中信（華南）集團東莞公司崗位評價報告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年十二月崗位評價報告一、崗位評價的意義（一）衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力要求、努力程度與工作環境等方面進行系統的、定量的評價。（二）確定公平合理的薪資結構崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2002年11月中信東莞公司中信東莞公司員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不合理、不透明的結果。中信東莞公司需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現充分的激勵作用。（三）奠定等級工資制的基礎經過充分的討論，中信東莞公司與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合中信東莞公司的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。二、崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。完備性原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。項目組與專家根據該企業的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實際。獨立性原則參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯，協商打分。保密原則由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評價的流程根據經驗，這次中信東莞公司崗位評價主要分為四個階段：準備階段在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。培訓階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統一專家組成員的評判標準。評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作，對評價結果及時處理并反饋。總結階段這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相應調整。至此，整個崗位評價工作結束。培訓階段評價前的各項準備工作培訓階段評價前的各項準備工作組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價表的因素設計和權重分配選擇標桿崗位對操作人員進行培訓對專家組的成員進行培訓，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結果進行數據處理以各部門相近崗位為一組依次進行評價在對各崗位進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況對該部組的崗位進行評價對已經進行評價的崗位的數據處理結果進行討論完成一個組后，對該組的各崗位評價結果進行排序進行下一個組的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序對其中不合理的部分崗位重新進行評價、調整完成所有的崗位評價工作總結階段四、崗位評價具體操作第一步：選擇崗位評價方法——評分法崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從技術人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。第二步：修改評價因素指標及權重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業的實際情況各異，在應用到某個具體的企業時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對中信東莞公司的實際情況與價值導向，通過與中信東莞公司中高層進行了多次溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并結合中信東莞公司的實際情況對部分因素進行了修改或刪減。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部分的比例由原來的400：300：200：100調整為450：300：200：50，總分為1000分。經過討論修改過的因素分別是風險控制因素、成本控制責任、指導監督的責任、內部協調責任、組織人事責任、決策的層次、文字運用能力、計算機知識、腦力辛苦程度、工作地點的穩定性10個因素，并刪除了對東莞公司實際意義不大的職業病和工作舒適性兩個因素，這些調整使得因素定義與分值表更加全面、更具針對性。第三步：組建專家小組專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，對于工作性質和職能劃分不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成應該為公司的中高層，因為他們在實際工作過程中對每個部門的實際工作情況的信息量最大。組建的專家小組從構成來看，每個部門一人，分別來自綜合計劃部、財務部、總工室、工程部、經營部、辦公室、人力資源部。第四步：培訓專家小組成員并進行試打分專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制。項目組對專家組進行了一個上午的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。專家組對6個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。第五步：正式打分有了前面的培訓和試打的基礎，專家組后面的打分相對比較熟練，用了一個半天和一個晚上的時間對46個崗位（不包括高層）進行了正式打分。操作組7名成員（1名分析人員，4名錄入人員，2名聯絡員）進行數據錄入和分析工作。五、崗位評價結果分析（一）試打分結果分析試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的一個重點。因為中信東莞公司的崗位有46個（不包括高層），每個崗位的工作性質和內容都很不一樣，對工作業績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。中信東莞公司的崗位評價總共選出了6個崗位作為標桿，這6個標桿崗位分別是工程部經理、綜合計劃部經理、總工室副主任、項目銷售主管、結算主管、辦公室文員。標桿選擇工作是由項目組成員與專家組討論完成的。大家通過討論定出了在目前中信東莞公司的崗位設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。試打分結果如下圖分布：在對試打分結果的分析過程中，發現專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些崗位排序明顯不合理。因此針對這種情況，對某些離散程度較高因素定義進行了進一步的講解說明，以利于加深專家們的理解。(二)正式打分結果分析。此次崗位評價共評價了46個崗位，每個崗位有26個因素。在44*26（有兩個崗位進行了合并打分處理）中，打分結果只有2.3%相對標準差超出范圍，考慮時間成本因素，這種誤差是可以接受的，因此我們沒有進行重新打分。總分排序存在一些不合理的情況，原因很多：有的是因為組織結構剛剛調整，一些新設立的崗位職責不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合實際情況。建議中信東莞在打分結果的基礎上進行局部的調整六、運用崗位評價需要注意的問題崗位評價的評分法具有良好的可擴展性，因此，隨著公司的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，采用上述工作流程進行；當企業經營的外部環境發生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。

附件崗位評價因素定義與分級表1責任因素序號1．1風險控制責任分數12345因素定義：指在不確定的條件下，為保證投資、開發及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。無任何風險。僅有一些小的風險。一旦發生問題，不會給中信東莞公司造成多大影響。有一定的風險。一旦發生問題，給中信東莞公司所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險。一旦發生問題，會給中信東莞公司帶來較嚴重的損害。有極大風險。一旦發生問題，對中信東莞公司造成的影響不僅不可挽回，而且會致使中信東莞公司經濟危機甚至倒閉。0204060801．2成本控制責任12345因素定義：指在正常工作狀態下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任，其責任的大小由可能造成損失的多少作為判斷基準。不可能造成損失。造成較小的損失。造成較大的損失。造成重大的損失。造成不可估量的損失。0153045651．3指導監督責任12345因素定義：指在正常權力范圍內所擁有的正式領導管理職責。其責任的大小根據所領導管理人員的層次進行判斷。不領導管理任何人，只對自己負責。領導管理一般人員。領導管理崗位中有副經理、項目代表、主管等管理人員。領導管理部門第一負責人。領導管理崗位中有高層管理人員。0102030451．4內部協調責任12345因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同順利開展業務的協調活動。其責任的大小以所協調對象的所在層次、人員數量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準。不需要與任何人進行協調，若有，也是偶爾的、本部門的一般職工。僅與本部門職工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不力一般不影響自己和他人的正常工作。與本部門和其他部門職工有密切的工作聯系，協調不力會影響雙方的工作。幾乎與中信東莞公司所有一般職工有密切工作聯系，或與其他部分部門主管有工作協調的必要。協調不力對中信東莞公司有一定的影響。與各部門的主管及負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不力對整個中信東莞公司有重大影響。0102030451．5外部協調責任1234因素定義：指在正常工作中需維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷標準。不需要與外界保持密切聯系，如有，也僅限于一般人員，且屬偶然性。工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發生較頻繁的業務聯系，所開展的業務屬于常規性。需要與外部單位（廠商、政府或其他機構等）保持密切聯系，聯系原因只限于具體業務范圍內。需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯系，頻繁溝通，聯系的原因往往涉及重大問題或影響決策。01020301．6工作結果責任12345因素定義：指在個人可控的范圍內對工作結果承擔多大的直接責任。以工作結果對中信東莞公司影響的大小作為判斷責任大小的基準。只對自己的工作結果負責。需要對自己和所監督指導者的工作結果負責。對整個部門或者分公司的工作結果負責。對整個中信東莞公司的部分部門工作結果負責。對全中信東莞公司的工作結果負責。0102030451．7組織人事責任12345因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任的大小視所負責人員的層次而定。不負有組織人事的責任。僅對本部門部分職工有工作分配任務、考核和激勵的責任。對本部門副經理、項目代表、主管有分配工作任務、考核和激勵的責任。對中信東莞公司中層管理者和分公司領導具有任免的建議權。對中信東莞公司中層管理者和分公司領導具有任免的權力。0102540551．8法律上的責任1234因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同的結果負有相應的責任。其責任的大小視簽約、擬定合同的重要性及后果的嚴重性作為判斷基準。不參與有關法律合同的制定和簽約。工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方可簽約，個人承擔責任。工作經常需要審核各種業務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負有部分責任。工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同，并對其結果負有全部責任。01530451．9決策的層次12345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系部分的一般員工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協商方可。工作中需要參加最高層次決策。5152535452知識技能因素序號2．1最低學歷要求分數12345因素定義：指順利履行工作職責所要求的最低學歷要求，其判斷基準按正規教育水平判斷。初中及初中以下。高中、職業高中或中專畢業。大學專科。大學本科。碩士或雙學士及以上051015202．2知識的多樣性1234因素定義：指在順利履行工作職能時需要使用多種學科、專業領域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。除了本職的專業以外，不需要了解其他學科知識。需要了解相近專業的知識。需要掌握兩門以內跨專業學科知識。需要掌握兩門以上跨專業學科知識。71422302．3熟練期12345因素定義：指具備工作所需的專業知識的一般勞動力需多長時間才能基本勝任本職工作。3個月之內。3-6個月。6-12個月。1-2年。2年以上。5101622302．4工作復雜性1234因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定。只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙。需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨礙他人工作。工作時需要運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高的解決問題的能力。工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化的環境和問題。102030402．5管理能力1234因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。工作簡單，基本不需要管理知識。工作需要基本的管理知識。需要較強的管理知識和管理能力來協調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產與經營。51525402．6工作的靈活性12345因素定義：指工作需要處理正常程序化之外事情的靈活性。判斷基準取決于工作職責要求。屬于常規性工作，基本按程序辦事。工作中一般屬于常規性的，偶爾需要靈活應變處理工作程序化之外的一些一般性問題。工作中大部分屬于常規性工作，經常需要在工作程序化之外靈活應變處理工作中所出現的問題。工作中大部分屬于非常規性的，主要靠自己在工作程序化之外按具體情況靈活應變進行妥善處理。工作非常規，需要在復雜多變的環境中靈活應變處理工作程序化之外重大的偶然性問題。10203040502．7文字運用能力1234因素定義：指正常工作中所要求實際運用的文字能力。能運用語言文字知識，編寫一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知。能較熟練的運用語言文字知識，編寫匯報文件，總結（非個人）。能熟練運用語言文字知識，編寫中信東莞公司文件或一般研究、論證報告。能非常熟練運用語言文字知識，編寫綜合性研究、論證報告、有創新性的報告和制度。61218252．8計算機知識1234因素定義：指工作所要求的實際計算機應用的水平。判斷以常規工作中使用的最高程度為基準。幾乎不需要應用計算機。只需要應用一般的辦公軟件。需要應用較復雜的辦公軟件。除辦公軟件外、還需要應用一些專業軟件。0510152．9綜合能力1234因素定義：指為順利履行工作職責所應達到的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求。工作單一、簡單，無需特殊技能和能力。工作規范化、程序化，僅需某方面的專業知識和技能。工作多樣化，靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技能。非常規性工作，需在復雜多變的環境中處理事務，需要高度綜合能力52035503崗位性質因素序號3．1工作壓力分數1234因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。工作中存在很小的壓力。工作中存在較小的壓力。工作中存在較大的壓力。工作中存在很大的壓力。102030403．2腦力辛苦程度12345因素定義：指在工作時所需腦體辛苦程度的要求。工作時以一般的體力為主。工作時以較強的體力為主。工作時從事一般強度腦力勞動。工作時從事較高強度腦力勞動。工作時從事高強度腦力勞動。61218243