戰略實施

——以雀巢公司為例財管0952——王驍璇楊曉曉張輝陳嬌陳穆陳曉霞A、雀巢公司戰略目標B、戰略的具體實施情況C、戰略實施中的運作問題一、雀巢公司戰略目標在雀巢CEO包必達看來，企業停止增長就是死亡的開端,而并購是實現增長的重要手段——包必達被稱為外界稱為“4%先生”，因為他堅持公司的營業收入每年要增長4%，他追求的首先是規模，其次才是利潤率。因此，不斷擴大市場以保持大的市場占有率是雀巢長期的戰略目標。二、戰略的具體實施目標（一）、背景

雀巢咖啡在誕生之初，曾因過分強調其工藝上的突破帶來的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺得自己因為“偷懶”而使用的產品。那是1938年4月l日，雀巢公司開發的噴霧干燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國、美國、英國及其他國家進行銷售。

如今，雀巢咖啡已在全球100多個國家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24%的營業額、110億瑞士法郎來自飲品，然而雀巢并非只是一個速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營業額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業額就已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底，雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。它在各個事業領域的營業額分配是:飲品(23.6%)、麥片、牛奶和營養品(20%)、巧克力和糖果(16%)、烹飪制品(12.7%)、冷凍食品和冰淇淋(10.1%)、冷藏食品(8.9%)、寵物食品(4.5%)、藥品和化妝品(3%)、其它制品和事業(1.1%)。它被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業最為成功的經營者之一。

（二）、主要得益于：1、組織結構：

雀巢公司喜歡簡單單的、扁平的組織結構,而不喜歡太復雜的管理階層，這是因為扁平組織所能涵蓋的范圍較廣。雀巢公司CEO漢穆·茂赫嘗試減少層層疊疊的行政規定和步驟,雖然階段化的組織是必要的,但是茂赫避免過度地強調它，這種結構的單純化除了鼓勵主管和員工間的個別接觸之外,還為龐大的組織保留了難得的彈性和員工的工作熱忱。雀巢公司在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里”市場大腦(MarketHead)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯系，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。

2、營銷戰略：

模塊組合營銷戰略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定。而行政權基本屬于各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰略和品牌的營銷戰略及產品呈現的細節。

a、標簽標準化(LABELLINGSTANDARDS)

這只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標簽。b、包裝設計手冊(PACKAGEDESIGNMANUAL)

這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

C、品牌化戰略(BRANDINGSTRATEGY)

是最重要的文件，它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性；期望形象；與品牌聯系的公司；其他兩個文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發等。

雀巢公司的決策層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門并受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網絡性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網絡制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網絡型組織結構，也使雀巢公司具有了網絡化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網絡制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。二是在組織結構網絡的基礎上形成了強大的虛擬功能。處于網絡制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

3、管理創新

曾經經歷過一段艱苦的歲月：1997年一場消費者抵制雀巢食品的運動由美國開始并且蔓延到10個工業國家；1975到1980年間，公司的平均利潤增長僅為2．2%；1979年，雀巢公司所屬的美國毛掬實營養公司因銷售假蘋果汁被罰款200萬美元；1980年在阿根廷的公司破產，虧損額達9500萬美元。當公司遇到這些問題時，是怎么讓公司扭虧為盈的呢？

雀巢采用適應全球食品業新需求的戰略，不斷進行管理上創新，取得了一系列成果。a、增加新的品種，開辟新的市場

公司推出了適應于不同口味的多種咖啡品種：在1938年就發明了速溶咖啡，是最早開發速溶咖啡的公司；2000年制成了專為口味者制作的特溶咖啡；2004年推出的雀巢谷物早餐有“蛋奶星星”、“可可味滋滋”和“果然多”3個品種等等。在各地就地設廠產銷，以適合不同地區當地人的口味。b、開發速凍食品

單身貴族和雙職工家庭日益增加多的今天，速凍食品是一個很好的市場。聘請聞名遐邇的烹飪大師擔任“芬達斯”系列冷凍食品的監廚；以26億美元收購冷凍食品公司ChefAmerica；2002年將亞洲市場作為轉基因食品的“試驗田”，在中國銷售產品中99%是國內生產的，卻絕對沒有轉基因食品。c、購并海外同行

大膽啟用公司在瑞士銀行的一筆高達16億美元的現金存款，大舉收購海外公司；1985年收購美國三花公司，使其成為雀巢在美國的一個大分公司；1988年將英國的羅恩切公司及意大利的布篤尼公司收歸旗下。這些收購行動加強了雀巢公司對世界食品業的控制。只要是符合公司長期戰略的，都可以進行收購，即使在短期內會遭到虧損。2002年開始雀巢和法國歐萊雅進行更加緊密的合作，生產營養化妝品。d、撤銷文書作業，成立了新的報告體制

注重“面對面”的交流，認為管理情報應不局限于數字或報告，而必須直接觀察并與有關人員面談，才能了解實情。從不公開承諾公司要達到的財務目標，可以向投資者解釋他下一步怎么走，為什么要這樣走，但不會告訴投資者的財務目標，這是雀巢的傳統。e、生產貓狗等“寵物”的食品

西方社會盛行養寵物，對寵物食品的需求非常旺盛，經營此類食品，必有利可圖。現雀巢公司已占領世界“寵物”食品市場的75%，大力發展的寵物食品、飲用水業務，相對而言利潤率要稍高一些。未來的增長將來自營養和健康食品業務。f、開辟發展中國家市場

雀巢公司在向發展中國家提供更多的食品及就業機會的同時，也獲得了新的市場。雀巢在84個國家和地區建有工廠，98%以上的營業收入來自國際市場。g、雀巢的歐洲區、美洲區以及亞洲、大洋洲和非洲三大區使用不同的財會、規劃和庫存軟件

1997年，雀巢美國分公司率先在SAP幫助下實施ERP項目，代號取為BEST（BusinessExceUencethrough

SystemsTechnology），預計需要6年時間，預算成本為2．1億美元，2006年或2007年新的資源規劃系統在整個集團范圍內投入運行后，每年可削減數百萬美元成本。雀巢正在努力將自己重新定位為一家健康食品公司。將雀巢從一家食品公司發展成一家“食品、營養和健康”公司是其重要目標之一。他新設了一個營養業務部，目的是發展臨床營養（如針對糖尿病或心臟疾病的食品），運動營養（如防止運動員在耐力運動中昏倒的食品）以及嬰兒食品等產品。這一系列激發式的管理創新，終于喚醒了這頭世界食品工業的“沉睡的巨獅”。此外，雀巢公司下屬的一家法國食品公司為了維持良好的公眾形象，總是不厭其煩地處理消費者的來信，甚至對那些無理取鬧的信件也極其認真。任何寄給這家公司的消費者服務信的投訴書都會得到回復，消費者在接到回信時感到受寵若驚之外，也增加了對公司的信賴。4、政策(1)人員招聘：a、招聘原則從公司內部晉升是雀巢的政策，但該員工必須具備該職能所需之專業技術和技能。當需要外部招聘人才時，則遵照雀巢招募與發展的基本原則：①雇傭具有適當的專業背景與特制的男性或女性，基于組織內長期生涯發展的規劃；②選取的標準應在工作說明書和應征者的背景資料內界定；③要特別注意的是應征者的個性應和雀巢文化相符合。

雀巢還熱心資助大學社團的活動，如文藝匯演、英語角等，公司還樂于在大學作專題報告，向大學生贈送公司資料，傳播公司文化，以吸引優秀的人才在未來加入雀巢。b、留人策略對于公司的非核心業務，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管理層還是普通員工，對公司來說都相當的重要。”實際上，早在雀巢招聘員工的時候，留住他們的工作就已經展開了。為了使得這些公司未來的員工能在雀巢長期工作，公司人力資源部除了會像其他跨國公司一樣，對他們的各項能力予以考察之外，非常看重這些應聘者的價值觀與雀巢的文化匹配度，雀巢公司的文化價值觀描述如下：

①對工作道德、正直、誠實、和質量的堅強承諾；②基于信任和相互尊重的個人關系。這意味著以友好的態度對待他人，并且具有開成公布溝通的能力；③互相以個性化和直接的方式相處。這意味著高度容忍別人的意見和主意，以不屈不撓的精神承諾與他人積極合作；④對業務采取更實用而非教條的方式。這意味著腳踏實地，在事實的基礎上作決定；⑤對未來的技術潮流、消費者習慣轉變以及新業務正策略和機會，保持開放的態度和求知欲，同時尊重人們基本的價值觀、態度和行為（2）、培訓機制員工的發展是每位經理人的責任，透過績效管理中的目標設定及員工績效評估可使每位經理有機會和部屬討論其改善計劃、訓練需求和發展的方向。（3）、薪資報酬雀巢設計了一套薪酬政策以招募、激勵及留住表現優異且對公司的成功有貢獻的員工。剛進公司的員工在試用期間內可獲得豐厚的報酬，這使雀巢本已十分優厚的工資待遇更具有競爭力。此外，員工們還可選擇公司提供的多種保險計劃。（4）、績效生涯管理建立組織內持續學習之文化——不論是透過在職訓練、或是組織內外之訓練，可以使員工對于公司目標的達成發揮最大的貢獻力，也可以提供其個人自我和專業方面的成長機會。生涯管理的規劃應隨時隨地予以建立，以符合個人的期望和公司對專業人才需求。生涯管理的要素包含：①建立現職的經驗和專業知識②項目工作（如，生產力小組、任務小組、或工作小組）③跨功能的委任④建立策略事業專才⑤水平式（擴大其經驗）和垂直式之委派⑥短期外派有潛力的人才至國外三至四年以充實其經驗（5）、激勵與參與雀巢認為激發員工的動力不只是報酬、福利和升遷，還必須提供他們一個能鼓勵和支持、信任、溝通、合作及激勵的工作環境。員工對能及時得到上司的反饋感到十分滿意。雀巢公司是全球性的大企業，因此各地區員工的經歷和期望各不相同。公司為那些愿意外出工作的員工提供良好的晉升機會。作為世界第一的食品公司，員工們陳“我們為自己生產的產品而自豪”。（6）、傳承管理管理者有責任來建立有能力、有效能的領導團隊以確保公司長期目標的達成。而這需要一套有效且因時制宜的傳承管理與發展制度來配合。5、雀巢的兼并

1929年，雀巢公司成功并購了三家巧克力公司(Peter,Cailler,Kohler)。

1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。這項發明為雀巢帶來了巨大的利潤。二戰之后，雀巢確立了向全球發展的長期目標，并為此采取了一系列的投資及并購行動。

1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，使公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

從1985年到2000年之間，雀巢公司花了大約260億美元購買兼并其他公司。

1985年雀巢對卡納森(Carnation)公司的收購是當時石油行業之外有史以來最大的一筆收購。

1988年并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。

1992年，雀巢拿下了法國的礦泉水制造商畢雷（Perrier）。

1997年，收購了圣培露（SanPellegrino）礦泉水公司從1999年到2003年，雀巢收購了至少32家水務公司。

2005年12月，雀巢以2.4億歐元收購了希臘冰淇淋生產商DeltaIceCream。2006年6月，雀巢出資約6億美元收購減肥公司JennyCraigInc.(JCG.XX)。雀巢將借此拓展高利潤的保健營養品業務。就在這筆收購之前，雀巢還收購了澳大利亞營養快餐公司UncleTobyssnacks。

2007年，雀巢動用將近70億瑞郎資金從諾華制藥公司手中收購其美國子公司-格伯(Gerber)嬰兒食品公司，經過這一收購，雀巢公司成為世界最大嬰兒食品出品商。同年，收購瑞士傳統的礦泉水生產商Henniez，并與世界上最貴的巧克力制造商PierreMarcolini

成為合作伙伴。

2011年7月11日，雀巢公司宣布，計劃出資21億新加坡元（約17億美元）收購糖果制造商徐福記的60%股權。

2011年9月8日，雀巢公司大中華地區與廈門銀鷺集團正式簽約，雀巢公司成為公司的控股方。（1）、并購原則

雀巢公司的收購行動通常運用于進軍新的行業，或提高現有市場的占有率。其目標鎖定為長期盈利，絕不會為短期內追求最大化的利潤而影響集團的發展。

雀巢公司在收購方面有自己獨特的原則：

雙方自愿原則。成功收購必須在雙方都有意愿從對方獲得利益的前提下才能做到。其中，被收購公司的高級主管對收購的接受程度，也是影響收購成功與否的關鍵。所以，雀巢很少勉強進行對方不太愿意甚至含有敵意的收購案。

競爭優勢原則。雀巢公司把自己的優勢帶進每一個新收購的公司里，也挖掘并保留收購企業的優勢，以進一步增強并購后的企業競爭優勢。

產品同構原則。雀巢把收購案限制在特定的范圍之內，以市場或生產過程作為考慮——只有和現有產品或剛完成收購公司的產品及生產、銷售經驗有關的領域才是進行收購的對象。

（2）、并購管理雀巢公司享有擅長管理整合的聲譽。它通常是讓目標公司的管理層根據總部要求，負責兼并部門管理，而不是堅持用自己的人員去接管。這是其并購整合的一大特色。在收購普瑞納公司后，雀巢讓普瑞納公司管理人員負責該集團的全球寵物食品業務，并將寵物食品業務大本營放在普瑞納公司總部——美國的圣路易斯市。這種以目標公司的管理層按總部要求，負責兼并部門管理的做法，成效是明顯的。事實上，不論是在削減成本，還是在營業收入方面，普瑞納最后都超額完成了預定的任務。

雀巢以地區為單位整合分布在各地的工廠，相似的產品統一交由戰略業務部門進行管理。例如，雀巢在新西蘭建有4個工廠，生產出來的產品基本都是本地消費，極少有進出口，運營狀況類似于一個本土公司。于是，雀巢把新西蘭、澳大利亞和太平洋諸島的財務、行政、銷售乃至薪水制定的權力進行整合，實行統一管理。為了協調“分”和“集”的平衡，資金調撥、研究開發、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而產品開發、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。尤其是對于消費者口味習慣這樣的問題，采取的仍是“分權化”的管理辦法。

（3）、并購帶給雀巢什么產品的多元化在實施產品多元化戰略的過程中，并購方式往往是最佳的選擇，不僅可以避開設立新企業所產生的巨額成本和無法預計的高風險，還能很容易的獲取成熟的銷售渠道和市場份額，以及被收購企業早已在本地市場樹立的良好口碑和大量忠實的消費者。市場份額的快速提升雀巢收購美國寵物制造商，這次收購的實現使雀巢公司在美國寵物食品市場的份額煩了一倍，確立其在食品市場的老大地位。同時，雀巢在瓶裝水業務的領先地位也是通過收購實現的，這項收購為雀巢提供了更為廣闊的業務平臺，使雀巢的水產品更為深入地滲透于歐洲市場中。（4）并購成功分析實現企業的戰略性調整

雀巢的每一次收購都是經過精心挑選和周密考慮的。二戰后，雀巢的戰略目標是全面進軍食品工業，實現面上的覆蓋，這一時期的收購主要都是涉及新業務領域的。自20世紀80年代迄今，雀巢的收購對象主要包括冰欺凌、寵物食品、巧克力糖果和礦泉水的生產企業，這些產業的利潤率都非常可觀.雀巢的傳統業務早已失去了開發潛力，為企業尋求新的利潤增長點是這個龐然大物繼續前進的必然選擇，這個期間的收購正符合了這種特定的需要。注重成本效率的全球增長戰略很多企業都在瘋狂的擴張中因心力衰竭而亡，多元化的道路難免會給雀巢的發展帶來沉重的負荷，通過控制成本效率來實現全球增長正是雀巢成功的重要原因之一。收購過程中對收購對象精挑細選，也許進行收購的成本很高，但收購完成后為雀巢公司帶來源源不斷的利潤，是每一個能成為雀巢收購對象的企業所必須具備的特征。著眼于長線發展雀巢進行的每一次收購都具有承上啟下的作用，在進入某一個行業后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關企業，以推動公司在該領域的進一步發展。雀巢進行的海外投資并不都是從一開始就盈利的，在韓國和中國，雀巢虧損的時間長達十幾年，雀巢著眼于長線發展的長遠眼光，是它在面臨虧損的高壓下繼續堅持的動力，正是由于這份堅持，才得以獲得走出虧損后的豐厚回報。三.戰略實施中的問題“毒奶粉”事件中的公關問題

“雀巢事件”的原委，要從2005年5月25日