續價值。和產品開發（研發、制造類）相關：采購策略不清晰，“makeorbuy”

策略（層級管理）不清晰。和平臺支撐（行政、服務、資產類）相關：采購介入的程度和力度有限，需求部門主導供應商認證和選擇。11．代維服務

5.看自己（采購業務和采購部門）

——采購面臨的業務場景很多，鏈條較長二、采購定位及業務優化方向

價值創造支出比2019202020210-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散購買系統采購戰略尋源供應商協同共享采購大部分公司領導者項目尋源品類管理需求引導全流程成本采購價格降低我司科技主要判斷依據：與供應商是簡單買賣關系；（部分品類）供應商更換頻繁，愿意多樣。需求不明確、設計不清晰、付款不及時是部分愿意。售前階段采購介入和控制很少。由于投標時間或客戶要求等原因，售前階段的采購策略收到掣肘。研發環節采購的介入力度和決策權/建議權較弱；考慮單價為主，較少評估TCO（全成本）。沒有戰略、長期利益的共享機制；（部分品類）尋源的前瞻性不足。僅在部分品類（生產外協類）進行供應商績效評估，目前處于起步階段。對非生產/集成類的采購，主要采用授權采購，但授權主體和被授權主體均不清晰，變動頻繁。執行方式不清晰。111.采購定位—我司采購目前所處階段—無明確定位，判斷為被動服務定位2.采購定位—我司采購體系（未來）定位我司采購體系的建設目標：是構建一個領先主要競爭對手的采購專業化運作系統，滿足客戶需求，提升公司的客戶滿意度和核心競爭力，構建采購競爭優勢。我司采購的主要定位供應鏈（制造、外協、物流）、項目、代維交付效率提升的重要支撐；公司利潤的貢獻者；我司全成本的控制者；我司的核心競爭力之一；我司安全運營的保障。內部資產、資金安全外部供應連續性安全成本質量效率安全售前（標案）研發制造交付核心業務域核心價值其它：資產、行政服務類123.采購定位—我司采購體系（未來）定位—定位拆解財務質量管理采購生產+交付研發/投標市場/投標供應商1.物料/裝備/工程/綜合物資類質量目標和期望2.監控供應商質量過程3.質量績效反饋物料需求縮短到貨（入場）交貨績效成本分析項目過程中支撐分期核算（含成本）按賬期的及時資金兌付減少庫存1.早期介入構筑成本優勢/規避風險2.供應商技術支持3.物料選型規范了解產品/服務的銷售重大項目需求/配置和投標支持服務規范建立Forecast/PO參與研發設計績效反饋認證和管理13基于我司業務現狀和未來戰略要求：我司采購體系不僅僅是按照需求購買物料和服務，而是定位于經營的核心環節，是獲取利潤的重要能力。采購體系應在我司產品成本降低或改進，縮短產品開發周期和新技術引入、質量保證、整體交付和項目經營，以及其他經營管理中起著重要的作用。我司采購體系應該基于以上定位進行合理資源配置，設計績效指標，建立管理和管控關系。建立合理的采購的流程、組織、IT、控制方式，并提升各業務環節的流程遵從度水平。在集團和跨事業部層面，建立統一、清晰的采購管理機制。3.采購定位—支持我司采購（體系）定位需要的能力（采購業務維度，含采購周邊部門）生產類產品/集成類產品新型低成本材料/組件的尋源能力。合理的外包/外協策略采購新技術降低成本研發低成本產品，新工藝流程的研發/改進工藝/制造流程優化充分競爭避免資源牽制質量控制供應商優化/供應商流程改進庫存/資金管理（供應鏈協同）合理、明確的質量、工藝、技術要求符合我司現實的、逐漸提升的供應商資源檔位。核心先決性條件和能力：公司流程管理：公司層面對流程的建立和執行，需要有統一的監控和管理。避免對執行過程管理的失控和績效結果的管理失控。采購周邊：采購相關業務的規范化，需求、付款、供應商關系（分層）維護。行政綜合類標準化需求需求預測和集成管理適度金額、清晰的零星采購授權相對穩定的外部合作資源（一攬子物料供應商）集中、有效的定價模式快速和分散的訂單執行和響應工程、服務類需求清晰化、標準化（數量、規格、要求）集成化、足夠提前期的需求提前資源儲備、資源的充分性。基于合理要求的，充分競爭對質量和交付水平的按時評估。驗收的真實性和有效性管理。避免付款延遲。對于區域性項目中的零星工程采購，適度有效的授權、持續的流程和行為監控14建議京信采取全公司范圍內統一的采購政策和原則4.建立我司全公司范圍內統一的采購政策和原則授權原則：對于供應商選擇與采購執行，需明確授權：只有采購（和授權）部門才能代表公司對外承諾。所有同外部供應商進行產品與服務的采購，必須通過采購或其授權部門來執行，授權須事先得到采購最高管理機構的批準。分權原則：我司采購立足于全流程（申購—采購—收貨—付款），任何個人或獨立的責任部門都不能承擔多于一項的責任。（特殊情況需由采購最高管理機構批準）。采購業務和決策分權力。誠信原則：與供應商合作及所有的商業活動必須遵循誠信與商業道德準則的原則。公平、公正、公開”原則：采購只能在此原則下進行。采購（或其授權）部門負責為公司獲取最佳的總體價值，選擇并確定最佳供應商，確保每一項采購活動和決策都能為公司帶來最佳利益。通過“集體決策”實現。采購運作原則授權原則誠信原則三公原則分權原則通過采購牽頭，組織跨部門的團隊參與，集中認證、集中選擇，尋求公司整體最佳利益。部分零星、本地化強（如小型工程等）的采購業務，適度授權。通用性的（生產、集成、行政）物料，等通過總部集中執行。（詳見后頁權限分置表）集成類物料、服務通過分散執行，達到快速響應市場，滿足局部需求的目的（必須在受控范圍內）集中認證&選擇集中履行和分散履行相結合特別關注：基于我司的形成和發展歷史，考慮不同業務單元（事業部和子公司）的發展程度和利益訴求，選取合適的采購模式，如生產類、工程服務采購可分階段完成采購業務的集中整合。5.建立全公司集中管控、集中（適度）認證+選擇的采購模式管控層面：集中規劃、規則集中、授權集中、流程管理集中、監控和管理集中采購業務層面：集中認證、集中選擇、分散履行、服務類進行單獨考量166.我司采購（業務）體系綱領和最高目標廉潔（陽光）采購恪守采購崗位行為承諾；通過集體決策實現采購業務的公平、公正；前瞻性的向適合我司的主流供應商匯聚，排除低資質供應商；全面杜絕“關聯供應商”（除非獲得董事會授權）規則在先、操作在后，例外情況，集體決策。17價值采購聚焦客戶（客戶）需求；關注競爭對手業務模式和交付策略；采購策略與業務策略匹配，實現綜合采購競爭優勢；交付及時、端到端成本最優；對采購成本進行精細化管理；建立分類別、分層級、分區域的供應商資源管理體系。誠信與團隊合作與供應商共同遵循所有協議的文本與精神。在信任、誠實與正直的基礎上構筑與供應商的長期合作關系。決不為求得局部或部門的利益而犧牲我司的整體最佳利益。尋找相互之間的，包括與供應商之間、跨部門之間的團隊合作，誠信、相互尊重與績效的卓越。堅持跨部門的參與，使采購決策更好，使工作更順利和快捷。理解努力尋求對我司及供應商的能力、要求與需要的全面的理解。積極闡明我司和供應商的觀點，并促進各個層次和各個部門間的溝通。主動性與緊迫性永不滿足地追求技術、價格、質量、交貨、響應、速度和創新所帶來的競爭優勢。對采購有效性的持續提升充滿緊迫感。187.我司采購（業務）體系價值觀三、中長期戰略規劃&（分項）年度行動計劃明確采購業務體系管理范疇初步梳理和建立我司公司采購體系管理范疇初步建立我司各采購品類基于采購金額和風險程度的品類分類規則。基于2019年/2020年我司采購數據，進一步完善總部、事業部、控股子公司品類。進行品類的共性分析，基本實現和形成采購業務按照品類管理的框架。初步形成采購各品類的“四象限”劃分和策略導向機制。并在供應商認證和選擇時進行落地應用。持續刷新我司采購業務體系品類。建立持續的采購管理品類刷新機制。全面實現采購品類按整體金額和風險程度的策略管理機制。2019Q32020Q32021Q3/Q4我司公司采購業務管理范疇定義，未來由集團采購中心運作支持部門按年度進行維護，報集團采購委員會批準。1.1持續明確我司采購業務體系管理范圍和品類并優化管理—中長期規劃采購范疇：根據公司授權，除員工性費用以外，所有向供應商購買物品和服務的承諾，必須經過采購決策部門（機構）和采購授權部門（機構）的批準。建議我司采購業務（非部門）的定義和管理范疇：從（采購）需求到（對）供應商付款。核心管理內容：1.物料（產品、服務），2.供應商。1.2年度（2019Q3-2020Q3/4）行動計劃—

明確我司采購業務體系管理范圍和品類（項目輸出）5G5G設備BAS設備整機模塊DCU門控系統DCU電路板DCU門控系統線束EUHT軌旁基站（發射）、天線、車載接收設備IT辦公IT服務器存儲工作站機柜成套集成IT軟件聲光告警設備視頻會議附件視頻會議設備視頻會議主機數據庫軟件網絡交換網絡設備微軟軟件虛擬化軟件PSCADA設備總控單元、測控裝置、防護裝置、保護裝置、協議轉換裝置、機柜、軟件等wlan軌旁AP基站（發射）、天線、車載AP（接收）鈑金門體鈑金玻璃蓋板鋁型材包鋼結構門機鋁型材包門檻鋁型材播控編播設備車站播放控制器操作臺IBP設備操作臺椅臺椅車載播控車載播放控制器車載視頻監控車載分析設備車載視頻記錄儀（黑匣子）攝像機攝像機附件（SD卡、鏡頭、電源）視頻存儲車站無線7車站無線傳輸傳輸網絡設備燈DOI指示燈軟燈帶司機瞭望燈電話地鐵專用電話普通電話軟交換設備電源PDU電池電池架監控監測配電蓄電池主機主設備電子巡更電子巡更防雷防雷風閥(空白)風機(空白)服務第三方服務輔助輔件“L”型鑰匙L型隔離板車站導向牌底部隔離板組裝底座安裝調整墊片端固定門外側L型隔離板裝配端門靠墻門檻隔離板裝配防踏空膠條后蓋板密封膠條(整側)滑動門L型隔離板裝配化學錨栓錨固粘結劑絕緣密封膠門機梁安裝調整墊片門檻調整墊片門體密封膠末端防踏空膠條膨脹水泥司機門防踏空膠條左端L型隔離板裝配左端固定門L型隔離板裝配左末端L型隔離板裝配高壓細水霧系統工程外包服務安裝服務測試檢驗費工程輔料人力外包施工分包售后維護損壞件維修費用子系統分包廣播設備播放設備（廣播主機）功率放大器控制盒音頻話筒噪聲感應器柜體保險柜功能柜光纖配線架柜體機柜機柜（含配電箱、設備箱）機柜+PDU配電柜配電箱配電箱、光纜熔接箱配線柜、配線架配線架遠程控制柜遠程控制箱主控制柜行政服務辦公費用辦公租賃固定資產后勤服務禮品采購汽車費用職工福利火災報警系統(空白)基建工程服務電梯工程樓體投光泛光照明燃氣工程人防，幕墻工程弱電智能化工設備類工程室內外大型戶外電子顯示屏安裝室內外裝修數據中心工程停車場地面，負樓永久用電用水工程園林綠化景觀及市政工程施工樁基、土方工程綜合建筑安裝工程施工總承包絕緣絕緣層絕緣門檻可觸摸絕緣空調系統(空白)控制柜IBP盤PSC中央接口盤PSL控制盒錄音錄像錄音錄像門機系統標準門機端門機門機連接板組裝門禁設備整機模塊氣體滅火系統(空白)軟件播控軟件網管軟件應用軟件應用軟件（LTE二開集成）云播控節點軟件生產采購PCBA板電氣構件電源模塊核心模塊集成輔材（分細）結構件生產型顯示（嵌入在產品上的）微打印機線槽線纜及線纜配套件總裝服務時鐘時鐘接收及同步設備時鐘同步時鐘接收及同步設備時鐘系統GPS天線計時器母鐘衛星接收裝置（(北斗及GPS)）子鐘（吊式、掛式）視頻監控攝像機攝像機附件視頻存儲探測系統頂置式探測系統紅外探測系統激光探測系統調車系統調車系統停車場系統（整體分包）停車場系統（整體分包）外購電氣6LCB電磁閥電機行程開關無線LTELTE車載臺（LTE）車載臺（LTE二開集成）車站手持臺（LTE）二開人工服務（LTE二開集成）互通網關（LTE二開集成）接口服務器（LTE二開集成）調度臺（LTE）調度臺（LTE二開集成）無線TETRA固定電臺、車載臺、手持臺、多聯充電器合路器、耦合器、收發信機基站設備天線寫頻工具直放站設備無線配套材料功分器、耦合器基站配套輔料直流隔斷器終端負載設備物流服務倉儲市內搬運（搬家服務等）系統錄音、錄像設備系統錄音、錄像服務器、存儲、終端（含網管軟件）、揚聲器、錄音軟件顯示DLP顯示LED小間距定制屏液晶顯示線槽鍍鋅線槽鋁材線槽線纜光纜漏纜射頻射頻線纜線纜揚聲器壁掛式揚聲器（室內）號角平板揚聲器吸頂式揚聲器音柱式揚聲器儀器、儀表、工具工具儀器營銷服務公司資質宣傳服務應急響應系統報警設備計算機員工服務教育職稱類服務勞保用品社保公積金服務職工福利運維服務安裝壞件維修技術服務人力外包調測業務整體外包運維配套設施備品備件柴油機工程易耗品耗材（低值易耗品）技術開發設備儀器租賃運營輔助設備運營輔助設備整機整機周界報警（車輛段）報警主機激光對射、紅外對射震動電纜/光纜、電子圍欄專用工具玻璃吸盤偏心輪調節器其他安裝工具牽引器咨詢服務保險費保險服務財務服務第三方檢測服務法務服務顧問服務基建服務監理服務費開發咨詢培訓費培訓服務培訓咨詢服務設計費招聘服務知識產權自有設備保險21關鍵行動舉措：為未來基于品類的采購策略管理奠定基礎1.3年度（2019Q3-2020Q3/4）行動計劃—

明確我司采購業務體系管理范圍和品類（項目輸出）四類物料的主要特點常規物料：低價值物品、有很多的選擇、常規例行采購；杠桿物料：對利潤有很大影響、無市場短缺、標準規格；瓶頸物料：供應鏈有較大的弱點、脆弱交貨、風險管理、需要更好的計劃；核心物料：關鍵的采購物料、量大、成本影響重大、質量/可用性都很重要；不同類型物料的常用采購策略常規物料：詢比價、電子競價、電子目錄采購、集中式采購等；杠桿物料：招標、詢比價、電子競價、競爭性談判等；瓶頸物料：需求管理、物料替代/變更、合作談判、單一來源采購等；核心物料：戰略供應商關系管理、長期協議等；供應風險采購價值低高高杠桿物資瓶頸物資核心物資常規物資軟件類輔助附件類運維配套設施類電源類柜體類絕緣類5G類EUHT類整機類IT類核心模塊類我司采購（部分）品類象限劃分（初步）222.1明確我司采購組織架構—我司采購組織總體設計原則23重視采購的戰略價值，推動采購成本（全成本）管理導向，提升采購利潤貢獻能力構建佳都專業采購平臺，培育采購專業能力，為更大規模（區域、類型、數額）業務作準備規范采購運作機制，清晰采購運作規則，體系化建設采購流程，全面提升采購效率發揮資源協同優勢，培養專業采購隊伍建立戰略合作資源，保證采購可持續供應和響應能力推動生產/集成類器件優選，推動服務類采購的有效管控&建立物資和服務標準2.2明確我司采購組織架構-采購戰略&商務團隊-供應商認證&選擇權力的（適度）集中核心原則：采購權力對外集中，對內受到制約和控制采購權力集中，供應商認證和選擇發起的權力在采購部門。對外承諾的權力在采購部門。認證和選擇過程：跨部門團隊參與，規則清晰且具有前置性。采購部門掌握核心商務信息和商務權力。決策權力：集體決策，決策組織（委員會）最高領導具有否決權但不具有決定權。制定認證、選擇戰略/策略，保證供應的連續性與最優品質，確保獲得成本、可達性、功能性方面的采購競爭優勢，最終達到我司總體成本的節約。組織目標把采購優勢作為企業競爭優勢的直接組成部分，充分發揮企業采購優勢，從而增強公司綜合競爭力建立職業化的采購團隊，充分發揮采購的專業優勢,實現出色的采購管理與執行對采購高附加值工作和低附加值工作分離，把采購主要資源明確投入到高附加值工作上集中采購權力，明確采購責任，強化采購監控。決策、認證+招采、執行、驗收、付款分離。集體決策。設計原則以品類（物料族、產品類別、服務類別）為基線供應商的交叉最少。行業的技術、訂單模式、合同模式類似。利用“集團采購”的協同優勢。對日常業務的運作影響較小，支持最強。對標我司不同的業務場景（價值環節）：生產（外協）型——我司自有產品。集成型——外購配套類產品。平臺型、資產型、各類服務單獨處理考慮我司采購現有團隊的構成和能力。供應商的更良性的關系、扶持與發展戰略供應商培育采購向前延伸帶來的交期縮短推動需求的明確性，物料、產品和服務的標準化更具策略性與系統的成本降低計劃更有效的利用數量杠桿作用帶來的成本下降集團（總部）對采購業務的整體管控有了組織保障更多與更優質的采購資源投入到增值環節供應商數量與結構優化與研發／售前／交付／生產／其他需求部門的協調合作，需求的集成程度和產品物料的可采購性更高，總成本下降對供應市場的研究專業化、系統化分品類管理，采購更具策略性有利于降低瓶頸物料的供應風險人力資源的合理配置，采購隊伍更專業化按品類的采購戰略&商務團隊/職能的設置,職能明確和強化，以及在認證、選擇、決策階段的跨部門機制

是本次管理優化項目的核心改變要素，預期收益體現在以下方面：組織層級主要功能決策層策略建設、授權、風險管理、重大采購參與、采購項目關鍵點（策略、結果）評估平臺層流程與制度建設、平臺搭建、供應資源建設、商務平臺建設執行層采購流程過程執行完成具體采購任務監督層過程合規性控制采購過程監控、行為控制2.3明確我司采購組織架構-整體分工和組織層次（各級）采購決策機構職權明確、決策層管方向和策略、平臺層管資源和商務、執行層負責日常管理、監督層負責過程和結果監控商務團隊跨部門小組商務團隊技術部門需求部門運作團隊審計部門運作團隊262.4采購決策組織架構－總部&事業部／區域注：1.集團采委會和各決策團隊成員以公司任命為準。2.一集集團、二級各業務模塊，針對公司重大和各類別重大/框架采購項目。三級針對日常性（金額相對小、需求相對散、分布相對廣）采購項目。具體授權后續輸出。集團采購管理委員會（對EMT和總裁負責）采委會工程分會采委會行政分會采委會生產分會總部工程采購部1、物流組2、工程管理組（未來含安防）事業部工程采購部集成采購部（總部）（各專業）（未來含安防）生產采購部（總部）各專業（未來含安防）行政采購部（總部）1、行政用品2、it/設備3、基建4、員工服務等（建議安防總部業務快速納入）總部第一層決策組織（跨部門）總部第二層決策組織（跨部門）總部第三層決策組織（相關部門會簽，采購部門決策）國內/國外異地（非廣州）（異地跨部門決策）采委會集成分會1、國內/國外異地（項目）行政采購決策組（事業部決策組）3、國內辦事處行政采購評審組分層分級，合理授權，集體決策。1、國內/國外項目采購評審組秘書機構（兼二層分會秘書機構）第27頁，共84頁28決策和執行分離，決策層采購管理委員會（以下簡稱“采委會”）由跨部門的管理層組成，實施集體決策。(各級）采委會定期決策重大事項，包括：新供應商進入和舊供應商退出;物料族采購策略;采購招投標采購策略和結果評審；采購管理中心要求上報的管理和決策事項；組織運作機制在采購在組織職能劃分上，我司采購管理中心對EMT和公司總裁負責。在采購業務、策略上，我司采購管理中心對采購管理委員會負責。（各級）采購部門向上級采購部門匯報工作，（包括日常業務、各類采購活動的組織和發起）。關于供應商認證、選擇事項，由采購部門（或授權部門）發起，各部門共同參與，向各級采購決策機構（含采委會）匯報工作，并執行采委會決策。采購認證/選擇跨部門團隊構成人員：采購人員為專職團隊，按品類劃分。其他部門（產品研發、品質、品牌等）兼職，在供應商認證、招采等環節集體參與必要的評估和技術類澄清2.5組織運作機制29EMT運作支持集團采購中心工程供應鏈標案1.總部采購（集團采購中心）負責供應商認證、供應商選擇、合同簽訂、供應商管理；需求部門或采購部門進行下單履行；2.行政綜合、基層、生產、工程即事業部采購部的職能主要為：“商務團隊”和“采購執行”職能。；海外生產集成行政綜合軌交事業群采購產品集成運維相關組織問題，供應鏈本身是對標生產型產品的。智慧城市事業群運營管理中心項目管理部技術支持部財務部商務部供應鏈部（采購職能）2.6我司采購組織架構（2021年最終形態）2.6我司采購組織架構設置——優勢1.運作管理團隊+分品類的采購商務組織+采購執行組織，完善的平臺層+策略層+執行層的組織形態，專業化分工，有利于采購業務能力的持續聚焦和提升。有利于持續支撐分區域、產品化、項目化的交付模式。2.采購商務組織對行業、供應商、客戶及內部需求，是通過采購策略的建立和持續優化來進行支撐和響應的。3.權力集中，公司的支付和采購利益集中，有利于整合內、外部資源，對外獲取采購價值，降低采購成本。4.總部采購中心下設的各采購部門，作為我司采購的業務直接負責部門和行業管理部門，統籌事業部采購部門，直接對公司的成本戰略負責，并制成產品和交付戰略。5.安防事業部的工程服務類采購，由于無固定屬地，且項目多，較為分散，因此事業部采購部，以及經過授權的事業部工程交付部門，按照采購流程，行使相應的采購權力（供應商認證和選擇）。軌交事業部的工程服務類采購，金額較大且項目較為集中，將主要由事業部采購部門進行供應商認證和選擇。302.6我司采購組織架構設置——風險及防范NO.風險應對措施1工程類、生產類采購業務切換導致的業務中斷或保障弱化風險1.采購中心和事業部采購部通過人力資源的強化，逐漸通過招采和其他供應商選擇方式接管采購業務。2.“選擇供應商”的環節本身相對獨立，同時需考慮業務部門的業務訴求、服務標準、產品質量標準。3.通過工程采購委員會和生產采購委員會的運行，確保供應商選擇結果的最優和對工程和產品研發及制造業務的保障及支持。2部分采購業務由事業部切換至總部，產生信息屏蔽導致采購資源的準備度和提前度不足。1.采購業務的流程化，通過規范化行動，減少切換風險；2.跨部門的認證、選擇小組，以及跨部門的決策圖啊懟，能夠有效規避風險。3.加強非會議的日常信息溝通。強化中層管理經驗和采購業務經驗，主動改變工作習慣，減少阻力。凝聚共識，統一思想，從公司領導到員工均需要明確公司未來的發展戰略、采購優化的必要性和艱巨性，并充滿信心。通過績效、激勵體系的建設，要求中高層管理人員迅速轉變角色定位、改變工作習慣、提升觀念、意識；培養后備干部，加強人才儲備，提升采購業績。通過試運行的項目，總結經驗，對支持和積極響應公司變革并取得成效的部門和干部給予正向鼓勵，并對無理由反對業務優化的團隊和個人給予負向激勵。增強溝通，在實施方案過程中加強與員工的溝通，讓公司和采購內部客戶部門感受到好處，同時給予正向壓力。3132物料屬性物料屬性2需求申請供應商認證（發起+組織）供應商選擇（發起+組織）采購下單供應商管理驗收、收貨付款發起行政綜合工程類行政/員工需求部門、事業部、產品部、物流部總部采購(部分授權-非通用、一次性）總部采購（部分授權-非通用、一次性）行政部門為主，最終需求部門為輔總部采購+需求部門需求部門與驗收（收貨部門）一致資產類基建、裝修平臺行政/營銷/員工咨詢平臺IT/平臺軟件工程基建工程事業部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）事業部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）交付部門事業部采購+需求部門咨詢物流工程/運維外包產品服務（調試、校準）生產研發類總部采購總部采購總部采購、需求部門總部采購量產類集成含產品線IT/專用軟件IT/操作臺/電源/監控/顯示器/無線/傳輸/機柜物流服務國際運輸、國內運輸、關務詳細職責說明及授權將在項目后期輸出2.7我司采購組織職責框架性說明2.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權）采購組織及人員定義：不僅指采購部門的專職采購人員，還包括參與采購業務或參與采購授權業務的其他部門和工作人員。管控模式和分工：1.行政類：逐漸提升框架采購覆蓋率，選用一攬子代理服務商+廠商。對于通用型物資和產品，采購中心集中認證選擇，行政人力部門分散履行。集中的基建和裝修類，由采購中心進行集中認證、選擇。工程相關的行政類物資采購，授權工程采購部門進行管理。專業性較強的產品和服務（咨詢、IT類），授權相關部門按采購流程進行供應商選擇。日常未被框架覆蓋的行政物資和服務，如能夠集中進行項目型采購，則由采購中心負責，如屬于零星型或一次性采購，授權行政部門按采購流程自行采購。33管控模式和分工：2.工程類：策略：提升項目采購集中（總部&事業部采購）供應商選擇金額覆蓋率，選用當地或跨區域工程隊伍。對于工程項目：軌道交通：工程分包商，由事業部采購部進行認證選擇；項目組進行分包商管理（即采購執行），驗收和付款發起。安防：工程分包商，由事業部采購部進行供應商認證和選擇；或授權當地項目組進行。項目組進行分包商管理（即采購執行），驗收和付款發起。針對我司主產品的物流服務，由總部采購中心負責供應商認證和選擇。3.生產類、4.集成類：由總部采購進行供應商認證和選擇。逐漸提升框架覆蓋率。由總部采購進行采購訂單處理和跟蹤。生產類采購執行考慮部分授權給事業部供應鏈部門執行。342.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權）商務團隊對物料/產品／服務的成本、質量、策略有效性、對產品/交付提供的支持、決策、效率、成本優勢等全面負責。采購執行人員生產類、集成類、平臺類、工程服務類技術質量和交付管理人員運作管理人員CPO/PMD保證供貨（服務）和生產（交付）的協調接收相關單據并傳遞訂單的追蹤和過程控制訂單異常的處理部分參與項目計劃、生產計劃會議項目類采購執行人員通過工程項目管理公平、有效的管理執行過程。監控招標合同管理檔案管理（采購內部）流程與內控管理采購數據分析與統計SAP/SRM系統數據維護采購部門采購部門采購部門／其他部門其他部門為主提供和維護物料／產品／服務的規格和產品路徑，提出明確的采購需求，避免通過需求影響采購結果生產類技術質量管理人員提供實施新產品的器件選型，維護共用器件和優選器件庫。工程交付類管理人員管理供應商履約過程，維護服務要求及標準。352.9.明確我司采購組織架構—我司未來采購組織（含相關）的主要角色及職責2.9.采購組織的基本職能—

采購管理委員會：公司EMT授權的采購管理委員會，是公司采購業務最高管理和決策機構保證公司總體最佳采購利益的實現和采購業務運作的安全、有效。根據公司授權，除員工性費用以外，所有向供應商購買物品和服務的承諾，必須經過采購管理委員會或其授權部門/人的批準。所有采購業務的分層授權，包括對供應商認證、選擇、申購、執行采購、供應商績效評估、以及簽署采購合同的授權，必須事先經過采購管理委員會的批準，并符合分層分級審批原則。采購管理委員會必須根據采購業務的性質、物品/服務類型、采購金額、采購成本等因素批準總部采購、駐外機構采購及自行采購的適用范圍。采購管理委員會按照責權對等與權力制約的原則，對所有采購相關部門或崗位進行恰當授權，以推動達成采購競爭優勢，采購管理委員會須對所授權業務的最終結果承擔責任。采購管理委員會保有直接介入采購業務的權力。分層對重要、高風險采購業務進行決策，確保采購的合理性和科學性，保障公司采購業務運作安全有效。審批總體采購策略和采購規劃，監控采購執行過程；推動業務和流程審計。采購業務中內部部門間協調，如采購、售前、研發、交付等，從公司整體利益出發做出決策；借鑒領先企業（華為（集成方案交付型）、聯想（產品型）、小米（重產品輕交付型）、中建系（工程交付型）的組織設計實踐，為實現采購體系價值導向和戰略導向的職能，在組織設計層面有充分的機制保障。建議：我司在集團總部設立采購管理委員會，對所有采購活動進行統一的規范管理。集團采委會：主任為公司總裁或常務副總裁，副主任為采購中心總經理，成員為事業群（部）、產品部、財務、售前部門、交付部門領導。二級分會：主任為采購中心總經理，362.9.采購組織的基本職能—

采購商務團隊采購商務團隊：制定、維護和實施分類的物料/產品／服務采購策略，獲得采購競爭優勢；建立與核心供應商的戰略關系，建立和維護供應商高層的關系；組織和實施所有與供應商開發、認證、選擇和績效評估有關的活動；搜集和分析市場信息，掌握市場供應和價格的走勢保證來自內部客戶的需求能得到反映，確保內部客戶的代表參與物料采購策略的制定實施所有與供應商信息獲取和詢價有關的活動，制定供應商選擇方法和標準（包括各指標的權重）實施供應商管理和供應商選擇活動，制定供應商分級標準，識別核心供應商，劃分供應商等級制定采購項目和行動計劃，降低綜合采購成本發展針對物料和服務的專業技術知識，特別是技術質量部門要對相關部門賦能。針對核心供應商建立全面的供應商評價標準和流程維護采購合同和采購協議制定和維護優選供應商清單制定風險應對計劃分析采購競爭優勢對公司業務目標的貢獻372.9.采購組織的基本職能—

技術質量團隊、執行團隊、運作團隊技術與質量團隊（兼職采購團隊，采購周邊）：擔任采購在產品設計中的代表，參加新產品的設計開發，在采購和研發之間提供持續的接口；提供和維護物料的選型規范，確保新物料的選型符合采購策略；負責新物料的技術和品質認證，對供應商質量認證和管理；負責在產品開發過程中提供采購的專業支持，向研發部門提供物料的市場走勢、行業標準、成本、提前期、供應能力等數據并評估其對產品的影響；協調相關部門處理生產、品質、市場等重大物料問題；依據采購流程，參與供應商的認證和選擇決策。38采購運作團隊：履行采購招標集中管理和監控職責；采購業務數據收集和分析；應付賬款對賬和結算；采購內部業務審計及流程優化；采購人員行為準則的制定和落實監控，統一受理供應商及內部對采購的投訴；提供文檔管理、數據管理、信息維護等業務支持；采購培訓體系建設和技能提升支持；2.10采購組織&人力資源規劃設計組織架構，包括決策組織和日常運作組織；明確職責和組織運作機制；人員調動和招聘；啟動人員招聘。通過試點采購（招采）項目試運行采購組織進一步明確價值和人力預算導向的進行采購人力資源編制。通過流程化的行為、項目大小、供應商管理和策略管理的工作量進行人員增補和調配。按照未來的組織架構，部分完成“以質量換數量”的調整。2020年上半年，集團采購管理中心開始管理生產類采購物料；實現生產、集成、工程、行政的業務切換。按照新的業務模式和組織進行。人員梯隊：初步形成部門經理、主管、骨干、新員工的階梯性采購團隊構成。形成內部調崗的良性組織循環。2019Q42020Q42021Q4392.10采購管理集中度（規則清晰，按流程和授權有效執行且無繞過）梳理現有采購業務分工方式。明確采購體系集中管理方向和中期集中采購形態。選擇合適的場景和項目，對合適的品類（項目），建立適度集中的采購模式，并進行試點項目運行，總結分析。通過實際項目牽引的方式推動組織整合。2019年（下半年）集成類采購50-60%（十三五項目）、生產類采購啟動試點。行政類采購70%納入總部采購管理。2020年上半年開始對生產類采購進行管理主體切換；同時增加集成類采購的總部采購比例。實現行政綜合資產類采購80%實現集中管理（集團采購部進行供應商認證、選擇、管理），其中實現60%金額由框架合同（含基建物業）覆蓋。完成集成類/生產類采購70%的金額實現集中采購。工程類采購實現事業部采購部80%的覆蓋（實質性覆蓋，避免后補合同）。實現行政綜合資產類采購90%實現集中管理，其中80%以上由框架合同覆蓋。集成類/生產類采購95%金額實現集中采購。工程類采購實現事業部采購95%前期介入和采購覆蓋，其中框架和項目合同覆蓋率超過85%。2019Q42020Q42021Q4402.11年度關鍵任務：采購體系人力資源執行41人員調整和增補總體原則與策略：公司層面，保持采購人員總量基本不變或數量略降；結構性調整，以質量換數量，提升采購業務人員的素質；（未來部分職能的合并，如考慮安防事業部的商務助理削減，增強核心采購力量），采購核心職能（商務團隊）總體薪酬包持平或略升。建立采購人力資源與業務規模（重點品類數量、招采金額和次數、供應商數量、采購金額、研發和市場介入程度）的動態調整和匹配機制；實施以任職資格為核心的人力資源管理政策；人力資源管理策略：選人：以公司內部+外部招聘并重，外部招聘側重校招，同時打通內部流通通道。育人：根據采購業務與任職資格要求，建立采購培訓體系；留人：根據采購人員的任職資格標準，建設采購人員的專業發展通道；詳細設計組織職能，包括采購決策組織和日常運作組織；明確職責范圍、匯報關系和組織運作機制；人員調整和結構優化試行委員會的運作機制。試行跨部門采購團隊的采購業務運作、采購管理和采購項目協同機制；針對選中的采購項目，試運行采購組織2.11.年度關鍵任務423.1.采購流程從采購策略管理到需求、到供應商認證、供應商選擇、績效管理、戰略協同、內部控制、文檔管理等。基于我司統一的流程語言和管理方式，全面建立我司采購業務流程。在部分項目中試點流程的應用2020年上半年：基于組織調整和業務的劃分，進一步明確采購流程中基于不同場景的崗位配置。2020年上半年開始，按照半年為一個維度進行流程的遵從度自查，覆蓋大型項目。采購業務模塊對流程的遵從度達到80%以上。實現采購流程的自循環優化。定期審視采購流程，并進行流程的優化。流程的有效性和遵從性持續得到改善。我司公司（采購）形成有效的流程管理、監督、運行機制。建立全公司范圍內統一的流程管理體系授權清晰，控制合理我司未來采購流程體系的設計，關注從需求、采購到付款的全流程建設，尤其關注供應商認證、選擇及績效管理等戰略性采購層面的流程設計和落地2019Q42020Q42021Q44344需求審批

認證

采購

驗收

付款IT系統ERP/SRM（差異化的采購管理平臺未來）需求管理內控標準流程監控KCP點設置關鍵環節時間控制

成本核算端到端的采購流程生產集成工程/維保服務行政綜合廣宣IT員工服務資產3.2梳理各類采購業務場景，建立公司統一的采購流程體系，優化流程接口，優化采購管理水平，同時為未來采購IT的設立創造條件3.3以優化采購業務管理和增強采購業務價值為目標

我司采購流程設立的原則和依據：確立供應商管理模式，強化供應商合作和發展，明確供應商關系管理主體。識別關鍵供應商（績效管理、組合管理）制定供應商認證和評價標準（供應商認證）確定與供應商建立伙伴關系的戰略（供應商組合管理、供應商發展）對我司內部和潛在合作伙伴之間宣傳和溝通這些戰略（供應商認證、供應商發展）制定協議、合同和條款（采購文檔管理、標準協議管理）制定持續改進計劃（供應商績效管理、供應商發展）確保研發、售前、交付三個核心業務場景下，采購的價值和支撐能力最優呈現：在器件／服務的供應商選擇方面相協調對新物料的評審和職責售前采購介入機制的明確（確定供應商和一般性詢價支持）確立機制，在早期設計階段讓關鍵供應商參與到采購以及研發中來實施全公司范圍內的一致的采購流程，確保風險可控：物料和服務供應的冗余性，尋找后備供應商新物料采購流程，理解新產品的設計要求標準的供應商選擇流程，招采、比價、談判等明確授權、減少和消除不必要的授權確保未來IT系統能提供對流程的最大支持和自動化處理45高階流程（流程框架）：我司實施全公司范圍內一致的采購流程。兩條主線：物料（服務、產品）和供應商管理的主線：確保研發、制造、標案、交付和采購之間在需求管理、供應商選擇、績效評估時的協同。3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程框架（項目輸出）采購供應商認證采購需求管理供應商選擇采購履行供應商管理采購內控問題問責機制現場考察認證采購需求申請樣件測試認證供應商選擇方式審批招標談判管理訂單下達采購退貨處理管理訂單變更與取消L4采購內控機制及紅線規則采購策略管理L2L3供應商尋源供應商尋源供應商份額管理供應商認證評審采購內控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認證物料認證評審物料族策略制定供應商策略制定L4L3價格比較基本協議簽署標準合同評審物料分類管理標準年度供應商開發計劃制定供應商退出聯合開發操作目標成本加成投資入股操作管理采購授權供應商績效評估供應商組合管理供應商發展供應商稽查供應商風險管理競爭性比較合作協議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應商績效評估體系督促供應商改進46二級流程三級流程四級流程五級流程流程圖流程說明表單及模板制度1928028284021采購采購需求管理框架采購需求申請框架采購需求申請流程圖框架采購需求申請流程說明框架采購需求申請表采購需求確認操作指引采購需求申請采購需求申請流程圖采購需求申請流程說明采購申請表采購早期介入項目計劃表采購早期介入研發操作指引采購早期介入銷售操作指引供應商尋源供應商年度開發計劃制定供應商年度開發計劃制定流程圖供應商年度開發計劃制定流程說明供應商年度開發計劃表供應商尋源供應商尋源流程圖供應商尋源流程說明供應商尋源方案立項書尋源方案立項操作辦法供應商尋源門檻配置表供應商門檻設置要求及評估辦法供應商基本信息調查表（生產集成類，包括物料類、設備類）供應商基本信息調查表（非生產集成類，包括工程類、行政類）供應商資質調查操作辦法供應商尋源門檻評分表供應商尋源結果報告供應商認證現場考察認證現場考察認證流程圖現場考察認證流程說明供應商考察評估計劃表、評估表、評估報告（生產集成類，包括物料類、設備類）供應商考察評估計劃表、評估表、評估報告（非生產集成類，包括工程類、行政類）供應商認證評審供應商認證評審流程圖供應商認證評審流程說明/樣品測試認證樣品測試認證流程圖樣品測試認證流程說明樣件測試報告（物料類）小批量測試認證小批量測試認證流程圖小批量測試認證流程說明小批量測試報告（物料類）物料認證評審物料認證評審流程圖物料認證評審流程說明/基本協議簽署基本協議簽署流程圖基本協議簽署流程說明質量保證協議保密協議供應商選擇供應商選擇方式審批供應商選擇方式審批流程圖供應商選擇方式審批流程說明供應商選擇方式報告供應商選擇管理辦法招投標招投標流程圖招投標流程說明/談判談判流程圖談判流程說明/價格比較價格比較流程圖價格比較流程說明/競爭性比較競爭性比較流程圖競爭性比較流程說明/合作協議簽訂合作協議簽訂流程圖合作協議簽訂流程說明采購框架合同/項目合同采購履行供應商份額管理供應商份額管理流程圖供應商份額管理流程說明訂單分配審批表管理訂單下達管理訂單下達流程圖管理訂單下達流程說明采購訂單模板管理訂單變更與取消管理訂單變更與取消流程圖管理訂單變更與取消流程說明/采購退貨處理采購退貨處理流程圖采購退貨處理流程說明/跟蹤交貨及付款跟蹤交貨及付款流程圖跟蹤交貨及付款流程說明/供應商管理建立供應商績效評估體系建立供應商績效評估體系流程圖建立供應商績效評估體系流程說明我司供應商績效評估表/供應商績效評估供應商績效評估流程圖供應商績效評估流程說明/督促供應商改進督促供應商改進流程圖督促供應商改進流程說明糾正預防改善措施報告供應商稽查供應商稽查流程圖供應商稽查流程說明供應商年度稽查計劃表供應商稽查制度供應商稽查checklist稽查前資料準備清單供應商稽查行程及人員安排供應商稽查開題報告與會議總結供應商稽查結果匯總表供應商組合管理辦法供應商發展計劃表供應商發展辦法供應商風險管理操作辦法供應商退出供應商退出流程圖供應商退出流程說明/采購內控管理（無）/采購內控機制及紅線規則/采購內控問題問責機制采購授權書采購授權管理制度采購授權申請書采購授權責任承諾書采購集中授權書采購文檔管理標準合同評審標準合同評審流程圖標準合同評審流程說明標準合同模板/合同編碼規則采購文檔管理辦法合同清單檔案清單檔案利用審批表采購策略管理采購策略制定與管理采購策略制定與管理流程圖采購策略制定與管理流程說明物料族策略模板供應商策略模板物料族策略制定操作辦法供應商策略制定操作辦法物料分類管理標準投資入股操作辦法聯合開發操作辦法目標成本加成操作辦法3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程設計清單（項目輸出）SAMPLESAMPLESAMPLE483.4年度行動計劃-我司采購體系流程設計和試行（項目輸出）3.4年度行動計劃-我司采購授權體系建立（項目輸出）SAMPLE責權對等分權制約標準制約賦予權力的依據是否為其應承擔的責任關鍵權力是否實現了職責分離賦予的是否為有限權力關鍵權力的行使是否有明確的標準和審核要素授權須明確時限行使權力須承擔相應的責任權力的行使須有適當的監督49授權須獲上一級主管的批準授權須明確對象授權須明確范圍3.5我司采購流程體系（含授權）建設的關注點&與現行主要差異點：物料和服務的類別管理，是戰略采購的基礎，打破所采購的物料和服務在業務單元（事業部/分公司）的區分，統一按照所對應的供應市場進行劃分，形成采購品類，并分別為不同品類制定符合品類需求特點和市場狀況的品類采購策略，進而在此策略的指引下開展尋源、供應商篩選、供應商管理、績效管理和合同管理等活動。我司未來將有能力在研究供求雙方市場的博弈力基礎上，系統性地為不同品類制定不同的適用采購策略1.維護基于品類的Sourcing策略完善的采購策略流程關注內部客戶需求收集和分析基于品類的分工采購商務團隊負責人審視并監控策略的執行情況采購策略的不斷更新和持續優化2.管理供應商選擇流程認證供應商和選擇供應商區分開，只有認證合格的供應商才能進入供應商選擇流程。所有超過采購控制線金額的采購都需要使用合格的供應商選擇和公平價格評定技巧。避免獨家，盡可能避免使用”非競爭“，如”獨家談判等供應商選擇方式。由采購商務團隊領導的跨部門小組進行供應商選擇在競爭性招標的方式下，準備標書和詢價之前，采購部門和跨部門小組就要制定出招標策略、評估規則、授標份額，確定選擇標準和權重，一旦發出標書就不能更改權重。在標書中說明和明確選擇標準，但不公開權重，不公開份額、不公開具體評標規則、不公開承諾份額。503.5.我司采購流程體系（含授權）建設的關注點&與現行主要差異點：3.采購早期介入（產品）研發采購在早期介入研發,識別關鍵物料和潛在供應商,制定Sourcingplan研發部門主導技術規范書的審視和優化物料規格書將作為采購最重要技術參考資料采購從被動響應需求到主動搜集需求從初期就考慮可持續供應能力和供應成本、以及冗余性4、采購早期介入（市場/客戶）投標采購參與市場需求的確認中，從市場機會點識別開始就參與銷售項目，了解項目采購需求在投標到交貨的整個過程中，采購介入項目管理，跟蹤需求和變化采購、事業部和市場建立密切的合作關系，共同保證客戶解決方案的交付對于詢價支持類（標前不承諾品牌）的采購，采用授權或“非嚴格受控”的流程。對于標前需要確定供應商（或潛在供應商資源池）的場景，走供應商選擇流程，強調需求的提前期和策略的前置管理，策略上強調TCO和中標率。513.5我司采購流程體系（含授權）建設的關注點&與現行主要差異點：5、管理供應商平臺認證分為：供應商認證、物料認證(我司未來產品型企業必須關注）。未來系統將記錄供應商物料類別和型號及認證狀態主動啟動認證,而非被動響應需求供應商認證分為6步，基本信息需求發放與評審、與供應商溝通、供應商考察、首樣評審（集成類、行政類、服務類可跳過）、小批量（集成類、行政類、服務類可跳過）評審、認證評估，每步結果都將計入系統狀態,并輸出報表給采購商務部門負責人審視研發制定技術規格認證并參與認證新器件建立戰略伙伴關系：與核心供應商建立戰略伙伴關系,并且明確入圍標準和戰略性伙伴關系的合作內容。6、管理供應商協議：清晰、簡潔的合同體系構架與長期合作的供應商簽定“主合作協議”，而且每個供應商只簽署一份“主合作協議”與長期合作的供應商就物料分類簽定若干SOW（對應同一個祝協議）。對復雜的服務項目，如工程類服務的采購也需要簽定SOW以定義服務范圍和雙方責任。嚴密、準確的合同管理對于重復性采購，遵循主協議/SOW/PO的架構，可以最大化利用采購的數量/金額杠桿優勢。同時避免合同信息的大規模泄漏。在主協議中確定各種通用條款，可以減少供需雙方不必要的爭執，提高采購執行效率。523.5我司采購流程體系（含授權）建設的關注點&與現行主要差異點（授權）強調采購業務授權而非“財務授權”高階授權：從采購場景、整體采購策略、公司管控層面，明確公司采購行權的主體。采購業務授權：針對采購的業務環節：需求、認證、選擇、績效管理和品類，進行差異化的授權；明確發起（組織）、建議、評審、決策基于不同品類和金額的采購權力配置。53需求更明確，規劃前置期更長；優化供應商選擇，競爭更充分，直接價格和間接價格更低；縮短提前期，按計劃到貨改進信息管理，對內的信息控制，對外的信息發布（包括招采、談判和日常履約的資源共享）精簡供應商數量利于未來建立全公司范圍內的統一采購系統更快更高效，在集中管理前提下，對部分業務的快速響應和非采購部門靈活下單，減少非必要和重復操作和供應商一起對信息和統計數據更好地管理使內部和外部的活動步調一致543.6.采購流程設計的潛在收益4.1.采購運作（基礎）管理設計理念組織流程基礎管理采購數據分析與統計ERP及SRM（未來）系統數據維護組織招標合同管理對賬文檔管理流程與內控管理受理內外部投訴55采購基礎管理的設計是為了保障核心流程及組織的正常運轉提供必要的支撐，包括采購內控設計、采購績效管理、數據維護、合同管理、文檔管理等4.2采購運作（基礎管理）中長期規劃（內控、績效、文檔、能力）建立合同管理（如必要，增加編碼）體系建立內控制度標準及行為準則明確采購績效體系建立方向；規劃采購任職資格體系并明確采購組織能力提升路徑。合同有效管理水平（如編碼覆蓋率達到90%）；基于采購流程的半年度自查，遵從流程覆蓋率達到80%；強化關鍵項目的采購流程審計。基于歷史采購數據，在生產類采購領域明確基于降本率、及時交付率和質量合格率的指標建設。在集成、工程領域建立基于降本率和交付保障的相關指標。建立基于關鍵行動舉措的考核機制。合同有效管理達到100%；全公司內，采購流程遵從度達到90%以上（自查+審計）基本建立按照物料族（服務族）的采購能力，團隊對行業和供應商格局基本了解，具備基本的策略規劃能力。2019Q42020Q42021Q4564.3年度行動計劃：建立采購內控管理體系核心的采購內控循環領域供應商認證與選擇采購計劃與申購執行采購驗收應付賬款付款供應商績效管理分為內部審計和外部審計業務部門自檢，由采購部門、授權采購業務執行部門進行自行檢查，包括流程和行為。內部由采購運作部負責流程合規性審計；內部審計屬于例行抽查，用于內部整改和內部懲處。外部由由審計部負責采購流程、業務和行為全面審計。外部審計對重大項目進行不定期抽查，如審計部發現問題將啟動問責機制，懲處力度非常大。57范圍：所有向供應商購買物品和服務并產生付款的行為均屬于采購行為，包括但不限于生產、集成、行政、資產、基建、工程、分包、研發合作、技術許可、代理、OEM/ODM／外協、人力外包等。我司的采購內控標準適用于集團所有面向供應商的采購行為。目標：保障采購業務的真實性和資金、交易信息的安全性保障采購活動合法合規保障采購活動及時、準確和完整地記錄，并確保信息在各環節之間一致傳遞保障采購的物品和服務滿足公司成本、質量、交付時效等要求采購供應商認證采購需求管理供應商選擇采購履行供應商管理采購內控問題問責機制現場考察認證采購需求申請樣件測試認證供應商選擇方式審批招標談判管理訂單下達采購退貨處理管理訂單變更與取消L4采購內控機制及紅線規則采購策略管理L2L3供應商尋源供應商尋源供應商份額管理供應商認證評審采購內控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認證物料認證評審物料族策略制定供應商策略制定L4L3價格比較基本協議簽署標準合同評審物料分類管理標準年度供應商開發計劃制定供應商退出聯合開發操作目標成本加成投資入股操作管理采購授權供應商績效評估供應商組合管理供應商發展供應商稽查供應商風險管理競爭性比較合作協議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應商績效評估體系督促供應商改進4.4年度行動計劃：建立采購內控管理體系—我司采購流程KCP識別，流程設計中嵌入關鍵節點，建立基于自查和審計的流程管控機制

流程中的高風險環節需要更加嚴格的執行和監控高風險行為/紅線定義584.5年度行動計劃：建立流程執行的監督機制和體系（非項目內容+非采購業務內容，對項目落地非常重要，強烈建議我司公司予以關注）業務的流程化（流程的合理性）+有效的流程執行（過程和結果的監控）是業務運行有效、有價值和合規的前提。我司現有的采購部分流程，如安防事業部相對完善。但更重要的是在公司范圍內強化執行的遵從度。建議我司：明確管理者的流程責任明確流程不遵從特別是采購流程繞過的負面考核績效機制確定能力、資格符合要求的流程負責人；流程中的人員應受過培訓，以使其有資格勝任工作；流程的工作質量應與執行人的績效考評相結合；建立完善的流程運作支持文檔，包括規定、操作方法、標準等，明確流程每個環節的操作；監督并保證業務流程的貫徹實施；定期測量、監控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求；持續地對流程的合理性、可行性及有效性進行評估，提出修改和完善的建議。594.5年度行動計劃：建立有效的計劃管理體系，為采購價值提供更大的協同效應（非項目內容+非采購業務內容，計劃是采購業務的前置和輸入之一，強烈建議我司公司予以關注）計劃是對交付、生產、供應、研發的平衡。是公司有限資源的最大化利用。平衡供需，保障交付和供貨，需要管理層級有相應的高度基于項目交付的計劃，應該是基于各專業約束條件統籌考慮的，可執行的一致計劃。各專業、各部門對一致計劃的可行性負責，并進行相應的資源和周期提拉。604.6年度行動計劃：采購績效管理體系建立考核維度可靠性柔性與響應能力資產利用成本指標到貨合格率物料標準提前期人均采購額（商務團隊）采購運作成本下降率按計劃到貨（入場）率PO處理周期VMI采購金額比例可比采購成本下降率研發需求滿足率采購費用占采購額比例采購額占銷售收入比例框架招標覆蓋率績效體系的建設，以及目標的達成需要改善各種內外部關系，尤其是在業務指標的達成方面，要依賴于我司的供應商。目前：我司對內部運作和對供應商的控制力度都較弱。目前我司內部的績效數據統計缺乏。原因：生產類物料編碼管理不完善、難以支撐分析。集成類采購缺乏品類的連貫性成本分析、工程類采購缺乏按年度和項目的基線管理，行政采購也缺乏時間維度的縱向成本分析。作為未來1-2年的建設方向：我司需要在2019年下半年和2020年上半年完善基礎的采購數據（單價、數量）管理體系，基于2019年相關數據完善的基礎上，2020和2021年持續建立和跟進采購績效，并作為評價我司績效持續改進的基準。61采購的最核心績效體現在兩個方面：及時優質的物料和服務采購成本節約與利潤創造建立采購體系的KPI指標庫及考核機制4.7年度行動計劃：識別采購關鍵業務文檔，建立統一管理機制序號類別文檔名稱1供應商基本信息類文檔供應商基本信息表/供應商調查表2營業執照、稅務登記證3法人授權委托書4代理證5供應商其它信息文檔/資質文件／財務文件6供應商認證類文檔及合同/協議現場評分表7考察記錄和過程文檔8認證審批類文件9各類合作協議/合同/PO10供應商選擇類需求申請和審批11（框架）項目采購立項（策略）報告12（框架）項目采購評審表13標書/詢價書14報價單/投標商務和技術文檔（含投標過程文件）15澄清函件/會議紀要16開標記錄表17合作協議等62供應商基本信息類供應商認證類供應商選擇類供應商日常管理類物料/產品/服務管理類將在后續流程輸出完畢后，對采購關鍵文檔進行識別63技能提升計劃培訓考核上崗培訓體系建設采購梯隊建設針對性制定提升計劃輸出任職資格體系基于任職資格要求，進行培訓和認證考核合格上崗建設采購培訓體系（教材、內訓師等）建立知識庫，沉淀經驗和技能管理梯隊核心崗位梯隊4.8年度行動計劃：