企業組織與環境案例分析：鷹的重生TCL集團董事長李東生寫了一篇《鷹的重生》的文章，首次公開反省自己的三大管理失誤，并闡述了集團管理高層前不久“大震蕩”的真正理由。2006年，集團對外發布公告，袁信成已辭去其擔任的集團董事及首席運營官職務，胡秋生辭去集團董事及高級副總裁職務，李東生一人身兼數職…近兩年來，集團一直處于人事震蕩的風口。案例分析：鷹的重生鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達70歲。要活那么長的壽命，它在40歲逐漸衰老時必須做出困難卻重要的決定。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！李東生以鷹的重生為例說明TCL集團此次變革創新的必要性與緊迫性，聲稱：在企業變革創新、創建一個國際化企業方面并沒有達到預期的目標，我認為，這也是近幾年企業競爭力相對下降、國際化經營推進艱難的主要內部因素。就個人而言，反思過往推進企業變革創新的管理失誤，主要有幾點：沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動。案例分析：鷹的重生沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成的推行與集團愿景、價值觀不一致的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，毒化了企業的組織氛圍。對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。這不但有礙于企業發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。案例分析：鷹的重生分析討論：鷹為什么能成為世界上壽命最長的鳥類？李東生以鷹的重生為例想說明什么？由此，我們得到什么啟示？第11章組織變革11.1組織變革的影響因素任何組織，無論設計得有多完美，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，這樣才能更好地適應組織內外條件變化的要求。誘發組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內容的主要因素有：1．戰略:企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容做出不斷的調整。新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。企業戰略可以在兩個層次上影響組織結構：一是不同的戰略要求開展不同的業務和管理活動，由此就影響到管理職務和部門的設計；二是戰略重點的改變會引起組織業務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發生變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關系做出調整。2．環境環境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量。當今的企業普遍面臨全球化的競爭、日益產品創新要求以及顧客對產加速的產品創新要求以及顧客對產品質量和交貨期的愈來愈高的要求，這些都是環境動態性的表現。環境之所以會對組織的結構產生重大影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環境的發展和變化必然會對組織結構的設計產生重要的影響。3．技術組織的任何活動都需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅對組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。比如:信息技術的推陳出新以及組織內外部高強度的信息共享和交流，在促進傳統非程序化決策向程序化決策的轉化的同時，使許多重大問題的決策趨于集中化而次要問題的決，并使長期管理實踐中很難實現的“集權與分權相結合”問題獲得了解決的途徑。4．組織規模和成長階段組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯。伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。總之，企業組織在不同成長階段所適合采取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步人新的發展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，那就容易引發組織發展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。所以，哈佛大學葛雷納教授指出，組織變革伴隨著企業發展的各個時期，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替，由此推動企業的發展。11.2組織變革的動力和阻力1．組織變革面臨兩種力量的對比組織變革時常面臨著動力和阻力這兩種力量的較量。對待組織變革所表現出來的推動和阻止這兩種不同的態度以及由此產生的方向相反的作用力量及其強弱程度的對比，會從根本上決定組織變革的進程、代價，甚至影響到組織變革的成功和失敗。(1)組織變革的動力組織變革的動力指的是發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。組織變革的動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。(2)組織變革的阻力組織變革中的阻力則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環境。成功的組織變革管理者，應該既注意到所面臨的變革阻力可能會對變革成敗和進程產生消極的、不利的影響，為此要采取措施減弱和轉化這種阻力；同時變革管理者還應當看到，人們對待某項變革的阻力并不完全都會是破壞性的，而是可以在妥善的管理或處理下轉化為積極的、建設性的。比如，阻力的存在至少能引起變革管理者對所擬訂變革方案和思路予以更理智、更全面的思考，并在必要時做出修正，以使組織的變革方案獲得不斷的完善和優化，從而取得更好的組織變革效果。2．組織變革阻力的主要來源(1)個體和群體方面的阻力個體對待組織變革的阻力，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認知存有偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞，群體領導人物與組織變革發動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突，以及組織利益相關群體對變革可能不符合組織或該團體自身的最佳利益的顧慮等。(2)組織的阻力來自組織層次的對組織變革的阻力，包括現行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現有責權利關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅以及追求穩定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。這種制約力量需要變革管理者在設計組織變革方案時就事先予以周密的考慮，以便安排合適的變革廣度、深度和進度。(3)外部環境的阻力組織的外部環境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態，束縛組織變革的進程；3．組織變革阻力的管理對策改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅動力；二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，不消除阻力的情況下增強驅動力，可能加劇組織中的緊張狀態，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。11.3組織變革的過程成功而有效的組織變革，通常需要經歷解凍、變革、凍結這三個有機聯系的過程。1．解凍：解凍階段的主要任務是發現組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成可實施的比較完善的組織變革方案。2．變革變革或改革階段的任務就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現有結構模式向目標模式轉變。3．凍結組織變革過程并不是在實施了變革行動后就宣告結束。涉及人行為和態度的組織變革，從根本上說，只有在前面有個解凍階段、后面又有個凍結階段的條件之下，改革才有可能真正地實現。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結或者重新凍結的過程。缺乏這一凍結階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。課堂練習6：助理為何受到攻擊？P195問題：1．為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經理們的憎恨？2．若診斷小組的調查結果是準確的，那么總經理、助理、副總經理及其他人應怎樣做才能使這些調查結果有助于解決問題？關鍵詞組織變革：指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權力結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系等通過解凍、改革、凍結這三個有機聯系的過程，進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。案例分析題案例分析1答案：P296