杭州錦江集團集團管理體系規(guī)劃和實施人力資源管理核心能力體系規(guī)劃2014年5月目錄3錦江集團人力資源管理定位165附錄471項目背景及設計思路022錦江集團人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團人力資源管理提升路徑設計27錦江集團人力資源管理工作一直以來隸屬于綜合管理部，獨立的人力資源部門建立于2010年，負責人力資源管理日常運營、管理體系的搭建、績效管理及人才的發(fā)展與培育工作，但整體管理水平相對滯后于公司的業(yè)務發(fā)展。錦江集團經(jīng)過30年的發(fā)展，已成為多元化的產(chǎn)業(yè)集團，但人力資源管理水平滯后，亟需制定綜合規(guī)劃加以提升集團重新建立獨立的人力資源部設立各級人力資源部或?qū)Ｂ毴肆Y源崗從人事部發(fā)展為人力資源部，07年合并至綜合管理部人力資源工作以基礎性人力資源管理工作為主198019851990200020052010錦江集團的前身臨安化纖織物廠成立組建杭州錦江集團進入電力產(chǎn)業(yè)，建立臨安熱電廠進入醫(yī)藥行業(yè)把“百年錦江”作為中長期發(fā)展目標建立垃圾發(fā)電廠，進軍環(huán)保能源領域?qū)⒇攧崭叨冉y(tǒng)一，實現(xiàn)了收支兩條線，強化預算管理錦江大廈建成退出藥業(yè)進入水泥產(chǎn)業(yè)進入有色產(chǎn)業(yè)，建立開曼鋁業(yè)，投資達到幾十億級別退出輕紡加強對電廠的運營/技術管理建設田東化工項目建立錦疆化工開曼鋁業(yè)投產(chǎn)，并組建自備電廠成立綠能企管公司集團宣布成立“三大公司”和“五大中心”田東化工項目投產(chǎn)建設錦寧鋁鎂項目錦寧鋁鎂投產(chǎn)推行內(nèi)部改革和組織創(chuàng)新開展“四清四化”實行內(nèi)部市場化，進行組織變革建成田東氧化鋁項目和那坡礦業(yè)有色企管成立成立田東產(chǎn)業(yè)園、化工事業(yè)部、礦山事業(yè)部實施片區(qū)管理建設平陸、內(nèi)蒙古錦聯(lián)項目1995現(xiàn)在進入電纜行業(yè)進入造紙行業(yè)員工近5000人員工近萬人人力資源管理現(xiàn)狀分析錦江人力資源管理定位研究人力資源管理提升路徑規(guī)劃人力資源管理提升規(guī)劃在明確人力資源管理定位的基礎上，分析管理現(xiàn)狀，勾勒人力資源管理提升路徑確立錦江集團人力資源管理業(yè)務能力模型業(yè)務能力模型A通過與領先實踐對標分析錦江人力資源管理的成熟度水平，提出初步的建設舉措成熟度對標B總結(jié)管理成熟度對標的重點問題及其根本原因匯總分析C研究分析人力資源管理的發(fā)展趨勢及現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對于人力資源管理的要求趨勢分析D通過案列分析明確人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略實施的支撐作用案例分享E明確錦江集團人力資源管理的未來定位定位確立F規(guī)劃人力資源管理提升路徑及提升舉措提升路徑規(guī)劃G建議人力資源規(guī)劃實施推廣的基本方法，預測實施風險并制定應對措施實施建議H高管訪談董事長：鈄正鋼總經(jīng)理：王元珞副總經(jīng)理：張建陽副總經(jīng)理：孫佳斌副總經(jīng)理：盛國宏高級顧問：杜建項目組以單獨訪談的形式訪談了集團主要領導6人，集團、業(yè)務板塊及下屬企業(yè)職能部門共計60人，集團人力資源部人員及下屬企業(yè)的人力資源管理人員共計14人。戰(zhàn)略投資部財務部監(jiān)察部人力資源部辦公室物資經(jīng)營公司信息中心工程管理公司經(jīng)營貿(mào)易公司法律事務所業(yè)務部門人力資源錦江集團化工企管公司有色企管公司綠能企管公司錦疆化工開曼鋁業(yè)蕭山電廠錦寧鋁鎂廣西田東1816131211125341831111在現(xiàn)狀分析階段，項目組與錦江集團的集團領導、業(yè)務管理及

人力資源管理人員進行了密集的溝通與交流薪酬福利招聘績效考核培訓人力資源規(guī)范體系崗位、組織架構(gòu)相關文件集團3112599811下屬企業(yè)101022178361集團提供材料清單杭錦考[2014]2號附：平陸項目部工資總額測算明細（此件為流程配套，發(fā)文不附）杭錦考[2014]2號附件1：項目部人員明細杭錦考[2014]2號附件2：項目部管理費用預算明細杭錦考[2014]4-7號附件PDF（各部門考核）杭錦辦[2012]22號_杭州錦江集團有限公司(本部)薪酬管理辦法(試行)錦江集團本部福利情況杭錦辦[2012]11號附件：相關部門崗位職責杭錦辦[2012]11號關于集團部分機構(gòu)調(diào)整和人員聘任的通知杭錦辦[2012]18號關于調(diào)整集團領導分工和授權(quán)的通知杭錦辦[2012]19號關于進一步明確集團審核審批備案事項的通知杭錦辦[2012]24號關于重塑集團組織機構(gòu)的通知人力資源工作方案杭錦綜[2012]25號關于印發(fā)《杭州錦江集團有限公司人力資源工作規(guī)范》的通知杭錦綜[2014]2號附件新員工轉(zhuǎn)正申請表、考察表杭錦辦[2012]34號關于做好2012年度評優(yōu)評先工作的通知………下屬企業(yè)提供材料清單錦疆化工薪酬資料奎屯錦疆化工組織機構(gòu)體系圖1內(nèi)蒙古錦聯(lián)鋁材有限公司2013年人力資源工作總結(jié)與2014年工作計劃內(nèi)蒙錦聯(lián)鋁材薪酬相關內(nèi)蒙錦聯(lián)鋁材招聘相關錦寧鋁鎂崗位體系相關信息錦寧鋁鎂培訓管理體系相關信息錦寧鋁鎂人力資源戰(zhàn)略與政策錦寧鋁鎂招聘管理體系相關信息三聯(lián)熱力崗位職責表(1)開曼考核資料開曼2014培訓計劃開曼各部門職責開曼定薪(1稿)(含12標準)定興安化工崗位（職務）說明書興安化工組織架構(gòu)體系、部門職能及崗位設置興安化工績效管理制度、薪酬管理制度興安化工2014培訓計劃匯總………項目組共收集到人力資源管理文件180份，其中集團人力資源管理文件76份，下屬企業(yè)100余份。并收集研讀了集團、綠能板塊以及部分下屬企業(yè)的人力資源管理

文件，全面了解人力資源管理現(xiàn)狀目錄3錦江集團人力資源管理定位165附錄471項目背景及設計思路022錦江集團人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團人力資源管理提升路徑設計27綜合分析管理現(xiàn)狀及管理要求信息，進行聚類匯總，概括為4個層次的人力資源管理業(yè)務能力安永人力資源管理能力模型錦江集團人力資源管理實踐戰(zhàn)略管理組織管理人才管理運營支持業(yè)務對人力資源管理的要求結(jié)合安永人力資源管理能力模型，錦江集團的業(yè)務實踐及管理要求，分層次構(gòu)建錦江人力資源管理能力模型A1.戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1人力資本戰(zhàn)略1.1.2人力資源管理戰(zhàn)略1.2

文化管理1.2.1文化/核心價值觀1.2.2員工價值主張2.組織管理4.2事務管理4.2.4福利事務4.2.5工資核算4.2.3薪酬事務4.1員工服務4.1.2違紀和申訴事務4.1.3跨地域流動服務4.1.1員工和勞動關系事務4.1.4考勤管理4.1.5入職管理3.人才管理4.2.2學習事務4.2.1員工和組織數(shù)據(jù)事務4.運營操作3.1人才發(fā)現(xiàn)3.1.1人才搜尋3.2人才配置3.3績效管理

3.1.2日常招聘3.1.3內(nèi)部招聘3.1.4新項目招聘3.3.2目標設定3.3.1能力管理3.3.3績效管理3.4人才培養(yǎng)3.4.1領導力發(fā)展3.4.2學習/培訓方案3.4.3知識管理3.5

人才激勵3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3養(yǎng)老方案3.5.4獎勵表彰政策3.2.1人員規(guī)劃3.2.2職業(yè)路徑3.2.3繼任者計劃4.3

HRIT管理4.3.1系統(tǒng)實施支持4.1.6

離職管理4.2.7

文檔管理2.1組織架構(gòu)2.2

組織變革

2.1.2崗位體系管理2.1.1組織設計2.2.1變革管理2.2.2收購兼并4.3.2

系統(tǒng)運營維護1.1.3業(yè)績指標和分析4.2.6

人力資源報告因此，錦江人力資源管理能力模型不僅涵蓋現(xiàn)有的管理業(yè)務，也融合了管理要求及領先的人力資源管理業(yè)務暫不適用戰(zhàn)略層策略層操作層結(jié)合對標成果，提出初步的能力提升的優(yōu)化方向與關鍵舉措，并進行研討根據(jù)能力模型每個模塊逐一對標錦江集團人力資源業(yè)務能力模型利用安永人力資源管理成熟度模型，與錦江人力資源管理團隊進行多輪研討，確定錦江人力資源管理現(xiàn)階段的狀況在確定業(yè)務能力模型的基礎上，開展管理成熟度對標，并通過研討提出具體業(yè)務能力的優(yōu)化方向與提升舉措B核心原因錦江人力資源管理現(xiàn)階段處于改進階段，需要認識到問題的核心原因，從而明確整體提升規(guī)劃的核心工作人力資源管理業(yè)務能力基礎改進完善成熟領先戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃文化管理組織管理組織架構(gòu)組織變革人才管理人才發(fā)現(xiàn)人才配置績效管理人才培養(yǎng)人才激勵運營操作員工服務事務管理HRIT管理缺乏人力資源整體戰(zhàn)略規(guī)劃，人力管理工作總體上是滯后、被動的缺乏組織設計的標準方法，沒有建立起集團層面統(tǒng)一的組織崗位設計及崗級體系人才管理各模塊均缺少完整的框架體系及統(tǒng)一的管理方案人才管理管理項目間缺乏聯(lián)通及配合，如績效管理與培訓及接班人計劃間沒有承接關系事務性工作均為屬地化分散管理，缺乏標準化的流程與服務規(guī)范，工作效率主要問題缺乏清晰的、戰(zhàn)略性人力資源定位以及戰(zhàn)略指引1人力資源內(nèi)部專業(yè)定位分工、工作側(cè)重不明確2人力資源體系建設的基礎性工作缺失3信息系統(tǒng)不能有效記錄提供組織員工信息、提供運營支持4C錦江人力資源基本處于基礎性人力資源管理定位，同時，

人力資源管理缺少集團戰(zhàn)略指引，工作基本是反應式的被動的工作傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務性的工作基礎人力資源管理

開始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變優(yōu)化人力資源管理

完善流程和制度，專注于提高效率主動的服務，開始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務績效的提升階段1階段2階段3階段4當前錦江集團處于基礎人力資源管理階段，更多是事務處理中心的角色缺少集團戰(zhàn)略指引人力資源戰(zhàn)略應在集團層面與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略始終保持一致錦江集團整體戰(zhàn)略尚未在公司范圍內(nèi)明確并溝通，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為公司整體戰(zhàn)略的支撐部分也難以得到明確，雖然各企業(yè)制定年度人力資源工作規(guī)劃，但人力管理工作相對于f反應式的、被動的發(fā)現(xiàn)配置績效培養(yǎng)激勵集團戰(zhàn)略人才人力資源定位有待提升，發(fā)展滯后人力資源管理應向戰(zhàn)略型發(fā)展，對公司業(yè)務拓展形成有效支持人力資源關鍵業(yè)績指標并未與公司戰(zhàn)略掛鉤，雖有納入組織績效考核體系，但并未受到管理者的足夠重視“事務性工作都脫不開手，沒有精力做改變的工作”–某人力資源經(jīng)理“都在做救火的事情，沒有時間思考……”–集團人力資源1集團與下屬企業(yè)在人力資源三個層面?zhèn)戎夭幻鞔_，造成解決方案

欠缺精細設計與實施規(guī)劃，不能有效協(xié)同資源，投入產(chǎn)出差強人意沒能實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，具體實施方案設計工作在下屬企業(yè)，但下屬企業(yè)在專業(yè)能力及時間精力方面均不能承擔起策略層的工作各個企業(yè)都在進行相同的工作，如薪酬方案設計、全員績效管理方案以及培訓等，總體缺少協(xié)調(diào)與資源共享集團總部Ⅲ操作層Ⅱ策略層Ⅰ戰(zhàn)略層集團總部人力資源投入大量時間處理事務性工作，例如為新建工程尋找人才，集團薪資發(fā)放以及培訓工作組織等集團總部人力資源項目制定實施與推進過程中存在一些問題下屬企業(yè)人員專業(yè)能力不強，同時存在

兼職情況人力資源日常事務性工作繁重同時要根據(jù)任務要求，制定策略層的人才管理實施方案，包括薪酬、組織再造、培訓開展等，方案缺少專業(yè)性及全面的考量Ⅲ操作層Ⅱ策略層沒有收集反饋、全面評估與分析，修訂整體方案缺乏全面考慮設計，因此方案實施缺少指引與細則，基本是任務式的指標及一些配套支持缺乏溝通，并幫助及具體指導執(zhí)行檢查計劃改進缺乏對各企業(yè)方案實施的監(jiān)控檢查*人力資源管理人員為在崗人員統(tǒng)計，企業(yè)人員數(shù)字為2013下半年人員數(shù)字2兼職82%全職18%電廠工作側(cè)重工作側(cè)重人力資源體系化建設基礎性工作缺失，造成人才管理體系性及

規(guī)范性不足，各模塊不能實現(xiàn)有效貫通配合，形成整體解決方案以培訓為例，錦江集團在人才培養(yǎng)方面已經(jīng)開展了大量的工作，包括應知應會、管理干部輪訓以及內(nèi)訓師制度等等，但多數(shù)是臨時性的、不成體系地散落于集團公司和下屬企業(yè)中，缺乏系統(tǒng)性地梳理與整體建設，沒有形成多層次、多元化的培訓體系體系化規(guī)范化不足人力資源基礎性工作缺失人力資源管理基礎性工作是體系化規(guī)范化建設的第一步，并且能夠有效貫通人力資源管理項目，提升管理效率與效果以薪酬為例，由于集團沒有統(tǒng)一的崗位職級體系，如同是專工，在不同企業(yè)承擔的職責不同，使得集團范圍內(nèi)同樣崗位的薪酬（排除企業(yè)規(guī)模及地域性差異）沒有內(nèi)在的一致性，造成一人一薪的現(xiàn)象，調(diào)薪工作不能有效進行，難以保證外部競爭性與內(nèi)部公平性，同時不能傳遞公司薪酬理念薪酬策略職位文檔溝通職位評估薪酬架構(gòu)薪酬支付市場定價以崗定薪標準差異化的福利項目相適應的培訓課程人員調(diào)配級別匹配員工職業(yè)發(fā)展通道報表統(tǒng)計口徑崗位職級體系管理工作缺少橫向貫通組織架構(gòu)設計--〉崗位職責明確--〉崗位職級體系崗位職級的缺失給以職級為基礎的員工全生命周期管理造成障礙，如員工入職定薪無標準，基本靠談判員工的職業(yè)通道不清晰，也不能進行橫縱貫通統(tǒng)計報表的統(tǒng)計口徑難達到共識3缺少信息系統(tǒng)支撐，影響人力資源業(yè)務的高效運轉(zhuǎn)、管理規(guī)范及

管理控制的有效落實，也不能為管理決策提供實時準確的數(shù)據(jù)支持信息平臺統(tǒng)一流程管理控制通過“層層上報”的方式進行管理控制由于個人對于規(guī)范理解不統(tǒng)一，造成管理控制不到位對于業(yè)務績效指標不能進行有效跟蹤監(jiān)控沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息散落在各各企業(yè)的不同表格文件中信息收集費事費力，且數(shù)據(jù)不準確數(shù)據(jù)不能有效地實現(xiàn)共享各企業(yè)業(yè)務流程不統(tǒng)一不規(guī)范跨企業(yè)人員調(diào)動時，缺乏統(tǒng)一的流程與溝通步驟，造成人員信息的缺失集中的信息平臺，

數(shù)據(jù)高度共享現(xiàn)狀未來“由上到下”實時縱向監(jiān)控執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范和管理流程管理提升主要基于學歷、職稱、表現(xiàn)等用傳統(tǒng)的方式對員工的“德、能、勤、績、廉”進行定性評價績效、能力等多維信息進行定量的科學評價業(yè)務運作大量的手工操作，表格統(tǒng)計，涉及招聘、培訓、人才培養(yǎng)、獎金計算、薪資發(fā)放以及績效管理等端到端流程的信息化運作4目錄3錦江集團人力資源管理定位165附錄471項目背景及設計思路022錦江集團人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團人力資源管理提升路徑設計27傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務性的工作基礎人力資源管理

開始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變效益的提升

(戰(zhàn)略性人力資源解決方案完善)效率的提升(技術賦能人力資源運作體系完善)優(yōu)化人力資源管理

完善流程和制度，專注于提高效率主動的服務，開始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務績效的提升階段1階段2階段3階段4按照管理效益及運營效率兩個維度，可將人力資源管理劃分為四個不同的發(fā)展階段，在戰(zhàn)略人力資源管理階段，

人力資源解決方案及運營體系都更加完善。人力資源管理經(jīng)過四個發(fā)展階段，已上升為專注員工能力及組織績效提升的戰(zhàn)略人力資源管理D傳統(tǒng)的人事管理戰(zhàn)略人力資源管理角色管理方式關注點管理視角部門定位執(zhí)行層，進行事務性及操作性的工作戰(zhàn)略伙伴，參與到公司的戰(zhàn)略決策，制定支持戰(zhàn)略的人才管理計劃被動反應，對出現(xiàn)的問題采取措施，但缺少系統(tǒng)的解決方案主動開發(fā)，具有前瞻性的提出整合的戰(zhàn)略實施方案控制，注重例行政策及程序管理規(guī)范的執(zhí)行與監(jiān)督業(yè)績提升，關注組織關鍵能力的建設及提升視人力為成本視人力為資源成本中心投資中心傳統(tǒng)的人事管理與戰(zhàn)略人力資源管理從管理角色、定位、管理關注點到管理方式都發(fā)生了深刻的變化2010年公司市場競爭力受到較大挑戰(zhàn)，公司市場份額下滑0.5%隨著業(yè)務的增長，公司現(xiàn)有的人力資源管理，尤其是核心人才的管理，無法有效支撐企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，核心人才流失較為嚴重公司管理現(xiàn)狀未來經(jīng)營目標純財務增長模式財務+人才驅(qū)動型增長發(fā)展策略重點的轉(zhuǎn)變增長方式的轉(zhuǎn)變營業(yè)收入年度增長率為15%促發(fā)展年度銷售利潤率為5-6%保效益逐步調(diào)整營業(yè)收入結(jié)構(gòu)調(diào)結(jié)構(gòu)抓轉(zhuǎn)變逐步降低綜合成本率抓轉(zhuǎn)變產(chǎn)品機構(gòu)/渠道客戶組織產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新大力發(fā)展新興業(yè)務，選擇成熟性業(yè)務培育差異化競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)，提升銷售能力，促進機構(gòu)均衡發(fā)展建立多渠道、有重點的發(fā)展模式，構(gòu)建有盈利能力的新型渠道調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，進行差異化客戶經(jīng)營提高客戶服務水平和效率改善管理，規(guī)范經(jīng)營，加強隊伍建設發(fā)展策略產(chǎn)品機構(gòu)/渠道客戶組織以某保險公司為例,核心人才的發(fā)現(xiàn)與發(fā)展對于公司發(fā)展策略的轉(zhuǎn)變起到了至關重要的作用E公司價值鏈通過有效的人才供應鏈支撐組織能力發(fā)展新興崗位新職責/能力要求改變?nèi)瞬疟壤?數(shù)量公司首先以自身企業(yè)整體價值鏈為基礎，梳理出對應的關鍵組織能力，并落實到關鍵的崗位核賠理算資金運用客戶管理銷售展業(yè)推介營銷渠道精算定價產(chǎn)品設計主要能力領域市場調(diào)研能力客戶需求分析能力精算能力風險管控能力品牌影響力銷售能力風險管控能力客戶服務能力投資能力客戶服務能力可能涉及的相關組織職能及崗位產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品設計渠道開發(fā)專業(yè)化渠道管理組織營銷銷售管理機構(gòu)管理服務能力核保質(zhì)控信息管理（數(shù)字客戶）……核賠質(zhì)控集團策略對公司提出其他能力要求渠道銷售能力，客戶營銷能力，戰(zhàn)略業(yè)務適應能力，產(chǎn)品研發(fā)能力，成本管理能力，風險管理能力，后援平臺整合能力……市場調(diào)研

人才保留

人才發(fā)展

人才獲取人才盤點人才需求識別促進差異化競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化客戶營銷能力渠道銷售能力戰(zhàn)略業(yè)務適應能力成本管理能力產(chǎn)品研發(fā)能力風險管理能力重新定義銷售崗位，制定任職資格要求重新定義區(qū)域市場經(jīng)理崗位任職資格要求更新、制定領導力崗位素質(zhì)要求更新、制定核保、核賠崗位素質(zhì)要求更新、制定產(chǎn)品設計崗位素質(zhì)要求更新、制定風險管理崗位素質(zhì)要求評估內(nèi)外部人才儲備情況，鏈接人才獲取工作評估內(nèi)外部人才儲備情況，鏈接人才獲取工作評估現(xiàn)有管理層人員的能力、數(shù)量短板盤點現(xiàn)有核保、核賠人員的能力、數(shù)量短板盤點現(xiàn)有產(chǎn)品設計人員的能力、數(shù)量短板盤點現(xiàn)有風險管理人員的能力、數(shù)量短板吸引外部優(yōu)秀人才滿足人員能力、數(shù)量需求吸引區(qū)域市場管理人才滿足人員能力、數(shù)量需求外部獲取具有國際視野和先進經(jīng)驗的管理人才外部獲取高級核保、核賠人員補充內(nèi)部能力缺失通過外部獲取擴充專業(yè)人員數(shù)量，豐富產(chǎn)品開發(fā)多樣性通過外部獲取擴充專業(yè)人員隊伍，提升專業(yè)性圍繞銷售崗位要求，制定新崗位人才培養(yǎng)方案圍繞區(qū)域市場經(jīng)理崗位要求，設計新崗位人才培養(yǎng)方案提供在崗管理人員領導力及業(yè)務管理能力發(fā)展機制通過遞進式能力培訓，提升兩核人員業(yè)務水平通過培訓、內(nèi)外部資格認證提升產(chǎn)品設計人員研發(fā)能力通過培訓提升風險管理人員風險管理能力通過定制化人才保留機制降低銷售崗位人才流失率通過定制化人才保留機制降低新崗位人才流失率通過定制化人才保留機制降低管理人才流失率通過定制化人才保留機制降低兩核人才流失率通過定制化人才保留機制降低產(chǎn)品設計人才流失率通過定制化人才保留機制降低風險管理人才流失率人才管理

模塊關鍵

組織能力同時對應組織關鍵能力及崗位從人才管理的不同模塊，梳理出所需關注的重點建立核心人才選拔的標準明確核心人才管理的權(quán)責分工建立每項目標的衡量標準來強化職責構(gòu)建核心人才管理的信息庫明確核心管理人才的各項管理制度和機制引導下屬企業(yè)進行專業(yè)核心人才的管理管理權(quán)責范圍內(nèi)員工確保過程和結(jié)果能夠滿足核心人才的管理目標，繼而支撐企業(yè)業(yè)務發(fā)展建立追蹤機制監(jiān)控實施過程明確衡量機制并追蹤結(jié)果（各項目標的成功衡量標準）形成信息庫制定管理機制監(jiān)控變革實施過程行動計劃與關鍵指標掛鉤人才分析

重點聚焦公司核心人才管理重點1234并制定行動計劃，通過選拔核心人才、建立核心人才信息庫，制定管理政策和監(jiān)督機制，形成閉環(huán)管理繼往開來與時俱進打造百年錦江戰(zhàn)略理解人力資源管理需要回答的問題管理提升，向管理要效益產(chǎn)業(yè)擴張，形成規(guī)模優(yōu)勢創(chuàng)新管理運營模式，集約共享資源加強管理運營的規(guī)范化與標準化建立新的垃圾電廠及有色工廠如何發(fā)現(xiàn)吸引企業(yè)發(fā)展所需的人才？

如何留住高績效員工？如何提升現(xiàn)有團隊的管理運營水平，適應公司的擴張發(fā)展？如何建設人才梯隊，為企業(yè)的快速增長提供管理技術人員？如何有效地激勵員工，發(fā)揮工作的主動積極性？我們是否給員工足夠的支持與工具幫助他們高效的完成工作？在企業(yè)快速擴張的階段，如何使新聘入人員可以快速地融入企業(yè)，盡早地全面開展工作創(chuàng)造價值？如何有效地宣傳錦江文化，使新收購兼并的員工接受適應錦江文化？如何使員工在日常工作中踐行錦江文化及行為準則，對自身的工作盡職盡責？建設IT系統(tǒng)加強對管理運營的支撐如何有效地推進企業(yè)的管理變革？如何有效地溝通管理運營規(guī)范與標準？如何使管理人員及員工接受變革并參與其中？開展收購兼并及托管業(yè)務如何打造HR組織與能力滿足業(yè)務發(fā)展需要？我們需要什么樣的工具及運營方式服務快速增長的員工隊伍？加強新技術的研發(fā)有序進入相關業(yè)務領域錦江集團發(fā)展迅猛，需要人力資源管理聚集企業(yè)戰(zhàn)略，加強人才隊伍建設、增強企業(yè)凝聚力并有效推動企業(yè)變革F錦江人力資源管理應提升自身定位，發(fā)揮業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的作用、制定卓越的人才管理解決方案，并提供人力資源標準高效的服務人力資源部門在明確定位的基礎上，需要進行人力資源轉(zhuǎn)型，逐步建立起與人力資源定位相適應的組織能力，承擔起與定位契合的工作職責。業(yè)務伙伴(按照業(yè)務需求提供執(zhí)行戰(zhàn)略）卓越的人才解決方案（按照業(yè)務需求定制人才方案）高效的人力資源服務確保業(yè)務導向，在業(yè)務規(guī)劃中代表人力資源部分推動組織變革推動人力資源制度、流程與方案協(xié)助管理者處理好員工關系開發(fā)人才解決方案并推廣實施制定和設計制定、流暢與方案，在管理規(guī)范的基礎上推動業(yè)務協(xié)同提供專業(yè)領域方面的咨詢收集研究專業(yè)模塊的發(fā)展趨勢及領先實踐提供人力資源的日常與行政服務確保人力資源事務性工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性確保服務交付的一致性、及時性及效率水平深刻理解業(yè)務需求以及相應人力資源管理目標與客戶積極地協(xié)調(diào)、溝通共同制定服務于業(yè)務的人力資源解決方案在制定及推行解決方案時一定從業(yè)務角度出發(fā)強烈的客戶導向提供達到或超過業(yè)務要求的高質(zhì)量人力資源服務高效率的制定并提供行之有效的人力資源服務卓越的服務人力資源文化同時培養(yǎng)人力資源團隊聚焦客戶需求及卓越運營服務的文化，更有效的服務于業(yè)務發(fā)展需要目錄3錦江集團人力資源管理定位165附錄471項目背景及設計思路022錦江集團人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團人力資源管理提升路徑設計27高效的人力資源信息技術平臺優(yōu)化的人力資源服務模式規(guī)范的人力資源管理流程和制度規(guī)范的流程與職責完備的政策與制度明確的管控要求統(tǒng)一的人力資源服務窗口端到端的服務管理以及服務質(zhì)量跟蹤專注于操作性事務性流程高效運營及提升外部客戶業(yè)務單元專業(yè)中心業(yè)務伙伴共享服務中心人力資源部門領導規(guī)范準確的人力資源數(shù)據(jù)強化的業(yè)務控制實時的人力資源信息有效提供業(yè)務決策信息支持業(yè)務運營HR政策/流程HR信息系統(tǒng)專業(yè)的人做專業(yè)的事與業(yè)務需求相契合的人力資源管理卓有成效的人才解決方案HR角色和分工HR服務模式強化人力資源組織分工和人員能力業(yè)務伙伴精益團隊共享服務作為業(yè)務伙伴作為領域?qū)＜易鳛闃藴史仗峁┱咭鸭{入集團2014信息化項目根據(jù)對錦江人力資源工作現(xiàn)有關鍵問題的匯總分析，人力資源管理當務之急是進行人力資源轉(zhuǎn)型，著力于組織分工、流程規(guī)范、HR信息系統(tǒng)及共享服務四個方面G從傳統(tǒng)的職能模塊組織形式逐漸向?qū)I(yè)化組織轉(zhuǎn)變HR組織形態(tài)形態(tài)特點薪酬管理福利管理績效管理組織績效人力資源負責人專業(yè)負責人…………人員招聘干部管理培訓發(fā)展文化價值觀……專業(yè)負責人1薪酬管理福利管理績效管理組織績效人力資源負責人精益團隊……信息化招聘運作薪酬運作績效實施……共享中心子公司1子公司2子公司3子公司4……業(yè)務伙伴2兩種典型的HR組織形態(tài)以人力資源各模塊專業(yè)員工為主人員能力以人力資源專業(yè)模塊的專家為主全部人員均需要同時進行戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制定和運營操作的工作人員要求從管理專家到人事操作類的員工均有分布人員按角色定位，分別承擔業(yè)務伙伴、領域?qū)＜一驑藴史仗峁┱叩淖饔霉ぷ鱾?cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃、人才管理項目

設計與推廣事務行政性

工作我們應該做什么我們?nèi)绾巫鼍唧w的日常運營TransactionsandAdministration(74%)事務行政性工作規(guī)劃、

人才管理項目

設計與推廣戰(zhàn)略錦江現(xiàn)有模式同時強化人力資源組織的專業(yè)化角色分工業(yè)務伙伴精益團隊共享服務中心專家和項目架構(gòu)師聚焦:企業(yè)流程設計，集團范圍內(nèi)人力資源項目方案設計(全面薪酬，

人才管理，

培訓，

組織發(fā)展

等)核心職責：

開發(fā)符合企業(yè)

人力資源與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源項目，與共享服務中心密切合作以推動項目實施，持續(xù)改進企業(yè)流程設計，實現(xiàn)標準化與簡單化關鍵人力資源“經(jīng)紀人”/“集成商”聚焦：配合戰(zhàn)略業(yè)務的人才策略計劃與執(zhí)行核心職責:為業(yè)務與職能條線高級領導提供專業(yè)咨詢服務,開發(fā)和推動人力資源策略,以滿足當前和未來的業(yè)務需求提供可擴展的、標準化的、可重復的人力資源服務與流程

聚焦：集中化、專業(yè)化的處理人力資源事務核心職責：確保集團人力資源政策定義與應用的一致性，通過標準化與自動化的流程獲取高效率本地人力資源在區(qū)域公司內(nèi)執(zhí)行集團人力資源戰(zhàn)略聚焦：面對面地為業(yè)務經(jīng)理提供支持與輔導，集團政策解讀核心職責：提供員工關系等領域的專業(yè)服務，執(zhí)行集團人力資源策略并符合當?shù)胤ㄒ?guī)要求29現(xiàn)在人力資源專家職能條線專家,(招聘、薪酬等)項目設計與方案提交策略項目設計與方案提交事務處理策略人力資源領導戰(zhàn)略精益團隊建議批準啟動協(xié)調(diào)促進設計架構(gòu)開發(fā)評估未來人力資源服務交付：事務處理、運營操作、應急處理共享服務中心業(yè)務伙伴監(jiān)控指標人才管理戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型需要所有的人力資源職能與流程整體變化做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，不同的組織角色分別從事戰(zhàn)略、策略及操作層面的工作本地HR員工面對面事務處理應急處理事務處理人力資源四個角色以客戶為中心，相互協(xié)作，從不同的角度為客戶提供全面的人力資源專業(yè)服務業(yè)務部門（管理人員&員工）精益團隊本地人力資源提出人才管理要求溝通、設計、提供人才方案提出業(yè)務運營需求監(jiān)督服務水平提出運營及服務提升方案提供人事服務溝通人才解決方案反饋人才管理需求業(yè)務伙伴提出人才管理需求溝通人才解決方案本地人事信息變動業(yè)務流程修改協(xié)助開展人才解決方案指導開展人才解決方案共享服務中心提供服務及決策支持提出數(shù)據(jù)與報告需求提出現(xiàn)場人事服務需求結(jié)合分業(yè)管控的要求，集團、事業(yè)部及企業(yè)分別設置業(yè)務伙伴、精益團隊、共享中心及本地HR，按照定位分工建立所需的業(yè)務能力設置不同層級的人力資源業(yè)務伙伴，結(jié)合業(yè)務要求進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務角度在整體人才解決框架的基礎上，解決具體的組織人才問題，負責組織變革的推動，是業(yè)務領導人力資源方面的專家與伙伴,同時承擔日常人力資源工作，如招聘、本地培訓組織安排以及薪資分配等在集團及事業(yè)部層面設置精益團隊，按照分工各有側(cè)重，集團層面以整體管理框架及集團層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設計為主設置全集團范圍的共享服務團隊，統(tǒng)一負責人力資源后臺事務性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設置本地HR行政，負責屬地化與員工直接接觸的人力資源事務性操作，如員工入職、離職手續(xù)，將相關信息傳遞給共享服務中心進行數(shù)據(jù)錄入，人員較少的電廠可采用兼職形式，或有業(yè)務伙伴兼任集團總部業(yè)務伙伴精益團隊共享服務團隊**此處僅為人力資源角色分工示意，由于各企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不同，具體的管控模式將在集團管控報告中詳述綠能企管(成熟業(yè)務)財務管控電廠*運營管控業(yè)務伙伴精益團隊本地HR行政區(qū)域業(yè)務伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)*運營管控本地HR行政業(yè)務伙伴業(yè)務伙伴精益團隊化工大企業(yè)*(新興業(yè)務)本地HR行政業(yè)務伙伴運營管控工程*本地HR行政業(yè)務伙伴運營管控＊共享服務團隊也可設置在事業(yè)部對組織的影響衡量可以產(chǎn)生的價值，包括成本的下降及收入的增加等衡量舉措是否能夠解決關鍵的人力資源管理問題衡量舉措是否可以幫助建立長期的業(yè)務能力考慮設計實施所需的時間與人員等成本考慮現(xiàn)有業(yè)務基礎是否已具備實施條件各舉措間的勾稽關系考慮舉措間的勾稽關系，首先開展基礎性工作，再在基礎性工作之上進一步設計體系化管理方案，如先進行崗位梳理，再進行全面的培訓課程體系設計等實施難度速贏項目考慮本項目的實施內(nèi)容作為2014年的實施重點在舉措中尋找一些關鍵點，可以快速設計并得以實施推廣，短期內(nèi)產(chǎn)生效果結(jié)合人力資源轉(zhuǎn)型重點，制定管理提升規(guī)劃原則，合理安排優(yōu)先級，循序漸進的提升人力資源管理影響/勾稽優(yōu)先級-高優(yōu)先級-中優(yōu)先級–低難度/速贏低低高高關鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務伙伴能力及方案設計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進行系統(tǒng)建設5定義清晰的員工價值主張，并在集團人力資源體系搭建過程中逐步得到落實組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責，并明確崗位編制7制定崗位評估的統(tǒng)一標準，建立適用于全集團的職級體系組織變革8建立變革管理及兼并收購方面的規(guī)范方法及相應工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強對業(yè)務發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務部門經(jīng)理共同制定招聘計劃10針對企業(yè)發(fā)展所需關鍵人才開拓有效招聘渠道11開發(fā)并完善招聘工具，并對管理人員進行培訓人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導實施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關經(jīng)驗、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導落實14與業(yè)務部門一起為關鍵崗位制定繼任者計劃，并將其與人力資源其他管理機制相結(jié)合績效管理15構(gòu)建符合集團發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團戰(zhàn)略為指導的績效指標庫17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對管理者和員工進行培訓，輔導實施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓及人才培養(yǎng)開發(fā)的工作體系，在集團、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領導力模型確立的基礎上，進行領導力個人評估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對性的、多樣化的領導力發(fā)展項目20梳理規(guī)范培訓管理流程及相關制度人才激勵21根據(jù)崗級體系構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架，并指導各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級，可變薪酬部分與個人、團對及公司整體績效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進行福利對標，收集相關政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法，實現(xiàn)標準化、制度化運營操作員工服務24梳理現(xiàn)有員工服務的管理辦法，建立員工服務制度框架及制度規(guī)范，對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂，并補充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化事務管理建立人力資源共享服務中心，將事務性、操作性工作集中處理–重復26梳理現(xiàn)有事務性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務系統(tǒng)以支撐流程的運轉(zhuǎn)HRIT27建設人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務流程，提升服務質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持縱向：綜合考慮對組織的綜合影

響及勾稽關系橫向：綜合考慮速贏機會及實施

難度按照規(guī)劃原則對關鍵舉措進行優(yōu)先級排序，并確定中長期實施定位，明確可以達到速贏的切入點通過綜合考量，將舉措分類為短期、中期及長期項目，分別在未來5年內(nèi)實施關鍵舉措影響/勾稽關系難度定位速贏戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃JC-1建立新型人力資源組織，集中處理事務性工作，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務伙伴能力及方案設計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型HM短中期SY-1JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系HM短中期SY-2JC-3進行戰(zhàn)略解讀與分解，制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略HH中期文化管理JC-4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進行系統(tǒng)建設LH長期JC-5定義清晰的員工價值主張，并在集團人力資源體系搭建過程中逐步得到落實LM長期組織管理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責，并明確崗位編制HM-短期SY-3JC-7制定崗位評估的統(tǒng)一標準，建立適用于全集團的職級體系M+M中期組織變革JC-8建立變革管理及兼并收購方面的規(guī)范方法及相應工具及模板LH長期人才管理人才發(fā)現(xiàn)JC-9加強對業(yè)務發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務部門經(jīng)理共同制定招聘計劃ML中期JC-10針對企業(yè)發(fā)展所需關鍵人才開拓有效招聘渠道MM中期JC-11開發(fā)并完善招聘工具，并對管理人員進行培訓LL中期人才配置JC-12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導實施HM+中期JC-13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關經(jīng)驗、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導落實LH長期JC-14與業(yè)務部門一起為關鍵崗位制定繼任者計劃，并將其與人力資源其他管理機制相結(jié)合MH中長期并結(jié)合現(xiàn)在正在進行的項目及日常工作安排，明確11個速贏項目，速贏是舉措中的部分工作或是舉措中試點設計實施部分關鍵舉措影響/勾稽關系難度定位速贏人才管理績效管理JC-15構(gòu)建符合集團發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他模塊的工作建立接口MH中長期JC-16有效分解集團戰(zhàn)略并建立相應的績效指標庫MM中期SY-4JC-17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對管理者和員工進行培訓，輔導實施HM短中期SY-5人才培養(yǎng)JC-18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)、培訓及人才開發(fā)的工作體系，在集團、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系MH中長期JC-19建立領導力模型，進行領導力個人評估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對性的、多樣化的領導力發(fā)展項目MH中長期JC-20梳理規(guī)范培訓管理流程及相關制度LM長期人才激勵JC-21根據(jù)崗級體系構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架，并指導完成崗位定薪工作，并與員工充分溝通付薪理念HH中期SY-6JC-22與同業(yè)進行福利對標，收集相關政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目LM長期JC-23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法，實現(xiàn)標準化、制度化ML短中期SY-7運營操作員工服務JC-24梳理現(xiàn)有員工服務的管理辦法，建立員工服務制度框架及制度規(guī)范，對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂，并補充缺失的制度HL短期SY-8JC-25梳理現(xiàn)有員工服務的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化HM-短期SY-9事務管理建立人力資源共享服務中心，將事務性、操作性工作集中處理

重復

JC-26梳理現(xiàn)有事務性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務系統(tǒng)以支撐流程的運轉(zhuǎn)HM-短期SY-10HRITJC-27建設人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務流程，提升服務質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持HM短中期SY-11速贏項目將在2014年內(nèi)完成設計工作，并開始進行試點實施舉措速贏項目戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃JC-1建立新型人力資源組織，集中處理事務性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務伙伴能力及方案設計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型SY-1設計集團人力資源組織架構(gòu)JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系SY-2設計集團人力資源管控模式與管控重點組織管理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責，并明確崗位編制SY-3以開曼為試點，梳理組織架構(gòu)人才管理績效管理JC-16建立由集團戰(zhàn)略為指導的績效指標庫SY-4建立集團層面組織績效指標庫JC-17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對管理者和員工進行培訓，輔導實施SY-5以開曼為試點，設計全員績效管理方案流程，并輔導實施人才激勵JC-21根據(jù)崗級體系構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架，并指導各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級，可變薪酬部分與個人、團隊及公司整體績效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念SY-6建立集團統(tǒng)一的薪酬框架，并以開曼為試點輔導實施JC-23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法，實現(xiàn)標準化、制度化SY-7以開曼為試點，建立薪酬對標調(diào)研的程序和方法運營操作員工服務JC-24梳理現(xiàn)有員工服務的管理辦法，建立員工服務制度框架及制度規(guī)范，對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂，并補充缺失的制度SY-8建立集團統(tǒng)一的員工服務制度框架及制度規(guī)范，并以開曼為試點輔導實施事務管理JC-25梳理現(xiàn)有員工服務的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化SY-9建立集團統(tǒng)一的員工服務流程，并以開曼為試點輔導實施JC-26梳理現(xiàn)有事務性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務系統(tǒng)以支撐流程的運轉(zhuǎn)SY-10建立集團統(tǒng)一的人力資源事務性工作流程，并以開曼為試點輔導實施HRITJC-27建設人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務流程，提升服務質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持SY-11建立集團統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)，并以開曼為試點輔導實施1難度/速贏影響/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依據(jù)對27項關鍵舉措的定位，在2014年完成對速贏項目的方案設計及試點實施，在2015～2016年繼續(xù)速贏項目的全面推廣，并完成對中期項目的方案設計及試點實施，在2017～2018年逐步完成全部項目的實施關鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務伙伴能力及方案設計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進行系統(tǒng)建設5定義清晰的員工價值主張，并在集團人力資源體系搭建過程中逐步得到落實組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責，并明確崗位編制7制定崗位評估的統(tǒng)一標準，建立適用于全集團的職級體系組織變革8建立變革管理及兼并收購方面的規(guī)范方法及相應工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強對業(yè)務發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務部門經(jīng)理共同制定招聘計劃10針對企業(yè)發(fā)展所需關鍵人才開拓有效招聘渠道11開發(fā)并完善招聘工具，并對管理人員進行培訓人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導實施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關經(jīng)驗、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導落實14與業(yè)務部門一起為關鍵崗位制定繼任者計劃，并將其與人力資源其他管理機制相結(jié)合績效管理15構(gòu)建符合集團發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團戰(zhàn)略為指導的績效指標庫17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對管理者和員工進行培訓，輔導實施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓及人才培養(yǎng)開發(fā)的工作體系，在集團、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領導力模型確立的基礎上，進行領導力個人評估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對性的、多樣化的領導力發(fā)展項目20梳理規(guī)范培訓管理流程及相關制度人才激勵21根據(jù)崗級體系構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架，并指導各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級，可變薪酬部分與個人、團對及公司整體績效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進行福利對標，收集相關政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法，實現(xiàn)標準化、制度化運營操作員工服務24梳理現(xiàn)有員工服務的管理辦法，建立員工服務制度框架及制度規(guī)范，對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂，并補充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化事務管理建立人力資源共享服務中心，將事務性、操作性工作集中處理–重復26梳理現(xiàn)有事務性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務系統(tǒng)以支撐流程的運轉(zhuǎn)HRIT27建設人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務流程，提升服務質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持對全部27個舉措及11個速贏項目排定優(yōu)先級錦江人力資源管理提升分為3個階段，在近期夯實基礎，中期進行進一步整合，在遠期則要聚焦領先，形成完整的管理體系

人力資源管理的水平近期遠期中期聚焦領先聚焦于基于業(yè)務結(jié)果導向的關鍵人力資本解決方案集成的、端對端的人才管理方案，深厚的人才供應鏈管理能力高效整合推廣實施第一階段人才管理方案開展具體工作方法論的建立并加以推廣全面設計推行人才管理方案搭建基礎定義和轉(zhuǎn)變HR管理的不同角色，明確各級HR定位和職責邊界建立基本的管理制度理順管理流程，提升核心流程的專業(yè)度建設人力資源信息系統(tǒng)設計實施人才管理基礎模塊：薪酬與績效在人力資源管理提升的不同階段，實施舉措的著重點有所不同，從人力資源自身能力及人力資源基礎工作開始，逐步實現(xiàn)人力資源能力的全面提升搭建基礎高效整合聚焦領先人力資源自身建設基礎人力資源模塊構(gòu)建運營操作體系搭建人力資源組織架構(gòu)設計戰(zhàn)略管理能力構(gòu)建全面人力資源模塊構(gòu)建高階人力資源模塊構(gòu)建人力資源管控模式設計1組織架構(gòu)梳理建立績效指標庫全員績效管理方案設計統(tǒng)一薪酬框架方案設計薪酬對標調(diào)研方案設計建立員工服務制度框架及制度規(guī)范建立員工服務流程建立人力資源事務性工作流程建立人力資源信息化系統(tǒng)2616172123252627制定人力資本戰(zhàn)略3建立職級體系制定人才招聘計劃開拓人才招聘渠道開發(fā)、完善招聘工具設計人員規(guī)劃方案79101112制定繼任者計劃建立企業(yè)通用及序列專用能力模型建立統(tǒng)一化、多層次的培訓體系開發(fā)領導力提升項目規(guī)范企業(yè)培訓管理制度及流程1415181920文化管理能力構(gòu)建構(gòu)建企業(yè)文化及價值觀的管理體系定義清晰的員工價值主張并落實45建立變革管理及兼并收購規(guī)范方法制定清晰的發(fā)展路徑制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目8132224明確相關部門職責，進行管理理念和新流程、模板、工具、方法等方面的培訓，為試運行和進一步整體推進打好基礎選取幾個部門/下屬公司進行試運行，協(xié)助試點部門/公司建立閉環(huán)機制根據(jù)試運行經(jīng)驗，適時地對相關流程、模板、工具和方法做出完善和更新進行試運行問題經(jīng)驗總結(jié)，在試運行的基礎上制定各項制度在全公司范圍內(nèi)正式推行相關制度，固化相關的管理機制與工具方法第一階段理念工具方法培訓第二階段試點評估階段第三階段整體推進階段持續(xù)的變革管理與知識資產(chǎn)更新試運行階段整體推進階段1–3個月6–12個月1–2個月建議具體舉措的實施可以分為三步走，先在理念培養(yǎng)、模擬運行等方面做足準備，適時實行整體推進05060708091011122015……搭建基礎高效整合聚焦領先2016201720182014-04戰(zhàn)略規(guī)劃SY-1設計集團人力資源組織架構(gòu)SY-2設計集團人力資源管控模式與管控重點JC-3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資本戰(zhàn)略

JC-4構(gòu)建企業(yè)文化及價值觀的管理體系JC-5定義清晰的員工價值主張培養(yǎng)發(fā)展人力資源專業(yè)能力建立健全管控體系文化管理完成人力資源轉(zhuǎn)型JC-1建立新型人力資源組織JC-2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位組織架構(gòu)SY-3以開曼為試點，梳理組織架構(gòu)JC-6全面梳理組織架構(gòu)，明確崗位編制

JC-7建立適用于全集團的職級體系JC-8建立變革管理及兼并收購方面的規(guī)范方法組織變革員工服務SY-8建立集團統(tǒng)一的員工服務制度框架及制度規(guī)范JC-24對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂SY-9建立集團統(tǒng)一的員工服務流程JC-25梳理現(xiàn)有員工服務的流程，并加以規(guī)范SY-10建立集團統(tǒng)一的人力資源事務性工作流程JC-26梳理現(xiàn)有事務性工作流程，并加以規(guī)范SY-11建立集團統(tǒng)一的人力資源信息化系統(tǒng)事務管理HRITJC-27建設人力資源信息化系統(tǒng)初級模塊

深化信息系統(tǒng)建設，覆蓋多個管理模塊具體實施路徑圖（1/2）05060708091011122015……人才發(fā)現(xiàn)201620172018JC-9與業(yè)務部門經(jīng)理共同制定招聘計劃JC-10針對企業(yè)發(fā)展所需關鍵人才開拓有效招聘渠道JC-11開發(fā)并完善招聘工具，并對管理人員進行培訓JC-12建立人員規(guī)劃的管理體系JC-13制定清晰的職業(yè)發(fā)展路徑JC-20梳理規(guī)范培訓管理流程及相關制度JC-22制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目SY-4建立集團層面組織績效指標庫SY-5以開曼為試點，設計全員績效管理方案流程，并輔導實施JC-17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程JC-16建立由集團戰(zhàn)略為指導的績效指標庫SY-6建立集團統(tǒng)一的薪酬框架JC-21構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架SY-7建立薪酬對標調(diào)研的程序和方法JC-23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法2014-04人才配置績效管理人才培養(yǎng)人才激勵具體實施路徑圖（2/2）搭建基礎高效整合聚焦領先與人力資源其他模塊的工作建立接口JC-15構(gòu)建符合集團發(fā)展要求的能力模型逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系建立有針對性的、多樣化的領導力發(fā)展項目JC-18梳理人才培養(yǎng)架構(gòu)及人才開發(fā)體系JC-19建立領導力模型將其與人力資源其他管理機制相結(jié)合JC-14為關鍵崗位制定繼任者計劃實施過程中的主要挑戰(zhàn)安永針對性解決方案項目實施過程中會遇到各種挑戰(zhàn)，需要在實施初期有所了解并提出有針對性的解決方案在同一時點在全集團整體的機構(gòu)/部門、人員范圍內(nèi)統(tǒng)一實施新體系，造成管理體系震動，影響業(yè)績狀況與組織氛圍1各機構(gòu)/部門、員工對新體系的了解和認同程度不足，產(chǎn)生相關抵觸心理，拒絕變革2精心規(guī)劃實施路徑圖：在方案實施前，我們對方案實施范圍和內(nèi)容進行分析與規(guī)劃，從而確保實施的有效性進行有效的變革管理：采用安永5C模型對變革過程進行有效管理1通過試點進行逐步推廣：選取有代表性的企業(yè)進行方案試點，根據(jù)實施情況對方案進行優(yōu)化，并進一步向更廣泛范圍進行推廣建立有效的溝通管理：強化在項目過程中向各層級人員的溝通策略與溝通內(nèi)容，確保各層級人員的理解與接收，構(gòu)建利于方案實施的組織文化2在體系實施過程中特定機構(gòu)、組織、人員出現(xiàn)理解及能力不足的問題，影響方案的適用性與實施效果3有效的能力轉(zhuǎn)移：在體系實施過程中與實施后期，通過與客戶項目成員的緊密合作，培養(yǎng)客戶在項目管理、變革管理、專業(yè)技術等方面的能力，保證項目實施效果的同時，將核心能力進行轉(zhuǎn)移，使客戶可以進行持續(xù)變革3H在變革過程中，需要特別關注影響變革成敗的內(nèi)在因素，以應對可能遇到的挑戰(zhàn)目標不清晰 92%缺乏緊迫感 89%低估了現(xiàn)有的文化 86%沒有充分理解問題本質(zhì)

就開始實施解決方案

沒有賦予足夠的權(quán)力和責任79%83%變革失敗的主要原因如何支持公司戰(zhàn)略？如何控制財務風險組織架構(gòu)及崗位如何調(diào)整？獎懲激勵如何設置？如何獲得各部門支持？部門間如何溝通？對員工能力提出何種需求？……變革過程中可能遇到的挑戰(zhàn)“形”“神”文化領導風格價值觀員工敬業(yè)度行為舉止素質(zhì)戰(zhàn)略供應鏈流程系統(tǒng)變革中的關鍵要素——從“形”到“神”的變化安永5C變革管理模型通過賦能、溝通、行為強化，提升變革過程中的五個關鍵要素——承諾、文化、成果、溝通、賦能賦能內(nèi)涵：賦予相關人員相應的實施能力，掌握相應的知識、技能、行為和理念，使員工能夠開展管理變革與方案實施提升方式：賦能：通過知識轉(zhuǎn)移、行為演練、經(jīng)驗分享，確定新技能和行為方式提供培訓、流程和工具方面的支持溝通內(nèi)涵：針對不同群體、不同階段、不同目的、采取有效的溝通策略與方式，使得員工積極參與推進管理變革與實施提升方式：溝通：通過策略理解與共識、期望管理確保信息的一致性和定制性提供關鍵利益相關者的溝通方案行為強化內(nèi)涵：在變革與實施過程中，積極的認可與宣揚正確的行為，令行禁止不正確的行為，才能夠不斷有效的固化變革與實施成果提升方式：通過以身作則、行為榜樣、激勵機制等承諾：明確的、與經(jīng)營戰(zhàn)略相關聯(lián)的愿景來自主要利益相關者的支持影響力與合作力文化：文化為組織和業(yè)務大目標服務統(tǒng)一領導者的理念和行為，塑造

所需文化組織架構(gòu)、崗位設計等管理和人事

制度服務于變革和變革的最終目標成果：積極變革的獎勵和拒絕變革的后果調(diào)整業(yè)績、獎勵和認可計劃，使之保持一致禁止舊有行為方式目錄3錦江集團人力資源管理定位165附錄471項目背景及設計思路022錦江集團人力資源管理現(xiàn)狀分析074錦江集團人力資源管理提升路徑設計27附錄1

–成熟度對標47附錄2

–共享服務中心實踐分享81附錄1

–成熟度對標1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃（1/2）基礎改進完善成熟領先人力資本戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略與愿景的一致程度沒有全面的人力資本戰(zhàn)略；人力資本戰(zhàn)略并未與整體戰(zhàn)略保持一致。有可用來指導人力資源職能內(nèi)部工作的、基礎的人力資本戰(zhàn)略。有明確的、與整體戰(zhàn)略保持一致的人力資本戰(zhàn)略，用于確定人力資源部門的架構(gòu)和工作。有明確的、與整體戰(zhàn)略保持一致的人力資本戰(zhàn)略，并在人力資源職能部門內(nèi)部充分交流，用于確定開始于人力資源部門的工作。人力資本戰(zhàn)略與公司整體戰(zhàn)略始終保持一致，在人力資源部門內(nèi)部和更廣泛的利益相關者之間進行溝通，確定可以支持整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資本架構(gòu)、運行模式和人力資本能力。人力資本戰(zhàn)略評估與更新沒有人力資本戰(zhàn)略。如果一個主要的組織發(fā)生變化，人力資本戰(zhàn)略將被重新審視。主動進行人力資本戰(zhàn)略回顧評估，以保證其與整體業(yè)務的發(fā)展保持一致。基于廣泛的人才和業(yè)務策略，定期進行人力資本戰(zhàn)略審查修訂，以確保其與組織的目標保持一致。人力資本戰(zhàn)略確保對業(yè)務的結(jié)構(gòu)變化、高速增長、價值領域提供有力支持。人力資源部門與其他部門的配合人力資源職能作為一個事務導向的獨立部門。人力資源職能與確定的業(yè)務單元進行協(xié)作，但主要被視為一個事務處理中心。人力資源與所有的業(yè)務單元都有職能關系，并輸入戰(zhàn)略性的、人員相關的舉措。人力資源部門與業(yè)務部門高效、無縫地協(xié)同運作，并就人員相關的舉措進行交流，對流程改進和控制提出建議。人力資源部門是業(yè)務部門的戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴，包含關鍵業(yè)務決策；發(fā)展與整個組織的戰(zhàn)略和目標保持一致的人力資源愿景、使命和職能目標。人力資源部門治理沒有專門的人力資源治理結(jié)構(gòu)或流程。有高階的治理結(jié)構(gòu)和流程，適應最基本的法規(guī)及治理要求。有綜合的治理結(jié)構(gòu)和流程，并積極管理。有清晰、一致、全面的治理結(jié)構(gòu)和流程，并有可跟蹤的關鍵指標提供支持。有清晰、一致、全面的治理結(jié)構(gòu)和流程，并遵守組織風險管理標準；流程是可衡量的，并嚴格進行合規(guī)執(zhí)行。1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃（2/2）基礎改進完善成熟領先人力資源部門關鍵績效指標的重視程度人力資源關鍵績效指標不在組織內(nèi)部發(fā)布，且不能積極地推動績效提高。一些人力資源關鍵績效指標在組織內(nèi)部發(fā)布。發(fā)布人力資源績效指標業(yè)務報告，但沒有納入管理辦公會議的議事日程。人力資源績效指標作為業(yè)務匯報的一部分發(fā)布，每個業(yè)務單元自行對績效指標進行討論。人力資源績效指標是業(yè)務績效匯報的關鍵之一，在高層定期探討；主動對績效進行監(jiān)控，有行動計劃來持續(xù)地識別并改進與關鍵業(yè)績指標的偏差。有效性評估的適用性人力資源績效指標不完善或未被定期跟蹤。績效指標關注對活動而不是有效性的衡量，并在組織內(nèi)不一致。人力資源制定在組織內(nèi)具有一致性的績效指標；可以對組織的人力資源政策影響進行衡量。績效指標由業(yè)務和人力資源部共同制定，并衡量人力資源政策及流程的活動和有效性。根據(jù)業(yè)務優(yōu)先級制定績效指標，對活動、有效性、人才管理政策的影響均進行衡量，可以證明對組織目標實現(xiàn)的有形貢獻。關鍵業(yè)績指標的跟蹤與匯報沒有關鍵業(yè)績指標，可能有人力資源預算。人力資源預算成熟并有跟蹤機制，關鍵業(yè)績指標的跟蹤和衡量不一致。每年至少一次對詳細的人力資源關鍵業(yè)績指標進行跟蹤，盡管未必與整體戰(zhàn)略相一致。定期使用手工系統(tǒng)對詳細的人力資源關鍵業(yè)績指標進行跟蹤和衡量，并部分與整體戰(zhàn)略相結(jié)合。利用自動化系統(tǒng)對全面的關鍵業(yè)績指標解決方案進行實時跟蹤，通過管理信息儀表盤進行跟蹤結(jié)果呈現(xiàn)，并完全與整體戰(zhàn)略相結(jié)合。1.戰(zhàn)略管理—1.1戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部門提升人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃能力，理解企業(yè)愿景和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞領導力、文化、人才和組織等關鍵要素構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃，助力企業(yè)發(fā)展人力資源管控模式確定，人力資源部門完成定位轉(zhuǎn)型，在組織各層級均與業(yè)務建立起業(yè)務伙伴關系，切實解決企業(yè)發(fā)展中的人才問題，同時通過信息系統(tǒng)及專業(yè)分工的團隊高效完成人力資源事務性工作人力資源總監(jiān)參與到總經(jīng)理辦公會議，且各層級人力資源部門均結(jié)合本企業(yè)實際制定人力資源下一年度工作計劃，但在戰(zhàn)略規(guī)劃方面有以下不足：錦江集團整體戰(zhàn)略尚未明確并全面溝通，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為公司整體戰(zhàn)略的支撐部分也難以得到明確，人力管理工作在吸納階段滯后地、被動地開展工作人力資源定位有待進一步明確，現(xiàn)階段人力資源工作較為被動，在各企業(yè)以事務性、操作性工作為主，有待形成業(yè)務伙伴關系以協(xié)助業(yè)務部門制定關鍵業(yè)務能力提升的目標與路徑人力資源管控僅以高管任用及薪資總額控制、監(jiān)督檢查人力資源重點工作為主，在整體人力資源管理體系建設及制度管理規(guī)范等方面有待加強人力資源關鍵業(yè)績指標并未與公司戰(zhàn)略掛鉤，雖有納入組織績效考核體系，但并未受到足夠的重視關鍵發(fā)現(xiàn)優(yōu)化方向“人力資源體系方面有些缺少，沒有大方向上統(tǒng)一的東西”–某人力資源經(jīng)理“在做人力資源設計時充分考慮HR的重要性與定位，起點要高”–某事業(yè)部經(jīng)理“集團人力資源事務性工作很多，沒有時間思考頂層設計”–某下屬企業(yè)經(jīng)理關鍵舉措建立新型人力資源組織，集中處理事務性工作，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務伙伴能力及人才方案設計實施能力，完成人力資源定位轉(zhuǎn)型明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系進行戰(zhàn)略解讀與分解，制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理—1.2文化管理基礎改進完善成熟領先企業(yè)文化在全公司層面的傳達和貫徹企業(yè)文化未有效傳達給全部員工。使命和價值觀傳達給各級員工；企業(yè)文化與員工的價值觀保持一致。使命和價值觀同時驅(qū)動部門和個人目標；文化與員工價值觀和組織的業(yè)務策略保持一致；組織價值觀被提倡，但領導力不足以推動自上而下的貫徹堅持。使命和價值觀被用于制定業(yè)務規(guī)劃和轉(zhuǎn)型策略；經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變或人力資本戰(zhàn)略制定包括對文化變化的預期與評估；領導者成長為企業(yè)文化中的重要角色，具備塑造和維護工作環(huán)境的能力。有用于評估價值觀踐行情況的績效指標；領導者的薪酬與獎勵同價值觀的實踐掛鉤；個人績效排名同核心價值觀實踐相掛鉤（通過績效管理中的能力與行為評估）；組織獎勵與榮譽認可被用來鼓勵員工踐行企業(yè)核心價值觀。公司雇主品牌的塑造某些潛在影響工作滿意度的問題導致員工敬業(yè)度下降。員工認為公司有時過于務實，聚焦在每個細節(jié)；有時又總想著下一個大事件（空想主義），而忽略了現(xiàn)實的運營管理。員工可能會看到公司作為一個整體所取得的業(yè)績，但可能不會看到他們的日常活動對整體業(yè)績做出的貢獻。員工感覺到他們在為公司發(fā)展做貢獻，分享著共同的目標；員工愿意忍受工作帶來的干擾和不便，因為他們確實感覺到自己在做有意義的事；公司堅持道德標準。公司已經(jīng)建立了深入人心的雇主品牌和形象，并吸引那些認同公司精神的潛在員工；領導層非常重視員工敬業(yè)度并在個人、團隊、組織之間有清晰的職責劃分；企業(yè)內(nèi)的信息傳遞與組織戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化和價值觀一致。員工價值主張運用程度員工價值主張定位不積極或沒有界定。員工價值主張定位明確，但沒有細化，對人力資源管理工作指導性不足。員工價值主張在組織的各個級別是明確和易于理解的，員工感受與員工價值主張基本一致。員工價值主張主要應用于人員管理周期的早期階段，如人才吸引和招聘，但并未完全融入所有人力資源管理的各個方面。有完全整合的員工價值主張，并真實地反映人力資源管理實踐，提供相對于競爭對手獨特的競爭優(yōu)勢。注：員工價值主張員工因貢獻的勞動付出與績效而獲得的價值，從組織的愿景、使命和核心價值觀到工作體驗、團隊、組織文化氛圍，以及職業(yè)生涯和發(fā)展機遇，擁有定義明確的員工價值主張并向員工清晰闡釋，有助于組織確定能夠提供給員工的獨特價值，使組織從競爭對手中脫穎而出；雇主品牌是是以雇主為主體，以核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務為基礎，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽度。雇主品牌將雇員在企業(yè)工作中的感受和經(jīng)歷與企業(yè)的目標、價值觀整合到一起，這種共同的品牌經(jīng)歷使得企業(yè)在內(nèi)部和外部都會受益。1.戰(zhàn)略管理—1.2文化管理通過對企業(yè)文化及價值觀的宣傳貫徹，使員工能夠充分理解認可，并在日常工作中落實企業(yè)文化及價值觀通過定義及宣傳員工價值主張，加強企業(yè)內(nèi)部凝聚力及外部人才市場的競爭能力錦江高層領導身體力行，通過業(yè)務決策體現(xiàn)企業(yè)文化及價值觀在錦江領導層面有明確的對企業(yè)文化及價值觀的系統(tǒng)總結(jié)、提煉，但是沒有在全集團范圍進行有效的溝通和傳達，并且沒有配套的貫徹管理機制在集團及下屬企業(yè)有一批與公司共同成長的老員工，通過對企業(yè)的長期服務，體現(xiàn)了這批員工對企業(yè)文化及價值觀的認可，并在工作中起到一定的示范作用沒有清晰的能夠承接企業(yè)文化的員工價值主張，不能彰顯企業(yè)在人才吸引與保留方面的競爭優(yōu)勢關鍵發(fā)現(xiàn)優(yōu)化方向“很多員工因為對企業(yè)文化沒了解，沒有考慮依據(jù)，只以得失觀去判斷”–某下屬企業(yè)經(jīng)理“（錦江）是一個很好的平臺，有很大的包容性，只要能夠做事，都會給機會，給員工的自主性很大。”–某下屬企業(yè)經(jīng)理“目前員工流失率高，應該提高員工的歸屬感”–某下屬企業(yè)經(jīng)理關鍵舉措構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進行系統(tǒng)建設定義清晰的員工價值主張，并在集團人力資源體系搭建過程中逐步得到落實2.組織管理—2.1組織架構(gòu)（1/2）基礎改進完善成熟領先人力資源管理部在組織架構(gòu)設計過程的參與程度人力資源部門沒有參與組織形式的決定，組織架構(gòu)是靜態(tài)或不經(jīng)常發(fā)生變化的。具備一定程度的組織設計能力以滿足組織的需要，但沒有正式的流程。具備實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型需求的能力，并界定出流程。在組織內(nèi)具備專業(yè)能力以適應組織結(jié)構(gòu)不斷變化的需求，并界定出流程和設計要素。組織設計有效地實現(xiàn)了與整體戰(zhàn)略的契合；組織設計能滿足業(yè)務的轉(zhuǎn)型需求，并且可被評估和調(diào)整；有進行此活動的詳細流程，包括功能、多層級跨度、角色和能力；人力資源積極推動和支持整個業(yè)務的轉(zhuǎn)型管理項目。管理、實施和跟蹤組織設計變更的方法組織架構(gòu)圖并未反映真實的組織結(jié)構(gòu)。具備組織設計的基礎元素，但欠缺相應的方法與工具。通過有效和一致的工具應用和政策進行組織設計，包括多層級跨度、RACI模型、職責描述和能力定義。具備詳細的組織設計框架，并主動應用于人力資源職能，確保組織架構(gòu)滿足業(yè)務需求。組織成員全部參與組織設計，在崗位說明、角色、職責上達成一致；組織設計繼續(xù)提升并更新以確保滿足業(yè)務需求。組織架構(gòu)設計的一致性沒有對業(yè)務單元及其職責的定義。企業(yè)中各部門和職責的定義是不平衡且不一致的。有進行組織設計和職責定義的一致性標準。有組織層面但并非公司層面的組織設計和職責定義標準。公司有用于進行組織設計和定義職責的一致性指導和結(jié)構(gòu)化模板。2.組織管理—2.1組織架構(gòu)（2/2）基礎改進完善成熟領先組織變革的驅(qū)動因素組織結(jié)構(gòu)和流程設計較落后；組織架構(gòu)變化由外部事件引致，是領導層分工變化或新增領導者的結(jié)果。鼓勵跨職能領域的工作協(xié)作，但是沒有正式的流程來促進跨職能協(xié)作；組織架構(gòu)和流程因主要的業(yè)務變化而變化（例如，合并與收購、裁員等）。根據(jù)事件的大小，開展某些深思熟慮的組織架構(gòu)設計，使得組織、崗位更加合理化，通常尋找外部幫助；跨職能領域的工作通過矩陣式的組織與流程來實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)與流程調(diào)整可以及時應對業(yè)務戰(zhàn)略與外部需求的變化；人們擅長跨越組織邊界的工作協(xié)同，可以在內(nèi)外部建立合作關系與團隊，以實現(xiàn)組織的靈活性；組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略一致,可能隨業(yè)務功能或地理位置變化而變化。根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)和緊迫性來劃分市場、人員與區(qū)域，從而實現(xiàn)公司