布萊克的管理方格理論(1964)

管理方格理論(ManagementGridTheory)是研究企業

的領導方式及其有效性的理論，是由美國得克薩斯大學的行

為科學家羅伯特?布萊克(RobertR?Blake)和簡?莫頓(Jane

S-Mouton)在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這

種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。他們認為，在企

業管理的領導工作中往往出現一些極端的方式，或者以生產

為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據而強調靠監

督，或者以丫理論為依據而強調相信人。為避免趨于極端，

克服以往各種領導方式理論中的“非此即彼”的絕對化觀點,

他們指出：在對生產關心的領導方式和對人關心的領導方式

之間，可以有使二者在不同程度上互相結合的多種領導方

式。為此，他們就企業中的領導方式問題提出了管理方格法,

使用自己設計的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和

橫軸分別表示企業領導者對人和對生產的關心程度。第1格

表示關心程度最小，第9格表示關心程度最大。全圖總共8I

個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這

兩個基本因素以不同比例結合的領導方式。

管理方格圖中，1.I定向表示貧乏的管理，對生產和人

的關心程度都很小；9.I定向表示任務管理，重點抓生產任

務，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，

重點在于關心人，企業充滿輕松友好氣氛，不大關心生產任

務；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關

心生產，也不偏重于關心人，完成任務不突出；9.9定向表

示理想型管理，對生產和對人都很關心，能使組織的目標和

個人的需示最理想最有效地結合起來。

除了那些基本的定向外，還可以找出一些組合。比如，

5.1方格表示準生產中心型管理，比較關心生產，不大關心

人；1.5方格表示準人中心型管理，比較關心人，不大關心

生產；9.5方格表示以生產為中心的準理想型管理，重點抓

生產，也比較關心人；5.9方格表示以人為中心的準理想型

管理，重點在于關心人，也比較關心生產。還有，如果一個

管理人員與其部屬關系會有9.I定向和1.9體諒，就是家長

作風；當一個管理人員以9.1定向方式追趕生產，而在這樣

做的時候激起了怨恨和反抗時，又到了1.9定向，這就是大

弧度鐘擺；還有平衡方法。雙帽方法、統計的5.5方法等。

布萊克和莫頓認為，9.9管理方式表明，在對生產的關

心和對人的關心這兩個因素之間，并沒有必然的沖突。他們

通過有情報根據的自由選擇、積極參與、相互信任、開放的

溝通、目標和目的、沖突的解決辦法、個人責任、評論、工

作活動等9個方面的比較，認為9.9定向方式最有利于企業

的績效。所以，企業領導者應該客觀地分析企業內外的各種

情況，把自己的領導方式改造成為9.9理想型管理方式，以

達到最高的效率。

這兩位作者還根據自己從事組織開發的經驗，總結出向

9.9管理方式發展的五個階段的培訓：

階段1：組織的每個人都卷入方格學習，并用它來評價

自己的管理風格。

階段2：進行班組建設，以健全的協作文化取代陳舊的

傳統、先例和過去的實踐，建立優秀的目標，增強個人在

職位行為中的客觀性等。

階段3：群體間關系的開發，利用一種系統性的構架來

分析群體間的協調問題恰當地利用好群體間的對抗以從中

發現組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別

為建立一體化所必須解決的癥結問題，為使各單元之間的合

作關系不斷改善作下一次實施計劃。

階段4：設計理想的戰略組織模型，要明確確定最低限

度的和最優化的公司財務目標，在公司未來要進行的經營活

動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創造一個能夠具有協

力效果的組織結構、決策基本政策和開發的目標等方面有明

確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。

階段5：貫徹開發。研究現有組織，找出目前營運方法與

按理想戰略模型的差距，明確企業應該在哪些方面進行改

進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉變的同時

使企業正常運轉。布萊克和莫頓認為，通過這樣的努力，

就可以使企業逐步改進現有管理模式中的缺點，逐步進步到

9.9的管理定向模式上。

吉爾布雷思夫婦的動作研究(1907)

動作研究是研究和確定完成一個特定任務的最佳動作的

個數及其組合。弗蘭克?吉爾布雷思(FrankB.GiIbreth,

1868-1924)被公認為動作研究之父。

弗蘭克?吉爾布雷恩對動作的研究始于早年對建筑工人砌

磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工學院的入學考試，

卻因家庭困難沒有入學，而是進入建筑行業，并以一個砌磚

學徒工的身份開始了職業生涯。后來，他成為建筑工程師，

被晉升為承包公司總管，不久又成為獨立經營的建筑承包

商。在工作中，弗蘭克發現工人們砌磚的動作各不相同，速

度也有快有慢。由此，他對砌磚動作和速度的關系產生了興

趣。他仔細觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索

究竟哪一種動作模式是最好而效率最高的。在此基礎上，他

聯系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作進行了進

一步研究，并制定了一種經過改進的工作方法。例如，在砌

外層磚時，他把砌每塊磚的動作從18個減少到4.5個；在

砌內層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小

時的砌磚數從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放

磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他

設計出一種可調整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取

磚。他還調制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌破時不必多

余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的動作進行科學地研究

和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地

開始以研究進行任何工作的最好方法作為終身事業。

弗蘭克于1904年同莉蓮?莫勒(LillianM.GiIbreth,

1878-1972)結婚。莉蓮畢業于加州大學，是美國第一個獲

得心理學博士學位的婦女，被稱為“管理學的第一夫人:

從此，吉爾布雷恩夫婦共同開始了改進工作方法的探索。

吉爾布雷思夫婦在動作研究中主要采用觀察、記錄并分析

的方法。為了分析和改進工人完成一項任務所進行的動作和

順序，他們率先將攝影技術用于記錄和分析工人所用的各種

動作。由于當時的攝影技術無法確定一個動作所花費的時

間，他們還發明了一種瞬時計，可以記錄1/2000分鐘的時

間。用這種瞬時計進行現場攝影，就可以根據影片分析每一

個動作并確定完成每一個動作所需要的時間。為了在影片中

更清楚地描述出一組動作的順序，他們在工人的手上綁上一

個小電燈泡，并顯示出時間。這樣，所拍攝的電影中的燈光

軌跡就表示完成某一工作所用的動作模式。但是，這種沒有

變化的燈光軌跡卻不能確定動作的速度和方向。因此，他們

又在電路中增加了一個間斷開關，使得燈泡可以時亮時暗，

這樣，可以利用這種裝置從影片拍攝燈泡痕跡的長度和方向

來確定動作的加速、減速和方向。

吉爾布雷思夫婦通過對手動作的分解研究發現，一般所用

的動作分類，如“移動手”，對于細致分析來說是過于粗略

了。因此，吉爾布雷思把手的動作分為17種基本動作，他

把這些叫做分解動作(therbligs,除了t和做以及增加的

s,是GiIbrethd的倒寫)。

吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產程序和流程模式，制定

了生產程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應用。

吉爾布雷思夫婦除了從事動作研究以外，還制定了人事工作

中的卡片制度——這是現行工作成績評價制度的先驅。他們

竭力主張，管理和動作分析的原則可以有效地應用在自我管

理這一尚未開發的領域。他們開創了對疲勞這一領域的研

究，該研究對工人健康和生產率的影響一直持續到現在。

雖然吉爾布雷恩被人們稱為動作研究之父，但他的研究領

域遠遠超出了動作研究的范圍。他致力于通過有效的訓練、

采用合理的工作方法、改善環境和工具，使工人的潛力得到

充分的發揮，并保持健全的心理狀態。總之，他致力于改善

人及其環境。他把新的管理科學應用到實踐中，從而使它更

容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據他的工作成果

制定出更好的動作模式，提高生產率，并以此建立健全激勵

報酬制度。吉爾布雷恩的思想對后來行為科學的發展有一定

的影響。

韋伯的組織理論(1911)

被稱為“組織理論之父”的韋伯與泰勒、法約爾是西方古

典管理理論的三位先驅。馬克斯?韋伯(MaxWeber,1864

-1920)生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社

會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主

要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經濟史》、《社

會和經濟組織的理論》等，其中官僚組織模式(Bureaucratic

ModeI)的理論(即行政組織理論)，對后世產生了最為深遠

的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學的三

位“現世神明:韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是

德國企業從小規模世襲管理，到大規模專業管理轉變的關鍵

時期，了解韋伯的思想更具有重要的現實意義。

韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，

沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人

類社會存在三種為社會所接受的權力：

傳統權力(TraditionalAuthority)：傳統慣例或世襲

得來；

超凡權力(CharismaAuthority)：來源于別人的崇拜與

追隨；

法定權力(LegalAuthority)：理性----法律規定的權力。

對于傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物

占據著傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統

的制約。但是，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關

的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人

的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政

組織體系的基礎。

而超凡權力的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他

必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過于帶

有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據

神秘的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體

系的基礎。

韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，

其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）

管理的連續性使管理活動必須有秩序的進行。（2）以“能”

為本的擇人方式提供了理性基礎。（3）領導者的權力并非無

限，應受到約束。

有了適合于行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的

官僚組織模式（BureaucraticIdealType）,具有下列特征:

I、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。

組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并靠著這一

套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追

求與達到組織的目標。

2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地

位的高低規定成員間命令與服從的關系。

3、人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無

對人的關系。

4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷

或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務

求人盡其才。

5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每

人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。

6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與

升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。

韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現出

高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組

織目標也能順利的達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描

繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管

理思想上的最大貢獻。

作為韋伯組織理論的基礎，官僚制在19世紀已盛行于歐

洲。韋伯從事實出發，把人類行為規律性地服從于一套規則

作為社會學分析的基礎。他認為一套支配行為的特殊規則的

存在，是組織概念的本質所在。沒有它們，將無從判斷組織

性行為。這些規則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們

自己的行為受其制約，另一方面他們有責任監督其它成員服

從于這些規則。韋伯理論的主要創新之處導源于他對有關官

僚制效率爭論的忽略，而把目光投向其準確性、連續性、紀

律性、嚴整性與可靠性。韋伯這種強調規則、強調能力、強

調知識的行政組織理論為社會發展提供了一種高效率、合乎

理性的管理體制。現在我們普遍采用的高、中、低三層次管

理就是源于他的理論。

行政組織化是人類社會不可避免的進程，韋伯的理想行政

組織體系自出現以來得到了廣泛的應用，它已經成為各類社

會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想

的全新開創，只是社會實踐的理論總結，但我們在重溫韋伯

行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻，

而是認同其思想對現代組織行為的現實指導意義。

到今天，“官僚”一詞已從技術意義上的“行政組織”（中

性）演變成“效率低下”的代名詞（貶義）。然而，現今社

會行政組織的過份低效，并不是“官僚制”本身的錯誤，而

是由于官僚行政組織內部機制障礙所致。長期以來，我國政

府和企業機構臃腫、效率低下，對照一下韋伯關于理想的官

僚組織的6項特征，也許它們可以作為政府機構改革和企業

內部重整的準則。

韋伯關于組織中三種合法權力的精辟分析，猶如茫茫大海

上的燈塔。隨著社會的發展，組織中法定權力的重要性和科

學性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是

傳統權力和超凡權力遠遠比法定權力更有影響。當前我國提

出建設法治國家的目標，其關鍵就是要確定法定權力在國家

行政組織體系中的基礎及決定地位。

改革開放以來，國內許多企業取得了長足的發展，涌現了

一批知名企業和企業家，然而在許多企業中，維系企業權力

基礎的卻是企業最高領導人個人的超凡權力，他們或因卓越

的遠識、杰出的才能、非凡的人格扭力，或因“時勢造英雄”

而成為企業的絕對主宰和精神領袖，并且企業還在樂于渲染

個人權威、塑造個人英雄。“一人身系天下安危)這種脆弱

的權力體系將直接影響企業長遠、穩定的后續發展。在企業

領導人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的

結局，企業的發展也難以預測。逐步向現代企業制度轉化，

建立以法定權力為基礎的企業組織內部權力體系，才是企業

長久穩定發展的保證。

被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯?韋伯(Max

Weber)對組織管理理論的偉大貢獻在于明確而系統地指出

理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維系

組織的連續和目標的達成。為此，韋伯首推官僚組織，并且

闡述了規章制度是組織得以良性運作的基礎和保證。這里不

能狹義的理解官僚組織(此處的官僚是中性的)。企業的長

生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識。應在更

大程度上依賴于其“順應自然”的原則體系——公正地識人、

用人和盡人的體系。

閔斯特伯格的工業心理學思想(1912)

雨果?閔斯特伯格(HugoMunsterberg,1863—1916)

是工業心理學的主要創始人，被尊稱為“工業心理學之父二

他出生于德國，師從現代科學心理學的創始人、德國著名心

理學家威廉?馮特（牝Wundt）o閔斯特伯格在德國萊比錫

大學的心理學實驗室中受到了正統的學術教育和訓練，于

1885年獲得心理學博士學位。后來他移居美國，應美國著名

心理學家威廉-詹姆斯（W.James）的邀請來到哈佛大學。

1892年，閔斯特伯格受聘于哈佛大學，建立了心理學實驗室

并擔任主任。在那里，他應用實驗心理學的方法研究大量的

問題，包括知覺和注意等方面的問題。閔斯特伯格對用傳統

的心理學研究方法研究實際的工業中的問題十分感興趣，于

是他的心理學實驗室就成為了工業心理學活動的基地，成為

后來的工業心理學運動的奠基石。1914年，第一次世界大戰

在歐洲爆發，閔斯特伯格因效忠自己的祖國而作為支持戰爭

的非正義方的德國，因此他受到了別人的排斥，導致精神抑

郁，于1916年去世。當時人們評價他的去世造成了工業心

理學上的空白。

同斯特伯格的工業心理學思想產生于當時特定的歷史背

景之下。19世紀末20世紀初的第二次工業革命使得工業企

業的生產規模不斷擴大，生產效率進一步提高。為了獲得更

高的生產效率，人們開始注意到如何有效地利用人的生理和

心理資源的問題。泰勒的“科學管理”活動使得社會上對于

科學管理的興趣高漲起來。在“泰勒制”出現之前，心理學

就已經成為了一門獨立的科學，但是將心理學直接應用到工

業生產領域，研究如何適應和轉變工人的心理、激發工人的

干勁，以發揮生產效率，還是20世紀初才開始探索的。閔

斯特伯格指出，在當時的工業中，人們最大的注意力是放在

材料和設備的問題上；也有一些人注意到了工人的心理狀態

對工人工作效率的影響，如有關疲勞問司題、工作單調問題、

興趣和愉快、工作報酬等等。對于這一類問題，當時都是由

一些外行人來處理的，他們對此缺少科學的理解。

閔斯特伯格認為，心理學應該對提高工人的適應能力與工

作效率做出貢獻。他希望能對工業生產中人的行為，作進

一步的科學研究。他研究的重點是：如何根據個體的素質以

及心理特點把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么

樣的心理條件下可以讓工人發揮最大的干勁和積極性，從

而能夠從每個工人處得到最大的、最令人滿意的產量；怎樣

的情緒能使工人的工作產生最佳的效果。

1912年，閔斯特伯格出版了《心理學與經濟生活》一書，

該書在1913年被譯為《心理學與工業效率》。他在書中論述

了對人類行為進行科學研究以發現人類行為的一般模式和

解釋個人之間差異的重要性。該書包括三大部分內容：①最

適合的人，即研究工作對人們的要求，識別最適合從事某種

工作的人應具備什么樣的心理特點，將心理學的實驗方法應

用在人員選拔、職業指導和丁作安排方面；②最適合的工作,

即研究和設計適合人們工作的方法、手段與環境，以提高工

作效率，他發現，學習和訓練是最經濟的提高工作效率的方

法和手段，物理的和社會的因素對工作效率有較強的影響，

特別是創造工作中適宜的“心理條件”極為重要；③最理

想的效果，即用合理的方法在商業中也同樣可以確保資源的

合理利用，他研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的

必要性。閔斯特伯格指出心理學家在工業中的作用應該是：

幫助發現最適合從事某項工作的工人；決定在什么樣的心理

狀態下，每個人才能達到最高產量；在人的思想中形成有利

于提高管理效率的影響。

閔斯特伯格進行了大量的工業中實際問題的研究。他的最

著名的一個研究是探明安全駕駛的無軌電車司機應具備的

特征。他系統地研究了這項工作的各個方面，并且設計了模

擬電車的實驗室實驗，結果發現一個好的司機應該能夠在駕

駛的過程中同時理解所有的影響電車行駛的因素。閔斯特伯

格認為研究疲勞問題對提高工業生產效率非常重要。他和他

的繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線。典型的日

產記錄表示出，每天上午九、十點鐘產量有輕度的增加，而

中午飯前產量下降，午飯之后產量又上升，但不如上午九、

十點鐘的情況，下午下班前，產量急速下降。一周的產量也

表示出類似的情形，星期一的產量平常，星期二和星期三是

最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為

工業心理學開辟了新的研究領域，并為后續的研究奠定了基

礎。

在閔斯特伯格開創工業心理學的時期，工業心理學的目的

就是追求個人在工業中的最高效率和最適宜的環境條件。人

們相信，歸根到底，個人在工業環境中的最高效率，只有確

保他在那種環境中獲得最滿意的適應時才能實現。閔斯特伯

格的研究成果被廣泛地采用于職業選擇、勞動合理化，以及

改進工作方法、建立最佳工作條件等方面。選擇適應于工人

體力、心理特征的工作條件，在當時不僅是生產力增長的重

要因素，也是減少工人同企業主矛盾沖突的重要條件。閔斯

特伯格指出，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應

和通過改善心理條件來提高工作效率，不僅符合廠主的利

益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工

資可以增加，生活水平可以提高J

閔斯特伯格作為工業心理學的先驅，他的研究和思想對后

來的研究工作和工業心理學理論有著深遠的影響。早期的工

業與組織心理學研究工作主要著重于應用心理學的思想和

方法，增加企業的經濟收益。這樣，企業主從增加自己的經

濟利益出發，開始在企業中雇傭心理學家，心理學家也得以

進入到企業中開展應用性的研究。心理學家對研究人的因素

無疑處于最有貢獻的地位。20世紀的許多重要的工業與組織

心理學家的理論和研究都可以追溯到閔斯特伯格的思想和

研究工作。在閔斯特伯格之后，大量的社會心理學和工業心

理學著作相繼問世，產生了注重研究人的心理因素，試圖通

過對人的各種需要的滿足來調動人的積極性的“人際關系學

說”，這一學說以著名的霍桑工廠實驗為基礎，在20世紀40

至50年代之間頗有影響。在此基礎上又發展出行為科學理

論，自20世紀50年代在西方受人矚目，很快風靡起來，至

今仍在企業管理中有一定的影響。

閔斯特伯格的研究方向和路線，以及所采取的方法對后來

的人們有很大啟示，在管理學上也有諸多應用。他開創了工

業心理學領域一一對工作中的個人進行科學研究以使其生

產率和心理適應最大化。他認為應該用心理測驗來選拔雇

員，用學習理論來評價培訓方法的開發，要對人類行為進行

研究以便搞清什么方法對于激勵工人是最有效的。他還指出

了科學管理與工業心理學二者都是通過科學的工作分析，以

及通過使個人技能和能力更好地適合各種工作的要求，尋求

提高生產率。他的研究對于我們今天的甄選技術、員工培訓I、

工作設計和激勵仍有重要的影響。

但是，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個體心理

的研究，缺乏社會心理學和人類學的觀點和論據。所以，他

的工業心理學在當時未能引起更為廣泛的注意，而是在其影

響下的研究和理論為工業心理學增加了深度和廣度，獲得了

人們更多的重視

法約爾的一般管理理論(1916)

泰勒的科學管理開創了西方古典管理理論的先河。在其正

被傳播之時，歐洲也出現了一批古典管理的代表人物及其理

論，其中影響最大的首屬法約爾及其一般管理理論。

亨利?法約爾(HenriFayol,1841~1925),法國人，早

期就參與企業的管理工作，并長期擔任企業高級領導職務。

泰勒的研究是從“車床前的工人”開始，重點內容是企業內

部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經

理”出發的，以企業整體作為研究對象。他認為，管理理論

是“指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗

檢驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容

的完整體系、有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業,

也適用于軍政機關和社會團體。這正是其一般管理理論的基

石。

法約爾的著述很多，1916年出版的《工業管理和一般管

理》是其最主要的代表作，標志著一般管理理論的形成。其

主要內容如下：

1、從企業經營活動中提煉出管理活動

法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管

理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活

動從經營職能(包括技術、商業、業務、安全和會計等五大

職能)中提煉出來，成為經營的第六項職能。進一步得出了

普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，

有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成

各種職能來實現目標的一個過程J

法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力

的相對要求，隨著企業由小到大、職位由低到高，管理能力

在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技

術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

2、倡導管理教育

法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教

育”是由于“沒有管理理論'每一個管理者都按照他自己

的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些

被人們接受的規則和經驗變成普遍的管理理論。

3、提出五大管理職能

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等

五大管理職能，并進行了相應的分析和討論。

管理的五大職能并不是企業管理者個人的責任，它同企業

經營的其它五大活動一樣，是種分配于領導人與整個組織成

員之間的工作。

4、提出十四項管理原則

法約爾提出了一般管理的14項原則：

1.勞動分工；2.權力與責任；3.紀律；4統一指揮；5.統

一領導；6.個人利益服從整體利益；7.人員報酬I；8.集

中；9.等級制度；10秩序；11.公平；12.人員穩定；13.首

創精神；14.團隊精神。

法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，

后來成為管理過程學派的理論基礎（該學派將法約爾尊奉為

開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據,

對管理理論的發展和企業管理的歷程均有著深刻的影響。管

理之所以能夠走進大學講堂，全賴于法約爾的卓越貢獻。一

般管理思想的系統性和理論性強，對管理五大職能的分析為

管理科學提供了一套科學的理論構架，來源于長期實踐經驗

的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至

以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰勒的科學

管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。

在今天看來，法約爾的主張和術語實在是太平凡了，未曾

系統學習過管理理論的人也會對一般管理理論產生“于我心

有戚戚焉”之感，因而常被看作是極其一般的東西。然而，

正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以

作為可以基準化的職能，在企業經營乃至社會生活的各方面

發揮著重要作用。時至今日，法約爾的一般管理思想仍然閃

耀著光芒，其管理原則仍然可以作為我們管理實踐的指南。

管理思想既是文化環境的產物，又是文化環境的過程。它

是被依于文化模式、道德水準和社會制度的變遷而不斷向前

發展的。只有站在這個高度，才能真正領會到法約爾一般管

理理論中所蘊含的精神實質，才能在現代管理中“巧用其

芒二

沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中，但是如果沒有經

驗和尺度，即使有最好的原則，人們仍將處于困惑和不安之

中。原則是燈塔，它雖能照明所有的路，且一視同仁，但它

只會被那些知道自己方向的人所利用。法約爾提出的管理原

則，包含了許多對管理精髓的感悟。這些原則是用來指導理

論和實際工作的，是指導行動的靈活信條，而不是一成不變

的法則。教條化的理解只能導出教條化的結局一一管理失效;

要使管理真正有效，還必須積累自己的經驗，并適宜地掌握

合理運用這些原則的尺度。

管理必須善于預見未來。法約爾十分重視計劃職能，尤其

強調制定長期計劃，這是他對管理思想作出的一個杰出貢

獻。他的這一主張，在今天看來仍象在他那個時代一樣重要。

面對劇烈變化的環境，計劃職能更為關鍵。許多企業缺乏戰

略管理的思維，很少考慮長期的發展，不制定長期規劃，其

結果多為短期行為，喪失長遠發展的后勁，埋下了不穩定的

隱患。

盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”

的思想，但今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上

主義:認為“實踐和經驗是取得管理資格的唯一途徑:在

企業運營中，他們推崇經驗管理，墨守管理陳規，輕視管理

培訓I;最終導致在企業快速成長階段，管理能力不足和管理

人才匾乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層

的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級

大企業的公認準則。企業的所有管理人員均應該接受必要的

管理培訓，這也是企業得以良性發展的重要基準。接受正規

商業教育的MBA的職業化成功，一定程度上將依賴企業界人

土觀念的轉變。

“向管理要效益”已逐漸成為中國企業的共識，而“管

理出效益”現象的遍地開花尚待時日。計劃、組織和控制等

術語已被眾多的管理者所熟知，但理應記住，管理職能決不

是在真空中起作用的，而是在實踐中得到運用和強化的。將

法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處才是企業走

向成功的基石。

亨利?法約爾是直到本世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理

運動的最杰出的大師，被后人尊稱為“現代經營管理之父工

他最主要的貢獻在于三個方面：從經營職能中獨立出管理活

動;提出管理活動所需的五大職能和14條管理原則。這三

個方面也是其一般管理理論的核心。它與泰勒的科學管理并

不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結管理實踐

的。這些管理的職能和原則對企業而言，是“為和不為”的

問題，而不是“能和不能”的問題；實質上也是企業維系長

期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。盡管法約

爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但

今天，企業界的許多領導人仍然信奉“經驗至上主義L認

為“實踐和經驗是取得管理資格的唯一途徑:

梅奧的人際關系理論(1933)

一、古典管理理論的困惑

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面

對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理

實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理

的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用

以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由

一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭

獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；

管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。

基于這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡

單的工作，成了“活機器:從20年代美國推行科學管理的

實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人

的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈

不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事

件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著

較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力

勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單

純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高

生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想，管理理論和

管理方法的尋求和探索成為必要。

二、人際關系學說的誕生——霍桑試驗

與此同時，人的積極性對提高勞動生產率的影響和作用逐

漸在生產實踐中顯示出來，并引起了許多企業管理學者和實

業家的重視，但是對其進行專門的、系統的研究，進而形成

一種較為完整的全新的管理理論則始于20世紀20年代美國

哈佛大學心理學家梅奧等人所繼續進行的著名的霍桑試驗。

梅奧(GeorgeEltonMyao,1880—1949)原籍澳大利亞

的美國行為科學家，人際關系理論的創始人，美國藝術與科

學院院土，進行了著名的霍桑試驗，主要代表著作有《組織

中的人》和《管理和士氣》

在美國西方電器公司霍桑工廠進行的，長達九年的實驗研

究—霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的

序幕。

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在

因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924年到1932年，

先后進行了四個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小

組試驗、大規模訪談和對接線板接線工作室的研究。但試驗

結果卻出乎意料：無論工作條件(照明度強弱、休息時間長

短、工廠溫度等)是改善還是取消改善，試驗組和非試驗組

的產量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產效率的影響

時，發現生產小組內有一種默契，大部分工人有意限制自己

的產量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未

象傳統的管理理論認為的那樣使工人最大限度的提高生產

效率；而在歷時兩年的大規模的訪談試驗中，職工由于可以

不受拘束地談自己的想法，發泄心中的悶氣，從而態度有所

改變，生產率相應的得到了提高。

對這種“傳統假設與所觀察到的行為之間神秘的不相符

合“，梅奧做出了如下解釋：

1、影響生產效率的根本因素不是工作條件；而是工人自

身。參加試驗的工人意識到自己“被注意。是一個重要的

存在，因而懷有歸屬感，這種意識助長了工人的整體觀念、

有所作為的觀念和完成任務的觀念，而這些是他在以往的工

作中不曾得到的，正是這種人的因素導致了勞動生產率的提

iWjo

2、在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融

洽性和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用。

三、人際關系學說

霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假

設，表明了工人不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅

僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工

作條件，而是工作中的人際關系。據此，梅奧提出了自己的

觀點：

1、工人是“社會人”而不是“經濟人”

梅奧認為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還

有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、

安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不

能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方面

考慮合理的組織與管理。

2、企業中存在著非正式組織

企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業

目標而明確規定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之

外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護

其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部

人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心

人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則

和道德規范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組

織中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以

感情邏輯為其行為規范。如果管理人員只是根據效率邏輯來

管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業

生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正

式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的

感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分

協作。

3、新的領導能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的

滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意

度越高，其士氣就越高，從而產生效率就越高。高的滿意度

來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包

括精神需求。

四、人際關系學說的實踐思索

霍桑試驗對古典管理理論進行了大膽的突破，第一次把管

理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，

不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理

研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且

對管理實踐產生了深遠的影響。

1、人才是企業發展的動力之源

人、財、物是企業經營管理必不可少的三大要素，而人力

又是其中最為活躍，最富于創造力的因素。即便有最先進的

技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投

人，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效

利用現有物質資源的前提，而且是一切創新的最基本條件。

尤其是在高科技迅猛發展的現代社會，創新是企業生存和發

展的唯一途徑。而創新是人才的專利，優秀的人才是企業最

重要的資產。誰更有效地開發和利用了人力資源，誰就有可

能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

但是人的創造性是有條件的，是以其能動性為前提的。硬

性而機械式的管理，只能抹煞其才能。“只有滿意的員工才

是有生產力的員工'富有生產力的員工才是企業真正的人

才，才是企業發展的動力之源。因此，企業的管理者既要做

到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。針對不同

的員工，不同層次的需求分別對待。要悉心分析他們的思想,

了解他們的真正需要：不僅要有必要的物質需求滿足，還要

有更深層次的社會需求的滿足，即受到尊重，受到重視，能

夠體現自我的存在價值。例如，在管理過程中為了滿足員工

的社會需求，可以加強員工參與管理的程度，通過民主管理,

民主監督的機制，增加他們對企業的關注，增加其主人翁的

責任感和個人成就感，將他們的個人目標和企業的經營目標

完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情，發揮其主觀

能動性和創造性。

對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業來說，尊重人才

尤為重要。要想盤活存量資產，首先要盤活現有人力資源。

因為只有有“活”的人才能激活“死”的資產，這是企業走

出困境的唯一出路。員工不是企業的包袱，是企業自救的中

堅。只有尊重他們，才能使他們發揮創造力，與企業同呼吸、

共命運，共同渡過難關。

2、有效溝通是管理中的藝術方法

管理是講究藝術的，對人的管理更是如此。新一代的管理

者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為

中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已

注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可

以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工

作。傾聽是一種有效的溝通方式。具有成熟智慧的管理者會

認為傾聽別人的意見比表現自己淵博的知識更重要。他要善

于幫助和啟發他人表達出自己的思想和感情，不主動發表

自己的觀點，善于聆聽別人的意見，激發他們的創造性的思

維，這樣不僅可以是使員工增強對管理者的信任感，還可以

使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作。適時地

贊譽別人也是管理中極為有效的手段。在公開的場合對有貢

獻的員工給予恰當的稱贊，會使員工增強自信心和使命感，

從而努力創造更佳的業績。采用“與人為善”的管理方式，

不僅有助于營造和諧的工作氣氛，而且可以提高員工的滿意

度，使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力。

3、企業文化——尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態平

衡的有效途徑

發現非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，

作為企業的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個

孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為

很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式

組織施加于員工身上的負面影響也是當代管理者必須正視

的一個問題。只有個人、集體、企業三方的利益保持均衡時,

才能最大限度地發揮個人的潛能。培養共同的價值觀，創造

積極向上的企業文化是協調好組織內部各利益群體關系，發

揮組織協同效應和增加企業凝聚力最有效的途徑。

總之，管理不僅是對物質生產力的管理，更重要的是對有

思想、有感情的人的管理。人的價值是無法估量的，是社會

上最寶貴的資源，是生產力中最耀眼的明珠。最大限度地開

發人力資源將成為現代企業前進的主旋律，“重視人、尊重

人和理解人”的管理思維模式才會為企業創造美好燦爛的明

天。

梅奧(GeorgeE.Mayo)等人開啟的人際關系理論的重要

貢獻主要有四個方面：發現了霍桑效應，即一切由“受注意

了”引起的效應；職工是社會人；企業中存在非正式組織,

新的領導能力在于提高員工的滿意度。僅就霍桑效應而言，

就有很大的實用性，如承包制試點時，受注意了，一路開綠

燈，一推廣，雖有些成績，但也是不宣而敗。試點——推廣

模式值得再思考。股份制在試點，就現在的狀況而言，能否

推廣，值得深思！另一方面，作為第一要素的人在管理方面

的回歸自然也是梅奧等人的重大貢獻。國有企業吸引不到第

一流的人才，必然是其積重難返的重要原因之一。當然，梅

奧等人的人際關系理論，也可稱為組織行為學的先驅，也存

在著缺陷——過于強調人。管理的成功，甚至人生的成功，

均在于“過猶不及工

巴納德的系統組織理論(1938)

切斯特.巴納德(chester1.Barnard,1886—1961)是

西萬現代管理理論中社會系統學派的創始人。他早年就學于

蒙特赫蒙學院，1906-1909年在哈佛大學讀完了全部經濟學

課程，因缺少實驗學科的學分而未獲得學位，后來卻由于他

在研究企業組織的性質和理論方面作出了杰出的貢獻，得到

過7個榮譽博士學位，他于1909年進入美國電話電報公司

工作，1927年起擔任新澤西貝爾電話公司總經理，一直到退

休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社

會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在

新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯合勞務組織擔任過領

導職務。1948—1952年擔任洛克菲勒基金會董事長。他還是

一個出色的鋼琴演奏家，擔任過美國新澤西巴赫協會主席。

巴納德在漫長的工作經歷中積累了豐富的經營管理經驗，

并深入分析現代管理的特點，寫出了許多重要著作。其中最

有名的是1938年出版的《經理人員的職能》，被譽為美國現

代管理科學的經典著作。該書連同他10年后出版的《組織

與管理》是其系統組織理論的代表作，是其畢生從事企業管

理工作的經驗總結。他將社會學概念應用于分析經理人員的

職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析

上，提出了一套協作和組織的理論。他認為，社會的各級組

織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織

都是一個協作的系統，它們都是社會這個大協作系統的某個

部分和方面。這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：

協作的意愿、共同的目標和信息聯系。所有的正式組織中都

存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少

的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協作中相互

作用、相互依存的兩個方面。所有的協作行為都是物的因素、

生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合

體。

一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。個人可以對

是否參與某一協作系統作出選擇，這取決于個人的動機包括

目標、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有

意識地協調和改變個人的行為和動機。對于個人目標和組織

目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原

則。當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，

這個系統就是“有效性”的，它是系統存在的必要條件。系

統的“能率”是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率

是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式組織的要求同個

人的需要結合起來，這在管理思想上是一個重大突破。

經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的

中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實

現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：

（1）提供信息交流的體系；

（2）促成個人付出必要的努力；

（3）規定組織的目標。

一個組織的生存和發展有賴于組織內部平衡和外部適應。

管理的藝術就是把內部平衡和外部適應綜合起來。巴納德

用了“感覺，”判斷，”感知，”協調，”平衡，"相

稱”等詞語來表述管理過程。

經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。權威

是存在于正式組織內部的一種“秩序、是個人服從于協作

體系要求的愿望和能力。要建立和維護一種既能樹立上級權

威，又能爭取廣大“不關心區域”群眾的客觀權威，關鍵在

于能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息

交流溝通（對話）系統，這一系統既能保證上級及時掌握作

為決策基礎的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行。

要維護這種權威，身處領導地位的人必須隨時掌握準確的信

息，作出正確的判斷，同時還需要組織內部人員的合作態度。

巴納德對信息交流溝通（對話）系統的主要要素進行了探討,

他們對于大型組織（企業集團）建立權威至關重要。

組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個

人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件：

1、他能夠并真正理解指令；

2、他相信指令與組織的宗旨是一致的；

3、他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；

4、他在體力和精神上是勝任的。

經理人員不應濫用權威，發布無法執行或得不到執行的命

令。

巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調了經理人員

在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論

述了“領導的性質”這一關系到企業生存和發展的帶根本性

的問題。

1、構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制

組織，進行協調。

2、領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前

顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭則要當機立斷，剛

柔相濟，富有獨創精神。

3、領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、

責任心以及智力。

4、領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和

專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經

驗。

5、領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機制一

一代表上級的官方授權（任命或免職），代表下級的非官方

授權（接受或拒絕），后者即被領導者的擁護程度是領導人

能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去

的工作表現。

巴納德在組織管理理論方面的開創性研究，奠定了現代組

織理論的基礎，后來的許多學者如德魯克、孔茨、明茨伯格、

西蒙、利克特等人都極大地受益于巴納德，并在不同方向上

所發展。

對于經理人員，尤其是將一個傳統的組織改造為現代組織

的經理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統的組織

偏重于非正式組織和非結構化的決策與溝通機制，目標也是

隱含的，要將其改造為現代組織，就必須明確組織的目標、

權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明

確組織內部的信息溝通機制。

這三個方面是現代組織的柱石；同時在轉變的過程中，要

充分考慮利用非正式組織的力量。這一點對我國當前的企業

改革非常具有現實意義。

勒溫的領導風格類型理論(1939)

美國依阿華大學的研究者、著名心理學家勒溫(Kurt

Lewin)和他的同事們從30年代起就進行了關于團體氣氛和

領導風格的研究。勒溫等人發現，團體的任務領導并不是以

同樣的方式表現他們的領導角色，領導者們通常使用不同的

領導風格，這些不同的領導風格對團體成員的工作績效和工

作滿意度有著不同的影響。勒溫等研究者力圖科學地識別出

最有效的領導行為，他們著眼于三種領導行為或領導風格，

即專制型、民主型和放任型的領導風格。

勒溫認為，這三種不同的領導風格，會造成三種不同的團

體氛圍和工作效率。專制型的領導者只注重工作的目標，僅

僅關心工作的任務和工作的效率。但他們對團隊的成員不夠

關心，被領導者與領導者之間的社會心理距離比較大，領導

者對被領導者缺乏敏感性，被領導者對領導者存有戒心和敵

意，容易使群體成員產生挫折感和機械化的行為傾向。民主

型的領導者注重對團體成員的工作加以鼓勵和協助，關心并

滿足團體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領導者

與被領導者之間的社會心理距離比較近。在民主型的領導風

格下，團體成員有較強的工作動機，責任心也比較強，團體

成員自己決定工作的方式和進度，工作效率比較高。放任型

的領導者采取的是無政府主義的領導方式，對工作和團體成

員的需要都不重視無規章、無要求、無評估，工作效率低，

人際關系淡薄。

勒溫等人試圖通過實驗決定哪種領導風格是最有效的領

導風格。他們分別將不同的成年人訓練成為具有不同領導風

格的領導者，然后將這些人充當青少年課外興趣活動小組的

領導讓他們主管不同的青少年群體。進行實驗的青少年群體

在年齡、人格特征、智商、生理條件和家庭社會經濟地位等

方面進行了匹配，也就是說，幾個不同的實驗組僅僅在領導

者的領導風格上有所區別。這些青少年興趣小組進行的是手

工制作的活動，主要是制作面具。結果發現，放任型領導者

所領導的群體的績效低于專制型和民主型領導者所領導的

群體；專制型領導者所領導的群體與民主型領導者所領導的

群體工作數量大體相當；民主型領導者所領導的群體的工作

質量與工作滿意度更高。

基于這個結果，勒溫等研究者最初認為民主型的領導風格

似乎會帶來良好的工作質量和數量，同時群體成員的工作滿

意度也較高，因此，民主型的領導風格可能是最有效的領導

風格。但不幸的是，研究者們后來發現了更為復雜的結果。

民主型的領導風格在有些情況下會比專制型的領導風格產

生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領導風格

所帶來的工作績效可能比專制型領導風格所帶來的工作績

效低或者僅僅與專制型領導風格所產生的工作績效相當，而

關于群體成員工作滿意度的研究結果則與以前的研究結果

相一致，即通常在民主型的領導風格下，成員的工作滿意度

會比在專制型領導風格下的工作滿意度高。

在實際的組織與企業管理中，很少有極端型的領導，大多

數領導者都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。

勒溫能夠注意到領導者的鳳格對組織氛圍和工作績效的

影響，區分出領導者的不同風格和特性并以實驗的方式加以

驗證，這對實際管理工作和有關研究非常有意義。許多后續

的理論都是從勒溫的理論發展而來的。

例如坦南鮑姆和施米特的領導行為連續體理論就是為解

決勒溫等人的研究中所提出的的問題而提出的理論。但是，

勒溫的理論也存在一定的局限。這一理論僅僅注重了領導者

本身的風格，沒有充分考慮到領導者實際所處的情境因素，

因為領導者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領導風

格，還受到被領導者和周邊的環境因素影響。

馬斯洛的需要層次論(1943)

需要層次論是研究人的需要結構的一種理論，是美國心理

學家馬斯洛(Abrahamh.masIow,1908—1970)所首創的

一種理論。他在1943年發表的《人類動機的理論》(A

TheoryofHumanMotivationPsychologicalReview)一

書中提出了需要層次論。這種理論的構成根據3個基本假設:

1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的

需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當激勵工具。2.人

的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的(如食

物和住房)到復雜的(如自我實現)。3.當人的某一級的需

要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級

上升，成為推動繼續努力的內在動力。馬斯洛提出需要的5

個層次如下：

1、生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。

2、安全需要，包括心理上與物質上的安全保障，如不受盜

竊和威協，預防危險事故，職業有保障，有社會保險和退休

基金等。3、社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體

的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4、尊重需

要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。5、

自我實現需要，指通過自己的努力，實現自己對生活的期望,

從而對生活和工作真正感到很有意義。

馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內在的、天生的、

下意識存在的，而且是按先后順序發展的，滿足了的需要不

再是激勵因素等。

幾乎所有的介紹馬斯洛的書籍都這樣介紹他的需要層次

論，但是，這實際上存在一定的不完整。馬斯洛本人的著作

中對需要層次論作了更多的探討。首先，除了廣為人知的以

上五種需要外，馬斯洛還詳細說明了認知和理解的欲望、審

美需要在人身上的客觀存在，但是他也說明，這些需要不能

放在基本需要層次之中。

對馬斯洛的觀點存在著許多爭論。許多人從不同的角度批

評馬斯洛的觀點或者提出自己的需要層次學說，但到目前為

止，馬斯洛的觀點仍然是最被廣泛傳播的一種。比如，奧爾

德弗(C.P.Alderfer)于1969年在《人類需要新理論的

經驗測試》一文中修正了馬斯洛的論點，認為人的需要不是

分為5種而是分為3種：(I)生存的需要(Existence),包

括心理與安全的需要(2)相互關系和諧的需要

(Relatedness),包括有意義的社會人際關系。(3)成長的

需要（Growth）,包括人類潛能的發展、自尊和自我實現。

奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次

論的比較如下圖所示：

這兩種理論的不同點是：奧爾德弗經過大量調查證明，這

些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的

基礎上，ERG理論不僅體現滿足——上升的理論，而且也提

到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的

需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG

理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有

時還可以有一個以上的需要。

（盧因）團體力學理論（1944）

團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特?盧因于

1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。同正

式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；

三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生

活中的一切行為；相互影響是指人在組織中的相互發生作用

的行為。情緒是人們內在的，看不見的生理活動，如態度、

情感、意見、信息，但可以從人的“活動”和“相互影響”

中推知其活動，相互影響和性緒不是各自孤立的，而是密切

相關的其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個

成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。

團體是處于均衡狀態的各種力的“力場。叫做“生活場

所，“自由運動場所:這些力場涉及團體在其中活動的環

境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。團體成員在

向其目標運動時，可以看成是力圖從緊張狀態中解脫出來。

所謂各種力處于均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠

不會處于“穩固的”均衡狀態，而是處于不斷地相互適應的

過程。這可以比作一條波瀾不掀的河流：看起來是相對靜止

的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種

相互影響的力的一種錯綜復雜的結合，這些力不僅影響團體

結構，也修正一個人的行為。

盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）

還必須有它自己的目標的維護團體的存在，使團體持續地發

揮作用。連續地過度地追求正式組織的工作目標有損于團體

行為的內泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團

體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力

發泄出來，有利于正式組織工作目標的實現。相互依賴水平

高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意

度、激勵和內泵力都較高。

盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學從事的試驗表明，對

團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導

方式、自由放任的領導方式。由于領導方式不同，其效果也

不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下

可以選擇不同的方式。同時盧因還發現，一個團體除了領導

者之外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與的

程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權力和

地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。工作團體不是

一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑

造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內大部分

的個體行為以及團體本身的績效。

因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質在于人與

之間的相互關系和作用，所以，基本團體的規模小為好，以

便成員相互間能經常交往。但是，在實踐中，團體的規模大

小要根據具體情況來定。盧因認為，當一個團體和主要任務

是作出高質量的復雜決策時，最恰當的規模是七人至十二

人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛

盾和沖突，取得協議時，最好由三至五人組成，不要正式的

領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；

當一個團體既要作出高質量的決議，又要取得協議時，最好

由五至七人組成。可以發現，這種社會惰化效應產生的原因

也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把

別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程

度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。

因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投

入與團體產出之間的關系就很模糊了。在這種情況下，個人

就會降低回體的努力。換言之，當個人認為自己的貢獻無法

衡量時，團體的效率就會降低。

工作團體中這種社會情化效應對于組織行為學者來說，意

義又是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化土

氣和工作團隊，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手

段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率

的下降程度是否可以接受。另外，社會情化現象與文化背景

有密切的關系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人

主義支配的個人主義主宰一切，社會情化現象比較突出。在

個人主要受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結論就不

一定適用了。

斯金納的強化理論(1956)

強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納、赫西、

布蘭查德等人提出的一種理論。斯金納(BurrhusFrederic

Skinner)生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學的心理

學博士學位，并于1943年回到哈佛大學任教，直到1975年

退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種

獎章的心理學家。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為

主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內

部心理過程和狀態。他提出了一種“操作條件反射”理論，

認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于

環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后

重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這

種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行

為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。

斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的

關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基

本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報

酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是

否會重復發生。根據強化的性質和目的可把強化分為正強化

和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行

為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容

的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成

績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔

任挑戰性的工作、給予學習