關于學習稻盛和夫經營的三個要訣讀后感關于學習稻盛和夫經營的三個要訣讀后感篇一作為一名從基層成長起來的企業家，稻盛和夫在自己的成長發展中也建立自己獨特的經營哲學，即著名的阿米巴經營哲學，即“小集體獨立核算制度”。阿米巴經營哲學的核心理念就是自行制定計劃、獨立核算與持續自主成長。而這一核心理念除了讓阿米巴經營成為全球最具有影響力的經營理念之外。也讓稻盛和夫與他的京瓷公司成為全球最有影響力的企業的代名詞。可以說，京瓷公司本身就是一個大的阿米巴，而京瓷中的每一個小阿米巴的正常高效運營最后凝聚成為京瓷的終極發展力。1、精細的部門獨立核算方法。阿米巴經營模式的一個重要特征就是企業組織結構上的創新，這種創新主要基于阿米巴的五個經營目的：實現所有員工參與的經營模式；企業衡量員工貢獻值的重要指標就是核算，積極地培養員工的目標意識；（這我讓聯想起中旭教給我的無論是員工還是企業都要靠結果交換，商業中的每一個人都要有這種商業底線）企業必須施透明度的經營；自下而上和自上而下的整合；培養領導人。在五個經營目的中，前兩個經營目的就是發揮企業全體智慧的根本因素。稻盛和夫認為，實現所有員工參與的經營模式可以通過這四個方面：（1）企業可以通過授權促使員工參與經營活動。（2）自己的職場要靠自己去經營。（3）領導自己的團隊。（4）集結現場員工智慧的組織結構：合并和分裂是阿米巴經營的重要組成部分。稻盛和夫認為：對于那些沒有發展前途的阿米巴，一定要努力壓縮分散經營的成本，提高核算，也就是將考核沒有通過或業績一直不突出的阿米巴進行合并，以提升阿米巴的效益。在阿米巴經營中，合并和分裂一樣，都不能夠簡單地整合或劃分，而是看在阿米巴領導者能力之上的，如果一個阿米巴業績不佳，可以整合到業績好的或阿米巴領導者能力強的阿米巴中，以后這這個阿米巴業績好轉，其領導人能力有了提升，再將其分裂出去。看似矛盾的分裂和合并，實際上在分裂中有合并，在合并中有分裂。在恰當時候驚醒阿米巴分裂與合并，是阿米巴經營哲學的真諦，更是阿米巴的最高智慧。2、全員式的管理理念。現在有很多企業，老板管高層，高層管企業，中層和中層以下都是在執行領導的決定，卻總是執行不力，執行不到位，導致其內部管理效率大打折扣，成本不斷增加，利潤越來越低。對此，在稻盛和夫看來，一家企業的管理制度良好，利潤就會增加。阿米巴的經營策略就是一個小集體一個領導，讓員工站在經營者的角度去工作，這樣不但能夠培養出獨當一面的優秀員工，還能夠讓企業的管理更加有效。阿米巴經營成功的關鍵就是通過一個個“獨立核算的小集體”來提升企業的發展力，這樣有利于明確企業的發展方向，更夠讓員工了解企業的發展意圖。員工在理解阿米巴的經營理念后，接下來就是去實踐。阿米巴經營的實踐最重要一點就是讓員工全部都參與進來，讓員工在阿米巴的經營中生根發芽。在實踐過程中，阿米巴領導人一定要事先設一個人細節的透明，通過高度透明的管理方式讓員工非常清楚認識阿米巴，從而讓每一位員工都能夠積極認真地投入到阿米巴的實踐活動中去。（1）每一位員工都是企業的主角——這是阿米巴經營中的核心理念之一，也是阿米巴經營中最困難的一個部分。在阿米巴經營中，讓每一個員工都成為企業的主角，不僅體現出了企業對員工的個人價值的尊重和認可，而且非常有利于增加員工在企業中的歸屬感，讓員工對企業的忠誠度大大提升，從而為企業的發展留住人才。如何讓將自己當做阿米巴中的主角，首先就要求阿米巴領導人有著過人的“識人”能力。阿米巴領導人在認識到員工的優點與缺點之后能夠根據員工的自身的特點去引導員工發揮自己的特長，實現企業的發展與員工的發展同步進行。稻盛和夫認為，企業是一個建立在人與人合作基礎上的經營組織，企業的行為人格化是聚攏人才的關鍵，也是讓員工全身心投入到企業中去的關鍵。這就告訴我們企業在企業文化建設中避免出現“角色錯位”現象，企業在日常管理中因為“角色錯位”現象而忽視員工的力量。畢竟，企業的核心競爭力是人才，而員工就是企業核心競爭力的承載者，企業的發展壯大離不開人的努力，所以企業一定要把人力資源的積累當做企業發展的首要任務，不論是高學歷的科研人員，還是低學歷的普通員工，他們都是企業發展中的有用之人。故而，善于發掘每一位員工的潛能，調動他們的工作熱情，集結每一位員工的智慧，使他們每一個人都充分地參與到企業的管理建設中來，才能使企業獲得持續穩健的發展壯大。（2）金錢能夠買來人才，但是留不住人才。在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能會事與愿違，而且還會出現兩種這樣的現象：第一種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就走。所以，在京瓷中稻盛和夫一再強調：“物質條件只是挽留人才的基礎，但是他不京瓷公司留住人才的全部。”在阿米巴經營中，向員工提供學習和提高的機會一直是挽留人才的一個重要組成方面。即便是再怎么優秀的人才來到公司，都應該被給予足夠多的學習和提高的機會，因為沒有學習和提高的機會，就算優秀的人才愿意留在公司，愿意工作一輩子，公司也不需要這樣的人才。因為在三五年之后，他們就完全變成了庸才！為員工提供良好的工作環境是留住人才的一個重要方式。通常來說，一個好的工作環境能夠讓人才感受到企業對自己的重視，能夠感到企業經營理念中人性的閃光點，能夠讓他們覺得在這樣的企業中工作是一種幸福，更為重要的是，員工在企業內能夠找到一種健康、和諧、快樂的“感覺”，有感覺而生感情，產生雷尼爾效應為了這種“感覺”和感情，員工會做出犧牲，放棄更高的收入和更好的職業發展機會的選擇，最終留下來。然而，能夠留住優秀員工的一個重要方法就是尊重員工——將尊重人才的理念融會到企業的核心發展理念中。除此以外，在阿米巴經營中，還倡導培育優秀的企業文化——用吸引人才的企業文化留住優秀員工。以下幾點是稻盛和夫一直倡導的企業文化理念：在京瓷企業文化建設中，任何人都不能將留住優秀人才這種企業文化當做“裝飾品”，要將這一點做到位，不能只停留在表面。企業文化建設要突出進去精神。對企業經營理念和傳承文化的宣傳能夠增強人才對企業的認同感、忠誠度和歸屬感，更能夠讓人才被激勵，從而愿意為企業奉獻出自己的聰明才智。京瓷的文化理念的作用更多的是一種“心”的力量，只要員工能夠在企業文化的熏陶下和企業“心往一處想”，那么這樣的企業文化就能夠成功留住優秀人才。正如中旭股份的總裁王笑菲老師說的：“雄鷹屬于天空，猛虎屬于森林，鯊魚屬于海洋，職業化的員工屬于真正職業化的優秀的法治化的公司平臺。所以，老板想要如何打造你的核心團隊呢？不是空降幾個優秀的職業經理人過來，而是要投資雄鷹飛翔的天空，猛虎奔跑的森林，鯊魚生活的海洋；換言之，就是要投資員工工作的氛圍，投資企業文化”。3、基于合伙人理念的企業經營與全員式的經營哲學。通常，我們認為老板與員工是無可爭議的上下級關系。然而，企業不是老板一個人的，是屬于公司所有員工的。所以，不是老板不是一個人在管理企業，而是老板和公司所有員工都在共同地管理企業，老板與員工的關系不僅僅是單純地上下級關系，更是一種平等合作的關系。就像是合伙人一樣。而合伙人理念就是讓所有員工都參與到企業的經營中去的最好方式。可以說，這種經營理念打破常規我們以往的對企業經營管理的認識，這種創新帶來了從思想觀念到行為模式的的根本轉變。用我們中旭股份的話來說把“要我做”轉變為“我要做”，讓員工“自動自發”地為企業發展做結果。在阿米巴經營模式下，合伙人理念與全員參與式經營主要由以下幾個方式組成：（1）銷售額最大化，費用最小化。在稻盛和夫看來，企業經營無非就是一個環境問題——為員工創造出一個良好的成長環境，再說就是如何增加銷售額和減少費用的問題。企業經營就是這樣簡單，將復雜的問題簡單化，就是一種成功的管理。記住：將復雜的問題簡單化！（2）每一位員工都要懂得經營。每一個人都是公司的主人，每一位員工也都是企業的經營管理者，企業幫助他們安排花銷，只要企業能夠幫助員工做到這些，就會快速地提升企業的管理經營能力。（3）員工作為合伙人，企業應該幫助他們朝氣蓬勃地開展工作。在京瓷集團，阿米巴經營僅僅依靠企業領導是行不通的。每一個阿米巴的成員大約有10個，而他們都是阿米巴中最重要的組成因素。如果1000個人中有一個人偷懶，那么其影響就微乎其微，但是10個人中有1個人偷懶，那么阿米巴的盈利能力就會大大降低。正是因為阿米巴中的人數較少，所以阿米巴中的每一個成員都必須全身心地投入到工作中去，而讓員工投入到工作中去并不是僅僅依靠制度的約束，更多的是要去激發員工的積極性，要讓員工朝氣蓬勃地去工作，發揮員工的特長，相互配合，取長補短，就能夠將企業的活力釋放到最大。4、稻盛和夫的動員式管理：阿米巴經營與賦權。賦予員工足夠多的權力一直是經營的一個重要內容，因為這是實現全員參與式經營的重要組成部分。單位時間核算的各項指標的作用并不僅僅是是考核員工的業績，其中一個重要的功能就是賦權——以單位時間的各項考核指標作為京瓷為阿米巴賦權的范圍與程度。由于阿米巴經營不是一種單純的利潤管理模式，而是以實現全體員工的參與為目的的經營方式，因此光靠單位時間核算來衡量現場業績是無法實現阿米巴的全員參與式經營的——賦權式經營必須具備五種條件關系才能夠形成全員參與式經營：（1）企業內部的信任關系是形成賦權經營的最基本條件；（2）嚴謹的數據；（3）及時將數據反饋給現場；（4）在賦權經營的過程中，阿米巴領導人要及時檢查阿米巴的編制是否符合工作特性，尤其是工作流程；（5）賦權經營的重要組成部分之一是對員工進行教育。令我感觸最深的一章是———意志式經營。我們不論是做企業經營管理，還是做銷售市場開發，或者是搞項目，我都會遇到挫折、打擊，都會歷經坎坷，受到重重困難的阻撓。是什么還能支撐著我們繼續走下去，永不放棄？是意志！意志力是人們取得成功的基礎，只有擁有堅強的意志才能抗拒經營中、工作中、生活中、事業中、努力拼搏奮斗中的巨大風險，才能擁有我們想要的結果。這就需要我們首先明確方向，進而將想要成功的渴望灌輸到經營潛意識中去，是我們擁有奔向成功的不懈動力。隨后以百米賽跑的速度和精神向前沖。雖然，在我在路途中會碰到這樣或那樣的困難，但是我們擁有對付困難最有效的方法——那就是堅持不懈！盡管和困難作斗爭的滋味很不好受，但是只要我們有恒心，“地獄”也會變成“天堂”！相信每天進步一點點也能取得最后的勝利，只要我們付出不亞于任何人的努力，只要我們付出“最后1%的努力”做出最出色的工作，我們就能成功！就像稻盛和夫先生所說的一樣，我們不要“更好”只要“最好”！從細節入手磨練“敏銳度”，只有出色的工作才能產生“完美主義”從中，我們可以看到日本企業的精益化管理，“精益”就是“完美”，代表著我們對做事完美品質的追求。因為，人生+工作結果=思維方式+熱情+能力，這是稻盛和夫先生送給我們的人生發展方程式，他正是用這個方程式經營著自己的企業和人生，同時也成為指引人們前行的路標，并引導越來越多渴望成功的人走向美好的明天。我覺得讀過石川康先生著作的《稻盛和夫的經營哲學》特別有收獲，特別有感悟，它是我在讀完這本書之后，一下子明白了原來企業需要這樣經營，這對我以后的工作產生了極大的幫助。是一本非常值得度的好書精品讀物！極力推薦所有中旭股份的所有同胞們，全國所有BOSS們，所有從事企業經營管理的人們都好好讀一讀，你們一定會受益匪淺的！以上是我讀過全本書中感觸最深的章節，書中還有其他章節、觀念、理念與中旭股份所倡導的現代企業經營管理的觀點如企業內員工應該開放分享經驗、知識、智慧；老板和員工都應該不斷學習、持續成長；企業自利則生，利他則久等觀念不謀而合，真誠希望你們能抽時間拜讀一下！關于學習稻盛和夫經營的三個要訣讀后感篇二阿米巴，原指單細胞動物一類，這類生物結構簡單至極卻能獨立生存。也因為這一特性，阿米巴概念被企業界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式當中——阿米巴經營管理模式。企業被劃分為多個阿米巴，各阿米巴之間相互獨立，獨立經營、獨立核算，而劃分的依據可以是部門也可以是一道加工程序。阿米巴的劃繁至簡最終體現的結果是——實時。根據實時的結果進行及時反饋，根據反饋后的實踐又得出實時的結果，每天、每次進步一點點，冪次方的力量帶來的是京瓷與KDDI進入世界500強的必然。阿米巴的獨立經營是建立在獨立核算的基礎上，以利潤的最終結果作為阿米巴價值的體現。而利潤的核算方法——單位時間核算法，是阿米巴運行的基礎工作。不同阿米巴的單位時間核算法雖有大小的差異，但基本思路不變。單位時間核算=（總收益—費用）/總時間。以生產一瓶礦泉水為例，來對上述公式做個說明，我們把礦泉水的生產簡分為塑料瓶制造、礦泉水裝入、瓶外包裝、瓶蓋加工、裝箱、銷售阿米巴。這幾個阿米巴之間是可以相互交易的，例如礦泉水裝入阿米巴是需要從塑料瓶制造阿米巴購買塑料瓶的，裝入礦泉水后賣給評外包裝阿米巴。賣出所得—購買費用=總收益。費用除了包含本阿米巴的各項支出，同時也要根據受益程度將各職能部門費用分攤至各阿米巴（工資費用不計入，一是可能導致工資高的人被阿米巴領導人趕走，二是員工不應該被看做成本而是作為一個資本存在）。總時間除了正常工作的時間，也包含加班時間以及各職能部門分攤的時間。單位時間核算已計算出，但費用中并未包含工資費用，也因此單位時間核算必須要高于全公司平均工資，公司才能保證盈利。數據的公開透明。阿米巴的數據是公開透明的，每個員工都要掌握數據，只有在掌握各環節費用收支的情況，才能在此基礎上進行方法的改進，進而提高阿米巴的單位時間核算。例如，當員工發現最近辦公紙張費用比較高時，他會想盡一切辦法節約使用并將心得分享給大家。數據的公開透明，得益于阿米巴的會計核算方式，沒有阿米巴的獨特會計核算，是很難得出即時、易懂數據的，這里我們也有必要介紹下阿米巴的財會準則。物與票據一一對應原則是支撐阿米巴會計原則的要素之一，物與票要同時移動，當它們從一個阿米巴過渡到另一個阿米巴時，意味著交易的完成。例如礦泉水裝箱阿米巴將1000箱水和票據一起送到出貨倉庫，意味著交易的完成，至于出貨那就是銷售阿米巴的事情了。購入既視為費用的發生，以塑料瓶制造阿米巴為例，其本月購入了未來三個月的原料，按照一般會計準則會進行三個月費用的平均，但是根據阿米巴的會計核算方式，會直接計入一個月的費用，只是備注下這是三個月的總額。可以說，阿米巴極大的簡化了一般的會計準則，讓核算更加的迅速，讓數據更加的易懂，為數據的公開透明創造了條件。數據的實時反饋。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的當天的實績得以第二天就可以反饋給員工。沒有什么能比員工既時看到自己工作結果來提高工作熱情的了。當員工第二天看到前天的工作業績，并跟其他阿米巴的實績進行比較，競爭意識便會顯現。每天，員工都會根據數據進行反思與業務上的摸索，每次摸索帶來的創意，都會帶來單位時間核算的增長，如何減少次品的產生、如何減少費用的支付，他們想的只是更好的完成任務。單位時間核算的增減就是他們的績效指標，也就是說他們每天都在進行著考核，并在考核的結果上進行反饋，進而做出更出色的成績，這也是我們大多數企業所追求的績效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的終極目的。可能大家會說每天的統計會非常的麻煩，其實不然，當體系搭建完成后，每天的統計只是建立在重復性的工作上，過程很簡單，統計結果也非常精確。相反如果一個月統計一次，過程很麻煩，結果也不甚精確，且阿米巴的工作計劃依據于數據，并根據實時數據進行工作的調節，高效、精確的數據是一切工作的基礎。領導人才的培養。阿米巴作為一個獨立的利潤中心，其經營管理更加的類似于一個公司，所以阿米巴領導人相對我們平常公司的部門領導，更能得到全面的鍛煉。阿米巴之間的相互交易是市場化的，沒有上級領導的定價，一切主導權都在阿米巴領導人。三個人里面就有可能有一個人具有領導人的潛質，阿米巴的組織小而簡單，更容易讓年輕人上手，自信也從一點一滴建立起來。在追求組織利潤的過程中，極大的培養了自己的商業思維與邏輯，進而極短的時間培養了一批具有領導人才的中堅力量。每個人都有可能成為阿米巴領導，每個人都有表現自己的欲望，他們爭相創新、鉆研，以求能達成個人與阿米巴的共贏。市場的實時反饋。產品的價格是由市場決定的，客戶會在多家公司生產的產品中間進行選擇。當客戶指出一個接近成本的價格，你是否能接受，當回答否的話，那么這個客戶極有可能丟失。當產品同質時，你唯一能選擇的路徑就是不犧牲質量的情況下不斷的降低成本，但制造部門只負責生產，難以接觸市場環境，對市場信息也不太敏感，當市場價格普遍降低時，制造部門只得被動去降低成本，產品便有可能在此時失去市場。阿米巴模式很好的解決了這個問題，讓被動變成了主動。例如，銷售阿米巴接到了1000萬元的訂單，那么這1000萬就是制造阿米巴的生產金額。這1000萬在制造阿米巴中是由成本、支付銷售的傭金、阿米巴要獲得的利潤構成，支付銷售的傭金是一定的，要想獲得更多的利潤，制造阿米巴只能想盡辦法通過創新生產科技、改善生產環節，減少費用開支、減少次品率、增加工作效率等手段以期減少成本。通過阿米巴交易的傳遞，各個阿米巴都與市場保持了聯系，并且衍生為一個市場生態圈。阿米巴模式的出現其實是意識形態的根本改變，通過以上的分析，我們也可以看出，阿米巴充分放權，極大的調動了員工的積極性，通過核算體系的建設，讓市場完美的滲透到了公司當中。各阿米巴之間的相互交易，價格如何定，與誰進行交易，如果某阿米巴生產的半成品性價比太低，其他阿米巴甚至可以選擇購買其他公司的半成品，也因此市場更近一步滲透，這也是我們通常所說的“要市場，不要市長”。阿米巴的出現在經營管理圈內上可以算作是一個重大發明，當我們都抱著“作為人，何為正確”的經營哲學，又何嘗不會出現第二個“阿米巴”。關于學習稻盛和夫經營的三個要訣讀后感篇三“應在追求全體員工的物質和精神幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”這是京瓷的企業經營理念。企業經營不僅需要考慮盈利模式，還需要有明確的經營理念。公司不能一味擴張而忽視員工，包括創業者自己，的現實需求。先小家，才能后大家。一口氣吃不成一個大胖子，企業的發展也應該是一步一步地走;積極向上的心態和日益煥發的員工自信是企業穩步發展的基石。員工進入一家公司并留下來工作，是把自身的前途和命運與這家公司綁定在一起。企業應該為員工的物質和精神兩方面著想。為了企業的擴張，滾動投入，創業者和員工都緊吧地過日子，日子久了，會讓人懷疑創業的真正目的。大哥都能讓個個小弟過得揚眉吐氣，耀武揚威。成功的男人得讓家人一天比一天過得開心、自信。有個成功人士講：創業型企業每年都要給股東分紅！智慧呀。絕不能讓員工只經歷風雨，久久不見彩虹。為了保障全體員工的物質幸福，企業需要充分盈利，并“舍得”與員工分享。如此，需要將企業銷售額做得最大，同時提升企業效率，將所有的費用降到最低，以獲取最大的利潤。這也是稻盛和夫的經營智慧。企業經營需要想清楚贏利模式，但“應”在追求全體員工的物質和精神幸福的前提之下。這是學習所得。關于學習稻盛和夫經營的三個要訣讀后感篇四完《稻盛和夫自傳》和《稻盛和夫阿米巴經營》這兩本書后，不難發現，從他的經歷中，他從小并不是一個明顯具備成功特質的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特質，但是這一切都沒有阻礙他向前的發展。首先，作為一位優秀的企業家，用40年的時間創建了兩家世界500強企業。是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能夠先后創立兩家進入世界500強公司的人。另外，他也是一位非常有社會責任感的慈祥老人，78歲高齡應日本政府的托付，冒著一世英名毀于一旦的危險，以零薪水接任日航公司董事長，并以420多天的時間扭轉日本航空的頹勢并獲利1880多億日元。在如此多傳奇的背后，我們發現了他的阿米巴經營。書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”，這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對于領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照專業的話來說，這些應該是屬于“企業文化”層面的內容了。阿米巴經營理念來源于稻盛和夫管理企業的感想，隨著企業的發展壯大，他感覺到管不過來了。因此想發揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人和責任人都能向他一樣，為企業發展盡心盡責，關注企業利潤最大化。同時保障組織整體效益，更加關注企業內部的人員之間的公平合理和組織透明，使員工在思想上和內心深處為企業發展不遺余力。讓每個員工都成為企業的主人，也就是所謂主人翁精神。稻盛和夫的厲害之處在于直接將員工的需求提升到自己實現的最高層次，使員工擁有了做一番事業，回報社會的理想和動力。因此看待人和事的境界自然超越了國內員工的認識水平。但是稻盛和夫在這個過程中除了說教之外并沒有簡單的畫大餅，而是給了員工真實的物質需求。同時也體會到了組織的關愛、平等、透明，讓員工感受到付出就有回報，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用觀。大部分國人面對日本人的管理思想從來就沒有靜心學習和參悟過，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴經營首先領導人要有大的胸懷，要有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教為企業做出榜樣形成文化，這樣才可能出現中國的經營之圣。阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決沖突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精干的組織形式。通過對稻盛和夫經營哲學和人生哲學的學習有以下兩點感受：一、以德治企。稻盛和夫的經營哲學可以概括為“以德治企”