核心專長的構建

與戰略管理者的作用1導入性案例：朱江洪執掌格力的二十四年先導性案例表明，烏卡環境下的企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化面臨著一系列非常特殊和嚴峻的挑戰，而企業戰略管理者在構成、角色、作用上“失之毫厘”，將導致企業戰略管理，尤其是在核心專長的構建與強化方面“謬以千里”。因此本章將結合在揭示烏卡環境下企業構建和強化核心專長的過程機制的基礎上，結合其中企業戰略管理者所面臨的各種嚴峻挑戰，分析現代公司治理下戰略管理者的構成、角色，有效發揮戰略管理者作用的各種機制，以及在這些機制作用下如何有效發揮企業戰略領導者的作用。21.核心專長的構建與強化嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經營環境之中，資源基礎的戰略思維模式已經逐步代替產業組織模式或者制度基礎模式而成為有效實現企業經營目的的主導模式。在整合產業組織模式相關研究成果的基礎上，以資源為基礎的戰略管理理論基于企業異質性的資源和能力對企業持續獲得高于社會平均水平收益的作用，提出了核心專長的概念，并且得到了企業戰略管理學者和企業戰略管理者的高度認同和廣泛應用。31.1.核心專長的特征和內容體系競爭專長、核心競爭力或者核心競爭優勢的概念都是源于美國學者普拉哈德（C.K.Prahalad）和（G.Hamel）在九十年代提出的概念CoreCompetencies.其中core的詞義是核心、主要、基本、重要、骨干，而Competencies則是Competency的復數形式，通常是指某個人或者實體在執行特定任務或者職責所需要或者需要匹配的各種能力和素質。這個概念的中文譯法和使用方式很多。如果強調企業具有某些特定或者專屬的比較優勢，并且因此可以持續獲得高于行業平均水平的收益，那么使用“核心競爭力或者關鍵競爭優勢”的譯法；如果強調企業通過長期專注于特定業務，構建了多個與之匹配的關鍵競爭優勢，并且因此可以出獲得高于行業平均水平的收益，那么采取“核心專長或者核心能力”的譯法。本書采取了第二種譯法。4產業組織模式主要理論源于波特等學者在產業經濟學領域的研究成果。其中行業競爭結構分析的理論強調了企業外部環境，尤其是行業選擇的重要性，而競爭定位理論，包括價值鏈理論則強調了競爭優勢的針對性、關鍵性和可保持性的重要性。資源基礎模式主要理論源于潘洛斯等學者在企業經濟學領域的研究成果。這些研究成果不僅強調了企業內部環境，尤其是異質性資源和能力的重要性，更強調了異質性資源和能力的難以模仿性或者可保持性。1.1.1.概念的由來與基本特征5以資源為基礎的企業戰略管理理論正是以資源基礎模式為主，整合了產業組織模式的相關貢獻，提出了核心專長的概念；圍繞著什么是企業核心專長，企業戰略管理學界從事了大量研究，至今仍然眾說紛紜，莫衷一是。麥肯錫咨詢公司關于企業核心專長特征的描述得到了廣泛的認同：（1）有價值創造力的；（2）少數企業擁有的；（3）難以學習和模仿的；（4）不可替代的。其中核心專長的難以學習和模仿性，與核心專長是否是歷史上形成的，是否具有綜合性以及是否根植于特定的文化密切相關。6產業組織模式針對性關鍵性可保持性資源基礎模式異質性可保持性以資源為基礎的企業戰略管理核心專長的概念少數企業擁有的具有價值創造力的難以學習和模仿的不可替代的71.1.2.概念的內容體系基于核心專長的針對性和匹配性，企業的核心專長首先應該包括企業的戰略取舍與承諾，簡單地說就是應該以企業經營宗旨或者戰略承諾的方式表明特定企業究竟是做什么的業務和以什么方式去做這個業務的。戰略取舍與承諾的具體內容可能包括經營目的、業務范圍、經營方式、市場定位、市場范圍以及關鍵成功因素等。基于核心專長的價值性、稀缺性和不可替代性，企業的核心專長其次應該包括若干與戰略取舍和承諾相匹配的、關鍵的競爭優勢。企業的戰略取舍和承諾不同，價值鏈上各個環節的價值創造作用是不同的，因此企業在不同環節上構建的競爭優勢的價值性、稀缺性和不可替代性也是不同的，因此企業的核心專長也是千差萬別的。8基于核心專長的難以學習和模仿性，企業的核心專長最后應該包括能夠整合若干關鍵競爭優勢，并且發揮特定關鍵競爭優勢組合效益的管理模式，包括特定的結構、機制和文化等組織性資源。匹配的組織性資源將增加關鍵競爭優勢組合的組合效益和難以模仿性。91.1.2.概念的內容體系特定的戰略取舍與承諾（經營目的、業務范圍、經營方式、市場定位、關鍵成功因素、企業愿景或者追求等）特定的關鍵競爭優勢組合特定的管理模式（結構、機制、文化）101.2.核心專長的構建過程嵌入在“烏卡特征”越來越明顯的經營環境之中，受企業戰略決策性質與特點的影響，企業核心專長的構建和強化已經不是一次性決策的結果，而是一系列決策的結果，關鍵是這些決策之間既需要有連續性、一致性，更需要有創新性。基于烏卡環境下企業戰略決策和企業戰略的性質特點，與核心專長構建和強化相關的決策，既包括事前、主動和理性決策，也包括事中、被動和非理性決策，因此核心專長的構建和強化的過程更像是“摸著石頭過河”或者“砥礪前行、不斷探索”的過程。111.2.1.核心專長構建和強化的三個階段探索階段：在沒有做出戰略取舍和承諾的前提下，個人或者企業在多個相關或者不相關業務領域進行探索，并且在每個領域都構建了某種資源和能力優勢構建階段：基于前一階段在各個領域構建資源與能力優勢，企業確定了戰略取舍與承諾，構建了與戰略取舍與承諾匹配的經營級的核心專長發揮與強化階段：基于企業經營級核心專長的發揮和強化，在多個相關維度上進行開拓與探索，更新企業的戰略取舍與承諾，構建公司級的核心專長。122.2.核心專長構建的三種關鍵活動關鍵競爭優勢組合的構建管理模式（結構、機制與文化）的動態匹配戰略取舍與承諾管理13戰略取舍與承諾管理企業的戰略取舍既要符合企業的核心價值觀，又有利于發揮已有競爭優勢的組合效應。因此，絕大多數企業的戰略取舍都是在企業家或者企業發展到一定階段才會被最終確定下來的。企業的戰略取舍一般需要從經營目的（包括愿景與追求）、業務范圍、經營方式、市場定位、市場范圍、關鍵成功因素等逐級細化，形成約束關系，直到與企業資源與能力相匹配，正所謂“大愛無疆，經營有界”。一般情況下，企業的志向越高遠，企業的戰略取舍就會越清晰，反之則不一定。14企業戰略取舍一經確定，通常會以比較正式的文本和方式在企業內外宣貫，上升為戰略承諾，其目的之一就是對企業未來的戰略決策或者行為形成約束或者指導，目的之二則是贏得企業內外利益相關者的了解、認同、支持和監督。核心專長構建和強化的過程是一個適應、學習和創新的過程。但是，只有堅守戰略取舍和承諾，適應、學習和創新才能夠構成核心專長。因為企業只有足夠“專注、專業”才有可能動態地發現關鍵戰略問題和識別“關鍵價值創造環節”；才有可能動態地解決關鍵戰略問題，不斷將關鍵劣勢轉換為關鍵優勢；才有可能動態地調整、迭代和整合企業的管理模式，發揮關鍵競爭優勢的組合效益。15戰略取舍與承諾管理如果內外部環境發生了重大變化，或者戰略取舍與承諾明顯限制了企業增長，那么企業戰略取舍是可以被擴大或者縮窄的。這種戰略性調整或者創新一般應該是在保持連續性、一致性的前提下進行，改變幅度不能夠太大，改變的順序應該與做出取舍的順序相反，改變的速度不應該太快。16戰略取舍與承諾管理關鍵競爭優勢構建過程的管理關鍵競爭優勢定義：針對特定戰略取舍，在關鍵成功因素或者關鍵價值創造環節上所構建競爭優勢。關鍵競爭優勢具有更大價值創造力；一種競爭優勢的構建機制：針對特定的戰略取舍，通過特定資源的配置和結構、機制、文化的匹配，構建競爭對手所不具備的比較優勢；一種關鍵競爭優勢的構建機制：可以通過特定戰略取舍的做出或者改變，將一般競爭優勢變成關鍵競爭優勢；也可以在特定戰略取舍的指導下，有針對性地在某個關鍵價值創造環節上構建一種特定的競爭優勢。17多種關鍵競爭優勢的構建：在堅守戰略取舍的前提下，通過積極地發現戰略問題，動態地識別關鍵價值創造環節，通過多次的“自滅自新”或者“創造性破壞”，動態轉變資源精力配置和實現結構、機制、文化的迭代，在多個價值創造關鍵環節構建多個競爭優勢。關鍵是如何有效掌握“自滅自新”的時機和力度，防止過猶不及。18關鍵競爭優勢構建過程的管理管理模式動態匹配的管理任何一種關鍵競爭優勢的構建都不僅需要各種資源和精力的持續投入，而且更需要結構、機制和文化的支撐，正是在這個意義上，結構適應戰略是有效實施戰略管理的基本原理。多種關鍵競爭優勢的構建不僅需要以“自滅自新”的態度轉換資源和精力配置的重點，而且需要以“自滅自新”的態度調整結構、機制和文化。基于組織性資源的特點，結構、機制和文化的調整與適配往往比改變資源與精力的配置更難。19發揮多種關鍵競爭優勢應有的組合效益，從而達到相互提升和強化的作用，需要企業不斷實施組織、結構和文化的調整和迭代，從而構建一種能夠同時適配和協同多種關鍵競爭的組織、機制和文化。考慮到組織資源的慣性或者惰性，一旦企業形成穩定的管理模式，那么企業就應該將這種管理模式視為企業核心專長中最難以改變的部分，并且將是否適配于這種管理模式作為調整戰略取舍與承諾（即把握什么樣的行業或者市場機會）的關鍵決策依據。20管理模式動態匹配的管理2.戰略管理者的構成及其面臨的挑戰

與企業管理的其他職能管理活動不同，企業戰略管理所關注的是企業與外部環境的關系，所解決的是重大、長期、綜合和非常規性的問題。因此，實施管理的主體的層次更高，作用機制更復雜、監管更困難，因此，在具體了解企業戰略制定、實施、評價與控制之前，我們必須明確企業戰略管理者的概念、構成和角色。212.1.戰略管理者的構成戰略管理者的構成與具體企業的類型、所有制和經營規模有關，其名義構成取決于具體企業的《公司章程》規定，其實際構成則取決于所有者個性特征或者管理風格。本書只基于對股份有限公司的公司治理的相關規定，對企業戰略管理者的概念做出一般性或者符合公司法的解釋。根據對中國的公司法和證券法的理解，中國的公司治理模式在形式上模仿了英美的董事會和德國監事會兩種治理模式，在股東大會下設董事會和監事會兩個平行機構。一般來說，企業戰略管理者包括董事會（監事會）、高層管理者、中層管理者、非正式組織領導以及企業聘請的顧問或者顧問公司，這些群體及其成員代表著各自不同的利益訴求，并且以不同的方式在企業戰略管理中發揮各自的作用。22董事會按照法律規定，董事會是公司股東（大）會選舉產生、代表股東大會行使權力的公司經營決策和管理機構。按照相關規定，董事會由董事長、副董事長、執行董事和非執行董事或者獨立董事所構成。董事會的主要職責是：負責召集股東大會；執行股東大會決議并向股東大會報告工作；決定公司的生產經營計劃和投資方案；決定公司內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度；聽取總經理的工作報告并做出決議；制定公司年度財務預決算方案和利潤分配方案、彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項提出方案；聘任或解聘公司總經理、副總經理、財務部門負責人，并決定其獎懲。23高層管理者高層管理者是受企業董事會聘請和委托而組建的專門負責企業經營決策的職業管理團隊，通常包括企業的總經理、副總經理及其他被明確規定為企業高層的管理者。作為企業經營決策和管理團隊，高層管理者要根據企業戰略意圖、宗旨和董事會的具體要求，具體負責企業戰略制定和與戰略實施相關的重大決策（包括重要組織結構變化、重要的人事任免、年度計劃、重大行動方案、融資方案、各種經營預算以及重大投資和融資方案等）的制定，保證企業重大戰略決策的科學性，并且在得到董事會批準后負責企業戰略的實施工作。在戰略實施的過程中，企業高層管理者不僅需要利用自己的正式權力對整個企業戰略實施過程進行管理，而且需要發揮自己的非正式權力在整個戰略實施過程中扮演領導者的角色。24中層管理者企業中層管理者是由高層管理者任命的，專門負責經營職能部門、產品或者市場經營單位的管理者。中層管理者不僅具有所負責部門的專業知識，而且對企業內部和外部的相關情況也有深入了解。在企業戰略制定的過程中，他們可以對企業內外部環境分析、各種戰略選擇的形成和最終戰略的抉擇做出重要的貢獻。在企業戰略實施過程中，企業中層管理者將從配角轉為主角，戰略實施的有效性和效率在很大程度上取決于企業中層管理者對企業戰略的理解和支持，在動態化程度較高的環境條件下，中層管理者通過戰略選擇和戰略實施的參與，充當戰略管理者的作用更為明顯。25非正式組織企業是一個包括許多子系統的正式組織，但也有各種非正式社會系統存在。這些非正式群體對企業戰略的制定具有重要影響。這種影響的大小取決于企業正式領導者的領導方式和非正式組織領導者的影響力。在確定企業宗旨、目標、戰略和政策的過程中，企業內部總是存在各種不同的意見，這些意見反映了企業內部的各種不同利益。最后，戰略制定的過程變成各種利益集團討價還價的過程，而經妥協產生的決策往往是次優的。如果企業管理者能夠重視非正式組織領導者，通過與其充分溝通和引導，或采取其他有效措施，使非正式組織領導者參與到企業戰略管理中來，支持企業戰略的制定、實施和控制，這將有助于企業戰略管理的成功。26外部專業人士或團體專業人士或團隊是否能夠成為企業戰略管理者取決于企業董事會或者高層管理者的委托。外部專業人士或者顧問公司的參與對提高企業戰略管理的有效性和效率具有兩個方面的好處：首先，專業人士或團隊擁有良好的專業知識、掌握行業數據庫以及具有相對寬闊的視野。其次，相對組織內部成員，外部專業人士或者顧問公司在戰略態勢分析和戰略制定過程中更能保持相對客觀的立場，有助于避免內部戰略管理者可能存在的“群體思維陷阱”，從而使戰略決策與實施更具科學性。27中國情境1.轉型經濟2.新興市場3.多重制度4.高度動態通過向多個關鍵領域“偏執性”配置資源構建多種關鍵競爭優勢；通過多維度偏執和磨合形成匹配的管理模式有效處理偏執和創新性破壞的關系核心競爭力：多種關鍵和持續優勢的整合針對特定行業、市場、定位和商業模式高于平均的企業收益明顯的路徑依賴更多發展的戰略選擇更大的抗風險能力所嵌入產業網絡的水平和范圍（全球化的或者區域化的網絡）和組織學習能力2.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰28嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何有效和有效率地“管理”企業的戰略取舍和承諾，包括在恰當地時候，做出“合適”地改變；嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何基于企業的戰略取舍和承諾，動態、適時和準確地發現戰略問題和識別關鍵價值創造環節；動態、適時和準確地構建多種關鍵競爭優勢和匹配的管理模式；292.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者應該如何獲取和掌握相關的知識和方法，尤其是網絡嵌入的水平、組織學習與創新能力，從而使企業具有動態、適時和準確構建和整合多個關鍵競爭優勢的能力。嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何長期保持構建和強化核心專長所需要的動力，尤其是不斷動態調整資源配置和管理模式所需要的哪種足以做出“自我否定或者自滅自新”的動力。302.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰嵌入在中國特有的烏卡環境之中，企業戰略管理者如何準確地認識中國企業所嵌入的經營環境及其對企業構建、強化核心專長有利和不利影響；如何培養一種“變通能力”從而在有效應對上述四大挑戰的過程中做到“趨利避害”。312.2.核心專長構建和強化帶來的挑戰2.3.戰略管理者的角色322.3.1.戰略承諾的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境中，企業外部和內部的利益相關者越來越明確地要求企業戰略管理者采取以資源為基礎的思維模式，在經營目的、行業范圍、市場范圍、經營方式和競爭定位等若干重大戰略選擇上做出盡可能清晰的取舍和長期的承諾。他們相信企業戰略管理者在上述重大戰略選擇上越能夠做到取舍清晰和承諾堅定，越有可能通過決策科學、行動迅速和創新構建、發揮和強化企業的核心與專長。因此，在這種環境下有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者應該扮演的第一個角色，也是最為重要的角色就是保證企業戰略保持承諾堅定。33有效扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是董事會發揮以下作用：（1）有效地提出、凝練、表達和宣貫企業的戰略承諾，包括宗旨、意圖、愿景、理念等等，以尋求企業內部和外部利益相關者的了解、認同、支持甚至監督；（2）基于對企業面臨的戰略問題和內外部環境的分析，在符合公司治理機制的前提下，可以對企業的戰略承諾進行動態和慎重的調整，以保證企業能夠不斷構建、保持和強化自己的核心專長；（3）通過有效的組織、任免、激勵和控制方法，保證企業戰略承諾得到有效的貫徹。342.3.1.戰略承諾的管理2.3.2.戰略計劃的管理企業戰略承諾是針對企業長期、重大和根本性的戰略取舍所做出的，因此這些承諾都是宏觀、定性和原則性的，其目的就是對企業中短期戰略選擇和行動提供決策框架和原則。無論戰略承諾是多么的取舍清晰、志向高遠，戰略承諾的實現都需要基于特定階段的戰略態勢，制定階段性的目標和計劃。無論戰略計劃如何科學和周密，這些事中、主動的決策都有可能進行事中、被動地改變。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者能夠在堅守承諾的前提下，對企業實現戰略承諾的階段性目標和實現這些目標的基本路徑、方式和重大行動做出科學決策、周密計劃以及動態調整。這是在烏卡環境下，企業戰略管理者有效實施企業戰略管理所應該扮演的第二種角色。35有效扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是企業高層管理者發揮以下作用：（1）深刻地理解、把握企業戰略承諾，并且能夠從中推演出實現承諾的主要路徑與基本方式；（2）熟知企業內外各種利益相關者的地位，動態地掌握他們的需求；（3）有效地實施企業內外部環境的分析與預測，制定實施戰略承諾的階段性目標；（5）有效比對和開發各種有利于企業實現其階段性目標的戰略選擇和各種計劃；（6）在戰略計劃實施的過程中，根據內外部環境的變化，對戰略計劃進行動態調整。362.3.2.戰略計劃的管理2.3.3.戰略行動的管理嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，科學決策與周密計劃是企業能夠有效實施企業戰略的基礎，但是企業能否有效實施戰略承諾與計劃，尤其是有效構建、發揮和強化核心專長，在很大程度上取決于企業的戰略行動是否迅速和富于創新性。核心專長是企業在多次獲得先動優勢中累積而成的。在經營環境越來越烏卡的影響下，有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者能夠在取舍清晰、承諾堅定、決策科學和計劃周密的基礎上，善于將決策轉變為行動，將行動變成先動，將先動變成先動優勢。這是有效實施企業戰略管理要求企業戰略管理者所扮演的第三種角色。37有效地扮演這個角色需要企業戰略管理者，尤其是負責戰略行動的中高層管理者發揮以下作用：（1）理解整個企業的戰略承諾和總體戰略；（2）迅速把握具體行動的戰略意圖和關鍵成功因素；（3）掌握各利益相關者的要求和應對方法；（4）能夠基于對抗或者博弈的特點制定行動方案和掌握策略要點；（5）具有良好的團隊精神和領導魅力。當然，企業高層戰略管理者必須為負責行動的企業戰略管理者有效扮演上述角色構建好的條件：（1）有效宣傳和貫徹企業的戰略承諾和戰略決策，使之為企業內部員工所理解和認同；（2）通過結構、機制和文化的建設，賦權于負責行動的戰略管理者和全體員工，使他們能夠先動和愿意創新。382.3.3.戰略行動的管理3.公司治理與戰略管理者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，企業戰略管理者是否愿意和能否有效地發揮三種角色的作用，在忠實守信和控制風險的前提下，通過科學決策和有效管理實現企業經營的目的，成為整個社會，尤其是利益相關者所關注的問題。針對有效發揮企業戰略管理者作用中面臨的信息不對稱、利益沖突、委托代理成本以及風險管理問題，各個國家政府和企業制定一套包括正式或非正式得、內部得或外部得制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系,以保證公司決策的科學化,從而實現企業經營目的的一種制度安排。這一套制度機制和制度安排就是現代公司治理。393.1.公司內部治理機制公司的內部治理是企業根據政府及其相關部門的制度規定而制定的一套適合本企業特點的治理制度和機制，其核心目的是協調公司與利益相關者關系，保證公司決策的科學化，從而更有效地實現企業的經營目的。公司內部治理的核心內容包括：如何有效發揮和協同企業利益相關者的利益；如何保證董事會獨立和科學決策；如何有效聘用、激勵和發揮企業高層管理者的作用。403.1.1.股東及利益相關者權益保護機制為了有效保護除股東以為的直接和間接利益相關者的利益，政府制定了保護債權人、顧客、職工、社區以及其他商業合作者權益的法律制度；為了保護股東，尤其是中、小股東的財產權、知情權、提案權、表決權、收益權和訴訟權，政府相關部門制定了與信息披露、股東大會、投票和表決、內部交易管理、獨立董事和職工監事等制度；目前社會越來越關注如何完善大股東約束機制、中小股東權益保護機制以及股東以外的利益相關者參與公司治理的機制。413.1.2.董事會構成與運作機制董事會就是公司治理的核心。為了提高董事會運作的有效性和效率，中國采取了雙元董事會制度，為董事會有效決策、監督、評價和獎勵制定了相互制約機制。董事會主要行使誠信職責、戰略決策職責、政策與預算制定職責和公司戰略、財務與預算的監督職責，核心是高層管理者的聘用和激勵；在現代公司產生的初期,董事會基本上由非執行董事組成，非執行董事主要從股東中挑選，股東擁有公司股份因此被認為具有盡職盡責的動力。為了提高董事會決策的科學性和獨立性，現代公司又增加了執行董事和獨立董事。42為了有效行使董事會的職責以及保護中、小股東的權益，董事會將按照規定設立戰略、審計、聘用和薪酬委員會，并且各個委員會的主席以及主要成員由獨立董事擔任。目前社會越來越關注如何完善能夠發揮非獨立董事和監事作用的機制。433.1.2.董事會構成與運作機制3.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制企業高層管理者是具有特殊稟賦得人才,屬于稀缺資源,其在企業中得特殊地位使得她們得決策不僅會對企業績效產生很大得影響,而且決定著企業得長期命運。受股東大會的委托，董事會的核心職能之一就是基于企業戰略承諾，選擇在價值觀、知識、能力，甚至年齡、性別等結構上“適合”高層管理者團隊。高管管理者的聘用一般由董事會專門委員會提名，并且得到董事會和股東大會批準。44受股東大會的委托，董事會的第二個核心職能就是制定有利于激勵高層管理者的薪酬和考核制度，其中不僅包括工資、獎金、股權和其他福利待遇。高層管理者的薪酬和考核制度一般由董事會專門委員會提出，并且得到董事會和股東大會的批準。為了有效發揮高層管理者團隊的作用，董事會還通過公司章程對高層管理者團隊的人數、各自的職責、會議制度以及決策機制做出了相關的規定。453.1.3.高層管理者的聘用、激勵和決策機制3.2.公司的外部治理機制公司的外部治理是政府及其相關部門所制定的一套有利于推動企業發揮內部治理機制的制度機制與安排，其核心目的是幫助企業完善公司內部治理機制，推動董事會和高層管理者勤勉盡職，保證公司決策的科學化，從而更有效地實現企業的經營目的。公司外部治理機制主要包括公司治理原則與評價、有效的媒體監督、有效的資本市場、有效的經理市場等。463.2.1.公司治理原則與評價機制為了提升本國以及國際經濟合作組織內部各個國家企業的公司治理，全球主要的發達國家、歐洲共同體、OECD、OPEC，也包括中國都頒布了內容大體相同的公司治理原則。基于公司治理的理論和原則，證券市場、投資機構，甚至是中介組織開展公司治理的評價，評價的高低將會影響投資者的意愿和股。有效展開這種評價的重心在于構建衡量與診斷公司治理狀況的科學評價體系,這對于指導投資者正確決策、保護利益相關者得利益、促使上市公司質量的改善、促進證券市場得發展,都具有重要得理論與現實意義。473.2.2.有效的新聞媒體監督有效的媒體報道將能夠使企業直接和間接的利益相關者更迅速、客觀、全面和準確地了解和監督企業戰略管理者的決策行為和企業的經營行為，并且對企業通過有效的公司治理協同股東和利益相關者的利益關系，提高企業戰略管理者決策的水平，保證企業經營目的實現具有重要的作用。有效的媒體監督不僅需要良好的制度環境，包括對各種新聞媒體，甚至自媒體的保護和監督的制度安排，也需要一大批專業化、高水平的各種研究機構和新聞媒體。483.2.3.有效的資本市場有效資本市場的存在將使公司股票的市場價格快速和準確地反映公司的資產價值，包括公司治理、企業戰略和經營行為方面所存在的問題，從而通過股票價格、股票交易和并購市場等機制促進企業內部治理機制的完善。在企業公司治理存在重大問題，股票價格持續下跌的情況下，如果企業內部治理不能夠有效阻止或者糾正大股東、董事會以及高層管理者決策行為，例如更換董事會成員和高層管理團隊成員，那么有效并購市場的存在將導致該企業迅速成為收購對象，并且通過收購以及收購后的相關安排，例如更換董事會和高層管理者，來解決公司治理存在上述的問題。493.2.4.有效的經理市場有效經理市場的存在將使各種高、中級經理人才的市場價格以最快的速度準確地反映這些人才的價值，包括這些人才在之前就業過程中所表現出的決策能力、經營能力和道德水平，從而通過經理人才的價格機制促進企業內部治理機制的完善。如果企業外部治理機制和內部機制能夠有效發揮作用，那么不能夠有效發揮戰略管理者作用的董事長、高層管理者將面臨解聘的威脅、就業的困難或者市場價格的下降，這些都將對在職的戰略管理者形成有效的激勵，使他們盡職勤勉地發揮自己的角色作用。504.戰略領導者的作用與特質嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，有效實施企業戰略管理，尤其是有效地構建和強化企業的核心專長，不僅需要完善的企業外部和內部公司治理，而且還需要在完善公司治理的前提下有效發揮戰略領導者的作用。首先，在經營環境烏卡特征越來越明顯的影響下，企業戰略決策包括了事中、被動和非理性決策，企業戰略不僅是理性驅動的計劃，而且包括價值驅動的承諾和博弈驅動的行動，企業戰略管理不再是周密計劃制定和嚴格執行的過程，而是砥礪前行、不斷探索的過程。在這種情況下，過于依靠公司治理，不僅治理成本過高，而且有可能導致企業在強調科學決策的過程中，動搖企業的戰略取舍與承諾，在強調規范決策的過程中，降低企業戰略行動的速度和創新性。51其次，嵌入中國特有的制度環境之中，受轉型經濟、新興市場，尤其是多重制度和國內市場分割的影響，中國企業面臨著多種“兩難選擇”，有效發揮企業戰略領導者的作用對于有效實施企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化發揮著舉足輕重的作用，以至于人們普遍認同這樣一種說法：成是企業家，敗也是企業家。最后，無論是發達國家還是發展中國家，企業外部治理都存在著許多不完善性，而外部治理的不完善就會進一步導致內部治理的不完善，這一點在轉型期中國表現的相當明顯。嵌入在這種情況下，有效發揮企業戰略領導者的作用，將會在很大尺度上彌補公司治理缺失或者不完善所帶來的問題，反之亦然。524.戰略領導者的作用與特質4.1.戰略領導者的概念企業戰略領導者首先是企業戰略管理者，通常可能是企業的控股股東、董事長或者企業總經理，甚至同時擁有這三個身份。與其他戰略管理者，包括一般的控股股東、董事長或者總經理不同，企業戰略領導者的影響力當然與其擁有的股權、職權及其所擁有的獎懲的權力，知識和能力存在著密切的關系，但是從根本上說是源自于其所具有的特定價值取向和個人特質。基于其所具有的特定的價值取向、個人特質及其對企業創立、發展所做出的貢獻，他的個人影響遠遠超出了其特定地位或者角色的限制，不僅具有很大的管理自由度（即受公司治理機制的約束相對比較小），而且對其他戰略管理者具有很大的影響力，能夠借助正式或者非正式的權力機制對企業戰略管理，尤其是核心專長的構建與強化發揮了核心和關鍵的作用。534.2.戰略領導者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，尤其是中國特有的制度環境之中，企業在經營目的、思維方式、戰略的取舍與承諾的堅守（包括業務范圍、經營方式、市場定位以及市場范圍等多個維度）已經主要不是依靠準確預測和理性決策，而是基于企業核心價值觀。對于絕大多數企業，尤其是民營企業而言，企業的核心價值觀就是企業戰略領導者核心價值取向的外化。從這個意義上說，嵌入在相同的經營環境之中，即使企業所處的行業、所有制性質，甚至成長的背景基本相同，但是這些企業仍然在經營目的、思維模式、戰略的取舍與承諾的堅守表現出巨大的差異，其根本原因就在于這些企業的戰略領導者具有不同的核心價值觀。54嵌入在相同的經營環境之中，即使企業所處的行業、所有制性質，企業的資源能力，甚至戰略的取舍與承諾的堅守都基本相同，但是不同企業在戰略態勢的判斷、經營目的制定、基本戰略的選擇、關鍵機會的把握、關鍵資源與精力的配置等方面同樣存在著巨大的差異。這種差異的存在固然與企業戰略管理者的構成與決策機制有關，但是就其根本還是因為企業戰略領導者的注意力配置、認知結構、價值取向，甚至個人特質所存在的差異。例如，那些能夠帶領企業有效構建和強化核心專長的戰略領導者往往專注于主業的發展，并不關注與主業無關的“發展機會”；往往認為行業下行恰恰是企業發展的機會而不是威脅；往往將顧客的抱怨看成是構建關鍵競爭優勢的機會，并且將解決顧客痛點或者克服關鍵劣勢作為轉換資源與精力配置的關鍵依據。554.2.戰略領導者的作用嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，尤其是中國特有的制度環境之中，即使企業能夠取舍清晰與承諾堅定，決策科學與計劃周密，有效的戰略管理，特別是能否在戰略執行中表現出應有的速度和創新同樣與企業戰略領導者密切相關：首先取決于企業戰略領導者能否將自己的核心價值觀有效地轉化為企業利益相關者，尤其企業員工共同理解和認同的愿景與追求，從而使企業的戰略承諾、戰略計劃和戰略行動之間保持連續性、一致性和創新性；其次取決于企業戰略領導者能否將企業愿景與追求的實現與企業利益相關者，尤其是企業員工需求的實現之間構建有機的聯系，從而導致企業不僅能夠從其所嵌入的網絡動態獲取知識，而且能夠激發員工的學習和創新精神；第三取決于企業戰略領導者能否構建有效的組織、機制和文化，為企業有效實施戰略管理賦能，使企業能夠在有效適應和利用環境變化的過程中表現出應有的速度和創新。564.2.戰略領導者的作用4.3.戰略領導者的價值取向嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，戰略領導者究竟具備什么樣的價值觀或者價值取向將會更有利于企業有效實施戰略管理，尤其是構建和強化核心專長呢？對于這個問題，現有的文獻眾多，但是并不一定與中國特有的情境相符合。基于轉型期中國特有的制度設計與安排，中國企業經營環境的烏卡特征表現的更為明顯。嵌入在這種特定的經營環境之中，中國企業缺乏的不是持續發展的動力，尤其不斷把握新機遇的創新動力，而是清晰的戰略取舍與堅定的戰略承諾，而這一點恰恰是烏卡環境下企業有效實施戰略管理，尤其是有效構建和強化核心專長的基本前提和保障。57無論是什么樣的中國企業，包括國有或者民營企業，只要它們選擇了資源基礎的思維模式，致力于構建和強化企業核心專長，那么這個企業不僅需要杰出的戰略領導者，而且這個杰出戰略領導者應該具備一些特定的價值取向，并且能夠將個人的價值取向轉化整個企業的核心價值取向。對中國杰出企業戰略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環境下，以下四種價值取向的企業戰略領導更有可能抵御或者避免中國特有的制度環境對企業做出清晰戰略取舍與堅定戰略承諾的干擾，并且在此基礎上將中國特有制度環境所提供的發展和創新動力集中于自己的主業，幫助中國企業有效實施企業戰略管理，尤其是有效應對核心專長構建與強化對企業戰略管理所形成的前述五種嚴峻的挑戰：584.3.戰略領導者的價值取向事業為先具有事業為先價值取向的企業戰略領導者通常會對企業做出清晰的戰略取舍、高遠的事業追求和堅定的戰略承諾。實現從規模、贏利為先向事業為先的轉變標志著企業戰略領導者選擇了正確的經營目的和戰略思維模式，從而將圍繞特定的戰略取舍與追求作為構建和強化核心專長作為實現企業經營目的的唯一手段。由于這種戰略領導者具有清晰的戰略取舍和高遠的價值追求，他們一般不容易被不相關行業的機會所誘惑，更不會為本行業出現的各種威脅而萌生退意，這就為企業趨利避害，有效地構建核心專長提供了重要的前提和保障。59顧客為本具有顧客為本價值取向的企業戰略領導者通常會以滿足顧客需求為核心，通過積極地發現顧客的“痛點”，而動態地把握關鍵戰略問題或者關鍵價值創造環節；通過積極地解決顧客的“痛點”，而動態轉換資源與精力配置的重點，從而將關鍵的劣勢及時轉換為關鍵的優勢。實現從股東為為本向以顧客為本標志著企業戰略領導者為有效協同股東和其他利益相關者的利益，持續和健康地實現企業經營目的找到了正確的出發點，也為企業有效地配置資源與精力提供了正確的依據。由于具有這種企業戰略領導者更關注顧客需求的滿足，他們所領導的企業更容易動態把握顧客需求的變化，更容易掌握構建多種關鍵競爭優勢的過程機制，即高度集中和動態轉換的有機結合，這就為企業趨利避害，有效構建和強化核心專長提供了路徑或者機制上的保證。60重視克短具有重視克短價值取向的戰略領導者往往會更傾向于積極地發現和克服劣勢，而不是一味地強調鞏固和發揮優勢。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，即使企業戰略領導者具備事業為先和顧客為本的價值取向，企業構建一種關鍵競爭優勢相對容易，但是連續構建多種關鍵競爭優勢相對比較難。因為在構建一種關鍵競爭優勢的過程中，企業所形成競爭優勢、價值取向和管理模式往往會形成組織慣性或者路徑依賴，制約企業有效識別新的關鍵機遇，動態的轉換資源配置和構建適配的管理模式。更重要的是缺乏自我否定和超越的決心。面對這種挑戰，具備重視揚長價值取向的戰略領導者更有可能忽視顧客需求的變化，盲目鞏固發揮已有的關鍵競爭優勢，或者受制于組織慣性和路徑依賴，無法有效構建新的關鍵競爭優勢。而具備重視克短的企業戰略領導者則更有可能重視顧客需求的變化，積極地發現和解決問題，從而克服組織慣性和路徑依賴，有效構建和整合多種關鍵競爭優勢。61勇于擔當具有勇于擔當價值取向的戰略領導者往往主動承受壓力，主動迎接挑戰和主動承擔責任。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，深受轉型期中國特有的制度環境的影響，選擇資源基礎的戰略思維模式，有可能錯過大量的“好”行業和“好”政策，而且并不一定能夠獲得高于社會平均水平的收益；企業的戰略決策，無論是與戰略承諾、戰略計劃還是戰略行動相關的決策都是在無法準確預測環境的前提下做出的，決策的風險和挑戰越來越大；無論是動態地識別關鍵價值環節還是動態構建關鍵競爭優勢都需要企業需要企業付出極大的學習和創新的成本。有效地應對這些壓力和挑戰，需要企業戰略領導者具有勇于擔當的價值取向。624.4.戰略管理者的素質特征嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，企業戰略領導者能否將自己的價值取向轉變為企業的核心價值觀，并且有效地領導企業去實現企業戰略承諾，與企業戰略領導者是否具備特定的個人素質密切相關。對中國杰出企業戰略演化的案例研究表明，嵌入在中國特有的制度環境之中，企業戰略領導者需要具備以下素質特征，才能在“砥礪前行、不斷探索”的過程中，有效地動與靜、理性與非理性的關系，承諾、計劃與行動之間的關系；有效應對和協同企業利益相關者之間的沖突，包括長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的沖突。63具有強烈的社會責任感企業戰略領導者社會責任感的強烈程度取決于他對其所處的環境和社會的整體利益的關注程度，以及他在多程度上愿意主動維護和促進這種利益。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，有效地實施企業戰略管理，特別是核心專長的構建與強化，需要企業戰略領導者具有強烈的社會責任感，從而為企業制定正確的經營目的和選擇合適的戰略思維模式，保證企業戰略實施過程中的一系列決策和行為能夠持續和健康地滿足企業利益相關者的經濟、社會和倫理方面的需求。無論企業戰略領導者的社會責任感是源于其早期的家庭、教育、經歷，還是來源于后期管理實踐的反思與升華，隨著企業經營、資產和社會影響的擴大，企業戰略領導者的社會責任感必須相應地得到提升。64具有戰略性的視野企業戰略領導者的是否具有戰略性的視野取決于其對在多大的廣度和深度上了解和掌握企業經營環境的性質特點、變化趨勢以及這種變化趨勢對企業的影響。嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境，特別是中國特有的制度環境之中，企業面臨著一系列的“兩難選擇”，一系列的機會與威脅，一系列“風口”的誘惑，一系列的利益沖突，具有戰略性視野戰略領導者總是能夠基于其特有的戰略性視野，做出符合企業長期、根本和整體利益的選擇，而且這些選擇看似愚鈍，實為睿智；看似利他，實是雙贏。。65具有強烈的企業家精神企業戰略領導者是否具有強烈的企業家精神取決于其在戰略管理上能夠多大程度上表現出下列企業家精神特質，獨立思考、自信堅毅、善于創新、敢于冒險、誠信經營。無論企業經營環境所表現出的烏卡特征多么明顯，有效實施戰略管理，特別是構建和強化核心專長需要企業戰略領導者具有強烈的企業家精神。這樣的戰略領導者往往能夠以獨特的視角分析戰略態勢，發現新的商業機會，自信地做出獨特的戰略取舍，愿意為實現企業愿景做出不懈的努力；往往善于果斷地把握關鍵創造環節，敢于偏執地配置資源構建關鍵競爭優勢；往往能夠以創新精神、誠信經營和非凡的毅力，不斷構建和提升企業網絡資源，動態獲取構建關鍵優勢所需要的知識和能力。66具有樂觀積極的心態嵌入在烏卡特征越來越明顯的經營環境之中，企業戰略管理從計劃驅動變成了價值或承諾驅動，企業戰略管理，尤其是核心專長構建和強化的過程變成了“砥礪前行、不斷探索”的過程，因此，企業戰略領導者必須具有樂觀積極的心態去應對戰略實施過程中可能面臨的各種變化。嵌入在中國特有的制度環境，尤其是轉型經濟、新興市場等特征的影響，中國企業在有效實施戰略管理，尤其是構建和強化核心專長的過程中會面臨著制度不健全、市場不完善、規則不統一、競爭不公平等一系列問題的挑戰。因此，企業戰略領導者能否保持樂觀、積極和向上的心態將變得尤為關鍵，因為許多挑戰的應對不能夠“想好才干”，而是要在“干中學”。674.5.企業領導者的能力特征與一般企業戰略管理者相比，企業戰略領導者還應該擁有一些特殊的能力，從而使他們能夠在戰略制定的過程中有效地克服治理機制的不足，甚至是理性決策的不足，提升決策的速度和創新性；能夠在戰略實施的過程中有效地化解企業各種利益集團的矛盾，有效地克服內部資源和能力的局限性，有效地形成共識、激勵下屬，調動企業員工的積極性和創造性。68洞察力在烏卡特征越來越明顯的經營環境下實施企業戰略管理，尤其是構建和強化核心專長的過程中，戰略管理者所面臨的一個非常重要和普遍的挑戰就是時間和信息有限、理性能力和科學方法的不足。具有杰出洞察力戰略領導者往往具有一種由近及遠、由小見大、由樹木見森林的分析判斷能力，從而是他們有可能快速準確地判斷外部環境的變化趨勢，而不必過于依靠系統、全面和理性的外部環境分析。有可能快速準確地判