第第頁銀行二級支行績效考核方案設計大連銀行B支行二級支行績效考核方案設計業網點績效考核起到拋磚引玉的作用。1.2研究思路和方法1.2.1研究思路和研究方法本文是依照“發現問題分析問題解決問題”的思路進行研究。在分析了大連銀行B支行二級支行現有的績效考核方案，研究其存在的問題與不足的基礎上，為適應時代發展的需要，結合大連銀行總體的戰略目標以及二級支行實際的業務職能，訂立一個既科學又應用的二級支行績效考核方案。該方案既可以科學而公平地評價二級支行的績效，又具有很強的操作性，還可以為上級支行和總行實施績效管理供應有用的參考依據。本文在研究時緊要運用了以下的方法：（1）理論與實踐相結合的方法。將現有的理論知識與大連銀行B支行二級支行的實際情形相結合，以成熟的理論為基礎，但是不完全照搬書本上的知識，而是依據實際情況做合理地調整與改動，將抽象的理論轉化為實際的應用。（2）歸納演繹的方法。通過對績效考核評價理論和方法的敘述歸納、學習總結，結合國內外較為成功成熟的商業銀行績效考核評價體系，設計出適合大連銀行B支行二級支行的績效考核方案。（3）比較研究的方法。通過對比分析商業銀行績效考核評價的方法，提煉出大連銀行B支行二級支行的績效考核指標體系。（4）實地調查取證的方法。實地調查大連銀行B支行二級支行的近況，并運用問卷調查的方法咨詢了專家，請其為設計的績效考核方案的指標予以權重。（5）統計分析法運用統計分析等定量分析方法對問卷調查取得的數據進行分析與處理，得出B支行二級支行KPI權重。1.2.2一論文結構本論文共分五大部分。第一部分緒論，緊要從分析大連銀行所處的競爭環境入手，介紹本文的研究背景和研究意義。第二部分相關理論綜述。敘述了績效的含義和特點，績效考核的含義、原則和績效考核的主體，銀行的績效考核方法，確定指標權重的方法四部分內容。第三部分介紹大連銀行B支行下屬二級支行現行績效考核方案，分析了考核方案中存在的問題。第四部分依據二級支行的工作職責特點，結合目前銀行績效考核理論對B支行下屬二級支行的績效考核方案進行設計。第五部分是對此次研究的總結，介紹了本文設計的績效考核方案的特點以及研究的不足。2理論綜述2.1績效概述2.1/n2績效考核的原則（1）公開與透亮原則在進行績效考核時，應最大限度地加添考核者與被考核者對考核工作的透亮度。績效考核方案的訂立應通過協商來進行，考核之前要公布方案和考核細則，考核結果要公開，從而加添員工對考核工作的信任度，提高員工對績效考核的樂觀性。（2）客觀性和全面性原則績效考核要真實地反映組織或個人業績水平和存在的問題。盡量躲避摻入個人因素和感情顏色，確定要實事求是。只是將被考核者與現實標準作比較，而不是在人與人之間做比較。（3）定期化與制度化原則績效考核既是對過去和現在的考察，也是對將來的一種猜測。因此只有將績效考核工作定期化和制度化，才略較全面地了解員工的潛能，及時發現組織中存在問題，從而有利于企業健康連續地發展。（4）差別化原則考核在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應訂立出不同的考核標準，例如，對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不能一樣。由于對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（5）定性和定量相結合的原則在績效考核的過程中，僅進行定性考核，只能反映組織或個人的性質特點；反之，僅進行定量考核，則會忽視被考核者的質量特征。另外，定性考核是一種模糊的印象推斷；而定量考核則存在一些指標難以量化的問題，其考核是不完全的。只有將二者相結合，實現互補，才略對績效做出全面、有效的考核。1.指標的量化不是目的，可驗證才是最緊要的。2.2.3績效考核的主體由于現代企業中崗位的多而雜性，僅憑一個人的察看和評價很難做出全面、客觀的績效考核，因此在現實中績效考核的主體是多方面的。（1）直屬主管考核。（2）員工自我考核。（3）團隊成員之間的考核。（4）下屬對主管進行考核。（5）由考核委員會進行考核。（6/n略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術指標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針州Ⅲ。關鍵績效指標的緊要特征是可量化和可行為化，不滿足這兩個特點，就是不符合要求的關鍵績效指標。關鍵績效指標是針對組織戰略目標起到增值作用的工作產出而設定的指標。在確定關鍵績效指標時有一個緊要的原則，即SMART原則。S代表的是Specific，意思是“實在的”；M代表的是Measurable，意思是措可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實現的”；R代表的是Realistic，意思是指“現實的”；T代表的是Timebound，是指“有時限的”“。圖z.3平衡計分卡體系圖Fig2.3TheBalanceScoreCardSystem（3）經濟加添值（EVA）經濟加添值（EconomicValueAdded，簡稱EVA）作為一種財務管理的技術手段，被正式應用于公司財務管理是在1982年，那時候EVA商標由喬爾斯特恩（JoelStern）和貝內特斯圖爾特（BennettStewart）兩人以SternStewart公司的名義注冊，目前已為浩繁大型跨國公司所認可和使用“”。銀行業采用EVA較晚，直到1994年，美國北卡羅利納州Centura銀行成為了世界上第一家接受EVA的銀行“”。經濟加添值的經濟含義就是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會本錢后的運營回報。即稅后的營業利潤減專業學位去債務和權益資本的使用本錢后的差額。其公式是經濟加添值=會計利潤一會計調整事項一資本本錢一應納稅所得額33%o”。由以上公式可見，EVA為正數時，表明企業為投資者（股東）帶來了高于同等風險條件下的平均利潤水平的投資回報篇2:連鎖餐飲績效考核方案設計某連鎖餐飲企業績效考核方案設計參考一、目的1.績效考核的目的是為了不絕開發員工的職業本領，提高員工在工作執行中的自動性、有效性及工作質量，從而改善公司整體績效，實現企業的管理目標。2.考核的結果緊要為員工轉正、薪資調整、職務更改、崗位調動、培訓、嘉獎和淘汰等人事管理供應依據。二.種類和適用范圍類別實施時間適用范圍月度考核該月結束后三個工作日內餐廳全體管理人員和員工（當月連續休假五天以上者除外）備注：當月休假時間較長的員工，績效工資的發放標準參見：四、管理規定6、浮動獎金的發放標準（2）。三.月度考核職責1區域經理/區域主管負責依照考核標準為餐廳經理/主管進行考核。2餐廳經理/主管負責依照考核標準為本餐廳副經理、部長/副主管、領班進行考核，副經理、部長/副主管、領班依照考核標準為本餐廳員工進行考核。3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監督實施；負責對考核結果進行監督、均衡調整和分析；負責依據考核結果報批績效工資；負責考核資料的存檔。4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。5營運部經理、區域經理/區域主管負責副經理、部長/副主管、領班和員工最終考核結果的審核。6副總裁、營運部經理負責餐廳經理/主管最終考核結果的審核。四、管理規定1、實施原則（1）客觀性：考核內容和結果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應躲避由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。（2）公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。（3）公開性：考核結果在各家分店公示三日。（4）對考評結果將采用末尾淘汰制的方法嘉獎、（培養）提升及淘汰員工。如下所示：1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%注：每月A員工為1～3%B員工為4～9%；C員工為80～90%；D員工為4～6%；E員工為1～2%。餐廳經理/主管不納入餐廳計算總數內，副經理、部長/副主管、領班及員工按本店總人數計算比例2、考核內容和分值（1）月度考核緊要考核員工的崗位職責以及工作中表現出來的工作態度（如可靠性、自動性、幫忙精神等）、工作本領（包含計劃性、創造性、解決問題、有效溝通、培訓引導、激勵下屬等本領）和本錢意識等；管理人員和基層員工的考核內容各有偏重。（2）崗位職責的考核內容和標準可結合不同崗位要求，副經理、部長/副主管、領班及員工組偏重于工作質量和工作過程（即行為主導型），餐廳經理/主管偏重于工作結果（即效果主導型）。（3）分值：副經理、部長/副主管、領班及員工組：考核內容月度考核崗位職責10工作態度40工作本領30本錢意識20總分100附加項10備注：“附加項”的考核內容及評分標準見（4）餐廳經理/主管:月度考核崗位職責10工作目標40工作態度20工作本領20本錢意識10總分100附加項10備注：“附加項”的考核內容及評分標準見（4）（4）“附加項”的考核內容及評分標準：稱贊加分：受到營運部書面公開稱贊的個人，可得5分/次；受到公司書面公開稱贊的個人，可得10分/次。處理扣分：受口頭警告者，得4分/次；受書面警告者，得8分/次。3、考核權限（1）（更多精彩文章來自“秘書不求人”）各管理人員負責對直接下屬實施考核，實在見附表一、（2）第二考核人對第一考核人的考核結果產生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最終決策權。（3）第一考核人對第二考核人的最終決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。4、考核結果的計算（1）各單項內容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。（2）考核成績分A、B、C、D、E五個等級:A：工作表現一貫杰出。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持連續的高標準工作質量。該員工是餐廳中最出色的工作表現者。B：工作表現常常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并依據情況予以調整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現者。C：工作表現符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩定表現的成員。D：工作表現不能實現工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。E：工作表現無法令人滿意，員工很大程度上不能實現工作要求。各等級對應分值見評估表格。5、考核結果的應用（1）試用期員工的月度考核結果作為其試用期滿能否轉正的依據。（2）全部員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支出比率掛鉤；詳見附表二、（3）考核成績與公司其它嘉獎的評定掛鉤。（4）考核成績作為評比“年度優秀員工”依據之一；年度內，月度有一次以上（含一次）評估為D的，不得評為年度優秀員工。（5）月度考核成績為“D”時，第一次發出《工作表現警告書》，為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度顯現第二次“D”時,再次發出《工作表現警告書》,為期30天，再次評估，結果為a，警告結束；當年度顯現第三次“D”時,發出《離職通知書》，立刻辭退并不做任何彌補。（6）月度考核成績為“E”時，發出《離職通知書》，立刻辭退并不做任何彌補。6、浮動獎金的發放標準（1）正常出勤的員工，當月的績效工資按5規定的標準發放。（2）當月休假時間較長的員工，按如下規定發放浮動獎金：在一個月內累計休年假、補休假或其它有薪假實現或超出5天以上者，當月評估級別不得超出C。休工傷假者，按相關管理制度執行。7、考核結果的分析（1）績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內對考核結果進行歸檔、整理，并編寫《考核統計和分析報告》，內容包含：各項結果占總人數的比例；各分店的考核結果是否均衡。統計（A、B、C、D、E）的員工比率。是否有明顯的考評誤差顯現，及采取何種措施防備。（2）考核分析結果將作為訂立和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據。8、考核結果的反饋和投訴員工如對考核結果有心見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。五、考核原則1、相對全都性：在一段連續時間內，考核的內容和標準不能有較大的更改，至少應保持在1年內考核的方法具有全都性。另外，在必需的時候，基于適當的原因可對考核的實在指標及權重調配做相應的調整。2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，躲避由于光環效應，親近、偏見等帶來誤差。3、公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結果的不全都性和偏見性。4、公開性：每位員工都必需清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有心見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。5、保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必需的參加者除外）。6、管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認得績效考核體系在員工管理中所起的作用，假如大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。六、附表附表一：考核權限受評人員工、資深員工部長/領班，副經理/副主管餐廳經理/主管第一考核人（直接上司）副經理/副主管（部長/領班）餐廳經理/主管區域經理/區域主管第二考核人餐廳經理/主管區域經理/區域主管營運部經理（副）附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關系等級所占比例浮動獎金A1%～3%130%B4%～9%110%C80%90%100%D4%～6%50%E1%～2%50%六、操作流程