A基金公司后臺業務外包設計案例研究目錄TOC\o"1-2"\h\u27069第一節A基金公司概況 120357一、A基金公司的基本情況 119828二、A基金公司所面臨的問題 225406三、A基金公司組織架構 223246四、公募基金前中后臺業務界定及分工介紹 321063五、后臺運營部的主要業務介紹 430356第二節后臺運營事務現狀及存在的問題 614832一、A基金公司后臺人員配置及分工 611714二、后臺部門的運營成本情況介紹 727790三、后臺運營部存在的問題 79615第三節A基金公司后臺業務外包的可行性分析 93531一、外包業務實施的可操作性 10269二、基于理論基礎下的A基金公司外包決策分析 1012882三、重塑外包后的部門組織架構及人力資源分配方案 114244四、外包前后A公司情況對比分析 129744第四節A基金公司后臺業務外包策略的構建與實施 15386一、業務外包后的組織機構設置 1521867二、合作模式的落實 1514628三、外包服務供應商的選擇 1630989四、外包服務供應商的挑選指標 177108五、外包服務業務的監督 1824894六、外包業務分步實施的步驟 18第一節A基金公司概況一、A基金公司的基本情況A基金公司成立于2007年，由三家單位共同出資創建，其公募基金管理規模排名在近5年來基本排在行業內前30名，占整個公募基金管理規模排名的前20%。截至2020年底，A基金公司發行及管理的公募基金及專戶產品共計140多只，管理規模共計4000多億。公司的愿景是為以投資者利益為先，打造完整的投資產品線，公司旗下管理的公募基金涵蓋了股票型、混合型、指數型、債券型、貨幣市場基金等類型。但就市場上已發行的基金來看，A基金公司的產品線尚未鋪設完畢，仍未涉及的基金類型包括QDII基金、ETF基金、基金中基金（FOF）等。從投資品種來看，目前僅涉及中國滬深兩市、銀行間市場上市交易的證券以及股指期貨等，尚未涉及境外投資、滬港深投資、大宗商品期貨等投資。綜上所述，A基金公司的產品線仍處于一個比較簡單的基金運作模式及投資范圍中。二、A基金公司所面臨的問題A基金公司從成立之初開始新發基金數量一直呈現一個平緩的趨勢，平均每年僅新發行2-3只公募基金，基金管理規模這一業績指標的壓力較小。但這一趨勢在近5年被打破了，因為公募基金行業的競爭加劇，A基金公司的新發基金數已較5年前實現翻倍，平均每年發行5-6只基金，基金管理規模也跟著實現了翻倍。但即便如此，A基金公司在2020年在公募基金行業的排名較5年前下降了10名，從前20名跌至前30名，甚至被一些近幾年才成立的新基金公司所超越。因此A基金公司近年在管理規模及規模排名這類業績指標上一直未達到股東方的要求。A基金公司的核心競爭力為近幾年在權益類投資方面的收益率在行業內比較靠前，但要保持權益投資穩定的收益率不是靠一兩個明星基金經理就能維持的，還需要花費大量的資源在各項投資研究及人才培養上，另外還要大力拓展銷售渠道去實施基金的營銷。因此雖然A基金的權益類基金擁有著良好的業績，其管理規模一直沒有呈現出大爆發的趨勢。在這樣一個不進則退的競爭環境中，A基金公司需要去投入大量的資源去發展自己的這項核心競爭力。。三、A基金公司組織架構A基金公司的管理職能由股東會發起，董事長代表董事會執行公司的戰略方向，經由監事會執行的業務監督及指導工作。董事長以下為公司總經理，分管各業務條線副總經理。各委員會由各部門重要人員構成，包括采購委員會、新業務委員會、估值委員會、投資決策委員會等。董事長以下另一條線為督察長及其下管理的監察稽核部，獨立于其他各部門起到業務監督作用。最后各業務部門由各業務條線的副總經理分管指導工作。A基金公司的組織架構圖見圖4.1：圖4.1A基金公司組織架構圖四、公募基金前中后臺業務界定及分工介紹資管行業中，每家基金公司對于公司自定義的前中后臺略有不同。對于A公司來說，區分前中后臺的主要工作崗位列示如下：（一）前臺業務投資部和研究部：投資部和研究部相互依托，以研究部根據投資策略、調研被投資方等向投資部推薦投資主體，投資部依據產品投資方向、策略及市場情況、基金的申贖情況對基金執行投資操作。市場部和銷售部：市場部和銷售部分別執行對公司的市場推廣和基金營銷以及客戶服務、直銷柜臺業務等。（二）中后臺業務監察稽核部：負責公司的制度建設、合規、投資監督、法務、內部審計等工作。（三）后臺業務運營部：根據投資結果進行估值核算，在和托管行完成核對后，進行相應的信息披露。根據銷售信息進行客戶的注冊登記，給予確認份額，同時提供投資交易的資金劃款支持及進行申贖款的劃付。風控部：對于基金做事前、事中、事后的各項風險的識別和控制。信息技術部：負責公司的硬件、軟件、網絡安全等信息技術的支持。交易部：根據基金經理的投資指令完成交易的執行。綜合管理部：包括行政、財務、人力資源等業務。本文所討論的后臺業務外包僅指運營部負責的注冊登記、會計估值、資金清算、信息披露等相關工作的外包。其中，會計部分的核算估值的系統是資管機構的核心系統之一。對于受托資產的估值核算，獲取數據信息來源包括交易所、登記機構、外部咨詢服務公司、銀行、期貨商、券商等，所有相關信息在核算估值部分進行匯總和集中處理。而核算估值的結果，將被在風險控制、數據分析、信息披露、數據庫、頭寸計算、合規監控等多方面使用，因此對于結果的精確度要求非常高。同時，其工作性質具有較高的時效性和專業性，可以說是資管機構業務開展中體現機構運作管理水平和效率的重要業務，也是數據交匯和集中處理的一個核心中轉部門。五、后臺運營部的主要業務介紹A基金公司公募基金及專戶產品的運營事務全部交由A基金公司的后臺運營部進行統一管理。運營部的職能是完成公司旗下基金的會計核算、注冊登記、資金清算等各項業務，確保對外信息披露中各項相關數據的準確性，防范和化解運營業務風險，保證運營部的業務運作符合公司發展規劃和戰略目標。（一）基金會計業務基金會計組負責對本公司旗下管理的公募基金、專戶產品進行會計核算。主要職責為：1、組織會計核算，對基金名下所發生的證券投資、資金往來等各種事項進行全面、及時、真實的會計核算；2、實施會計監督，嚴格遵守和執行國家有關規定，執行基金合同的各種規定，維護基金持有人的權益；3、編制基金財務會計報表并對外提供會計報告，提供可靠、真實的基金會計信息?；饡媽?、外和多個部門進行信息交互，包括和運營部內部的注冊登記組交互申贖確認數據及基金凈值數據，對外包括和交易室交互交易的執行、由信息技術部提供技術支持、由托管行執行劃款、估值數據核對及業務監督等、向投資部提供頭寸交收服務、接受監察稽核部的業務監察及提供監管數據等，收取的數據信息來源包括交易所、銀行間、中國登記公司等。其信息交互關系見圖4.2。圖4.2基金會計組與其他各部門的信息交互（二）注冊登記業務注冊登記組負責完成開放式基金的注冊登記、存管、清算、交收及完成公司作為直銷機構的日常業務處理及份額清算工作。注冊登記的主要職責：1、按照法律法規和各基金合同規定的條件辦理各基金的注冊登記業務；2、制定開放式基金業務規則；3、負責完成基金基本行情和參數的維護；4、管理基金相關資金賬戶；5、投資者交易數據的最終確認；6、各銷售機構的銷售費用的清算；7、保管投資者的基金持有人名冊；8、執行基金分紅方案。注冊登記組與其他對內對外部門進行信息交互，包括向運營部的基金會計組、托管行提供注冊登記確認數據，接受基金會計組提供的基金凈值數據，對外接受直銷柜臺以及其他代銷機構的基金交易申請，反饋申贖確認數據及下發凈值數據，和客服部進行投資者信息的交互，向投資經理使用的投資交易系統提供基金申贖業務及贖回款數據等。相關信息交互的關系見圖4.3。圖4.3注冊登記組與其他各部門的信息交互第二節后臺運營事務現狀及存在的問題一、A基金公司后臺人員配置及分工運營部設置部門總監管理崗，由其負責日常部門的內部運營管理，并向公司管理層及分管領導匯報部門工作。其他人員根據所承擔的職能分設基金會計核算（公募組）、基金會計核算（專戶組）及基金注冊登記三個組，并分別設置基金會計主管、基金會計專員、注冊登記主管、注冊登記專員等?；饡嬛鞴芄芾砘饡嫼怂愎ぷ?，注冊登記主管管理注冊登記及資金清算工作。A公司運營部的組織架構見圖4.4：圖4.4A基金公司運營部組織架構圖如上圖所述，部門內共19名員工，除運營部總監及3名主管外，各組專員按如下人數配置：公募組基金會計專員9人，專戶組基金會計3人，注冊登記專員3人。公募基金產品數量從17年至今已實現翻番，而運營部在這期間已離職4名員工，公司卻一直未及時對完招聘補回，因此人均工作量在極具上升。通常來說，隨著公司發行產品數量、規模的增大，配備的基金會計人員也需要同比增加。由于公募基金的日常運營工作量較大，監管要求高，信息披露任務重，因此在衡量工作量時行業內往往以人均處理公募基金數量來做有效對比。對于一些成熟的大型基金公司來說，僅基金會計人員就會配備20-30名，基金會計人均負責公募基金數量為5-6只公募基金，而注冊登記人員數量配備和產品數量也會呈階梯式上升。目前A公司運營部公募基金的人均工作量已達到了8只，呈現為較飽和的情況，因此A公司也在市場上也在招聘相關有經驗人士。二、后臺部門的運營成本情況介紹對于基金公司來說，后臺部門的主要運營成本來自于兩方面，一是人力成本，二是系統成本。A公司后臺人員的平均從業年限在4-5年，同等經驗的從業人員在市場上的稅前工資年薪在35-40萬元左右，也就是說A公司每對外新招聘一名同等經驗的員工，就要付至少35萬一年的薪資外加各項公司繳付的社保公積金及其他福利成本，而這項薪資行情是逐年水漲船高的。這也是公司在相關人員離職后，迫于公司定崗定薪的規章制度，遲遲沒有對外招聘到人的原因。在信息技術系統搭建方面，運營部所配備的是行業內通用系統，包括估值系統、交易系統、注冊登記TA系統等核心系統和其他一些輔助系統。核心系統主要由在行業內占有主要地位的系統供應商恒生電子股份有限公司及贏時勝信息技術股份有限公司，兩家均是上市公司，議價空間低，因此相關系統在初始投入及后續維護方面花費巨大。A公司使用的估值系統的目前使用的系統版本仍是近10多年前開發的2.5版本，而供應商近幾年已經推出了4.5版本，無論是從系統效率及系統自動化程度等，新版本均遠高于舊版本。介于目前業內大部分的公司已經將系統切換至4.5版本，A公司近年也在和系統供應商洽談相關升級業務，其一次性升級的相關費用就要上百萬，其中還未包括后續的定期系統維護費及新業務模塊的新增費用。而其他一些輔助系統主要滿足于目前的一些監管報表的系統自動化取數及制表，由于A公司在選取供應商時，報價因素占決策結果的比例較大，因此最終選取的供應商在市場上占有的份額并不是很大，相對來說系統開發成本也較低。除了上述必要的系統采購開銷外，考慮到成本控制，公司尚未采購一些可以提升運營自動一體化的系統，導致日常業務中由人工參與為主。三、后臺運營部存在的問題（一）后臺人力成本高，且出現人員短缺A公司后臺的主要成本主要包括人力資源、系統的年均采購及日常維護成本以及辦公場所占用地的租金及其他辦公用品，而人力成本為主要組成部分，平均占總成本的80%左右。另外，A公司近期在設計一項創新型ETF基金產品，而后臺部門現有員工的從業經驗均沒有接觸過ETF基金，因此只能對外招聘，一般市場上有做過ETF經驗的基金會計的年收入較普通基金會計可以高1.3-1.5倍?；鸸竞笈_的相關核算、清算流程也都一直停留在發展初期的狀態，即按人分配多只基金的相關工作。但每個人管理多只基金的數量是有上限的，因此相關人員成本的投入是和基金產品數量的增加呈正相關。根據前文的人均負責基金情況來看，A基金公司的后臺運營部已經出現了人員短缺的情況。為了適應現在基金數量高產的新形勢，基金公司必須針對后臺業務流程加以關注，而相關非關鍵性業務的外包以及整體運營流程的再造可以實現后臺運營效率的大幅提升，并降低運營風險，最后達到成本控制的效果。（二）后臺運營人員成長性低，人員流動性高對于A公司后臺運營來說，目前在崗的19名員工中，僅有5名成員是通過社會招聘入司的，其他均為應屆畢業生招聘后工作至今，因此平均來看部門行業經驗匱乏。加之A公司的產品線目前來看仍然比較簡單單一，大部分應屆生自入職后一直就做著同類型產品的相關事務，成長性較低。一旦A公司計劃開發新類型產品，后臺人員的專業能力就明顯跟不上業務的發展。雖然A公司近2年也在社會上廣為招聘，但如前文所述，迫于定崗定薪的規章制度，仍然招不到合適的有豐富行業經驗的人員。基于目前的情況，人員流失也成為了后臺運營的一項重大問題。后臺運營人員的工作性質較其他前臺部門或行政部門不同，主要體現在工作時間跨度大，工作強度大等特點。整個部門的工作時間一般為早上8：30至晚上22：00不等，碰到系統故障，賬務遇特殊情況，或行業內代銷機構發送的數據出現問題等影響，甚至會通宵。所以這是一份既要求員工的專業度，又要求員工能吃苦耐勞的工作。對于普通員工來說，每年工資沒有普漲，工作量卻有增無減的情況下，很容易造成人員的流失。因此每隔3-4年，就會有一批同期入職的應屆生積累了一定的工作經驗后，出現離職潮，這對于公司運營業務的穩定性來說，是極為致命的。（三）系統自動化程度弱，運營效率低下自資管新規以來，資產管理行業已進入了強監管時代，各監管部門要求管理公司要報送的報表數據已經呈頻率高、數據細化、報送急等特點。據不完全統計，運營部近一年對內對外提供的報表，包括日報、周報、月報、季度報、半年報、年報等大大小小的報表共計12000份左右，而且仍在不停地增加中。特別是每個月的月初，各項月度、季度的監管報表、股東方要求報表均集中在每月的前7個工作日內報送，另外還要出據按單只基金單獨編制的財務報表，包括月報、季報、半年報、年報等。現在對于整個運營部來說，日常報表的工作量已經遠遠超過日常運營事務。而A公司的IT基礎建設一直比較薄弱，從業務部門向IT部提出需求，到項目采購、實施、測試后上線往往需要花一年以上，且由于系統供應商的業務能力參差不齊，導致針對系統出據的報表數據，導致運營部人員針對系統出據的報表數據還需要制表再核對一次才能上報。因此幾乎對所有的報表來說，運營部仍處在一個手工作坊的階段，無法保證效率及準確性，運營效率十分低下。除此之外，頭部大型公司已經實現了運營系統一體化平臺，旨在將前臺與后臺再到銀行間市場平臺及托管行等多環節打通，可以大幅降低交易成交情況查詢而產生的溝通成本，減少信息傳遞錯誤或遺漏，同時還可以減少基金會計的各類交易指令的手工工作量。類似這樣的提升運營效率的系統，A公司均未采購，因此運營部所使用的系統環境仍然是公司成立初始投入的系統，毫無效率提升可言。（四）后臺數據資源未得到最大化利用為響應大數據時代的號召，A公司目前已搭建了一套數據中心系統，里面采集清洗了后臺系統的基礎數據，包括運營估值數據、投資者申贖數據、投資交易數據等。而目前這套數據中心系統的作用，僅用于出據各類報表的基礎數據，可謂是大材小用。這套數據應該可以更好的用于分析投資部門針對產品的資金運用效率，基金經理的投資行為、根據專戶投資者的個性化需求進行數據分析等。這樣才能更好的發揮后臺部門服務于前臺的主導思想，最終才能為投資者謀求更多的收益。（五）創新能力差A公司在發展新業務時，十分重視投入成本和產出，一般新業務需要投入大量的成本用于系統功能研發及模塊的升級。而新業務所帶來的短期收入無法及時覆蓋系統升級所投入的成本，再加上A公司對新業務風控要求十分嚴格，因此一旦碰到這樣的情況，公司的新業務的決策流程往往無法順利推動下去，這也造成了A公司整體業務創新較慢的局面。作為后臺部門在這樣一個保守的環境下，也無法及時跟上市場上的創新業務的潮流發展。另外，后臺運營的工作模式也還停留在傳統的業務操作模式上，即按單只基金向各員工分配工作。根據行業內的先進做法來看，很多大型公司早已拋棄了傳統的業務操作模式，改為將基金的每日運營業務進行了業務流程拆分并按此分組，每個小組僅針對某一個或多個的業務流程集中處理所有基金的相關業務，這樣做法的好處是每組對各自的處理的業務保持了統一性和專業性，相較于按每人最多能處理5-6只基金的瓶頸來說，也會帶來更高的效率及業務容量。由于A公司后臺面臨著上文分析的種種問題，并結合A公司目前的現狀，因此建議將A公司的后臺業務外包給專業的外包服務機構。這樣做既可以降低運營人力成本，提升運營效率，又可以為公司未來的新業務提供強大的運營支持，同時也可以節約系統升級、新業務模塊增加等帶來的各項成本。第三節A基金公司后臺業務外包的可行性分析A基金公司后臺業務外包的可行性分析主要從以下幾個維度來分析。一、具體的業務的在外包實施上的可操作性。二、人員安排。三、對存在的問題的擬改善情況。具體分析如下：一、外包業務實施的可操作性從基金的整個生命周期來看，不同基金的同一類事務的處理方式是具有同質性的，業務操作步驟和業務要點幾乎相同，因此可以將不同基金的同一類業務進行相關的風險分析，通過風險大小、業務連貫性等考慮因素逐步實現業務外包。上述分步走的實施建議可以避免一蹴而就而帶來的業務緊迫性，讓外包業務有序的進行，從公司角度來說也可以避免了風險。同時，從外包的基金類型上來看，可優先考慮風險低的產品先行實施，如專戶產品因為其信息披露少、投資者范圍小等原因先行試水。然后再擴大到風險較大的公募基金。二、基于理論基礎下的A基金公司外包決策分析（一）、委托代理理論的應用委托代理理論解釋了外包業務的來源。對于基金管理公司而言，基金管理公司和外包服務供應商的關系就是委托代理理論下的一種代理關系，以代理合同契約來約束雙方的義務和權利。如果基金公司選擇的是采用自建后臺業務的行為，則是基于行為的合同，而選擇后臺業務外包則是基于結果的合同。代理成本包括管理人對外包服務供應商的監督成本，及外包服務供應商對契約的守約成本?；谀壳癆基金公司所處在的公募基金市場是一個比較規范成熟的市場環境，除了管理公司自身的監督外，更有監管部門的強監管措施，以及托管行的復核、監督責任，這樣的一種市場環境會使得代理成本下降。因此A公司在選擇基于行為的合同還是選擇基于結果的合同時，管理人員應優先考慮效用最大化的結果，即以結果為導向的合同選擇。那么根據代理理論的結論，如果效用最大化是要通過外包形式來實現的話，A基金公司應選擇將后臺業務外包。（二）、交易成本理論的應用基金公司內部的三大成本構成為：營銷、投研和后臺運營，對于大型公司來說，后臺運營的成本將占據總成本三分之一左右，而對于中小型基金公司而言，占比會更大。新基金公司在成立之初，就要花費幾百萬至上千萬的資金去購買各類系統軟件，而后臺的系統投入又要占據其一大部分。另外后臺運營人數的配置又是和基金數量呈正相關的，因此人力成本也占據了公司相當多的一部分資源。對于這類基金公司來說，自建后臺運營的投入和目前的發展不配比，因此很多中小型近年出現連年虧損的情況。如果把后臺工作看成是一條生產流水線的話，就可以發現幾乎所有基金所發生的同類業務在后臺工作上是具有同質性的，是可以集成化和流水化的。而專業化的外包服務機構可以在付出固定成本的后承擔更多基金公司的后臺運營業務。對A基金公司而言，應合理評估企業內部、外部的成本，當公司在內部資源有限時，外包顯然是一種更優的運作模式，外包服務機構與基金公司形成了有效的專業分工，更凸顯出交易成本理論的意義。（三）企業核心競爭力理論的應用基金公司的業務大多數比較雷同，但卻又有著不一樣的核心競爭力。有的以強大的人工智能投研作為核心競爭力，有的以互聯網金融的新思維及客戶服務為核心競爭力，有的以背后強大的股東做支持，享有更多的營銷渠道為核心競爭力。因此每一家基金公司都有著不同的營銷側重點、知識產權或技能。而這些都是基金公司應該拿大部分資源去繼續維持經營的。從外包公司來看，整合各家基金公司的后臺業務，集成式地作業，系統搭建完善工作效率高、掌握行業內基金后臺的知識及動向等等，這也是外部服務供應商的核心競爭力，而任何一個基金公司個體都很難擁有這樣的核心競爭力。那么不如將自己的成本中心交予更專業的公司去做，這樣才能將多余的資源集中投入到去產生或維系自己核心競爭力的地方去，這樣才能在如此激烈的競爭環境下立足。對于A基金公司而言，其核心競爭力主要在于出色的權益類基金歷史業績，如果要維持這樣的核心競爭力，必定需要花費大量的資源去加強投研力量，這一訴求則出現了資源向核心業務傾斜的需求，后臺資源投入無法及時跟上，則外包是其最好的選擇。三、重塑外包后的部門組織架構及人力資源分配方案全面實施外包后，應設置專門的外包管理崗位（基金會計2名，注冊登記員1名），和外包公司對接日常外包業務需求及監督工作，基金會計另單設1名對內事務管理成員，注冊登記員兼任對內和對外的管理崗。經過外包后的運營部的組織架構圖見圖4.5。圖4.5外包后的運營部組織架構圖部門整體外包后，除了業務操作上的可行性之外，最大的問題就是針對原部門員工的后續安排。公司從決定外包到全面落實外包中的過渡期還需要至少1-2年，這期間原有員工的主要工作仍需放在和外包項目的具體落實中，包括但不限于與外包服務機構的信息傳遞、高頻率的質量檢查、密切的業務溝通以及目前監管報表自動化取數的信息系統建設中，保障業務風險，對業務外包的相關流程給予優化建議。當過了以上過渡期之后，根據外包后的運營部組織架構圖顯示，外包前運營部共有19名人員，外包全面落實后縮減成為了運營總監及4名員工。留下的5名員工的選拔應根據歷年考核結果及個人工作經驗執行。另外需考慮剩余14名員工的工作安排問題。由于A公司運營外包的決定是基于將主要資源集中投入到提升公司核心競爭力的方向發展，且公司目前處于業務上升期，其他部門未來即將甚至已經出現了人員短缺的情況，因此可根據運營部剩余員工的意愿及用人部門的需求來進行競聘轉崗。除此之外，還可以專門組成一支2-3人的小組獨立出來，去服務于前臺投資部門，具體可以包括交易系統頭寸控制、優化日內交易資金利用率、分析資金的運用效率、業績歸因數據分析、基金產品的財務指標數據分析、根據基金經理的需求做出的其他分析事項等，借鑒同業以及其他行業所使用的一些財務分析手段，不斷以協助優化前臺部門的效率、為公司創造效益為首要思想去開拓出新的業務。四、外包前后A公司情況對比分析基于上述論述的策略構建、實施步驟等，需要再次對本章第二節中所提到的A基金公司后臺目前所存在的問題進行回顧及分析：（一）外包后后臺運營人力需求降低對于A公司來說，后臺成本的高低并不是A公司一定要進行后臺業務外包的決定性理由。不同與其他中小型或新成立的基金公司，A公司這幾年的規模是穩中上漲，雖然近年來規模排名在行業內出現了逐年下滑，但也一直排在前15%-20%，屬于中大型基金公司。因管理規模較大，目前也沒有太大的盈利的壓力。但A公司自成立以來，一直以保守的態度去規劃、發展。前文已經通過市場競爭的激烈性這一角度來分析了基金公司外包的動因，因此A公司如今已不能再以原來的思路進行戰略規劃。所有A公司想要求變的決心并不是源于要生存，而是求未來的發展。根據筆者之前的調研，以A公司目前的成本構成來看，后臺運營每年的主要成本仍來自于人力，占后臺部門總成本的80%左右，這完全是源于A公司系統尚未鋪設到位，任何事項都以手工執行為優先解決造成的?；蛟S目前的人力尚能支持A公司的業務，但是考慮到未來幾年，股東方對A公司的規模要求每年都在提升，我們不妨以頭部公司B基金公司的信息技術支出情況來作比較。根據2020年年末的情況來看，B公司的管理規模是A公司的2.44倍，基金只數是A公司的3.12倍，但信息技術的年度支出數是A公司的4.3倍。可想而知基金的規模和數量的增長帶來的是成倍增長的工作量。如果這些工作量不以搭建信息系統的形式而僅靠使用人力去完成的話，必定會出現持續出現人力支援不足情況。況且，使用系統去更多地完成業務，不僅可以提升效率，還可以減少出錯率，這對于基金公司這樣一個容錯率低，大眾信息披露透明度高，監管嚴的行業，是十分必要的。正由于A公司的信息技術建設能力低這一缺點，A公司更應該提前布局，按照未來的發展計劃將非核心業務外包出去。而外包公司正好符合系統化建設程度高這一特點，同時因外包公司服務的基金產品數量大，有的外包公司的服務數量多達8000多只，其系統成本攤薄后較每單只基金公司來看更低，在成本上較基金公司自建后臺系統有著絕對的優勢。表4.1為A公司外包前后模擬的年度成本支出分析：表4.1外包前后的成本對比項目外包前成本/年外包后成本/年人力成本940萬元250萬元房租、水電及辦公用品400萬/公司共150人*19人=50.6萬元400萬/公司共150人*5人=13.3萬元系統成本年度預算300萬元年度預算10萬硬件設備4.5萬元/人*19人/5年（電腦使用年限）=15.2萬元1.5萬元/人*5人/5年（電腦使用年限）=1.5萬元外包費用(初步詢價)-700萬元年度成本合計1205.8萬元974.8萬元A公司在外包前后預計將節省231萬。從公司未來的發展來看，A公司每新發行5只公募基金則需增加1名人力，另外包規模的擴大可使得A公司的外包費用議價能力更強，則未來外包前后所節省的成本將更為顯著。根據交易成本理論，當決定如果企業的內部管理運營費用大于外部采購的費用時，企業就會考慮將這部分業務流程外包。因此A公司應該考慮將后臺業務外包。（二）外包后人員流動的重要性減弱經過外包以后，A公司運營部僅留下5人，其工作內容從原來繁瑣的業務操作模式變成了對于外包公司的管理模式，個人工作量有所減輕，因此對公司來說，維護5個人的成本要比維護原有19個人的成本要低，更加能夠留住核心員工，人員流動性也有了更好的把握。而運營的核心業務完成外包，因此只要制定好內部的外包管理制度和操作辦法，即使面對核心成員的流失，也可以迅速從外部招聘有經驗的員工根據公司既定的外包管理操作手冊來迅速上手。對于外包服務公司來說，流程化、簡單化、自動化的運營操作也可防止人員流動所帶來的業務風險，另外，外包服務公司有一套成熟的培訓系統，可以系統化的幫助新人快速上崗以適應崗位工作。因此運營業務外包后，管理公司將不用太擔心人員流動所帶來的業務風險。（三）外包公司系統自動化程度高，運營效率得以提升通過上文的第一點成本問題的分析，已經得出結論，外包公司的系統化建設相比A公司來說有著絕對的優勢和效率。據某家外包服務公司對外公布的信息顯示，該公司因信息化建設程度高，可以實現平均每名基金會計可以處理400多只基金的賬務問題，這對于A基金公司來說完全是不可能的。因為在2020年，平均每名公募組的基金會計處理8只公募基金的賬務，平均每名專戶組基金會計處理20只基金的賬務，且大家的工作量已經達到滿負荷運轉，急需再對外招多名員工的狀態。因此外包公司人員的工作效率是A公司當前水平的幾十倍。（四）后臺數據得到有效利用由于A公司已搭建了數據中心，積累了大量的以會計數據呈現的各類投資結果數據及客戶數據，但一直未得到很好的利用。根據外包后的人力資源重分配的結果，會挑出運營部數據分析能力較強的成員專門成立數據分析小組，為基金經理的投資行為、客戶行為等數據做出數據分析，以供基金經理更好地提升資金運用效率來創造收益。而這些數據來源就是后臺歷史數據所積累的數據庫。另外，考慮到外包服務機構除了運營日常業務的事務性處理以外，還可以根據管理公司的需求提供其他個性化定制增值服務，里面就不乏一些數據分析的服務，通過外包公司分析數據后得出的專業報告，可以幫助更好地分析基金經理及投資者的投資行為，為A公司來創造更多實質性的價值。（五）創新產品得到有效的后臺支持A公司成立十多年，所發行的基金產品類型仍然是早期研發出的公募基金類型，即：股票型、混合型、指數型、債券型、貨幣市場基金等。另外，A公司的投資范圍也處于一個保守、簡單的投資品種，如果想獲得更高的收益率，仍然需要擴大投資范圍，例如境外投資品種，期貨投資品種等。因此，A公司發行的基金類型和大公司相比毫無創新可言，只是跟隨著市場的發展趨勢，走在基金發展潮流的末端。其實A公司之前也不乏討論過一些創新型基金或是想緊跟市場的熱度去發行新類型的基金，就好像最近的創新型ETF基金一樣，A公司的市場部早已將基金設計理念傳遞至各部門，但由于A公司此前從未發行過ETF基金，因此各部門對于ETF基金的運作均缺乏了解，風險極大。特別是運營部，因為ETF的核心工作都將由運營部完成，但以目前運營的系統配置及人員經驗來說無法支撐起創新業務的運作，導致創新工作無法順利進行。但如果此時后臺業務已被外包，那么外包公司擁有著全類型產品的行業經驗，可以起到更好的后臺支持與經驗分享。第四節A基金公司后臺業務外包策略的構建與實施一、業務外包后的組織機構設置根據組織機構的策略研究，A公司應設立外包業務管理委員會機構，由分管后臺業務的首席運營官兼任委員會會長，成員包括運營部、信息技術部、人力資源部、財務部、風險管理部、監察稽核部、審計部等部門的主要負責人。外包業務管理委員會的主要職責為：審批新增的外包業務范圍；審批通過各類外包業務的管理制度；審核并通過外包合同的主要條款、作業內容及收費標準；定期組織各職能部門抽查外包業務的執行情況；監督并審批外包業務的評估結果。專門設立業務管理委員會。該委員會機構由相關業務管理部門的主要負責人組成，管理等級參照公司估值委員會、采購委員會等機構設置，依據公司外包戰略規劃及具體項目開展工作。A公司總經理以下的管理職能框架圖更新如圖4.6。圖4.6更新后的A基金公司管理職能框架二、合作模式的落實根據本文第三章第四節的策略方案構建，A公司有2種與外包服務供應商合作模式可以選擇。以下將對這兩種模式對A公司是否適用逐一分析（一）外包服務供應商派人駐場基金公司模式該方案適用于已經搭建好后臺系統后人力出現短缺的情況，僅作人力的補充作用。根據前文A公司想要改變現狀，不單單只是人手緊張這么簡單，應當對現有的后臺模式做全方位的改革，如果選擇該模式，后續還是要加大系統建設的力度。這樣一來系統的投入又會大幅上升，使A公司面臨著高成本的壓力。也違背了本文所一直強調的把有限內部資源的合理調配到有核心競爭力的業務上去。（二）外包服務供應商本地處理業務模式外包服務機構因同時承接了同行業的多家基金公司的后臺運營業務，可以呈現出業務集成化、規模化、熟練程度高、操作規范統一等特點，實現規模經濟。針對異常情況和特殊業務，也可以從行業內各家公司業務中汲取經驗，提升工作效率。因此根據A公司目前的情況，選擇該模式是最優選擇。A公司在選擇該模式時，應充分考慮但對于A基金公司來說除了上述優點外，仍然一些問題有待解決。1、可能存在數據泄密的風險。2、整個流程未在A基金公司的制度控制中。3、出現緊急業務狀況的解決效率問題。A公司在正式選擇供應商前，應充分對上述問題提前做好預案及對策。三、外包服務供應商的選擇A公司應從經過中基協備案過的外包服務機構種進行挑選核實的供應商。截至2019年，中基協備案的外包服務機構中，按服務業務規模排名前十名見下表4.2。據統計，排名前四的服務機構資產規模占總規模50.83%，排名前十的服務機構服務資產規模占總規模74.49%，行業集中度高。中國證券投資基金業年報，2020。表4.2前十名外包服務機構規模序號機構名稱服務規模（億元）數量（只）1招商證券7,560.2011,3352國泰君安5,465.768,1503中信中證4,154.655,7444國信證券2,354.893,7595工商銀行1,820.837456華夏基金1,787.497257華泰證券1,529.602,8198上海證券1,416.231,3379中信建投1,273.441,99310國金道富1,262.142,322數據來源：中國證券投資基金業年報，2020根據A公司的內部采購制度，在供應商的挑選時應優先挑選行業經驗豐富的機構，因此建議從上述供應商中挑選和A基金公司業務匹配度高的機構來進行競標。其中，招商證券、中信中證因為已經存在公募基金業務外包的實際案例，因此在系統建設、內部工作流程、服務能力以及風控防控能力上已經有了先行經驗，磨合成本小。另外，工商銀行在基金托管業務上原本就是一名強將，在2020年底的托管業務規模上排名第2Wind,2020，業務范圍和A基金公司相匹配，業務能力表現優秀，且A基金公司也有部分基金產品托管在工商銀行。因此建議優先將招商證券、中信中證、工商銀行這3家納入外包供應商的招標范圍。Wind,2020四、外包服務供應商的挑選指標選定上述3家候選供應商后，應結合A基金公司采購制度擬定外包服務供應商的打分標準，來進行招標投標活動。并在監察稽核部的監督下，由總經理、及外包估值委員會的成員根據各項內容的評價打分最終選定外包供應商。表4.3的列示的是打分內容及權重占比，參照A公司IT服務采購制度擬訂。表4.3外包服務供應商挑選評分表序號評審項目內容評分標準分值范圍1報價（45）投標人的有效投標報價。452服務方案（40）服務內容滿足業務需求20信息化水平。對項目需求和技術支持要求的理解，配備的系統是否成熟穩定，功能體現是否齊全，工作流程是否合理，有無好的技術建議和完整的解決方案，系統的靈活性、安全性、高效性、便捷性、穩定性是否符合招標文件要求。203售后服務（10）是否具有完善的售后服務保障體系、運維服務的時間是否及時響應，在上海是否設立常駐服務網點，安排專職運維人員的人數。4人員培訓是否滿足招標人要求。2是否有足夠的技術保障和服務支持能力滿足客戶的個性化需求。25企業綜合實力（5）基本狀況：股東背景、企業規模及企業文化，公司注冊資金、最近3年的凈資產規模、總人數。1行業經驗：是否有公募基金或相類似的服務經驗或案例。1供應商的財務情況：運營能力、盈利能力、償債能力等1項目負責人的業內項目經驗、背景、開發和組織能力。1社會評價：包括客戶服務評價、第三方評級（如有）情況1五、外包服務業務的監督后臺業務外包后，運營部負責外包的管理人員共3名，2名為基金會計，1名為注冊登記員。兩組人員分別針對各自負責的業務對進行業務監督。詳細監督操作內容參照本文第三章第四節基金公司后臺業務外包策略方案構建第五點。針對上述監督內容，應連同公司監察稽核部共同審議確定，經公司會計師事務所、律師事務所審閱同意后，明確寫入公司的規章制度中，在操作手冊中還需要對監督內容抽樣的數量、頻率明確寫明計算方法，樣本抽樣的流程應復核公司內部審計要求。對于每次監督結果應落實到書面詳細記錄，由經辦人簽字，經部門領導審核后提交至外包管理委員會審閱留檔。六、外包業務分步實施的步驟根據A基金公司的日常運營事務來分類后，可按是否核心業務及業務風險大小來分步完成外包實施工作。在具體實施過程中，可將現有員工按具體的業務分組，完成和外包公司的對接工作。表4.4和表4.5將基金會計和注冊登記的按日常流程的工作分解，分析其業務內容及業務風險，并按階段提出實施步驟。表4.4基金會計業務詳述及外包實施步驟風險等級業務名稱業務內容原因第一階段基金賬戶開立因基金成立或根據投資需求所開立的賬戶。包括開立托管戶、股東賬戶、中債登賬戶、上清所賬戶、期貨賬戶等。非核心業務，工作繁瑣但簡單易上手基金賬戶銷戶因基金清盤，則需對上述相關賬戶的銷戶。非核心業務，工作繁瑣但簡單易上手估值對賬工作包括當日交易類業務的錄入、數據讀入、其他手工憑證的錄入等，完成估值結果及與托管行對賬一致。由于A公司的基金類型及日常交易并不復雜，且每日都有托管行進行賬務核對，與投資交易系統做持倉核對等，出錯的概率較低各項費用的定期支付按照合同約定，對基金所承擔的管理費、托管費、各項交易費用、席位傭金、增值稅等定期制作劃款指令。費用支付具有規律性，相關指令制作的系統自動化程度高第二階段日間投資交易的劃款包括網下新股繳款、銀行間交易的指令、網下交易、定期存款等各類投資所涉及的劃款指令的制作劃款失敗或不及時可能會導致交易清算失敗，管理公司將承擔交易違約的責任申贖款軋差指令按每日申購贖回款的凈軋差數進行劃款指令的出據，劃款有時效性要求雖然自動化程度較高，但一旦遺漏容易造成贖回款支付業務違約信息披露工作公募基金需向