一、經理論領導彼得·派克爵士——英國鐵路局局長就我個人的看法，經營管理是個具有三種層面的立體空間——包括經濟、企業家和社會三方面。經濟層面的涵義是眾所周知的：是一種為達營利目的而結合了經商交易、企業管理和從業技術的過程行為。企業家層面就難以確切地制定其真義了，因而法國經濟家瑟依于公元1800年創立了entrepreneur(企業家)這個字眼來描繪介于資產和顧客之間的人們。這個交接點中的層面，是一個充滿了創意想象和精力、承擔風險和制造風險、掌握他人錯失的機遇、洞悉未來、掌握未來的層面。我認為，一個優秀的企業家必須具有洞穿迷霧、觀察前景的能耐。由于面臨社會層面之際使得我們備感不適、無所適從，因此處身于現今社會，必須能使企業本身與外在社會得以充分的調和。(1981年于英國)默爾福德——柯達公司總裁管理一詞應該是兼具多方面利益的——譬如象顧客、股份持有人、雇員和公眾的利潤，并且為公司制定出作業政策和目標。董事會的各個成員——也就是管理階層——是公司的領導分子，具有率先倡導的責任，并導引企業發展的方向。當然，經理也具有管理的職責。我認為，所謂的經營管理，是指確保公司的業務進行能夠符合公司既定策略，并致力實現其既有的目標。即使經理本身并非董事會的成員，他們也可以有助于企業政策和目標的制定。這種形態可謂具有參與性的經營管理法。就我個人認為，時值現今的時代，這種形態是必要的。(1981年2月于英國)泰倫斯·萊溫爵士——艦隊司令兼國防參謀長人群是最主要的問題所在。不論置身于多么龐大的企業中，每一個人都是單一的個體，具有其自我的需求、恐懼、抱負、煩惱和信仰。這種種人類的情緒必然顯著地影響了每一個人的觀念和做法。我并不是建議大家一定得將全部的時間精力用在有關的積極性上，以求充分發揮人力運用以及調度；然而，人事問題還是整個企業機構運轉當務之急。我不知道該如何告訴大家，應該花上多少時間和升降機操作工友善地交談、或是親切地詢問沏茶女傭的假日生活，但是，就我個人的經驗，這些舉動都是必要而且值得的。不僅如此，這種種親切的探詢關懷也會使得自己精神愉悅、增長見聞。(1981年10月于英國)彼得·派爾——布默證券公司總裁經營管理法在于促使人群共同量力工作，以謀求共同的目標。但是，處身于20世紀的今天，兩大要素改變了以往經營管理既有的光景：私人以及公家機構日益擴大其組織，操作技術也趨于精密復雜。此種改變導致所謂“科學化經營管理”的發展，致力于企業合理化和管理規章的制定成文，即使在運轉復雜的工業情勢下，仍然可以達到既定目標。不幸的是，科學化經營管理并未能解決另一項改變所產生的問題：那就是喪失了原有的強制性工作誘因。以往，恐懼是促使大眾勤奮工作的主因——對于失業和貧窮的恐懼——20世紀中期以前，這種恐懼成分使得經營管理法較偏重于強制性，而并非一味的說服勸導。今天，工作誘因已步入了真空的狀態，處于此種困境的各企業和國家機構逐漸認識到癥結所在。意欲推進企業和社會運轉的腳步，我們就必須要認清問題的來龍去脈。如果無法再挽回以往工作所具有的“強制性”，我們就必須以一種對于工作的熱衷情緒來取代，憑著某種刺激因素，激勵個人以及群體的工作情緒。(1981年1月于英國)艾瑞克·莫里——貝爾哈芬啤酒釀造廠總裁經營管理的經驗是要靠多年的勤勉工作和金錢投資累積而得來的?；蛟S有人會問，既然我目前從事于企業管理工作，為什么我愿意平白無故地將這些寶貴的意見、知識提供給大家?等到我年屆退休之時，或許想法就不同了。如果時間允許的話，或許我也可能出版一本書，不過老實說，在那種情況下，下筆還真是不容易呢!(1980年12月于英國)彼得·杜魯克——經營管理法作家·學者及顧問總有人不斷地問我，希望我能提出現今存在的最優秀的經營實例，他們總也希望我的答案是：艾爾福德·史勞恩經營下的通用汽車廠；或是喬治·西門所創立的德國銀行，或是雷金諾德·瓊斯掌理的美國奇異電器等等。以上所述的確是很好的企業經營實例，也值得我們去學習。可是，就我所知，于19世紀早期英國所時興的經營法則堪稱為最卓越的經營例子，也給了我最多可資學習的經驗。那個時候，英國人挑選出年輕小伙子送往印度工作，再不然就是派往海外的分支機構任職。就我們的觀點來看，那些外放的地域性委員助理們根本還是群孩子。他們不曾接受過經營管理方面的訓練課程，對他們而言，復式簿記都相當艱深了。人選的挑定主要是依據應試者的個性作為準則。一旦得到出任資格，就立刻擔負起那道簡明而要求嚴厲的使命。只要他們任務進展順利，他們都能自主自立而得到充分的信賴。若是工作失敗，將得不到絲毫寬恕……就我調查得知，盡管外放人員遭受的意外變故率相當高，但多數都是死于疾病、梅毒、酒精中毒，因為工作不當和欺瞞行為遭受制裁的例子反而較少。我承認這種制度太過殘酷，缺乏人類應有的寬恕和憐憫?？墒?，它畢竟成功了，稱得上是有史以來最輝煌的經營管理例子?！?1981年7月于美國)山姆·托伊——英國福特汽車公司總裁名作家兼美國總統顧問的史勒辛格博士曾經提出他小孩考試問卷中的一個題目，題目是這么問的：試探討二次世界大戰的前因和后果，并附上有意義的誡語(反面也可用于作答)。起初我總認為，要我寫上兩三項有關企業經營的看法簡直是難上加難，就好像回答上面那個問題一般?？墒鞘潞蠡叵肫饋恚@又不失為一種鍛煉方法。它迫使我不得不細細回溯過去三十年中點滴的經驗累積，并找出自我認為最重要的層面。沒有任何一種企業可以歸諸于單一個人，管理功用的精髓則在于知人善任，激勵優秀人才。企業最重要的促成因素就是群體；健全而穩固的組織結構要比實效的經管法則重要多了。因此，上層主管人員必須不斷留意各階層經理人員的培植與發展。審慎選擇適當人選也是非常重要的，而這必須靠平日不斷的觀察，留意每個人的發展動態。在檢視的過程中，不僅要發掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。挑選出的部屬能完滿完成任務的比率若是達到七至八成，這項評選工作就算是相當成功的了。在人才發展上必須注意的事項是，不管派任的職務輕重，都應賦予其全權處理的職權。一個人必須先能果斷地擬定決策，再由失敗或成功的經驗中吸取教訓，如此方能愈發干練。然而，賦予各經理人員獨立作業這件事說起來很簡單，做起來就不是這么回事了。當你發現部屬處事方針有所偏失時，抑制干涉的沖動實在不是件容易的事。希望塑造杰出的經理人才，首先必須能獨當一面，再由自我的體驗中獲取精華。維文恩·弗契斯曾說過：“完善的判斷是來自經驗的累積……而經驗則是經錯誤而取得?！痹谘信惺聞諘r，除了需要“勇氣”之外，經驗是必備的條件。在發展的過程中，經驗不僅珍貴而且是無法取代的，它可以使得你處事客觀、冷靜，不會因為自我的情緒和外在的壓力影響抉擇。最后我要談的是，培養卓越經理人中最重要的是，你必須能坦誠相對。在本公司里，我們極度重視年度效益的回顧與檢查，各部門主管都將與部屬逐一交談，討論得失。完全的坦誠是相當重要的。如果你能在起步之初即糾正他人的錯失，事態可以立刻改正扭轉，總比到了最后共嘗苦果要好得多。同時，還可以討論的機會，鼓勵屬下發揮全力。一個大型企業當然需要具有其章程及組織結構法，然而，若是能使員工皆有歸屬之心，此種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業人員徹底的向心力，以企業的盛衰為己任，才能使企業臻于成功之境。(1981年2月于英國)理查·杜伯森——Ｂ．Ａ．Ｔ(1970—1976)BritishLeyland(1976—1977)總裁調升部屬的確是件讓人欣喜的事，解雇職工卻是讓人優心忡忡，此二者都必須經由慎重的思維，不可魯莽行事。董事會重要職責之一就是在于聘雇杰出的領導人才，面對繁多的決擇，可供查詢依據的資料卻往往不敷使用。能夠做好某一項工作的人選卻又無法勝任其它事務；在學校成績卓越的人又未必具有勇氣膽識。事實上，一個人必須親身經歷一切，才能看出端倪的。因此很多大型企業都先將新人安置于次要的職務上，做為他進步的起點，讓時間來考驗他的能力。羅馬歷史家泰西塔斯曾經說過：“只有在登上皇帝寶座之后，一個人才會逐漸懷疑自己的能力?！蓖瑯拥?，解雇辦事不力的領導人員也是相當重要的?？墒牵哂邢铝腥椪?，你可重新評估予以留用：1.你鐘愛的部屬；2.辦事盡力者；3.他的離去可能影響其他作業人員士氣者。約翰·馬斯特說過：“軍隊的先決條件就是要有高昂的士氣?！贝蠹覄荼刂斢?，不要讓錯誤一再延續，它的害處只會日益加重。(1981年1月于英國)約翰·錫爾——英國原子能管理局局長(1967—1981)只有顧問和職工之間能夠全心相系、徹底合作的企業，才能發揮高效益。就我個人的觀感，我非常不喜歡顧問與職工這種劃分的方式，他們應該全部歸屬于同一類，全是顧問，再不然就全是職工。然而，這種劃分觀念仍然泛濫于英國企業界之中，因而造成了“我們和他們”的差別。這種分離式的員工餐廳和福利是要不得的。經理人員必須與門市部或廠房的作業保持密切的聯系。企業的生產與效益完全系于全體作業人員，秉著忠誠做事和只著眼于工資袋的心態實在有著天壤之別。只要稍微調查就不難發現一項結論，若是員工具有高度的工作熱忱，許多因病缺席的事項將可大幅度減少。比較來說，在企業高階層員工中引發此種工作熱忱要來得容易些。相對地，在生產線上或是修護部門卻是困難多了。若是缺少密切的關注與鼓勵，將很難有效保持產品的標準和工作進度。在一些企業中，往往需要耗損相當大的精力來推動業務運轉，實在是因為企業的工作效率早已陷入分崩之際。希望扭轉此一劣勢，則必須靠經理人員和廠房工作相互影響、共同勉力。身為企業主管只要稍微留意，不難發現一件事，此即任意指派職工任務根本就是侮辱部屬的行為。我就見過許多強健干練的人員盡做些機器就可處理的瑣事，再不然就是做些什么人都能做的事。晚上回到家來，他們會對太太們怎么說呢?有多少位秘書人員每天盡做些填寫表格的工作，難道真的沒有別的事讓他們做嗎?又有多少身為經理的人員對這一切視若無睹、不聞不問呢?企業組織最重要的莫過于全體員工忠心地參與作業。而我相信，這項目標不是參與董事會的少數員工代表所能實現的。在此所謂的參與必然是全面性的，涉及每一位職工、領導和經理人員。(1981年2月于英國)雷伊·荷洛克斯——CarsGroup,BLLtd.總裁兼執行主管完善的經管結構必須是架設在獨立作業之上，精確一致的決策、快速的溝通，和直接而明確的責任承擔。盡管許多經理人員的業務極其復雜，然而都應該要追尋“如出一轍”的經營手法——即保持一致的思慮、言行，而這勢必助長企業的運轉效率。在此我們有三點建議：首尾一貫并能洞察未來的決策；二元化的責任承擔；有效的溝通。決策：對于一名無法有效窺知未來、擬定決策的執行主管，除非他是經營所謂的一人企業，要不然他根本無法在偌大的企業中圈得一席之地。或許有些這樣的人，看著部屬們無所適從、忙成一團的模樣，還引以為傲呢!此處我并非強調企業的決定必須有效測知未來，而是決策的旨意和立論基礎必須要明確地傳知各執行單位，讓大家能確切地明了其內涵。執行部屬必須先了解高級主管對于事務狀況的處理方式，才能立即采取有效的對應措施。說得明確些，就是主管人員行事的手法必須給予部屬充分的信心，讓大家充分了解你的處事原則。試問，有多少主管人員不厭其煩地每天打電話四處追蹤、叮嚀?有多少主管人士為了一些原本可以交辦他人的業務而耽擱了重要的事務?二元化的責任承擔：通常，責任問題都是直接追究其執行單位。事實上并非如此單純。經理人員的首要工作在于發布企業的決策并確認實施步驟的方式，他們也應該擔負起同等的職責。在英國企業界中，我們常可聽到有人申訴著：“我真的不知道這究竟是怎么一回事，可是這些都是一定要辦的呀!”這種現象不僅存在于領導階層，還發生在中等階層的管理人員身上。為了實現統一的行動和追求目標，我們應該編纂一本公司章程作為行事參考，明確記載各種權限與工作細目。我并非主張凡事都得一成不變地遵守書上所載；而是說，一本完備的公司章法，的確可以帶給經理人員處事信心，使得他們能夠確認自我的立場。溝通：很難確切地評判出溝通所具有的影響力，然而，這不失為贏取向心力的好方法——譬如像股東們、供應商、顧客、經理人員和廠區人員等。有效地做好各階層的聯系工作實在是太重要了。自一九七八年，本公司更換了一批經管人員，從那個時候開始，溝通的問題才得到特別的重視。各生產線上的經理人員必須深入廠房的各個角落，并參與各項職工會議。這種現象和往常有著很大的不同。事實上，有許多廠區經理人員之所以和員工交往，完全是因為職務上的因素而迫于無奈。我認為，這根本近乎是種推卸責任的舉動。企業經營不僅在于控制，同時還必須擔負責任。經理人員的地位以及權威，完全建立在各種資料來源，而這需要上下級主管取得密切的溝通、有效的聯系。歐斯卡·王爾德曾經說過：“許多人總是以經驗之名來詮釋其行事錯誤?！毕嘈?，有效的溝通將可以剔除這種觀念。(一九八一年九月于英國)布里杰特·普勞敦女士——獨立廣播電臺總裁(1975—1980)對于組織經營方面，我所知道的很有限，可是就體驗階層來說還不算少。我擔任過獨立廣播電臺總裁、英國國家廣播公司副總裁、信托公司理事，另外我還參與了各種不同的慈善機構，輔助高齡老嫗、學前兒童、吉普賽人等。企業經營的主要工作很明顯地就是有效管理。有兩項前提則是必須具備的，那就是領導力和能夠造福企業的決斷力。希望臻于輝煌的成果，我們則必須充分利用各種可用資料、譬如像財力、廠房設備以及人力。相信各企業都已針對這三個方面設置了許許多多的專家顧問，除了應該具備的學識之外，我覺得親身體驗也是相當重要的一環，上面所提到的第三種資源是人力，在這方面不僅需要許多人事以及企業關系專家參與推動，還必須靠每一位員工的配合。在從事企業管理之際，尊重人權、重視個體是相當重要的一點。不把員工當人看，一味地嚴苛管制是一種不合理的行為。友善地詢問和關切地聆聽都是必要的。在推進業務時，當然時常要舉行一些正式的協商、討論會，可是并不能因為如此而減少了經理和職工之間的聯系。上層主管必須直接將事態的原委告知所有員工，經過多層轉述可能會扭曲了事實的真相，喪失了原有本質。有些經理人員或許是本身缺乏自信心，深怕與員工交往太過密切而暴露了自己的缺點；因而一貫地保持距離，以求命令下達的權威性。然而，這兩種關系不相抵觸，還需要相互補足才行。尋求共同的喜好興趣才是建立良好人際關系的起點。彼得·普瑞爾——H.P.BulmerHoldings總裁過度專注于“科學化企業經營”者必須自我適度調整，代以對領導地位的重視。時處現今的環境，只有完全的信念才可實現共同的目標，只有通過整體性的傾注才可臻于整體的成果。我們不再主張靠著強制手段來求取成果。1.領導地位“領導”一詞最近似乎演變成了污穢的字眼，隱含了軍權的意味。一般傳統的高級公務員也都盡量避免沾惹上此一用語，只有來自工會的行動主義者照樣使用。另一個原因在于；各經理主管陷入繁多的章程之中，受制于各種先例，甚至偏見，因而無法有任何機動性的創舉。連上級主管都是如此，更別提那些沒什么權威性的監工了。各種行業的程序牽制著業務的運轉，也腐蝕了直接授與的權威性。表現領導姿態而忽視“科學化經營”的經理人員將受到多方面的攻擊，被指控以“越權”、或是“違反協商程序”的罪名。人群的觀念常常都在改變之中，新的認知已經體會到領導地位的重要性。只有通過有效的領導，才能達到企業的成效。2.直接管理或是職能管理經理人員若想掌握實質權力，企業組織則必須能確定其目標以及組織結構，在直接管理和職能管理中任選其一。目前，許多公司都是采取二者并進的組織結構。陳舊的組織結構和過時的經營法則都將牽制領導地位的確認及發揮?？v觀現今英國許多企業和公共服務事業，皆面臨著此種困境。3.領導的必需本質領導人物必須是與眾不同的，他能探究各種假定狀況并能對傳統持有懷疑態度。他具有追尋真理的毅力，擬定決策必須基于真憑實據，不可依據個人偏見行事。他必須積極熱衷于創新。領導人物必須是觀察入微的，對于員工具有高度的敏銳力。他能充分了解作業組員的心態，并培養相互的信念。他必須能將企業目標精確地告訴大家，并劃分作業領域以保障安全性。他應該常常鼓勵贊美員工，而不應時刻批評指責。他應該是謙虛、幽默而客氣的，不應該表現得一本正經、自大蠻橫。他必須不時地激勵員工積極創新，并給予他們成功的信念。他不僅要讓員工們敬畏，還需要得到屬下的敬愛。他必須具有創造財富的能力，并帶給員工愉悅的生活。(一九八一年一月于英國)約翰·托威——米勒豪賓館主要贊助人十年前米勒豪開幕之前，我曾在許多大型賓館中任職。那段期間內，我有很多機會得以發揮自我的構想，也從中得到了管理方面的經驗。米勒豪賓館實際上還有另外一個贊助人，但是整個企業經營都落在我的手上。我并不曾擬定任何組織章程，一切的營運都是依循我以往的經驗予以推進?；仡欉@十年來的營業，自然而然也形成了它基本的管理哲學，這就是我此刻要呈現給大家的。我相信有一點是相當重要的，那就是每一位在職員工必須都能有著充分的參與感、擁有團體般的敬業精神、對于企業的首要原則能徹底認知、并且能夠認清自我擔任的職務重點。這種種對于一個企業的成功與否實在具有相當大的影響力。至于我是如何完成這些條件呢?下面有著概略的敘述。團體中各重要職員都是跟隨的多年同仁，幾乎都待了九年。我極度重視并鼓勵他們的建議，經過周詳的密商后才由我來擬定決策。再談到正式員工的錄用問題，我都是盡量選擇年輕的部屬，嚴格地甄選以求得最適合企業性質并能與資深主管密切合作的人選。每一位工作申請人都將試用兩天，實地參與各項作業；再由這兩天的表現來決定是否錄用的問題。嚴格地說，我的評斷標準相當高，我也要求屬下一定得達到我的要求。一經錄用的員工，我則立即賦予其充分的機會，鼓勵大家表現才華、發揮潛力、并同時承擔職責。不管是公或私、有形或是無形，每一個企業員工都確切地分享著整個企業的成果。我還不斷地鼓勵部屬勇于建議，以改正原有不良之處，提供卓越的構想以促進企業的效益。自我反省批評也是相當重要的一環。如此，大家才能不斷地求取進步，并了解到自我工作的重要性。對于職務我并沒有實施嚴格的劃分制度。每一位職員，包括我自己在內，除了貢獻自我的才華以外，還須有著充分的準備，以承擔任何交辦業務。簡單地說，我的工作成員必須是能完全地參與作業，了解自我與企業的關系，并認清自我的價值。即使當我不在的時候，大家也能夠完全地擔負責任，使得業務繼續有效地發展。就我個人而言，我時時刻刻都留意著大家的工作效果，給予適當的獎勵與指正，更深深地關切著每一位員工的福利。說得確切些，米勒豪的成功是團體辛勤作業的成果。(一九八一年三月于英國)葛瑞德·杜雷爾——作家明確地告訴人們自己所希望的事項，然后放手讓其完全地自由發揮。(一九八一年六月于紐澤西)艾利克·貝德瑟——英國板球協會總裁別試圖取悅每一個人。(一九八一年十月于英國)所謂的經管目標，很明顯是一種運轉的動力，若是沒有確切的目標，經理人員就無法有目的地執行業務推進。那么，目標又是些什么呢?漢克特·雷思和約翰·錫爾爵士所言皆十分明確。其中一位談論的是經營的目標，另一位指的是企業的目標，兩者的意見卻是雷同的。經營者具有實現企業目標的職責，然而，他們又是如何處理這種種肩負的責任呢?從本書刊錄的文章中，很明顯地看出，這份責任是錯綜復雜而帶著些許矛盾成分。有兩位撰稿人特別針對著企業對外界所應負的責任。普倫特博士講述有關企業自由和權力的問題，愛德華·漢尼斯在范例中也強調，在外界權勢的鉗制下——尤其是來自政府當局，企業的權利應該受到某種程度的保護。二、哈佛經理論授權與溝通布塞爾——亞瑟·金尼森公司副總裁選擇人才是群體工作最重要的一環。一群技術超群、態度謙虛的人一起工作當然要勝過一群技術不佳又整天互相恭維的人組成的團體了。大衛·佛恩伯格——恩維克·尼索絲公司經理現代信息工業的發達，已使得群體工作更為方便、容易。一位管理者在指導一個團體時，不僅可以反應靈敏、快速，而且可以更了解成員的能力與責任，而使群體中人人能各盡其才。錄音設備、錄影裝置、電訊工業與完善的郵政系統、地區性、國家性、國際性的傳播設備都使人們更容易結合智慧共同工作。一個現代的管理者一方面需要掌握這種有利條件；另一方面，更重要的工作便是引導這個“結合智慧”的團體向目標挺進，而不致歪曲事實，浪費時間。今日，管理工作的本質仍然不變，依舊是策劃、執行任務、了解進度并承擔責任。彼德摩根——摩根汽車公司總裁我認為一個管理者最重要的工作就是帶領整個工作團體的工作意愿。而影響到員工工作意愿的事項，范圍極廣，包括對工作的參與感，對產品的信心、對工作環境的滿意與公平的晉升機會等等。這些綜合起來，便是公司成敗的關鍵。泰倫斯·萊溫爵士——船隊司令兼國防參謀長“信任”這個詞有兩種用法：第一，在未證明此人可信任之前，絕不信；第二，在證明此人不可信任之前，完全地信任他。我個人是較偏向后者的用法。不過，當然，你也必須對此人有基本的了解，明白他的能力和將擔任的工作。采取這種信任的態度固然是個冒險，而且也會導致錯誤，但是只要你有識人之明，你不可能太常犯錯。如果你不肯信任別人，而事必躬親，最后累垮了自己，又有誰能來接你的棒呢?大衛·拜倫爵士——內陸銀行總裁(1980～1982)我在管理工作上，一直遵守著兩句格言：一是“決不讓自己超量工作”；二是“授權他人然后就完全忘掉這回事，決不去干涉?！睂τ诘谝豁?，我當然不是說每個管理者都該無所事事。而是，我相信每個人的心智有一定的負荷量，做為一個經理人員，每天要面對許多決策、計劃，如果事必躬親，必然會勞累過度而致事倍功半。超量工作同時也指心智上的操勞，因此，管理人中必須要有“放得下”的氣概，一個決策錯了，很可惜，但不必一直去憂心、懊悔，那只是耗損心神而已。只要全力以赴，事過之后問心無愧，結果如何就無須太過自責了。至于第二項，就關系到做管理人員的一項條件了。那便是——慧眼識才。在擔任管理工作時，所處理的有三件事，那便是“生產、財務和人事”。生產和財務兩項，都是我們可以預估的，唯獨人事卻是極大的變數，如何使一個人在他的工作環境中發揮所長，是經理人員的最大難題。當然這會牽涉到工作的晉升、合約等等。而我認為最好的方式，便是告訴工作人員他的工作性質、職權、責任，晉升標準等等，讓他清楚自己的工作之后，便放手讓他自己去做。這便是“授權并遺忘”，這樣，管理者才有辦法有心力去應付下一個難題。里歐納德·查雪爾——查雪爾精神康復家創辦人我相信，每個人在要將自己日日從事的工作授權給他人接掌時，總是會感到難以割舍；尤其是這項事業是自己首創的，更是視之如親生子女，非親自哺育難以放心。而事業和你的關系也正如父母與子女一般，是相互依賴的；即使你明知接掌自己事業的人是如何精明干練的人才，你心底總是有個聲音在吶喊：“他不行，他不了解我的事業，也不明白我的方法?！蔽易约壕驮羞@樣切身的經驗；在我創辦了查雪爾康復之家后四年，我得了重病，必須住院、開刀，并在療養院中休息一段很長的時間；當時，我已有兩家康復之家，雖然，兩家康復之家都有當地人士組成的管理委員會負責，但是，大部分的行政工作仍是由我親自處理。我簡直不敢想像如果我放手不理，這兩家康復之家會如何。此時，我明知該是找人接棒的時候了，卻仍是遲遲不敢授權，我實在無法信任別人來接掌這由我首創的事業。但是，情勢所逼，我非作決定不可。那兩家康復之家的房子都已十分老舊，亟需整修，而我沒有足夠的錢做這件事；這時，有位支助者表示愿意提供六萬美元，為其中一家復健之家建一幢全新的房子，條件是我必須簽約授權他人來接管這家新的復健之家；在這種優厚的條件下，我卻仍然猶豫不決，只是，眼見開刀的日子在即，我的身體狀況實不容許我再固執己見，因此，我心不甘、情不愿地，簽下了這紙合約。然而，授權他人以后，事情完全出乎我的意料之外；那些康復之家沒有了我去管理，不但沒有一塌糊涂，反而走上軌道，欣欣向榮。我個人不再為繁瑣的例行公事所羈絆，反而能夠隨時到各地的康復之家去巡察，而且能很有效率地處理真正需要我去決定的事。而當地人士組成的管理委員會，在沒有了我的干涉鉗制后，反而能夠按自己的理想方式去管理康復之家，雖然，他們的方式和我不盡相同，我也屢次想去糾正他們，但是，很快地我就發現，各地的風土人情各不相同，這些當地人士對當地的了解比我更廣、更深，他們的方式往往更能符合當地的需要。于是，我開始學會了尊重他們的方式，同時，我也了解到，即使他們會犯錯，但由我親身去做，也一樣會犯錯，于是，我終于明白了授權的重要；更發現，一旦我不再日日嘮叨，事事干涉，那些機構自然會適應原來的行事方式而形成一套準則，且能夠很有彈性地去運用它，進而發展出同中有異的工作方式，殊途同歸地完成任務。今天，距我簽約授權已經過了二十八年，而康復之家也由兩家擴展成了二百家，分布于四十五個國家，但是，統籌管理的部門只有二十五人，而且其中大多數是特別問題的專家顧問，為提供各康復之家咨詢使用；并不負責管理，這便是充分授權的成果。也是我當年心不甘、情不愿地簽下合約時，所未能預見的結果。在經過一段內心掙扎的“授權陣痛期”以后，我能夠冷靜地檢查“授權”這個事實。我認清到，無論你愿不愿意，舍不舍得，正如兒女勢必有一天要離你而去一般，你也終有一天得將事業授予他人去掌理。你越是大權獨攬、事必躬親，到了這一天就越難放手，接手的人也會遭到更多的困難。因此，授權時，最好是從開始就有計劃、按部就班地培植接班人，起先，先授一部分職責，自己退居一邊觀察，適時地給予指導：這樣將要比你到最后關頭才把權責一股腦兒丟給別人好得多!同時，在這種授權與觀察當中，我們自己的眼界也得以拓寬，能夠發現平日自己未曾注意到的缺點，也更清楚自己的目標所在，這樣，你的高瞻遠矚，加上你接班人的順利接任，將使整體事業更為一帆風順。一個事業的組織越龐大，這種授權制度的確立就越是重要。你必須盡量減少管理工作當中的個人因素，而使一切制度化；要使組織中的每一個成員，都感覺自己是遵守規章去做獨立判斷，而絕不是任人指使的“跑腿的”。要達到這種目的，勢必要確實做到“充分授權、分層負責”；各人有各人的工作職責，也各人有各人的工作職權，對自己的工作負責。當我要詢問一件關于制造的事情時，我可以直接去找負責制造的工人談，而不會去找生產部主任談，因為只有直接負責的人能真正為我解答問題，這便是充分授權的好處。否則，制造工人說他只是依令行事，生產主任也說自己是依令行事，結果你問誰都說不出個所以然來，如此工廠豈有前途?授權，是一個事業的成功之途。它使每個人感到受重視、被信任，進而使他們有責任心、有參與感，這樣整個團體同心合作，人人都能發揮所長，組織才有新鮮的活力，事業方能蒸蒸日上。但是，授權并非一蹴可成，不能說一句“這件事交給你”就以為完成了授權。授權一事需要授權者和被授權者雙方密切的合作，彼此態度誠懇、成熟、相互溝通了解，在授權的時候，授權者必須有心理準備，要讓接任者依他自己的方式處理事情，并且隨時給予支持、扶助。同時，也保留權利，在接任者出現不可原諒的錯誤時，隨時取消他的接任資格。雖然時代不斷地在改變中，但是我相信，無論在任何時代，一個杰出的領導者必定是一個高明的授權人，“充分授權”是領袖群體的最佳手段。羅佰特·克比——西屋企業總裁有句老話說得好：“如果你有件工作必須趕快做——把他交給那個最忙的人準沒錯!”莫菲——通用汽車公司總裁我始終都認為人的因素是一個企業成功的關鍵。因此，我認為一個成功的管理者，必須要具有了解別人的能力，能夠和屬下充分溝通。我個人尤其重視“溝通”這一渠道。根據我四十年來管理工作的經驗，我發現所有的問題歸結到最后，仍是以“溝通”為解決的關鍵。我認為，無論企劃案如何周詳、產品設計如何完善，最重要的事仍在于，你必須讓團體中的每一個人充分了解這個產品或這個企劃，然后大家才能發揮所長、盡心工作。要達到這個目的，唯一的方法便是溝通。在實際的事例中我經常發現到，比較不完善的企劃由于得到工作人員的支持，反而進行得比曲高和少的企劃更順暢?？偠灾?，溝通是事業成敗的關鍵!或者至少它能決定你成功的程度!理查·費瑞斯——聯合航空公司總裁兼總經理人有兩只耳朵卻只有一張嘴，這意思是說人應該多聽少講，才能彼此溝通。泰倫斯·萊溫爵士——艦隊司令兼國防參謀長盡量讓每一個人充分了解自己的任務，無論好、壞消息都讓他知曉；這樣才能使屬下覺得受你信任，因而更熱誠地投入工作；而且，當他了解工作機密之后，他會小心地保守機密；這樣反而比讓他迷糊懵懂，而拼命猜測機密安全得多!理查·杜布森爵士——B.A.T(1970～1976年)禮蘭公司(1976～1977年)總裁一個領導者通常都會受到禮遇，但是那并不表示你贏得尊重。當你在旅行時，成千上萬的眼睛盯著你看，當你主持主管會議時，那些后生都對你彬彬有禮，但也冷眼旁觀。你必須想辦法打入他們，取得他們的認同，說話時，千萬別說你是來解決“你們的問題”，而要說“我們一起來解決我們的問題”。隨時保持微笑，表現冷靜和謙遜的時候，都該微笑，雖然既冷靜又謙遜的形象很難做到，但你也必須盡量做到。千萬不能魯莽，凡事三思而后出口。威爾遜總統說得好：“人們到了華盛頓，不是成熟了，就是溺死了!”在這種種必須應付的事情中，我又特別重視人際關系。想要成功，不能只是攀龍附鳳，除了和幾個頂尖的人物維持良好關系外，也應該和幾個中下層的人物建立友誼，晚餐之后留下來和他們喝兩杯，聊幾句，你會發覺在這時候，許多問題都能輕松地解決；重視這些屬下的經驗，對于推行工作極有幫助。聰明的將軍在上陣時，常會有幾個老兵為親信，因為他知道，一團成績優秀的西點軍校畢業生，比不上一個真槍實彈上過陣的老兵。總之，別以為人家對你彬彬有禮，就是對你心悅誠服。待人要待心；如果你在告別宴席上，聽到屬下談論你說：“他倒不是太討人厭的老家伙!”那你就可以心滿意足地回家去了!三、企業結構與組織亞瑟·哈布斯爵士好的組織理論都是最簡明的。當這個理論發表時大家都會說，那是多么簡明易懂呀!但是，在企業界中，若沒有那些聰明的人，把這些簡明易懂的理論提出來，事情恐怕會一團糟!格里菲斯——RCA公司董事長兼總經理(1980—1981)近年來，我們一直小心避免企業因為擴張過大而失去效率。企業的擴張有時是必要的；但是在決定擴張時，必須小心地衡量市場的需求，謹慎地擴張組織。尤其，在增資和增加人力時，尤其需要小心；因為如果你對市場的需求過分樂觀而盲目擴充的話，最后勢必形成尾大不掉的局面，徒增浪費與困擾。避免擴張的原因也是為了避免在組織縮減時，被裁人員的不愉快局面。但是，一旦發覺某個組織或人員實在是多余時，則長痛不如短痛，要盡快地予以裁掉。小洞不補，可成決堤之患，不可不慎重。但同時，也應該接受建議，在可能的范圍內，采用轉型或調職等比較溫和的手段處理。此外，認清自己的弱點，也是企管中極重要的一環。以RCA公司為例，數十年來，RCA一直擁有科技領先的美譽。但是，近年來RCA公司才發覺，雖然它們在學術界中聲名卓著，在市場占有率上卻落居人后。于是RCA公司大加整頓，加強銷售，拓展市場。迅速地彌補這個弱點。由于能早認清自己的弱點，今日，RCA在銷售上已獲得極大的成功，而市場調查開發，也已成為另一項絕招!理查·杜布森爵士——B.A.T公司總裁(1970—1976)、英國禮南公司總裁(1976—1977)大多數的公司在發展到一個地步后，總會再向其他未開發的領域去發展。這時，若組織的格局太小，致使它不堪重負，的確會造成許多困擾；一個身兼計劃、執行、報告等眾多工作的單位，最可能的結果就是一事無成。因此擴張是必需的。但是，反過來說，也別讓企業擴張得太大，以致于像過大的小鳥壓垮了巢一般，拖垮了整個企業。適當的擴張時機，是在企業繁盛、成長到能經得住任何變動、打擊時。而適當的擴張計劃，應是一種進取性的計劃，而不是為保守原狀而擴張?！爸愠贰痹谄髽I上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此當企業中某個子公司營運良好，市場占有率提高、利潤增加時，便是企業主管應加以特別注意的時候，因為，這常是這家子公司走上“自滿自足”之途的時候，需要全企業的總主管特別注意。查爾斯·皮克——漢尼曼集團經理在二次大戰中時，我們發覺到越小的軍隊組織，其成員越是團結緊密，互相信任且忠心不二。這個定律用在公司的組織上，同樣也行得通。職員的忠心是企業繁盛的條件。但是在龐大的組織中，職員常自覺是顆小螺絲，和組織毫無關系，更無法說忠心不二了。因此，對大企業而言，最好的管理方式，便是將組織分成數個小組織，以分層負責的方式，讓組織中的每一個人都能有參與感，能夠提出各種改進意見，也能夠清楚地了解自己工作的重要性，進而對工作產生更進一步的熱忱；并能夠對公司的過去歷史有所了解，而對公司的展望有所貢獻。若一個公司中的每個成員都對身為公司的一員引以為榮，則公司必然大有發展。事實上，我認為今日美國經濟超過英國的原因之一，便是美國人效忠于公司，而英國人效忠于各種俱樂部。維德·湯普森——湯普森報業董事長兼總經理在我的經驗中，一個大企業能否成功的關鍵，就在于它的分層負責制度是否健全?各階層的主管是否有適當的決定權和責任義務?不過，分層負責制度要達到健全，必須遵守三項規則。第一，主管人員必須對他所負責的部門有充分的了解，為了達到這個目的，在我們公司里，我們盡量把本部門的人提升為主管，而不用“空降部隊”的方式。當然，我們也不是完全不調任各單位的主管，但是，在調任之前，我們必定先確定，他對自己將要去負責的部門，已有深切的了解。第二，公司的智囊團必須做到麻雀雖小，五臟俱全。也就是說智囊團的成員必須包括公司各部門的精英。這樣，這個智囊團才能對公司各方面的發展都有深切的認識，并鼓勵各主管，使他們的工作更有效率，更能適應市場的變遷。同時，智囊團必須具有先見之明，能觀察入微，在主管尚未犯下大錯前，予以矯正，以避免各主管因作出錯誤的決定而造成公司重大的損失。第三，公司在發展時，盡量局限在自己熟悉的范圍內發展，不可貿然投入不深切了解的新企業。在我們公司，新發展的企業都是與原企業相關的。只有幾個例外的情形，是我們找到經驗豐富的合作伙伴，利用他們的經驗，投入新行業中。查爾斯·維勒斯——BSC企業總裁我個人強烈地支持分層負責的制度；即使在中、小型的企業中，仍應實施分層負責，讓每個成員都覺得自己有部分的決定權，也負部分的責任。許多英國的企業所犯的最大錯誤，就是未曾對第一線上的主管施以正確的教育，也未讓他們擔任真正的主管工作，因此這些主管不是成了傳聲筒，就是抱著錯誤的觀念在工作；這種情形，使公司的決定根本無法貫徹實行。正確的方式，應該是對這些第一線上的主管施以企管訓練，給予較佳的待遇，使他們成為企業上級主管和工人間溝通的橋梁。而且，對于他們所做的決定，除非是極大的錯誤，否則都應盡力支持。除此之外，我更贊成成立利潤中心；也就是說，各部門的所得利潤和營業成本個別獨立計算，自己負責自己的營運；這種方式是最近麥金遜企業顧問公司所提倡的，實施的結果證實這是使各部門生氣勃勃的最好方式。這種方式用于擁有許多不同部門的企業尤其有效。但是對于有許多部門營銷相同產品的企業(如鋼鐵業)可能施行起來就較困難。因為各部門可能為了銷售實績，而降價求售造成混亂，結果利潤中心變成了“花錢中心”!這是成立利潤中心常遭到的困難，也頗難解決；唯一的辦法，就是讓他們在銷售主管面前先議定價格，而不在客戶面前自相殘殺!亞特——寇絲汀集團總裁一個完善的組織必須要靈敏度高、堅強又富于彈性，而且勤奮努力。一個組織若人數過多，有如一個人過胖，既浪費金錢又行動不靈活。組織過于龐大時，單單組織內部的聯絡、溝通就占去了太多的時間，對外界的反應自然相對地變得遲鈍。在一個組織中，由決策至實行間的環節越少、溝通越順暢，工作的推行越靈活順利。蒙第·芬尼史東爵士——安德森企業總裁有時，因為個人作風不同，可能改變了整個企業的結構。但是，結構不可因人而立，因為以個人為中心而設的結構，是造成紕漏的根源。阿拉斯塔·皮京頓爵士——皮京頓兄弟公司總裁(1973—1980)一個“好的”組織結構是指在這個結構中，每個人可以用最方便的方式去做他該做的事，而且達到共同的目標。因此，在建立組織結構前，首先必須要確立共同的目標，然后才去討論，為了達到這個共同的目標，該以適當組織機構去實行。但是，實際上，有許多公司是先有組織，才去想目標，結果造成的是一個無意義的機構。沒有目標的組織，就好像還沒決定要供火車通過還是供馬車行駛，象動工造橋一樣，是愚蠢而可笑的。事實上，目標是不變的，而組織機構應該是可變的。為了適應外界環境的改變，組織機構必須常做調整，以達到最終的目標。在皮京頓公司中，我們便曾有這樣的經驗。在大約十年前，皮京頓公司的決策權是集權式的。但是，后來由于公司擴大，國內外皆成立了分公司，于是，我們不得不采取分權制度，讓各分公司擁有決策權，以增進他們的責任感。這么一來，總公司的決策單位權利便被削弱了，于是組織的形態便需轉型；我們的轉變，是將總公司的決策作用轉變為協調者的角色。這種協調者的角色，是在不損害分公司的權利的情形下，進行統籌的工作。此外，我對組織機構中，較重視的，則是合作關系。所謂的合作關系可分兩方面來說，即同一組織內不同部門間的合作，和同一組織內上、下階層的合作。在制定計劃時，需要公司內的各部門，如倉儲部、生產部、市場調查部、會計部等共同合作；而在執行計劃時，則需要決策階層與執行階層互相合作，才能貫徹計劃。這種垂直式的合作，非常重要，卻也很難做到。要達成這種和諧的合作，首先必須要有優惠的報酬制度，合理的獎金、福利，而且更要進一步去了解雇員的需要，明白他們對工作的要求，并知道(而非規定)他們所能貢獻的能力；并突破各種困難，盡量滿足他們的需求，讓他們施展所長。最后，我要指出，維持企業內意見交流的通暢，對于解決各項問題都有很大的幫助，而且也可以使人盡其才。在一個大企業中，如何創造合作、團結的關系，便是管理者的最大責任。維拔特·麥克納馬拉——世界銀行總裁(1968—1981)在今日知識爆炸的時代中，科技進步一日千里，社會狀況千變萬變。以一個工程師為例：他一畢業，便會發現自己花費昂貴代價所受的工程教育，已有一半早已過時了。而另一半則還在發展中，尚無定論。實際上，不只工程師會遇到這種問題，任何現代人——包括詩人、哲學家或父母親——若想趕上時代，勢必會遇到這種問題。事實上，我們沒有人真正了解這種變遷的內在關系。我們經常只是陳述問題，卻未曾深入去思考答案。而單只是隨波逐流地改變，也的確比認真去思考這些改變的原因，和誠實地面對解決方法要容易得多。而實際上，我們經常連陳述問題時，都不是百分之百地誠實。我們害怕現代社會中組織會越來越龐大、越復雜，而管理控制的權力過分擴張。我們把大型的組織想像成是一個完全沒有個人自由的控制局面，而陷入了歐威爾的“一九八四年”般的惡夢中。但事實上，很可能有些現代社會的問題，根源并不在于過分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所謂的民主，變成了無人參與，而形成了沒有規章的散漫制度。舉個實例來說，兩百多年來，西方社會的都市不斷擴展，已形成了龐大的組織；但是，人們在這巨大的都會之中，不但未曾發展出過分的控制權，相反地是互不關心，顯示出疏于管理，缺乏控制。對于一切逐步擴大、復雜化的團體，我想它們應擔心的是“雷龍”般的命運。雷龍是至今為止發現最大一種恐龍。它身長八十英尺，重達四十噸。然而它只有一個高爾夫球大小的腦容量，因此，它無法適應環境，也不會利用環境，最后終歸于滅亡。若把組織比喻成雷龍的身體，把管理比喻成雷龍的腦袋，那么我們可以說，雷龍是最典型因為缺乏管理而滅亡的組織。今日，社會上的組織既已越來越復雜，最好的方式應是發展復雜的管理方式，而不是強制將這些組織簡單化，因為，簡單的組織，實際上并保證不了民主和自由!四、企業民主和參與卡爾·沙垂——A/SFriea公司主管過去數十年來，西方社會的經濟狀況繁榮、進步，雖然偶爾有些挫折，但基本上，每個人都對未來的經濟生活抱著樂觀的態度。而這一切的發展，是以私人企業為中心。無論是組織模式、個人價值觀、或管理理論，都朝向有利于私人企業的方向發展。而個人也相信，自己的利益和公司是并行的。然而，隨著社會福利思想的風行，個人的利益越來越受重視，尤其在北歐國家中更是如此。這些要求包括職業保障、疾病保險，與退休保障等。實際上，勞工的生活的確經過大幅度的改進，不只休假較多、休息時間延長，而且工資提高，同時受教育的機會多，男女工作也日趨平等。這種進步，工會組織功不可沒。尤其在挪威時，工會更是推行“企業民主化”的先鋒。工會在初成立時，原只針對合理報酬和良好工作環境上作要求，后來這種運動逐漸影響到經濟、社會、政治等決策。并指出企業界也應如國家一般，由工人參與決策，而走上“企業民主化”運動之途。然而，一九七三年的石油危機，使經濟成長暫時停頓，工商業界猛然發現，“戰后復生”的時期已成過去；我們已失去了支持福利運動的基礎。面對著一個新的時代，卻尚未能了解這新時代的本質。我們為了昔日的諾言，而大力進行著經濟成長時期的福利政策，而無視于現實的改變。挪威可說是經濟不景氣中的一個特例。當經濟不景氣發生時，挪威因為在北海發現石油礦，國家收入增加。因此，雖然因不景氣而生產力低落，但北海石油如及時雨般，使挪威在世界經濟危機中安然屹立。而就在此時，挪威國內的“企業民主化”呼聲甚囂塵上。工會要求工人能對企業的管理、長期計劃、日常行政等，參與更多的決定權。這項民主化運動有兩條路線：一是要求選舉勞工代表參加決策委員會；另一個是對個人的要求，主張勞工盡力加強本身的技術、知識，進而對周圍環境產生影響力。這時，工會組織和政治團體都要求企業界應制定民主體系。由于它們的組織龐大，力量雄厚，因此，這項要求正逐步實施中。雖然這個要求立意甚佳，但最后失敗的，似乎仍是“個人”，而非“企業團體”。因為“個人”的視野常囿于社會習俗，因此對于與社會習俗相關的體系，如政治上的民意代表機構，的確可以施行民主，但是，企業要求的是自己效率與理性。民主是個費時、費錢的行為方式，根本不符合效率的原則。而企業上最常遇到的問題，多是科技和經濟的問題，這更是需要專業技術與理性的思考，絕非用投票表決可以決定對錯的。因此，我認為，企業民主化，實際上是難以實行的。但是，從另一方面來說，我雖然認為一群人集合起來投票是不理性的；但我相信每個人對自己的工作范圍所作的決定是合理的，而是讓企業中的每一個人都感覺到自己對企業的決策有影響力，也的確能讓個人產生參與感，進而對企業產生更大的向心力。而要實現參與感，所應采取的方式，便是分權。要做到分權，首先，應該強化公司內的信息交流系統，無論是公文、口頭傳送或電腦，務必使公司內每一個人都有靈活的消息來源，清楚了解公司現況、存貨、產品等等。如此，公司內每一個人都能對外界的事務作迅速而符合公司政策的反應。最高主管人員所應注意的，則是公司企業化的建立，與意識形態的基礎。這才是真正的“領導工作”。做好這層工作之后，只要讓員工各居其位，各盡其職，便是最好的“管理”。事實上，只要將人員安對了位置，你會發覺那名員工精神抖擻，工作勤快，根本不用你去“管理”了。八十年代的管理方式，是“無為而治”的時代。激發員工個人的潛力，而不再以行政條文束縛員工；給予權力、賦予義務，以獲得自動自發的支持。今日的管理危機在于，我們的管理方式未能達到我們的理想目標。十八年代，企業該是分權、授權、與自由的時代。高瑞克·貝德——史考特·貝德公司總栽無論企業的擁有者是誰，讓員工參與共同決策在無論何時都是可行的。但是企業民主化，唯有在每個員工自己也是老手時候，才可行。雪萊·威廉女士——英國社會民主黨創立人歐洲共同市場第五條中規定，公司員工超過五百人時，必須設置勞資協調部門。一般而言，歐洲其他國家對此條款的處理方式，都是讓勞工代表參加公司決策集團，但在英國，實施此條款的方式千差萬別，各不相同。但是，我認為，英國再不致力改進勞資關系，則各種問題將會接踵而來。我曾在美國工作過一段時間，發覺美國企業中的溝通工作做得比英國好得多。在英國，許多對公司正在進行的工作一無所知，美國卻絕不會發生這種事情。日本企業界處理勞資關系也相當高明，他們很少發生勞資糾紛的原因，在于內部溝通良好，和對訴訟案件的處理得當。在上次工黨當政的時候，勞資關系未能改進的原因有二。其一是工會本身對于企業民主化的系統有不同的意見。一派要求純粹的協議結構，即每個工作階層都設置有協調機構，處理勞工訴訟。另一派則要求立法正式規定民主化的施行程序。由于內部這兩派的爭議不斷，終于使工會的民主化運動者心灰意懶，消減了推行運動的熱誠。此時，據我所知，民主化運動已很少有人在認真推行，但卻轉化成一股洶涌的暗濤。我要指出，此時，正是我們冷靜反省英國勞資關系的時候。因為一旦暗濤爆發，問題依舊一樣，我們必須去面對它們。工會的領導人應趁此時，冷靜地檢查勞資關系，為勞工爭取權益。企業的管理者也應思考如何讓勞工介入管理管理工作，以求雙方的平等互惠。否則暗濤爆發時，我們將束手無策。首先，應采取的步驟，應是由工會和企業管理者共同簽訂科技合約，并合組成科研發展委員會，一方面解決勞工在工作中所遭遇的技術性問題，一方面讓勞工有機會接觸到最新科技。否則，當管理者欲推行新技術時，會遭到許多阻力——勞工階層對新技術瞠目結舌，不知所措，而管理階層卻不知從何下手去教導勞工運用新工具——這是勞、資雙方都不愿見的事!法蘭克·李——佛斯特輪胎公司總經理佛斯特輪胎公司最引以為榮的一項政策，便是所謂“全員參與性的管理”方式。這種全員參與性的管理方式，最大的特色就是在于，每個決策都是一項共同決策。因此，各人雖然在職務上有所分別，在做決定的權利上卻都彼此相等。但這種管理方式的先決條件，則必須要求公司內的信息交流系統非常暢通。最上層的主管必須將各項商業消息、爭議焦點及最后決定等，迅速、確實地傳達給中級主管，中級主管也必須對下級干部傳達到同樣的消息。如此，消息層層下達，個人做判斷時才能正確無誤。這事聽來容易，做起來卻頗不簡單；首先必須消除主管人員的本位主義和官僚氣息，避免他們為了保持權威感而將消息“留下一手”。因此，選擇主管人員時，必須特別小心，注意他是否心胸廣闊、開朗、態度活潑謙和，否則，一個主管“留下一招”，整個這種講求開放的“全員參與管理方式”就完全失效了!而就最高階層的主管人員而言，由于他們所需接觸的層面極廣，相關消息也很多，因此，彼此間的交流不能只用公文、信件復印等方式進行，而必須依賴彼此間的言談溝通，每天勢必要有六至十次的交談時間，以便互相了解對方的工作狀況和互通最新消息。因此，要采取這種管理方式，另一個條件就是公司的成員不能分散在太廣地區，因為即使今日通訊器材十分進步，但最有效的溝通方式，仍是面對面的交談，因此，公司成員(至少高級主管)最好能在同一辦公大樓內。這種管理方式，有優點，也有缺點。缺點是由于全體人員皆有權參與意見，因此效率較慢。但是優點則是，無論公司中的哪一位主管缺席，都不會影響公司的運作。而且，當有突發事件需緊急處理時，每一個主管皆能迅速做決定。另一個優點粗看似是缺點，即公司內的各人職權不甚分明。這樣的情形下，所犯的錯誤皆由全體共同負責，而所取得的勝利，也由全體分享。這種方式看似獎罰不清，另一方面卻更促進了全體人員的凝聚力和團結性。不過，施行這種制度時，尚有另一要點，便是一旦下了決定后，必須要全體人員不再有任何爭議，同心協力，全力以赴，由于每個人都參與過決定，因此反而比把不滿情緒放在心中更易完成這種合作。而且，上級主管所下達的，是政策性的命令，實行方式執行進度則由中級主管共同決定；因此，每個主管都有參與決策權，但仍保有個人的部分自由決定權。這種，才能真正達到自由、開放的“全員參與管理方式”。大衛·史提爾——國會議員·自由黨領袖我對管理工作的唯一信條，便是“參與”。我認為，一個國家要達到“成熟的民主”，必須要每個人都對國事決定感到有參與感，因此，最后的決定也是所有人民的共同(或普遍)目標。而對一個企業而言，道理也是這樣。合作，不僅是一種工作態度而已，事實上，我相信“合作”是一切團體興盛的根本。而要達到“合作”，只有經過“參與”，才能實現。基本上，英國人由于太過重視個人主義和職權劃分；因此，在工業和商業上而言，合作的精神非常缺乏。但是，正如維德·西夫所說的：“如果個人不敬業，或對他所做的工作不感興趣，而只視之為一個不得不做的苦刑，則個人必然心思不專，組織缺乏效率，而生產力、利潤和工資，也都隨之低落?！币虼?，為了使個人敬業、眾人合作，最重要的，便是使每一個人都感覺自己參與事件的決策。同時，英國企業管理人也應迅速制定方案，讓工人參與決策，并分享利潤；如此生產蓬勃增長，員工也才能賺錢。不論當前的經濟政策為何，也不論當務之急如何，我認為，勞資關系的改善，企業界的全員參與，都是英國應努力追求的長遠目標。查爾斯·維勒斯——BSC企業總栽英國若想在生產事業上迎頭趕上其他國家，首要任務便是建立勞資協商機構。我在從事這項工作時，有成功喜悅，也有失敗挫折，但從經驗中，我也得到不少東西。勞資關系基本上可分為兩個層面來談，其一，是勞動者與其直接上司的關系；其二，是工會與資方高級主管的關系。這兩種在本質上，都是對立的。以勞動者和直接上司而言，勞動者要求工作有保障和較高待遇，因此他們聯合團結，組成工會。直接上司負責對勞動者的工作成績予以評估，這關系到勞動者的待遇，而雙方對工作成績意見不盡相同，自產生沖突。以工會和資方高級主管而言，工人付錢給工會，工會為求更多的會員加入，必希望有更多的工作機會。而資方主管為求精簡成本，勢必希望最少的工人從事最多的工作，并希望消除工會的力量。這兩項對立的關系，再加上“資方付錢給工人，工人付錢給工會”，這種復雜的利益三角關系，使勞資關系變得非常復雜。而解決這種復雜勞資關系的關鍵，便在于能否在每個企業中，建立一個機構或委員會，由勞資雙方代表共同參與，以理性、誠懇的態度互相討論問題、解決問題。這種機構要運作成功，必須有四個條件：第一，管理方式完全公開化；雙方對本身工作若有任何隱瞞、欺騙，則雙方的信心破滅，便完全無法討論任何問題。第二，任何會議、商討，必須針對問題，不可有“打太極拳”的情形出現。第三，此種組織中必須有工會人員(任職工會中，負責工會實際工作者)參與。第四，當勞資雙方未能達成協議時，資方仍應實行其政策。這個方式在歐洲和日本都行得通，但在美國，則因企業界的資本主義色彩過濃，因此實行時多有困難。改善勞資關系，是英國企業界的當務之急；良好的協調制度若不迅速建立，則英國的生產業永無出頭之日。這是我一再強調的事，也是我努力的方向。赫特·梁爵士——聯合餅業總裁在一九七八年運輸工人抗議事件后，我們注意到公司存在臨時員工的問題。公司中有許多工人是以周薪或按件計酬式工作的，他們由于未簽任何合同，因此，很可能他們已為公司效勞了四十年，所享權利卻不如正式上班一星期的員工。我認為，這是種極不合理的事情。由這一點，我又進而考慮到一個公司的工人和股東的地位問題。股東所投資的是金錢，工人所投資的勞力。兩者對公司而言是同等重要，股東享有分享利潤、決定策略的權利，而工人完全沒有；一個人今天買了股票，明天就享有利潤；而工人做了數十年工，仍只領取固定工資。這就和臨時員工與正式員工的關系一樣，是不公平的。因此，我堅持員工應該享有部分的股份。也就是所謂“技術股”的方式，讓無錢投資的員工，也享有投票權，可以參與公司政策的決定。當然，員工的決定權是有限制性的，因為如此才能平衡勞資關系，以免政策完全偏向勞工利益，而使公司經營發生困難。不過，這種有限度的員工決定權，的確是促進勞資合作的最佳途徑。伊曼紐·杰可布維特爵士——猶太教會領袖現代社會的最大特色，也許就在于講求權力。我們談人權、談憲法的權利、談國家的權利、談政治權利、勞工權利；我們似乎把爭各種權利，視為生活的重心，也把爭權視為雄心勃勃的表現，把“掌權”視為成就。然而，在猶太教的教義中，沒有“權利”這個觀念。更確實點說，在猶太教的希伯來文圣經中，根本就沒有“權利”這個字存在。在猶太教的道德規范中，我們談“人的責任”，而非人的權利，談“義務”，而不談“所有權”。圣經的十誡，談的是十項為人的義務，而不是人的十種權利。舉個例來說，圣經中會說，富人應伸出雙手去救濟貧者。但是不會說，貧者有權向富人要求救濟。圣經中會談到，醫生的義務是挽救生命、救助病患，即使病人拒絕治療、要求死亡，醫生仍應排除萬難，全力醫治。但是，圣經不會去談，病人有權利要求醫生全力醫治他。我認為這種重義務，而不談權利的信條，正是今日勞資關系中所需要的信念。但“資方”有義務將權利分給“勞方”，而非“勞方”有權利向“資方”要求權利。二千年前的偉人在一篇經文中寫道：“為什么神要說所有的人都來自一源?那是因為要讓世上的人，都不能對別人說：‘我的父親比你的父親偉大?！弊⒁猓谶@篇經文中，他是說，讓任何人都不能以父親的榮譽藐視人，而不是說，讓世間人不必爭取“我的父親和你父親一樣”。這樣的寫法，在經文中各處可見；這便是前述提及的，由“上”對“下”主動的施行平等，而不是由“下”對“上”要求而得的平等。然而，時代的改變，使這種美德逐漸消失。在今日的社會中，人們想的是“社會能給我什么?”而不是“我能貢獻社會什么?”而年輕人思考生命的意義時，總是追問著“生命能帶給我什么?若只是生老病死，那有何意義?”而不會去想到“我能為生命做些什么?怎樣做才能使我的生命變得有意義?”這種以“取”代替“予”的價值觀，使得社會彌漫著不和諧的氣氛；家庭中，小孩要求父母“應該這樣，應該那樣”，而不是父母主動想著該給小孩什么。人們天天講求的，是“成就”而非“服務”，是“成果”，而非“工作”，是“權利”而非“責任”，這樣的社會勢必走上分崩離析的道路。挽救的方法，則在于改變人與人的關系。如果說，資方不待勞方要求，便主動去改善工人的特遇和工作環境，那就不再會有罷工出現。如果工人無須主管施加壓力，便主動去思考自己應如何工作，才能增加生產，報效社會，那么我們就不再會有經濟危機。如果人們努力的目標，是如何幫助別人，而不是如何利用別人讓自己成功，那么社會便能和諧快樂，共同上進。如果每個國家都想著，我能用多余的資源去幫助那個國家，而不是想著如何奪取別人的資源以求勝利，那么世界便能和平，而真正達到“四海之內皆兄弟”。所以，何不由自己做起?自問有何可貢獻，而不尋求有何可索取。人人抱著這種“只問耕耘，不問收獲”的生活態度，世界才有進步的希望。約翰·戴伯爾——戴納爾公司總裁由于我們事事要求民主，我們失去了使用“否決權”的權利。否決權是在某些事情上，是舍此無它，必須使用的手段?五、勞資關系與就業赫特·梁——聯合餅業總裁我相信大家都同意，人與人之間的良好關系，是不能由法律強迫出來的，就如同成功的婚姻，無法由婚姻注冊處的條文來保證。不過，盡管我們當中也許有人有喜歡受法規約束，但他們應該知道，他們曾贊成(其實是鼓勵)國家立法，以各種法規限制資方的自由。因此，基于公平原則，資方要求政府立法，以防有組織的勞方濫用自由，也是合情合理的。然而，即使管束勞方的法規非常周密，它們仍無法取代資方對員工的領導，以及制定建設性的經營政策。而且，假定勞資由雙方的關系惡化到訴諸法律仲裁的地步，那么，這就等于雙方都承認處事失敗。但是，在無可奈何的情況下，法律還是有其必要性的。再比喻說，盡管我們結婚時壓根兒也不會想到離婚法的用處，但如果男女雙方的關系已達不可挽回的地步，則該法律仍可用作最后的裁決手段。對“新法”，我們也可用這種觀點來看待。因此，筆者個人認為，此法是合乎情理且不可缺少的，相信大多數人都有同感。不過，勞資雙方仍可以不訴諸此法，改以自律自制的方式來化解糾紛。賴爾夫·狄倫多教授——倫敦經濟政治學院董事在那本出色的“葛拉德·史東”傳記里，彼得·史丹斯基指出，管理者“對可能心懷不滿的群體，有一種英國式處理方法”：“如果對方不輕舉妄動，那我方就必須有所作為；但假如對方抗議四起，我方便決不妥協，硬干到底，因為，妥協是軟弱的表現?！蔽冶救瞬恢肋@種處理方法是否只有英國才有，但它無疑說明了“怎樣以不管理為管理”的好例子。我們先說此方法的后半部。如果有爭執發生，例如是勞資雙方的爭議，或甚至是私人間的爭執，那么，雙方的主要沖突往往很容易流為爭面子的意氣問題，到了最后，都無意解決爭執，而一味堅持強硬的立場。實際上，我敢肯定說，任何團體或機構中所發生的激烈沖突，之所以一發不可收拾，都是因為當事者認為讓步是有失面子的。在這種情況下，真正有所損失的，通常都是信賴強硬處理與信賴勢力的資方，而這些人認為讓步就是沒面子，而沒面子是奇恥大辱。所以，沖突雙方的代表最好不要掉入爭面子的窠臼，因為這樣做對大家都沒有好處。其實，一旦他們顧慮到讓步是有失面子的時候，他們這種小家子氣的表現早就把臉丟光了。由此看來，當沖突發生時，最好的也是最直接的處理方法，是資方在事發當初即判定自己能讓步多少便讓步多少。但如果勞方尚有進一步不算過分的要求，那么，資方大大方方地把該給的都給出來是沒有害處的。實際上，這樣讓對方了結他們的心愿是有益無害的。無論如何，管理者如果把自己逼到爭面子的死角里，那么他不僅已輸了一場戰役，而且也輸掉整個戰局。而另一面，所謂圖難于其易，存大于其小，所以，管理者應把握風平浪靜時的契機，做好未雨綢繆的工作；不要等到事情發生，為了爭面子而火上加油。例如，養牛業報告書要求英國企業者共同進退的勸告，其錯誤便在于不得其時，因為那時候英國企業界正陷于困境。而且，該報告書還強橫地把不景氣歸咎于企業工會，從而抹殺了報告書的整個價值。由此看來，解決任何問題的方法乃在于把握問題未發生前的契機，并將它消解于無形。德國的企業民主制度的成功，就在于該制度的具體形式，成立在多方壓力與要求之前。然而，這條防范于未然的原則，其應用是要以信息的傳遞為基礎的。由于今天大家多將勞資沖突說成是“溝通的失敗”，因此，資方或企業負責人拼命搜集老舊的年度會報，不定期的通告，以期能使勞方得知公司的動向。但是，這種做法很顯然是不成功的；理由是，真正的溝通方法不只是資方單向勞方發出信息，同時也是向勞方收取信息。如果這種一往一來的方法能經常使用，那么，即使雙方都有點厭倦溝通會議，其成果總會出現在沖突發生時。而對所有專門負責人協商或談判的組織而言，事前的互通信息也是很有用的方法。一提到“如何管理”，企業或組織的負責人總會有點頭痛。因為，管理這檔事，要么就是去做，不然就是去講。但無論如何，我個人認為，“如果管理者與被管理者之間相安無事，則管理者仍須有所作為即盡力與對方溝通；但假如被管理者有所抗議，有所要求，那么，管理者就該順應對方合理要求而讓步，因為，這樣的妥協是堅強的表現?！边@種說法雖然與史丹斯的原則背道而馳，但二者中孰優孰劣，是值得我們作進一步討論的。莎莉·威廉斯女士——議員，社會民主黨創立人之一英國工會與資方交涉的目的，仍然不離工資和工作時數這兩個項目；即使工會已將交涉范圍擴大，但每當談判不擾時，最后還是以工資與工作時數為爭取目標。然而，這樣做不論對于資方或勞方而言，都不見得是最好的談判方式，因為，雙方為工資爭得面紅耳赤的期間，也就是工會更容易爭取到其他很多目的關鍵時刻，所以，工會無須劃地自限。舉例說，工會可以要求改善工作條件，如彈性工作時間，良好的工作環境，以及各種工余娛樂設施等等。比起其他國家，英國是比較忽視這些工作條件的。雖然，你可以認為這些并非很重要，但我的美國生意朋友指出，他們希望自己公司所能提供的工作條件，在素質上遠勝于英國的公司。他們還指出，英國各公司間的工作條件，其高低差異之大，遠大于美國，甚至大于日本的公司。除了工作條件外，筆者認為還有一個談判領域亟待工會去開拓爭取，這個領域的開拓，對勞資雙方都有好處，它包括了工廠、技術的升級，以及全體員工參加在職進修的機會。如果我們看看德國工會為了吸收新技術，接受在職進修而獲得的成果，我們必會驚訝地發現，英國工會在這方面的努力，與其他國家比起來實有天壤之別。例如，一九八一年四月，德國政府決定將提供500萬馬克(約100萬英鎊)，打算半額補助全國公司所舉辦的在職進修；其目的是要提高工作人員的素質，使他們能熟悉各種精密儀器，和用電腦做工作設計等新知與技術。而在政府宣布補助計劃的二十四小時內，德國所有公司都群起響應，提出申請的金額瞬間即達到500萬元，而在四十八小時內，截止申請之前，更暴漲為兩倍多。換一句話說，德國公司共申請1千萬補助金；而更重要的是，它們竟在短短兩日之內要求1千萬來提高員工的技術，使得政府不得不說它無法再提供500萬元，因為，原定的500萬是向企業工會的工會基金借來的，若再拿出500萬，政府根本就難以負擔。但是，在多次協調后，德國政府還是與工會合出1千萬，再由全國公司合出另外1千萬，共同推展在職進修以提高工作人員的素質，從而產生一股強于我們英國的競爭能力。(一九八一年于英國)維多·金姆——維明頓公司總裁出色的人往往都有自己的見地，而平庸的人則往往附和別人的意見。我相信工會有一致的意見是好的；然而，某些行業的工會過分要求統一的意見，要求大家都罷工，這樣做很容易令人好吃賴做。此外，工會現在不注重提高生產力，而只會要求加工資；這等于說，它們只愿意造一塊很小的餅，而又要咬一大口。其實，它們現在該做的，是先把餅造得大一點。(一九八一年英國)摩爾福特——柯達公司總裁假如公司的會議已擬定出清楚的目標與計劃，那么，管理的首要工作便是讓所有員工——上自主管，下至門市部售貨員——都徹底了解既定的目標與計劃。資方與勞方的這種勞資溝通，不單只是由公司的宣導機構去做，同時也要通過工作或其他代表團體。而且，公司方面需要觀察勞方的反應，以了解他們是否正確地知道公司的方針。如果他們不知道，公司便應確定如何補救。由此看來，公司要傳達方針，就必須要有良好的溝通。資方與