R投資管理公司績效制度問題及優化研究摘要R公司是由湖南獨立商戶自由選擇加盟的公司，共同建立的大型服裝超市分布在全國各地其主要發展區域為廣西，貴州，云南等貧困地區為該地的人民提供便利，從而提供實惠又實用的產品。作為一個具有股份制性質的公司，其管理過程中對績效方面不可避免的存在一些缺陷，其處理的過程中也會相應的涉及到績效管理，所以企業建立完善的績效管理系統是非常重要的。建立科學的績效管理系統并施行，關于招引人才、留住人才、運用人才、提高企業的競爭力，具有重要的戰略意義。本文討論R公司績效管理系統。在研討辦法和研討內容上，介紹目標管理、績效管理和360度績效評估的基本概念與觀點，然后根據R公司近兩年來原有績效管理系統的運用情況，結合問卷調查和面談的了解，總結出公司存在的問題，如績效考核辦法過于簡略、職工過于缺少參加公司活動擬定、處理方式與公司戰略脫節、無法確定公司首要目標、忽視反饋訪談、成果運用缺少等，分析問題的源頭，找出相應的優化戰略。關鍵詞：R公司；績效管理制度；優化目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 引言隨著現代經濟社會的不斷進步，我國經濟體制變革的逐步深化和市場經濟的不斷發展，使得各行各業的競爭局勢越來越嚴峻，這也對市場經濟環境下各個行業的高層管理者的提出了更高的要求?！叭肆Y源變革是企業高層管理者迫切需要打破的難點之一”[1]。他們不僅要負責主要工作責任，還提出施行競賽用工準則，完善企業績效的全過程，建立獎懲機制，為了能夠促進企業員工績效的進步，且保證企業戰略目標的達成。績效管理理論和應用對國內的研究人員來說起步是比較晚的，首先是由國外的研究人員先研究，國內的研究人員再從國外所建立的基礎上進行研究與發展，所以對我們來說，雖然我國在企業中已投入并實施了該理論但成功的案例并不多，我們對該理論的了解是不夠成熟的?！按蠖鄶灯髽I仍將績效管理的模式作為成本核算的一種方式，或者只是空有一套方法并未實行。事實上，它們往往選用“平均主義”和“全面調整”的方法”[2]。這反映了該理論的運用效果并不完整，不僅不能發揮其應有的效果，并且還使企業或多或少出現了員工工作完成度低下、商業模式呆板、人員流動性大等問題。管理人員與被管理人員之間的敵對日益突出，員工對企業的忠誠度指數下降，面臨如此激烈的市場競爭環境，管理層方面并沒有充分發揮其促進企業和企業中員工相互進步的效果。因此，擬定有用的績效管理系統對企業的可持續發展顯得尤為重要。企業的未來離不開具有高度可操作性、現實性、能夠持續協助企業完善戰略目標的績效管理系統。R公司與現在大多數企業相同，在企業內部施行績效管理系統的過程中或多或少存在困難。最重要的原因是高層管理者對績效管理理論及其運用的了解的不夠透徹。績效管理理論有一些的特征和規則。它的深化研究和運用將有利于企業人力資源的開發和管理。能夠使企業更加合理配備，充分利用人力資源，能夠更有效的促進企業戰略目標的達成。“早在20世紀70年代國外的學者就開始關注并探索該理論了”[3]?？稍摾碚摰倪\用現已習慣了國外企業的運營環境?？墒?，如果我們直接照搬國外研究人員的理論，并將其運用到國內企業的實踐環境中，結果將會大不相同。所以我們需要更加深入研究并了解國內企業的具體規則和特征，挑選合適的理論進行參考，并結合企業的實際情況進行實踐運用。本文通過搜集MBO、績效管理和360度績效評估的相關知識研究，分析了MBO理論的產生、發展及其運用，總結了實踐的成果，在吸收借鑒的基礎上對R公司的績效管理系統進行了優化規劃，并將其運用到實踐中。1關鍵概念界定1.1目標管理的特征目標管理是公認的一種科學、現代化的管理方法。還可以稱它為MBO。它可以將企業的整體戰略目標，分解成員工個人的作業目標，從而可以使企業進行整體管理或單獨管理的效果。使用MBO的管理模式可以最大限度地激起員工工作的積極性，可以為每個員工擬定單獨的作業目標，可以讓企業中的所有員工都能為企業做點什么，提高自己的主觀能動性，促使大家一起為企業的戰略目標而努力這樣管理更是一種高效的處理方式。不僅能推動員工的作業的積極性，還能充分激起員工本身的潛在才能，還能為企業戰略目標的達成提供有用數據確保公司的良好發展。MBO的管理模式能使每個員工明確自己的作業目標知道自己想要什么，可以對未來做出規劃，對自己的不足適時做出調整。而目標的完成程度，將直接關系到個人薪酬，而員工為了目標和薪酬主動對自我進行調整，從而在整個過程中，使得企業的戰略目標和員工的個人作業目標達成一致，從而使達到企業與員工實現共贏的效果。MBO的一些特點有以下幾點:首先，實現項目成功是管理者的主要目標[4]，而MBO對企業來說是十分必要的。MBO著重著管理過程，由于集體目標的完成需要全體員工的一起參加?！皞鹘y的管理機制對員工的影響是比較有限的”[5]，“而這個管理方案有機會能讓全體員工進行參與，企業會將大目標分解成小目標，并分配給每個員工，為了提高他們的參與度，了解該模式的相關進程以及各個環節的具體操作”[6]。在上述進程中，不僅可以增強員工的凝聚力和個人的主觀能動性，還可以使績效管理的設定更加合理，使后續的實施也會變得更加順利。其次，對于企業來說，科學合理的準則是確保企業持續發展的基本要素，而正確的管理方式可以使企業不斷創新和優化原有的不適宜的管理方式，消除冗余和不符合企業發展的準則，使企業勃發新的活力和動力。第三，MBO的這種模式很重視對企業員工對自我的調節和控制。在企業將大的目標分解成個人小目標后，需要員工自行完成自己的任務，而這方面就需要員工在有限的時間內，盡可能地去完成自己的任務，從而提高自己的效率，對于員工來說，企業所制定的規章制度是死板的，而人要學會靈活運用，員工自己的行為以及時間分配都是由自己控制的，企業不可能實時監控所有細節。這個管理制度可以使員工的工作積極性大大的提高，以最合理的方法分配任務從而達到想要的績效再以此來激勵員工。因此，在管理實施進程中，員工的自我調節是十分重要的。第四，持續的有效溝通，就是管理者和被管理者共同分享企業有關信息的過程。企業將任務分配給每一個員工后，員工在為了完成工作目的的進程中會遇到各種各樣問題和困難。此刻，管理人員則需要根據這些問題和困難來修改員工的任務標準，而整個進程中都有對于目標相關的信息生成。因此，堅持充分的溝通是十分重要的。第五，這也是該理論最特別的一點。在實施理論進程中，可以將企業的管理模式、各部門的目標和每個員工的任務有機地結合起來，將部門的總目標捆綁到部門旗下所有人的績效。這樣，員工的個人目標的完成度將影響到企業戰略目標的完成度以及整體績效情況。實踐證明，這樣的組合更有利于企業的績效管理和未來發展。企業可以根據員工任務的完成情況擬定相應的獎懲模式，將員工利益與企業利益相結合，并以最終成果為導向，從而達到企業目的，而與傳統的管理模式比較，這種管理辦法更加科學合理。1.2績效管理內涵及特點績效管理的內涵績效管理的實質是企業高層管理者定時對職工在企業過程中的素質和才能進行審核和點評，“根據企業的戰略目標指標對立員工的作業目標，保證評估的正確方向，并經過考評效果與職工進行合理的溝通，然后經過績效查核的結果達成一致”[7]?？冃Ч芾聿⒉皇且豁梿我坏幕顒?，而是企業高層管理者與職工之間的雙向的一種活動?！翱冃Ч芾碇饕菍β毠げ拍艿囊环N肯定，也是職工對工作滿意度的呈現”[8]。具有周期性、動態性和多要素性的特色。“績效管理通過使用科學的方法對職工在有限的時間內根據實際情況的任務表現作出公平的考評，并依據考評效果的去調整問題從而了解自己在任務中過失并修改職工的任務需求，經過運用一些合適的獎勵和懲罰的方法來和職工協調工作中出現的問題或者了解做的好的方面”[9]。經過該管理模式，使企業和職工成為一個整體，能夠促進職工向前發展并提高自己的作業效率，然后改善企業的處理事情效率，直到完成企業所制定的戰略方針?？冃Ч芾硗ǔ０鍌€部分:績效方案、績效施行、績效查核、績效反應和績效點評?？冃Ч芾硭哂械奶厣冃Ч芾砭哂腥齻€特征:多要素、多維度和動態性。多要素。多要素是指績效管理點評不是由單一要素決議的，它是由內部要素和外部環境等要素決議的。多維。主要從影響職工績效查核的多個方面來剖析企業職工績效管理的多維性，也就是說，在進行職工績效查核的過程中，企業應該結合職工個人的才能、工作態度、工作積極性、以及企業職工的學習能力、溝通能力等方面。動態的。因為企業職工績效查核是在一個周期內對職工的工作能力、積極性等方面進行查核，但隨著時間和崗位的改動，上一個周期績效查核差的職工可能不會一個周期就成為優異的職工，而在上一個周期中表現優異的職工可能會因為驕傲而得到較差的查核效果。因此，職工績效查核要與查核的周期性、動態性相結合，不能把上一個周期的成績帶入下一個周期。1.3360度績效評估內涵360度績效評估，這種評估方法現多用于企業的績效查核中，是指從查核過程中，獲取員工與其他同事或發生工作關系的多個維度所展現的工作效率，工作的能力以及工作態度等信息從而對員工進行更全面的查核?！八苑Q為全方位或多樣的績效查核方法，該方法包括高層領導從上至下的信息反饋、同等級同事之間的相互反饋，或是具有工作關系的同事之間的反饋，由底層工作者從下往上的反饋以及職工自己對自己評價的反饋、客戶對自己的反饋信息”[10]。這種方式不僅把企業內部和企業外部所獲得的信息都收集了起來，只要是與被考核者有過相關工作的交流都可以作為提供信息的來源，這種查核方法與傳統的方法比較不同。可以使被查核者的查核成績與領導者并無直接關系，而是從多方面多個相關條件所得到的工作反饋信息，從而使查核的結果更加真實，更加全面。“360度績效考核評估最注重的是對查核之后的溝通與反饋，通過對高層領導同事以及相關客戶的反饋信息，使被查核者能夠更客觀地看待自身的優缺點，對自己工作的能力、態度、心理素質以及工作績效有更深入的了解”[11]，可以讓以后的工作更好的去完成。能夠更好的改進自己的工作方法，使工作能力提升和更好地確定個人規劃的發展方向。企業的職工們也得到了更好的溝通與反饋，使員工的工作效率得到了提高，使企業能夠聚合力，眾心力。此方法應用到該企業中最有價值意義的一點是可以獲得來自消費群體的反饋。對于這種服務型企業來說，無疑是能夠最大限度地提升企業的服務率，從而優化企業改善自己。2R公司績效管理制度運行現狀2.1公司發展情況簡介RH公司總部目前位于湖南株洲，株洲是京廣鐵路和滬昆鐵路在株洲交匯成中國重要的“十字型”樞紐。株洲城區中擁有眾多批發市場其產品類別分別為服裝辦公文教，家具用品，紡織玩具，皮革鞋類等。而服裝大類，又分為男裝、女裝、童裝，不同類型的服裝又分別在不同的市場，RH公司是實行股份制管理，是由“投資者投入相應股份，并統一使用合理經營自負盈虧按股份分紅的一種經營組織模式”。這種模式是一種由投資者自愿結合的一種組織形式。這是為了適應社會發展以及對市場經濟的發展，使公司所有權和店鋪經營權的分離，更有利于企業管理的一種組織模式。作為RH公司投資者每個投資者都可以在公司發展中的店鋪占有相應的股份，若是后加入公司的投資者可以在加入后開的店鋪進行投資，并占有相應股份，所有店鋪的績效盈利都與投資者息息相關。RH公司由G商在2010年發起，并單獨成立，截至2021年，該公司已向廣西發展了10個店鋪，其中將近85%的店鋪分布在鄉鎮或縣城店鋪有大有小，大的店鋪有2000~3000平米，小的有400~500平米。RH公司是一零年進行獨立發展后，每個店鋪都能坐擁比較好的業績。但由于隨著現代社會經濟的變革以及市場競爭的局勢越來越嚴峻，公司同樣面臨著巨大的機遇和挑戰。在面對巨大壓力下RH公司的自身發展過程中，也還面臨著窘境。店鋪認知度低，使得店鋪的人流量少，缺少引入年輕有活力的人才，在班人員能力較弱等，從而限制企業以及店鋪的發展。董事長，作為主要決策問題的解決者，主要責任是需對可發展城市進行市場調研，對開新店的地理位置審核以及店鋪預算投資等。而主要投資人則作為各店的店長，所有投資者共同持有股份。店長股份占30%到40％，其他投資者將按個人能力占有5%到15％。大店將分配兩個店長一個店長的主要職責為活動的策劃、賬務管理、資金管理、合同處理。另一個店長的主要職責為貨品管理，店內的貨品的跟進，人員管理，各區域人員對貨品的了解程度以及陳列銷售的問題。而采購人員作為企業的最中心人員，需要對店內貨品的系列、數量以及價位段所進行深度的了解，并適時引入店內，進貨時需擇優選取供應商，貨比三家，選擇既優惠，產品質量又合適的貨品。會計則主要負責購進貨品的結賬，績效獎金核算以及各店進貨款的管理，倉庫管理員，則負責貨品的入庫出庫以及收發貨等。歸納部，主要擔任董事會、公司發展企業規劃、日常行政業務、人力資源、后勤幫助(擔任管理團隊的后勤管理)。2.2績效管理制度運行現狀R公司對績效管理的實際需求分為兩類:一類是公司董事長對各店長所經營的店鋪年度績效查核；另一類是對除店長外店鋪全部員工進行季度和年度績效評價。每年年初，R公司的董事長將結合本年的實際情況，跟去年做出比較，再擬定相應的方案或運營方針，然后由公司進行實施。每年年末，由高層管理者進行評分，并根據公司年度工作的完成的情況，來調整公司年度績效獎金的分配比例系數。在R公司，歸納部將擔任整個公司的整體績效規劃。各部分擔任人以管理者的身份對自己管理的部分員工進行績效查核，并每季度都會將核查的結果匯總到歸納部。匯總后，歸納部整理并提交到董事長辦公室，再由各店長開會討論總結。根據季度績效查核的結果，會計在根據本崗位的獎金標準，將依照各級員工的查核成績，發放績效查核獎金。3XB公司績效管理制度存在的問題本次調查共發放了30份問卷回收28份回收率為93%。3.1勞動力的缺失與老化由表3.1.1，可見公司三分之二都為女性，所以對于勞動力方面可能有所缺失，但這也這也可能跟行業有關作為基礎服務行業，女性本身就有限于男性和對于服裝行業來說，女性的購買力遠遠大于男性購買力，女性服務員能夠更好去為客戶提供相應的服務，做事更細心，以及對貨品陳列方面具有更獨到的審美。第1題您的性別：[單選題]選項小計比例男1139.29%女1760.71%本題有效填寫人次28員工男女分布表3.1.1根據表3.1.2可見根據個人的基本情況，RH公司的人員年齡稍微偏長，但也擁有年輕的活力，說明企業不乏工作經驗豐富的人員，也不乏具有新思想的人員，但對于年紀的較大的人來說，大部分難以接受時代的變化，以及對新事物新思想的接受程度變弱，增大管理者的管理程度，做事創業的那股干勁，不如年輕人強。缺少上進心導致年輕人工作任務重。第2題你的年紀為[單選題]選項小計比例20～30725%30～40932.14%40～501242.86%本題有效填寫人次28員工年齡表3.1.23.2績效考評方式過于簡單R公司績效考評的方式僅僅是簡單的上級對下屬的打分，而分值也僅僅只是作為績效獎金發放的依據，并沒有在考評時注重工作的實質、員工個人在團隊中所做貢獻比也各不相同，根據表3.1.3可知考評的過程實際也并未做到真正的公正與公平，考評者往往根據所謂的檔次對員工的考評得分統籌調劑，員工對于結果的接受程度也不高，容易產生消極對待的情緒?？冃Э荚u的方式過于僵化，過于簡單，真正的激勵作用并未得以體現，考評工作的落實側重于形式主義，并未落到實處。第12題考評過程中考評人是否做到了公平，公正[單選題]選項小計比例做到了1035.71%沒做到1864.29%本題有效填寫人次28考評結果反饋表3.1.33.3績效目標制訂參與度不高公司戰略目標的實現離不開每一位員工的辛勤勞作，只有員工主動愿意去做，才能推進公司戰略目標的達成。目標管理的理論與思想告訴我們，讓員工參與到績效目標的制訂過程中來，給予其表達意愿的權利，有助于其擁有為了達成目標的動力與潛能。在R公司的績效管理制度實施過程中，根據表3.1.4呈現出企業基本忽略了制訂計劃與溝通的環節，有的僅僅只是管理者根據主觀判斷而隨意的設置，員工并沒有很好地參與其中。公司管理者在為員工設定績效目標時，往往憑借自身的經驗，自行衡量員工的工作完成度，強加給員工一定的壓力，而因為沒有得到有效溝通，員工往往事后才知曉績效目標的設定，對于相應責任的承擔意愿不強，工作積極性也容易打折扣。而當考評結果出來時，員工會經常以不知曉目標或目標不切實際為由，向管理層提出異議，導致管理者與基層員工之間的關系不融洽，而公司的績效因為缺乏有效溝通而變得不透明。第11題公司是否有對員工的考評進行及時的溝通與反饋[單選題]選項小計比例有621.43%沒有1657.14%偶爾有621.43%本題有效填寫人次28員工溝通反饋表3.1.43.4忽視績效反饋面談績效考評的目的絕不僅僅是為了得到一個績效考評得分，而是通過對考評得分的分析，尋求提升績效的方法，最終使得員工和企業都有更好的發展。R公司在進行績效考評的過程中，表3.1.4呈現出的使企業缺乏對績效結果反饋面談的重視，在考評工作結束后，無論是管理者還是責任部門，往往就將考核表束之高閣，缺乏對員工績效優劣的思考與分析，沒有很好地建立起與員工探討和改進工作績效的方法。而員工在得不到主管領導的績效反饋時，也只能通過自我反思去摸索，有的甚至覺得連領導都不重視，自己在去思考也變得沒有意義。兩者缺乏應有的溝通，使得績效考評失去了其原有的目的，喪失了幫助員工找到工作中的績效差距以及尋找改進自身不足方法的作用。3.5績效管理與公司戰略關聯度不高R公司在實施績效管理時，首先沒有明確公司戰略目標，而只是通過常規的工作梳理，以工作任務達成情況作為考評的依據。公司一直以來都是根據上級主管部門派發的任務進行實施。因此，作為公司員工，在企業戰略目標不明確的前提下，其個人績效也無法上升到與企業戰略目標同一高度，無法產生一定的關聯性，員工工作的目的不明晰，在不了解企業戰略的環境下，容易產生工作方向的偏離。3.6績效考評指標以定性為主R公司在進行績效考評時，缺乏定量考評標準，而主要以定性指標作為衡量依據，這對于績效考評呈現的效果造成了很大失誤。定性指標的設置，比如員工的學習能力、承擔責任能力、主觀能動性等，這類的很多情況給了管理者主觀評價打分的空間，而且無法有效地追溯或肯定員工的實際能力，容易給員工造成不公平不公正的印象。通過對資料的翻閱，R公司在近兩年的績效考評資料中，較多次地出現了員工績效得分差距不大，無法分辨誰在工作中表現更加優異等情況。定量指標的設置基本無法在原有的績效評分表中體現，員工也無法很清晰地知道自己究竟存在哪些缺點以尋求改進。3.7績效考評結果應用不足R公司現有的績效管理制度實施過程中，根據圖3.1.4體現大部分員工覺得這種方法是不合理的，員工的績效考評成績只是簡單地作為其個人績效獎金的發放依據，而對于績效考評結果也就僅僅只是應用于此，其他方面的結果應用基本不再涉及，沒有將考評結果應用到員工的諸如需要培訓、學習、職業發展教育等方面，也沒有通過總結與分析，持續完善與優化整體的績效管理制度。公司對于員工的發展以及職業規劃并未看得太過重要，而績效考評也僅僅只是“規定動作”，因為發放績效獎金需要依據而設置的一個環節，員工無法通過有效的績效考評，使得自身的素質與能力得到應有的進步，獲得激勵與成長。公司與員工在績效管理理念的認識上缺乏一致性，對員工個人發展以及公司持續發展都是不利的因素。第4題公司績效計算與付給是否合理？[單選題]選項小計比例非常合理621.43%不合理1242.86%不確定621.43%極度不合理414.29%本題有效填寫人次28員工績效反饋表3.1.54R公司績效管理制度優化4.1明確績效目標與管理措施4.1.1績效目標設計方案在R公司績效管理系統的優化和完善中，應以明確績效目標為基礎，以優化制度為導向，對以往的不足進行合理的改進。在規劃過程中，需要重視兩個方面。首先，要明確該系統是一個無缺的PDCA循環。方案、施行、點評、反應四個環節缺一不可，相輔相成，構成一個無缺的閉環。從方案開始擬定目標和過程，將方案得出的結論和點評，履行到位，使績效效果不斷提高。第二，要始終將目標管理理論、績效管理和360度績效評估相結合，將理論融入到各個環節，一切的優化都要在企業戰略的基礎上實施，且制定的方案是能在員工經過努力后，所能達到的程度，在考評設置中應做到公平公正，且合規，反應應具有真實性和全面性。此外，在規劃績效目標方案時，需要進行充分的實踐調查，確保方案的規劃契合公司的整體戰略部署，與職工的實踐作業密切相關，易于操作。4.1.2績效管理制度優化措施首先，績效規劃應以實際可實施方案為基礎。明晰公司未來發展方向所制定的績效優化戰略，要提前了解公司的戰略發展方向，以及企業目標的制定。多方面了解各個員工的實際工作情況，將大目標分解成小目標分配到各個員工后，應及時與員工進行溝通與反饋，同事之間也要相互溝通與協作，盡可能提高員工參與度提高自身的主觀能動性，確保小目標分配的合理性。二是要緊盯每個環節，在實施措施的過程中，由于內部或外部都存在著不確定因素，導致遇到各種各樣的困難和問題，并且沒辦法及時處理的話，最終的效果將會受到比較大的影響。因此，在施行過程中，要實時剖析比較所呈現的特殊狀況，剖析系統呈現差錯的原因，及時糾正差錯，防止意外的發生。在整個剖析過程中，管理者可以很好地帶領職工，使其正確的完整的完成個人目標，職工也可以及時得到相應的指導，使整體績效朝著最優方向展開。第三，要留心績效考核的施行。原則上，要堅持公平、公正。我們應該盡可能多的以量化方針的方法進行評分，讓職工對得到的分數感到信服。除此之外，我們需要將公司的績效考核效果與管理層的績效考核效果聯系起來，將部分或整體的績效考核效果與個人的績效考核效果聯系起來，然后充分發揮個人在團隊中的效果，確保團隊影響個人，個人也影響團隊。第四，通過360績效考評效果來管理，加大績效管理效果的使用。這種管理的效果可以反映職工的實踐工作能力，以及職工的品德和本質。經過對其效果的總結和剖析，公司可以對不同類型的職工擬定練習、獎懲等計劃，并為下一階段的工作給與正確的指導。因此，這種效果的作用是改進績效的最佳呈現。4.1.3績效管理制度的推行步驟在實踐運用之初，一套完好的績效管理體系需要在企業內部各方面反復證明。假如貿然施行，很容易發生不良影響。依據績效管理理論，該體系不僅能夠促進企業的管理，還能夠使企業的明確自己的戰略目標。因而，R公司績效管理體系的施行需要擬定一個完善的方案，并推導出每一個過程。R公司是是一個獨立商戶自由選擇加盟的企業，內部管理制度相對簡略，經董事長與各持資者經過會議討論同意后，可在公司各部分一同施行新制度。此外，績效管理體系的施行必須有一定安排，從公司的管理團隊，到部分負責人，再到底層員工，依照不同的職責分工，為了在績效管理過程中發揮出好效果，保證制度有效實施。企業還需要通過線上或線下安排會議進行績效溝通協調方案，經過歸納部及時對信息的上傳與發布，消除管理者與被管理者的的矛盾。4.2基于目標管理的績效計劃4.2.1公司戰略目標的制定R公司戰略目標的全體指導思想是:“遵照新發展理念，抓住新發展時機，竭力爭取多尋找好店鋪，塑造企業好形象，提高服務率，推動發展邁上新臺階”。2021年，店鋪發展10余個，除房租貨品以外，大店鋪流動資金80萬到100萬小店流動資金30萬到50萬。作為一個獨立商戶經營的企業來說，其制定的企業戰略目標，主要為以下幾點:一是著力推動店鋪的知名度，打造家喻戶曉的服裝生活超市，從根本做到為人民服務，為當地人民提供便利，讓群眾花最少的錢買到最好的產品，從而做到無成本推廣計劃，為了打造店鋪的知名度，往往這樣是不夠的，我們還需做出相應的營銷策劃，例如做大型抽獎活動，限時秒殺活動，會員日以及廣告車的游街送禮活動。二是推動店鋪的經營模式和對公司人員的培養建立專業的營銷團隊，提供營銷策劃，資金預算以及活動過程，培訓相關人員，公司內部銷售人員則由店長帶隊，對貨品管理、陳列方面的及時跟蹤與了解。第三，大力推動發展新城市，尋找新店鋪，從而將企業逐步擴大獲得資金進行下一步投資。第四，加大企業對公共財物運營管理力度，對公共財物各店應做到合理利用不奢靡浪費，控制成本，將每一筆資金都花在刀刃上，充分發揮財務利用率，竭力使每一筆支出都能實現相應的價值。4.2.2各部門各崗位分目標的制定首先，R公司應重視且增加董事長與各股東的交流會議，“在中層及以上管理者層面全面落實年度戰略政策，按部分責任分工，明晰各部分年度任務總責”[12]。中層管理者應對各部分的年度任務進行交流和闡明，保證全體員工熟悉公司的年度戰略任務。然后，結合MBO理論，擬定各崗位任務的相應責任。在擬定任務時，要保證任務的具體、可衡量、通過一定的努力能夠完成、與實踐作業相關、能夠給企業帶來有益的原則。這些原則將作為擬定任務和最終評價管理人員的標準。最后，擬定各崗位子目標，根據崗位的實踐作業內容得出較為客觀的分數，根據企業規劃，對投入的精力以及其他要素，作為判定有效作業的重要內容。4.3建立績效考評制度RH公司成立了由公司管理團隊和歸納部所組成的績效管理團隊，其主要擔任設計公司員工績效考評的相關制度與工作流程。包括考評方法的擬定、實施流程、內容、分數、等級等環節。公司歸納部主要擔任員工績效查核的詳細實施，指導績效查核的有序展開，在管理團隊與底層員工之間搭建橋梁。公司其他部分的負責人則主要負責對制度提出相關問題使優化的更完整并實施，以及運用360考績效考評，對員工評分的真實性有效性進行查核。4.4建立績效溝通機制績效溝通相當于潤滑劑，既確保了績效成果的傳遞，又確保了績效成果的有效性，使績效管理體系得以順利施行。R公司原有的績效管理體系缺少績效溝通機制。在優化方案中，一定要注意兩個方面:一是在擬定管理時要注意方案與實施之間的溝通;二是要注意績效考評發布后的效果反應與溝通。4.4.1績效計劃溝通優化管理者在擬定績效計劃時需要于職工進行溝通，并就詳細的績效目標、考評方法、考評標準等達成一致意見?！肮芾碚吲c被管理者需通過有用的溝通，才能使公司的所制定的戰略分化并落實到每一個職工，職工也可以更了解管理者對任務布置的詳細要求”[13]。需兩邊都清楚地了解公司的戰略方針，才能達到管理者對任務布置的詳細要求。只有更明確企業的計劃和方針，才能達到相應的效果。RH公司是屬于服務型公司，需要員工在耐心方面具有強大的心理素質。因此，在對績效目標的設定時，可以先由他們自己設定預想值，再由管理者對員工提出的預想值做出判斷，并提出合適的目標，且對于超出預想值的員工進行嘉獎與鼓舞。職工的初始方針是確保目標可以與作業內容有實際性的結合，管理層的閱覽則是確保方針的完整性，方針與企業戰略相匹配。兩者的結合也確保了該理論在績效管理系統中的有效使用程度。4.4.2績效結果反饋優化當R的績效考核系統得到完善后，管理者能夠在績效考核的第一個方面找到自己應該取得的作用，這是正確的方向?？冃Э荚u結果的反饋是一個雙向的溝通環節。管理層將考評結果反饋給職工，分析職工在當時考評周期中的體現，并給出合理的建議;職工將作業中的得失反饋給管理層，然后得到解決問題的方法。兩邊對考評作用進行總結，并對下一個考評周期的目標設定到達一致?？冃Х答佂ǔＪ窃诩径瓤冃Э己嘶蚰甓瓤冃Э己酥蠼M織的，管理者和職工一般選用面對面交談的方法。因此，除了要求管理者提前做好考評結果分析以外，還要求管理者具有一定的交流和面試技巧，靈活地與被考評者交談，避免產生不適，若有特殊情況，也可以根據實際情況從員工的工作熱情度、工作潛力以及其他方面進行觀察。根據上述交流機制的建立，有效地改進了管理者的單一思想問題。經過績效的測評考核的交流和作用反饋，績效優異的職工將會得到更多的激勵和鍛煉機遇，改進自身的不足，從而使得績效的提高。而績效較低的職工也會得到領導的合理建議來促使績效的提高，若還有一些體現緩慢、不愿意上進的職工則會面臨重新篩選。因此，正確的交流方試能讓管理者更好的于職工溝通，了解其內心想法，用不同的處理方法能夠避免與職工交流不暢。5結論本文主要將目標管理、績效管理理論和360度績效考評制度相結合，使R公司優化后的績效管理系統更加科學完善，并將公司的戰略方針與職工的個人利益相結合，構成合力，然后不斷使職工的績效提高，增強公司的競爭力。本文首要剖析了目標管理理論、績效管理理論和360度績效考評制度，了解了理論研討的發展現狀，剖析了R公司原有的實際情況，找出了相應的問題，并依據剖析結論對R公司的績效管理系統進行優化。本文的詳細研討工作如下1.本文結合目標管理理論，對民營企業的績效管理結構進行了全面剖析，研討了公司整體戰略、各部門使命與職工個人績效方針之間的聯絡，并將理論運用于公司績效管制度統的優化。結合公司年度工作戰略，擬定關鍵工作目標，目標管理對主要工作職責進行分化，擬定各崗位和各級職工的獨立任務。公司結束了從上至下的管理模式，經過高效的管理，使得企業與員工都有更好的發展規劃。個人績效影響公司整體績效方針。依據這一中心原則，正式構建了優化的績效管理系統。2.經過對R公司原有管理制度的運用進行系統剖析，得出根柢問題在于對績效考核與目標管理的聯絡、員工對自己任務缺少正確的認識，考核結果未得到及時的反饋，以及管理者與被管理者缺少溝通?？偨Y了績效管理系統改善和優化的思路