臺(tái)資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺(tái)資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺(tái)資企業(yè)的管理模式與發(fā)展研究戰(zhàn)略臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報(bào)告目錄一、全球化路線下的進(jìn)展戰(zhàn)略選擇1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)2、家族企業(yè)治理與改造3、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析1、成本領(lǐng)先2、差異化3、一切聽(tīng)從于核心競(jìng)爭(zhēng)力4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征1、財(cái)會(huì)制度2、上市融資3、資金利用效率近期資料指針?lè)治鑫濉⒖缥幕肆Y源管理與廈門燦坤臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析2、臺(tái)干集中管理的燦坤模式附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)的分析附錄2、保密薪酬制分析附錄3：燦坤企業(yè)文化附錄4：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營(yíng)之道（待續(xù)）附錄5：調(diào)研活動(dòng)紀(jì)實(shí)臺(tái)資企業(yè)燦坤集團(tuán)調(diào)研報(bào)告臺(tái)灣燦坤跨國(guó)集團(tuán)成立于1978年，目前已成長(zhǎng)為以小家電制造和電子產(chǎn)品銷售為主業(yè)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。其廈門燦坤事業(yè)股份有限公司成立于1988年，是內(nèi)地第一家外商獨(dú)資股份制企業(yè)，也是目前唯一的在深圳證券交易所異地B股上市的公司。作為燦坤國(guó)際集團(tuán)旗下的子公司，廈門燦坤是其家電事業(yè)群的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)五大主力產(chǎn)品：電熨斗、咖啡壺、煎烤器、瓦斯燒烤器以及煎鍋。在廈門燦坤創(chuàng)業(yè)初期，只有員工82人，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元，然而十幾年后的今日，燦坤主力產(chǎn)品電熨斗、煎烤器年產(chǎn)量均列全球第一位，咖啡壺產(chǎn)量列全球其次位，2000年?duì)I業(yè)額高達(dá)2.5億美元，即使在全球經(jīng)濟(jì)下滑的2001年，廈門燦坤仍然實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額2.68億美元，凈利潤(rùn)0.16億美元。2001年公司主力小家電產(chǎn)品銷售量達(dá)到約3000萬(wàn)臺(tái)，其中煎烤器1700萬(wàn)臺(tái)，電熨斗1000萬(wàn)臺(tái)，咖啡壺300萬(wàn)，其控股子公司上海燦坤公司還生產(chǎn)電飯煲、果汁機(jī)、吸塵器等產(chǎn)品，行銷全球。下圖清楚地描述了廈門燦坤連續(xù)12年的高速增長(zhǎng)。廈門燦坤營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)曲線廈門燦坤定位于做全世界頂尖家電企業(yè)的生產(chǎn)基地，其制造事業(yè)是整個(gè)燦坤集團(tuán)的“金母雞”——主要利潤(rùn)的來(lái)源（燦坤集團(tuán)70%的盈利來(lái)自于廈門燦坤的制造業(yè)）。廈門燦坤在十幾年中保持著同業(yè)領(lǐng)先的進(jìn)展速度，取得了如此驕人的成果，在企業(yè)管理上有何特色？有哪些成功閱歷？還存在什么問(wèn)題？帶著這些問(wèn)題，我們2002年4月對(duì)廈門燦坤進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。走出廈門國(guó)際機(jī)場(chǎng)，燦坤巨幅廣告牌迎面而來(lái)，格外醒目，興奮之情油然而生。一組黃色的建筑群屹立在廈門工業(yè)區(qū)，向世人昭示其獨(dú)特風(fēng)貌與顯要地位。在幕僚長(zhǎng)朱德成先生的總體支配下，在陳飛先生熱忱的伴隨下，我們采訪了燦坤集團(tuán)近十位高層負(fù)責(zé)人和中層管理干部，考察了現(xiàn)代化的大型車間，參觀了臺(tái)灣干部住宅區(qū)，并參加了2002年股東常會(huì)。雖然時(shí)間不長(zhǎng)，意猶未盡，但考察支配緊湊，我們收獲很大。值得強(qiáng)調(diào)的是，集團(tuán)總裁吳燦坤先生，不顧旅途勞頓，一下飛機(jī)就接受了我們的訪問(wèn)，激情洋溢，滔滔不絕，并因此而謝絕了香港一家聞名報(bào)社記者的采訪；廈門燦坤副總經(jīng)理?xiàng)钗姆枷壬?，在百忙之中與我們座談，回答問(wèn)題，指點(diǎn)迷津。在此，謹(jǐn)向燦坤集團(tuán)表示誠(chéng)心的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)上，結(jié)合公司供應(yīng)的最新資料，并參考有關(guān)燦坤的媒體報(bào)道與學(xué)術(shù)討論，形成了本討論報(bào)告。本報(bào)告著重分析燦坤集團(tuán)的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略選擇與核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，并考察公司富有特色的組織結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀態(tài)，從跨文化管理的角度探討公司的人力資源管理尤其是臺(tái)干管理模式，最后，從作為創(chuàng)業(yè)家與企業(yè)家的吳燦坤先生富有傳奇顏色的經(jīng)歷中初步總結(jié)其經(jīng)營(yíng)管理之道。一、全球化路線下的進(jìn)展戰(zhàn)略選擇經(jīng)過(guò)多年的探究，燦坤集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略幾經(jīng)變化與探究，形成了目前符合實(shí)際的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋找到自身的最佳定位。1、集團(tuán)內(nèi)部的全球范圍整合：全球比較優(yōu)勢(shì)集于一身燦坤集團(tuán)每個(gè)子公司，都負(fù)責(zé)整體運(yùn)作流程中最具經(jīng)濟(jì)效益的一環(huán)，以建構(gòu)整體集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作，制造產(chǎn)品更高的附加值。廈門燦坤作為集團(tuán)家電制造的最大基地，充分利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，以低成本和高效率獲得具有全球性的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的最重要環(huán)節(jié)。歐美、日本的子公司，則親密把握消費(fèi)者市場(chǎng)的變化，并利用進(jìn)展國(guó)家的設(shè)計(jì)與研發(fā)優(yōu)勢(shì)，為總部隨時(shí)供應(yīng)市場(chǎng)信息及與之相適應(yīng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總部據(jù)此制訂和修正生產(chǎn)計(jì)劃與營(yíng)銷計(jì)劃。臺(tái)灣總部，則對(duì)世界各地子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，同時(shí)負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)的3C連鎖店業(yè)務(wù)。集團(tuán)每三個(gè)月召開(kāi)一次全球經(jīng)理人會(huì)議。為了充分利用和整合集團(tuán)各子公司所制造的效益，構(gòu)建和提升集團(tuán)整體全球性競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)建立了垂直一體化的公司模式。目前，集團(tuán)95%的產(chǎn)品零部件在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)，從而有效地降低了成本。2、外部資源轉(zhuǎn)化為集團(tuán)優(yōu)勢(shì)：從資源有限到資源無(wú)限。燦坤集團(tuán)從OEM（Originalequipmentmanufacturer）起家，通過(guò)全球資源的內(nèi)部化，成功地向ODM（OriginalDesignMargin）模式轉(zhuǎn)型。1988年，大陸實(shí)行對(duì)外資的開(kāi)放政策，燦坤抓住時(shí)機(jī)“傾家搬遷”至廈門。當(dāng)時(shí)廈門燦坤啟動(dòng)資金只有90萬(wàn)美金，員工82人，僅一條生產(chǎn)線，年?duì)I業(yè)額60萬(wàn)美元。最初的生意是替人加工熨斗底電熱盤。低成本帶來(lái)了大量定單，廈門燦坤成為包括通用、飛利浦和西門子等多家國(guó)外大公司的加工廠，其次年，其收入即達(dá)到600萬(wàn)美元。但是，這種OEM生產(chǎn)模式，一方面利潤(rùn)率較低，毛利率僅在5%左右，其主要利潤(rùn)均被委托公司所占有，而更重要的是，這使得廈門燦坤完全受制于國(guó)外家電大戶，只是一個(gè)替人作嫁衣的加工廠，一旦訂單不沛，即有生存危機(jī)。因此，燦坤在技術(shù)研發(fā)上大力投入，每年拿出營(yíng)業(yè)額的5%以上用于新產(chǎn)品的討論和進(jìn)展，并且分別在臺(tái)灣、美國(guó)、香港、日本等地設(shè)立了六個(gè)開(kāi)發(fā)部。至2001年底，其集團(tuán)研發(fā)人員達(dá)500人，每年新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)高達(dá)108種，平均兩三天研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品。如今的廈門燦坤已成功的從OEM轉(zhuǎn)型為ODM生產(chǎn)企業(yè)，其能依據(jù)市場(chǎng)的情報(bào)、潛力和需求而開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)產(chǎn)品，最后以顧客的品牌銷售，產(chǎn)品從內(nèi)部功能設(shè)計(jì)，外觀設(shè)計(jì)到生產(chǎn)全部由燦坤獨(dú)立完成。因此，ODM的毛利率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于OEM，達(dá)到35%以上。同時(shí)，由于燦坤強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)能力，其已脫離了簡(jiǎn)潔的代加工廠的角色，擺脫了與國(guó)外家電大戶互動(dòng)中的被動(dòng)地位。如今，ODM業(yè)務(wù)已經(jīng)占廈門燦坤全部業(yè)務(wù)的70%以上，而OEM僅剩余不足5%。為了彌補(bǔ)自身研發(fā)的不足，燦坤實(shí)行設(shè)計(jì)外包。公司與世界知名設(shè)計(jì)師及設(shè)計(jì)公司簽訂合約，為公司供應(yīng)最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，形成了穩(wěn)定的合作關(guān)系，有的甚至沒(méi)有與菲利普等聞名品牌公司合作，而唯認(rèn)燦坤。這樣，燦坤既獲得了引導(dǎo)市場(chǎng)的最新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，又降低了公司本身的研成本。3、品牌戰(zhàn)略的改弦更張1999年前后記者的筆下，吳燦坤被描繪為將來(lái)華人品牌制造的明日之星。那些采訪隨筆與名人傳記，鋪陳出興奮人心的藍(lán)圖：燦坤集團(tuán)的EUPA、SWIFT等品牌不久將在歐美市場(chǎng)上與菲力普等名牌一決高下。這些文字一再渲染吳燦坤的豪言壯語(yǔ)：企業(yè)可以利用OEM、ODM擴(kuò)大規(guī)模和練兵，但“只有自創(chuàng)品牌，企業(yè)才可能永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，“燦坤的品牌價(jià)值有一天會(huì)超過(guò)任何人的想象”。的確，燦坤成功地制造了自己的品牌，其在集團(tuán)營(yíng)業(yè)額中的比重也由1993年的1.8%飛快攀升到25%。近年來(lái)，燦坤公司自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐年增長(zhǎng)，如果包含專銷美國(guó)市場(chǎng)的“SWIFT”品牌產(chǎn)品，自創(chuàng)品牌營(yíng)業(yè)額占全部營(yíng)業(yè)額從1993年的1.8%，進(jìn)展為1998年的24%。據(jù)上海經(jīng)濟(jì)信息討論中心的統(tǒng)計(jì)，1998年，“EUPA”電熨斗在祖國(guó)大陸市場(chǎng)上，無(wú)論是銷售量還是知名度，已名列“其次領(lǐng)導(dǎo)品牌”地位，市場(chǎng)占有率高達(dá)30%左右，2000年初，市場(chǎng)占有率更是爬升至33%，名列第一。“EUPA燦坤電器”電熨斗在由中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)舉辦的“全國(guó)品質(zhì)第一”產(chǎn)品評(píng)價(jià)中，奪得熨斗類全國(guó)品質(zhì)第一的榮譽(yù)，使?fàn)N坤電器的品牌形象在寬闊消費(fèi)者的心目中，又向前跨出了一大步。同時(shí)，燦坤的自有品牌產(chǎn)品成功的攻入了美日市場(chǎng)。1990年?duì)N坤即收購(gòu)了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國(guó)燦坤，成立美國(guó)銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化進(jìn)展，它在美國(guó)市獨(dú)推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價(jià)迷你更新快的品牌形象。1998年，燦坤用當(dāng)時(shí)在美國(guó)與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治·福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治·福爾曼”牛排機(jī)，熱銷美國(guó)近500萬(wàn)臺(tái)，成為全美十年來(lái)最暢銷的家庭用品。在平均價(jià)格20美元的美國(guó)煎烤器市場(chǎng)上，這個(gè)產(chǎn)品竟賣到99.9美元的高價(jià)，大賺一筆。當(dāng)年，燦坤的牛排機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢(shì)。這種強(qiáng)勁勢(shì)頭的確能令任何人為之鼓舞，尤其是華人品牌，在當(dāng)今世界市場(chǎng)幾乎沒(méi)有一席之地。然而，可能會(huì)令這些記者絕望的是，吳燦坤并沒(méi)有在自己制造的奇跡中頭腦過(guò)熱，他在冷靜反思之后，對(duì)一度強(qiáng)調(diào)的品牌戰(zhàn)略作了現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。在全球化日漸深化的今日世界，西方強(qiáng)勢(shì)文化主導(dǎo)著品牌經(jīng)營(yíng)，弱勢(shì)文化難以被西方市場(chǎng)的主流文化所認(rèn)同，中華文化背景下的品牌要在世界市場(chǎng)上高高飄揚(yáng)，還有相當(dāng)長(zhǎng)的路。韓國(guó)大集團(tuán)不惜以低利潤(rùn)為代價(jià)與西方品牌相抗衡，結(jié)果紛紛陷入逆境，前車殷鑒不遠(yuǎn)。海爾公司以低價(jià)格試圖打開(kāi)西方市場(chǎng)，不免使疑問(wèn)重重，低價(jià)格通常代表底層產(chǎn)品，能樹(shù)立膾炙人口的品牌嗎？犧牲利潤(rùn)最大化能永續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？與其在條件不成熟時(shí)強(qiáng)行出擊，不如在獵取現(xiàn)實(shí)利益的基礎(chǔ)上強(qiáng)身固本，緩緩進(jìn)行品牌滲透，等待時(shí)機(jī)。而現(xiàn)實(shí)利益的獵取，在今日全球化時(shí)代，必須在全球產(chǎn)業(yè)鏈中尋求比較優(yōu)勢(shì)與最佳定位。4、全球化戰(zhàn)略定位：“世界工廠，世界通路”。對(duì)于燦坤而言，品牌經(jīng)營(yíng)在短期不能也無(wú)法成為其業(yè)務(wù)核心。燦坤的雙本業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略包括兩個(gè)部分，一是“世界工廠”，廈門燦坤由此確立了其“世界工廠”的進(jìn)展戰(zhàn)略，立志要成為全世界頂尖電器品牌的生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)基地。目前，廈門燦坤已成為包括飛利浦、松下、東芝、三洋等全球前11名的家電生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)計(jì)廠商。二是“世界通路”。由燦坤3C（計(jì)算機(jī)、通訊、家電產(chǎn)品）、日本燦坤和中國(guó)市場(chǎng)總部組成了流通事業(yè)群，產(chǎn)業(yè)分工可見(jiàn)下圖。燦坤集團(tuán)燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺(tái)灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國(guó)燦坤燦坤3C日本燦坤中國(guó)市場(chǎng)總部運(yùn)籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場(chǎng)臺(tái)灣3C連鎖店日本3C通路中國(guó)內(nèi)銷家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過(guò)流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟識(shí)市場(chǎng)需求，生產(chǎn)設(shè)計(jì)出市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場(chǎng)開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國(guó)市場(chǎng)總部也從上海撤回廈門，通過(guò)廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，準(zhǔn)時(shí)收集來(lái)自全國(guó)各地的市場(chǎng)訊息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動(dòng)，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過(guò)銷售，飛快準(zhǔn)時(shí)地把握世界市場(chǎng)的變化，準(zhǔn)時(shí)反饋，改進(jìn)設(shè)計(jì)。世界工廠，利用中國(guó)大陸廉價(jià)勞動(dòng)力，使?fàn)N坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的進(jìn)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。二、垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理1、垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責(zé)任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實(shí)，責(zé)任至人，削減了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽(tīng)，建立了一個(gè)精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的進(jìn)展曾起了相當(dāng)重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部?jī)?nèi)，重復(fù)設(shè)立了相同的職能機(jī)關(guān)，浪費(fèi)了資源，無(wú)法形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也造成了高層經(jīng)理人相互溝通比較困難，使得各個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。因此，公司準(zhǔn)時(shí)調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采納垂直等級(jí)（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)立不同的事業(yè)部，但每個(gè)事業(yè)部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)，而研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等工作均由其平行職能機(jī)關(guān)進(jìn)行。同時(shí)，作為燦坤集團(tuán)的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等部在擁有肯定自主權(quán)的同時(shí)，都要接受臺(tái)灣總公司的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是財(cái)務(wù)部門，只對(duì)臺(tái)灣總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)原料的選購(gòu)以及產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷等工作，也均由集團(tuán)總公司的選購(gòu)部與貿(mào)易部直接負(fù)責(zé)。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對(duì)企業(yè)的掌握緊湊而有力，削減了任務(wù)指令從下達(dá)到執(zhí)行的時(shí)間延遲，同時(shí)提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力。與垂直架構(gòu)相協(xié)作，集團(tuán)實(shí)行具有強(qiáng)烈顏色的集權(quán)式經(jīng)營(yíng)體制。集團(tuán)僅在總部設(shè)一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負(fù)責(zé)人都是副總經(jīng)理。集團(tuán)全球業(yè)務(wù)由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務(wù)亦由總部直接掌握。例如，公司財(cái)務(wù)高度集中，各子公司2萬(wàn)元以上的資金支配均需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺(tái)灣集團(tuán)總部在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)之下，設(shè)有五大重點(diǎn)部門：研發(fā)、財(cái)務(wù)、人發(fā)、選購(gòu)、貿(mào)易部，對(duì)集團(tuán)的行動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，臺(tái)灣燦坤負(fù)責(zé)商業(yè)設(shè)計(jì)，而外觀設(shè)計(jì)則交由國(guó)外設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)部直接受控于總經(jīng)理，下設(shè)一個(gè)重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團(tuán)的資金運(yùn)用與調(diào)配，并對(duì)效率、績(jī)效進(jìn)行審核，下達(dá)處理意見(jiàn)；人發(fā)部，負(fù)責(zé)各地的干部任命、人員聘請(qǐng)、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)置；選購(gòu)部負(fù)責(zé)大宗的物資購(gòu)買（由于燦坤采納垂直整合型生產(chǎn)，因此購(gòu)進(jìn)的主要是基礎(chǔ)性生產(chǎn)資料）；貿(mào)易部負(fù)責(zé)燦坤家電的全球市場(chǎng)營(yíng)銷。由于燦坤家電是銷往世界各地，因此必須適應(yīng)全球不同的市場(chǎng)特點(diǎn)，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級(jí)制具有家族式集中管理經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。但是它并沒(méi)有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)了這十幾年?duì)N坤起步階段的進(jìn)展特點(diǎn)和要求，是集團(tuán)總部掌握緊湊而有力，指令的下達(dá)直接、飛快，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。因此燦坤在市場(chǎng)應(yīng)變與競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，能夠展現(xiàn)它的快速反應(yīng)能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其次適合利用全球化制造集團(tuán)各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運(yùn)作流程。因此，雖然與當(dāng)今分權(quán)經(jīng)營(yíng)、子公司自主化的潮流相背，但對(duì)燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒(méi)問(wèn)題，由于生產(chǎn)車間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準(zhǔn)軍事化管理相背，它需要張揚(yáng)研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個(gè)環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺(tái)灣，其協(xié)調(diào)與連接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時(shí)常消滅沖突，意見(jiàn)相左，外觀設(shè)計(jì)很好，機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與連接工作，三方會(huì)談，成本當(dāng)然很高，而且在歐洲的設(shè)計(jì)是委外包。此外，員工管理方面，公司也實(shí)行嚴(yán)格的統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像很多臺(tái)資企業(yè)一樣，流水線車間實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理。由于工人都來(lái)自農(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)夫到紀(jì)律、規(guī)定約束嚴(yán)格的工人，嚴(yán)格管理是必需的。不過(guò)，由于廈門社會(huì)化服務(wù)較為發(fā)達(dá)，員工沒(méi)有像珠三角洲很多企業(yè)那樣實(shí)行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少?gòu)椥曰瘯r(shí)間，除應(yīng)急時(shí)爭(zhēng)取之外。臺(tái)干也實(shí)行準(zhǔn)軍事管理。2、家族企業(yè)的治理與改造由于東方式管理多是受到儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)，使得大多數(shù)臺(tái)灣企業(yè)很難跳脫家族企業(yè)的框架。與其它很多臺(tái)灣企業(yè)一樣，燦坤早期也具有深厚的家族顏色。作為燦坤集團(tuán)的創(chuàng)始人，吳燦坤始終同時(shí)兼任燦坤的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，統(tǒng)管整個(gè)燦坤集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)，是燦坤集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的最終決定者，有著“一票抵萬(wàn)票”的權(quán)力。除了吳氏家族外，還有其太太所在的蔡氏家族。這兩大家族的成員曾經(jīng)分別把持著燦坤企業(yè)的要職，吳燦坤的妻兄蔡淵松作為共同創(chuàng)辦人之一，曾任臺(tái)灣燦坤實(shí)業(yè)公司的總經(jīng)理，而吳燦坤的太太也曾長(zhǎng)期擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)主管。其實(shí)家族企業(yè)有其優(yōu)點(diǎn)，由于全部權(quán)屬于家族內(nèi)成員所共有，成員間多具有血緣，對(duì)于企業(yè)的奉獻(xiàn)成了一種無(wú)形的義務(wù)，即使工作超過(guò)負(fù)荷，仍能夠毫無(wú)怨言，更不會(huì)有罷工抗議的情勢(shì)發(fā)生，對(duì)于公司整體而言，不管是財(cái)務(wù)或是人事，全部都掌控在家族成員之中，難以發(fā)生侵吞公款或是倒帳的情形，無(wú)形中并分散成員彼此的向心力，共同為營(yíng)造全體利益而奮斗。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在燦坤的創(chuàng)業(yè)初期，通過(guò)成員彼此的分工與有效率的協(xié)調(diào)，發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。但隨著燦坤生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。家族企業(yè)過(guò)分關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍；家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)沖突；企業(yè)全部者喜愛(ài)自己掌握企業(yè)，致使企業(yè)失去某些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；過(guò)分依靠家庭成員而不能很好的利用外來(lái)人員的技能；解決不好接班問(wèn)題。近代西方企業(yè)興起后，多數(shù)都采行全部權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的制度，企業(yè)全部者透過(guò)股權(quán)的擁有，共享企業(yè)成長(zhǎng)的利益；專業(yè)經(jīng)理人則可以透過(guò)專業(yè)素養(yǎng)，將自身推向領(lǐng)導(dǎo)的顛峰，并制造更多財(cái)寶，使得企業(yè)透過(guò)不斷的創(chuàng)新，得以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。所以在國(guó)外來(lái)說(shuō)，百年企業(yè)所在多是，像花旗銀行、美國(guó)運(yùn)通、嬌生公司、奇異電器、3M、P&G等，舉例來(lái)說(shuō)，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛(ài)迪生，但是后續(xù)的很多位執(zhí)行長(zhǎng)，包括大家熟知的杰克?威爾許(JackWelch)，卻制造格外異長(zhǎng)期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成果，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期培育出來(lái)的人才，而不是愛(ài)迪生家族的成員。燦坤企業(yè)的全部者意識(shí)到了家族企業(yè)所存在的問(wèn)題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺(tái)灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長(zhǎng)吳燦坤也要做臺(tái)灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族顏色。2001年6月，燦坤集團(tuán)宣布進(jìn)行企業(yè)交棒改造：燦坤集團(tuán)創(chuàng)辦人、董事長(zhǎng)吳燦坤不再兼任總經(jīng)理職務(wù)，讓賢給有20多年從業(yè)經(jīng)歷的莊興擔(dān)當(dāng)；原燦坤實(shí)業(yè)財(cái)務(wù)主管黃景重，也空降廈門，擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)部總監(jiān)一職；原副總經(jīng)理兼發(fā)言人田竹英調(diào)升廈門燦坤董事會(huì)秘書(shū)。在2002年的股東大會(huì)，通過(guò)了新一屆的廈門燦坤的董事會(huì)人選，在7位董事中，兩大家族成員只保留了蔡淵松一人，這也是董事會(huì)中唯一的股東成員，另外四人均是職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)新增了兩位獨(dú)立董事。在燦坤的這次高層主管大變動(dòng)，主要是因應(yīng)企業(yè)營(yíng)運(yùn)急速成長(zhǎng)所實(shí)行的必要措施，但創(chuàng)辦人主動(dòng)將經(jīng)營(yíng)大權(quán)授予專業(yè)經(jīng)理人士，這在臺(tái)灣大企業(yè)中尚不多見(jiàn)。到目前為止，吳氏、蔡氏家族中，只有吳燦坤一人在集團(tuán)中任職。“讓出總經(jīng)理一職只是第一步?！眳菭N坤稱，他本人今年內(nèi)將辭掉包括廈門燦坤董事長(zhǎng)在內(nèi)的一切職務(wù)，退居二線，由專業(yè)經(jīng)理人接棒，實(shí)現(xiàn)全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分開(kāi)，徹底擺脫家族經(jīng)營(yíng)的顏色。燦坤對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的此番調(diào)整，表明對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有很高的期許，不僅有賬面上每月?tīng)I(yíng)收及獲利的靜態(tài)性經(jīng)營(yíng)指針，更需規(guī)劃燦坤長(zhǎng)期的獲利、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)等動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)指針。燦坤于2002年7月在漳州開(kāi)土動(dòng)工了計(jì)劃用地一百六十萬(wàn)平方米的漳州燦坤工業(yè)園，計(jì)劃在五年內(nèi)投資六億美元，園內(nèi)主營(yíng)小家電產(chǎn)品生產(chǎn)，旨在擴(kuò)大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。估計(jì)到2007年，園區(qū)產(chǎn)值達(dá)七億美元，員工三萬(wàn)人。這對(duì)專業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求。吳燦坤稱：“今后將由董事會(huì)監(jiān)督專業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效，并由股東大會(huì)監(jiān)督董事會(huì)。燦坤有賴專業(yè)經(jīng)理人來(lái)制造爆發(fā)性利潤(rùn)?！?、獨(dú)特的幕僚長(zhǎng)制度垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理，與分權(quán)式管理各有長(zhǎng)短，燦坤有一些機(jī)制避開(kāi)垂直集權(quán)體制所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，幕僚長(zhǎng)制度就是一項(xiàng)有趣的創(chuàng)新，雖然這個(gè)職位本意并非如此，甚至不是專為此設(shè)立，但在客觀上在此方面發(fā)揮了肯定作用，或者說(shuō)具有減緩垂直集權(quán)體制負(fù)效應(yīng)的功能傾向，至少具有將來(lái)發(fā)揮此趨勢(shì)的功能潛力與前景?！澳涣拧币辉~源于日本，意思是謀士，幕后出謀劃策的人。在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，即使是華商企業(yè)當(dāng)中，唯恐也是獨(dú)一無(wú)二的。1990年，廈門燦坤聘請(qǐng)了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的目的只是為了通過(guò)幕僚長(zhǎng)的社會(huì)關(guān)系拓展?fàn)N坤與外界政府部門的聯(lián)系，且幕僚長(zhǎng)還負(fù)責(zé)一些建廠初期的煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS（管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的創(chuàng)建等。但是經(jīng)過(guò)了十多年，幕僚長(zhǎng)的職位仍然。在這樣一個(gè)視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這肯定不是人情的因素可以決定的，而是由于它的確是一個(gè)行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)時(shí)設(shè)立的初衷。幕僚長(zhǎng)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)并不是一個(gè)行政級(jí)別，大體沒(méi)有實(shí)權(quán)，但由于他有最高層作后盾，對(duì)下級(jí)員工的言行有著同樣的約束力，但又具有其緩沖性。因此，下級(jí)員工執(zhí)行幕僚長(zhǎng)的指令，并不與職位升遷、薪酬增加直接相關(guān)，因此可以在肯定程度上避開(kāi)短期行為、短視行為。由于幕僚長(zhǎng)并不是真正的上級(jí)，各個(gè)員工就會(huì)敢于把不同的意見(jiàn)、想法向他有所反映，而不用太顧及上下級(jí)的關(guān)系，以此幕僚長(zhǎng)成為了燦坤當(dāng)中高層與中低層經(jīng)理人之間溝通的一座橋，格外是臺(tái)干與大陸員工之間的協(xié)調(diào)。在廈門燦坤這個(gè)臺(tái)資企業(yè)中，大陸與臺(tái)灣員工共存，文化、管理理念的沖突在所難免。這時(shí)，幕僚長(zhǎng)作為大陸一方的高級(jí)管理者，又充當(dāng)了調(diào)節(jié)者的角色，一方面，維護(hù)大陸員工的利益，調(diào)動(dòng)他們的工作熱忱，另一方面，又切實(shí)有效地阻止了雙方的尖銳沖突，維護(hù)了企業(yè)的共同利益，也有利于兩種文化間的相互溝通與溝通。作為廈門燦坤總經(jīng)理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成為了溝通高層管理者與中層管理者，大陸干部與臺(tái)灣干部的一座橋梁，緩沖了他們之間的沖突沖突，更有助于兩種文化的溝通。除了協(xié)調(diào)性、緩沖性之外，幕僚長(zhǎng)的特殊角色還應(yīng)該能夠成為企業(yè)清流派。他類似于不管部部長(zhǎng)，由于沒(méi)有直接的行政責(zé)任與等級(jí)隸屬關(guān)系，他在瑣事纏身、終日勞碌的管理者中，應(yīng)該能夠相對(duì)冷靜，對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略與管理事務(wù)能夠指陳利弊，甚至與最高層決策者和而不同。如果是這樣，那么與西方企業(yè)所消滅的一種新現(xiàn)象相吻合，那就是聘用具有參謀性、顧問(wèn)性的專業(yè)人士，與管理者關(guān)系相對(duì)松散，在企業(yè)中具有相對(duì)獨(dú)立性，其彈性與潤(rùn)滑作用，其獨(dú)立與協(xié)調(diào)作用，在肯定程度上可以減緩垂直等級(jí)架構(gòu)造成的官僚作風(fēng)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析小家電制造，進(jìn)入門檻低。小家電研發(fā)，技術(shù)突破空間已很小。因此，作為一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)，世界小家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格外激烈，不僅存在具有強(qiáng)大品牌的小家電跨國(guó)巨頭，而且潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能伺機(jī)崛起，大陸沿海不少地區(qū)就消滅了小家電制造廠，它們通過(guò)仿造生產(chǎn)進(jìn)入該行業(yè)。由此，如何鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，成為燦坤人不遺余力的追求。燦坤小家電今日的輝煌，從一個(gè)生產(chǎn)電熨斗底盤的小加工廠到今日有著雄厚生產(chǎn)能力的“世界工廠”，源于成功地塑造了其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)能力——成本領(lǐng)先和差異化。依靠成本領(lǐng)先，燦坤集團(tuán)以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力取勝；通過(guò)產(chǎn)品差異化，燦坤親密凝視世界各地市場(chǎng)的特色與消費(fèi)者需求的變化，燦坤致力于占據(jù)市場(chǎng)前沿，并引領(lǐng)需求走向。同時(shí)，緊緊圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力，燦坤集團(tuán)實(shí)行集權(quán)化的縱向一體管理，通過(guò)全球范圍的集團(tuán)整體聯(lián)動(dòng)，以系列家電產(chǎn)品的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，燦坤集團(tuán)全方位力求降低成本，強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先如果一個(gè)企業(yè)供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，而成本又明顯低于行業(yè)平均值，那么無(wú)疑地，這個(gè)企業(yè)會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。見(jiàn)下圖：123平均價(jià)格利潤(rùn)利潤(rùn)利潤(rùn)成本成本成本1是一般參加者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進(jìn)行成本領(lǐng)先策略的方式有：1）垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司，都只負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作流程中最具效益的一環(huán)，而且這種高效益是通過(guò)全球范圍的集團(tuán)內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這使得燦坤的集團(tuán)垂直整合實(shí)際上是充分利用經(jīng)濟(jì)全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢(shì)集于一身。垂直整合度高，能有效實(shí)現(xiàn)成本掌握，而且是具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的成本掌握。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來(lái)生產(chǎn)，各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應(yīng)，避開(kāi)很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費(fèi)。擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)，那么要取得外部的規(guī)模效應(yīng)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實(shí)現(xiàn)低成本的一個(gè)重要的先決條件。力爭(zhēng)獲得并保持較大的市場(chǎng)份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。燦坤正是向著這個(gè)目標(biāo)努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量?jī)H次于菲利普。2001年，累計(jì)生產(chǎn)煎烤器1700萬(wàn)臺(tái)，電熨斗1000萬(wàn)臺(tái)，咖啡壺300萬(wàn)臺(tái)。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計(jì)生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)業(yè)額高達(dá)2.7億美元，有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以強(qiáng)大的制造能力甩開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)培訓(xùn)，快速移動(dòng)閱歷曲線實(shí)踐證明，反復(fù)做同一件事，從生疏到嫻熟可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是閱歷曲線的效應(yīng)。燦坤通過(guò)教育培訓(xùn)基層崗位員工和管理干部，加速他們對(duì)工作的熟識(shí)程度，就可以移動(dòng)閱歷曲線，從而實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動(dòng)Cost-down活動(dòng)，從選購(gòu)－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。燦坤在全廠推動(dòng)Cost—down活動(dòng)，從選購(gòu)—生產(chǎn)—管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產(chǎn)出市場(chǎng)接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)方針。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力氣，落實(shí)技術(shù)改造鼓勵(lì)措施，樂(lè)觀推動(dòng)新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓勵(lì)員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司接受，則會(huì)給予獎(jiǎng)金及其它方式的嘉獎(jiǎng)。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實(shí)施的“改善提案”就達(dá)8000多份。2001年，廈門燦坤所實(shí)施的重大技術(shù)改造項(xiàng)目達(dá)到34項(xiàng)，節(jié)省成本近1000萬(wàn)元。低成本是如何造成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？當(dāng)買方對(duì)價(jià)格有要求時(shí)，低成本者會(huì)贏得競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生的利潤(rùn)可進(jìn)行再投入，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，與此同時(shí)價(jià)格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是低成本帶來(lái)的一系列后效增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)，成本領(lǐng)先存在一些問(wèn)題，1）.過(guò)分強(qiáng)調(diào)效率會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過(guò)其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補(bǔ)。2）.很多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦消滅具有更高利潤(rùn)、更低固定成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是一個(gè)更大的威脅。低價(jià)格是新興企業(yè)進(jìn)入小家電的重要算途徑，燦坤通過(guò)不遺力地降低成本，實(shí)際等于抬高了該行業(yè)的進(jìn)入門檻。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與重直整合效應(yīng)，是一般新興企業(yè)難以仿照的。因此，僅此還不夠，燦坤通過(guò)“差異化”來(lái)強(qiáng)固其核心競(jìng)爭(zhēng)力。差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價(jià)值的。即使價(jià)格高些，顧客也會(huì)為這些特點(diǎn)付款；如果同時(shí)還有成本掌握的話，就會(huì)獲得更高的利潤(rùn)。如上面的圖標(biāo)。典型的例子是燦坤針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的傾斜式牛排機(jī)，削減高脂肪的攝入，熱銷美國(guó)近500萬(wàn)臺(tái)，成為全美十年來(lái)最暢銷的家庭用品。當(dāng)年，即在美國(guó)市場(chǎng)上達(dá)到80%的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化的，通過(guò)強(qiáng)大的研發(fā)來(lái)擴(kuò)大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團(tuán)研發(fā)人員，不惜高薪聘請(qǐng)國(guó)外聞名設(shè)計(jì)師，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占年?duì)I業(yè)額的5%以上。同時(shí)，廈門燦坤擴(kuò)建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，連續(xù)鞏固和擴(kuò)大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。燦坤通過(guò)集團(tuán)的“世界通路”，親密關(guān)注消費(fèi)者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)。格外注意結(jié)合世界各主要市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，通過(guò)協(xié)同集團(tuán)個(gè)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)計(jì)人才，共同完成最貼近市場(chǎng)的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。燦坤每年重金投入5%的年?duì)I業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，2001年新產(chǎn)品帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營(yíng)業(yè)收入的30%。2002年，燦坤籌備大提速，開(kāi)發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場(chǎng)。通過(guò)不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化制造了其核心競(jìng)爭(zhēng)力?？焖賾?yīng)對(duì)客戶的反應(yīng)，只要有90%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對(duì)比，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場(chǎng)，這面對(duì)變幻莫測(cè)的消費(fèi)者市場(chǎng)，應(yīng)對(duì)嫌慢。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度相當(dāng)快。2001年，燦坤共推出108個(gè)新產(chǎn)品，平均每?jī)蓚€(gè)工作日開(kāi)發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開(kāi)發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。2002年估計(jì)再推出242種新產(chǎn)品。3、一切聽(tīng)從于核心競(jìng)爭(zhēng)力燦坤集團(tuán)的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務(wù)于其核心競(jìng)爭(zhēng)力取向的，是為了通過(guò)集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)，通過(guò)組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來(lái)替代市場(chǎng)，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)主流和趨勢(shì)，但在燦坤目前是行之有限的，或者說(shuō)適合中國(guó)小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國(guó)起步相對(duì)較晚，燦坤獨(dú)得先機(jī)；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使?fàn)N坤樂(lè)于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻低，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會(huì)增加，屆時(shí)，燦坤面臨的競(jìng)爭(zhēng)將加劇，其現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)親密結(jié)合起來(lái)。無(wú)論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價(jià)處理，那么一切努力獲得的競(jìng)爭(zhēng)力都白費(fèi)了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗(yàn)是達(dá)不到掌握品質(zhì)的目的的。由于此時(shí)一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)，缺陷是無(wú)法轉(zhuǎn)變的，而且浪費(fèi)了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各個(gè)事業(yè)部車間來(lái)自己管理，后者是由公司的品保部門來(lái)管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。4、核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張?jiān)谶M(jìn)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴(kuò)張戰(zhàn)線。燦坤集團(tuán)在高速成長(zhǎng)期間，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，進(jìn)展微波爐制造。在1990年月后期新經(jīng)濟(jì)膨脹的誘惑下，燦坤也像很多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險(xiǎn)沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，飛快回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢(shì)。如何尋求適當(dāng)?shù)某砷L(zhǎng)途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時(shí)、適度、適向地拓展業(yè)務(wù)，是企業(yè)越來(lái)越值得深思的問(wèn)題。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)是實(shí)行專業(yè)化還是多元化，是實(shí)行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)進(jìn)展周期的什么階段實(shí)行，都應(yīng)把是否有利于培育或增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為根本。集中有限的資源，重視Ｒ&Ｄ，鼓勵(lì)創(chuàng)新，培育長(zhǎng)期有效的核心能力，為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)做籌備。在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢(shì)相關(guān)的行業(yè)進(jìn)展，實(shí)行低度多角化經(jīng)營(yíng)。很多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)展開(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是在高速成長(zhǎng)階段四處擴(kuò)張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果連同整個(gè)集團(tuán)都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠準(zhǔn)時(shí)改弦更張，確定了鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的進(jìn)展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)分在于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是簡(jiǎn)略的產(chǎn)品和項(xiàng)目，而大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)。燦坤集團(tuán)屬于后者。 任何簡(jiǎn)略的產(chǎn)品和項(xiàng)目的生命周期都是有終結(jié)的。任何簡(jiǎn)略的產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)過(guò)創(chuàng)新、普及、成熟之后都會(huì)轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場(chǎng)。但一個(gè)行業(yè)卻不是如此。一個(gè)行業(yè)之所以存在，不是由于它能供應(yīng)某些簡(jiǎn)略產(chǎn)品，而是由于它能滿意特定的需要，滿意需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時(shí)尚轉(zhuǎn)換、社會(huì)變遷都會(huì)引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無(wú)成熟行業(yè)?？隙ǔ墒臁⒁灾梁翢o(wú)新機(jī)會(huì)的市場(chǎng)并不存在。如果說(shuō)，小企業(yè)由于缺乏促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、升級(jí)換代的資金與技術(shù)實(shí)力，可以借助于“船小好掉頭”，四周出擊，追求短期內(nèi)獵取超額利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，那么大企業(yè)因組織浩大，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔，大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征應(yīng)該是不輕易進(jìn)入新行業(yè)，但一旦進(jìn)入，就要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時(shí)，不僅僅著眼于項(xiàng)目的短期利潤(rùn)，而要考慮更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)因素。 企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)行業(yè)，在一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)備，在經(jīng)營(yíng)范圍上涵蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的巨大潛能。要想在經(jīng)營(yíng)范圍上掩蓋一個(gè)行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營(yíng)銷組織能力，這是大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，就必須注意核心能力的培育，轉(zhuǎn)變?cè)兄蛔非筘?cái)務(wù)利潤(rùn)的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。大集團(tuán)要經(jīng)營(yíng)的是行業(yè)，通過(guò)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新能力與營(yíng)銷能力的培育，不斷獵取在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤(rùn)與財(cái)寶。四、財(cái)務(wù)狀態(tài)與特征公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，即資金來(lái)源與運(yùn)用的情況是衡量一個(gè)企業(yè)當(dāng)前是否運(yùn)轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。由于沒(méi)有良好的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，消滅資金需求問(wèn)題，則無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的正常進(jìn)展，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入危機(jī)和破產(chǎn)；消滅資金運(yùn)用低效率的問(wèn)題，則會(huì)降低企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)能力，不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益、進(jìn)一步影響今后的進(jìn)展。燦坤從一個(gè)只有八十多人，營(yíng)業(yè)額60萬(wàn)美元的小廠進(jìn)展到今日員工近萬(wàn)人，營(yíng)業(yè)額達(dá)到3億美元的跨國(guó)企業(yè)，它的財(cái)務(wù)情況良好性可以分以下幾個(gè)方面體現(xiàn)：財(cái)會(huì)制度廈門燦坤的財(cái)務(wù)由兩個(gè)獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)：會(huì)計(jì)部和財(cái)務(wù)部。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)帳目，財(cái)務(wù)部隸屬于總經(jīng)理室，負(fù)責(zé)資金調(diào)配，并受控于集團(tuán)總部的資源管理處。獨(dú)立的財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門和獨(dú)立完整的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)管理制度，避開(kāi)了財(cái)務(wù)欺詐行為的發(fā)生，也便于準(zhǔn)時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的進(jìn)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴(kuò)大進(jìn)展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏始終是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不敷使用。到1992年，急需資金建立一個(gè)5000平方米的廠房以應(yīng)付訂單。而對(duì)于臺(tái)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，向大陸的銀行貸款十分困難，而此時(shí)正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點(diǎn)企業(yè)”，于是經(jīng)過(guò)6個(gè)月的日夜奮戰(zhàn)，終究在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價(jià)4.78元港幣，募集資金達(dá)新臺(tái)幣7億元。由此公司得到了下一步跳動(dòng)式進(jìn)展的啟動(dòng)資金。（值得注意的是，當(dāng)時(shí)大陸的上市條款當(dāng)中還沒(méi)有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)是前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說(shuō)獲得天賜良機(jī)，在臺(tái)資企業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實(shí)施了上市7年來(lái)首次增發(fā)5000萬(wàn)股B股，為燦坤今后的進(jìn)展奠定了雄厚的資金基礎(chǔ)。同時(shí)，有了上市公司這個(gè)盤子，一旦需要擴(kuò)大進(jìn)展時(shí)，從資本市場(chǎng)上籌資無(wú)疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國(guó)集團(tuán)相繼在臺(tái)灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國(guó)兩岸三地?cái)U(kuò)展到國(guó)際資本市場(chǎng)。因此，到目前為止，燦坤臨時(shí)還不需要對(duì)外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金臨時(shí)可以滿意公司的資金需求。可見(jiàn)上市對(duì)于燦坤進(jìn)展是關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有時(shí)候機(jī)遇可以造就一個(gè)成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說(shuō)是資金無(wú)憂了，但是并未放松對(duì)資金利用效率的掌握。接下來(lái)的幾點(diǎn)是從這一角度來(lái)闡述的。3、資金利用效率特殊的收付款方式。對(duì)于燦坤這類小家電制造商來(lái)說(shuō)，必必要有啟動(dòng)資金購(gòu)買原材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)龋⑶抑挥挟?dāng)產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費(fèi)用及運(yùn)輸、流通所占用的流淌資金是相當(dāng)大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢(shì)以有效降低流淌資金需求：收款方式多為準(zhǔn)時(shí)票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當(dāng)然，這也與燦坤打造的良好信譽(yù)直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財(cái)務(wù)狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是由于燦坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進(jìn)行購(gòu)買原料和生產(chǎn)。平常只需要備有平安庫(kù)存即可。有時(shí)候這些庫(kù)存都不計(jì)入燦坤的庫(kù)存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫(kù)存甚至可以為零。成本掌握不遺余力。對(duì)于小家電制造商來(lái)說(shuō)，成本核算是財(cái)務(wù)中的一個(gè)重要方面，不僅決定著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也決定著今后進(jìn)展的潛力有多大。這一點(diǎn)已在產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力中作了探討。近期資料指針?lè)治鲰?xiàng)目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)2.242.131.971.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.7611.2918.88償債能力流淌比率0.940.910.91.331.22速動(dòng)比率0.670.610.6911應(yīng)收帳款

周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利能力主營(yíng)業(yè)務(wù)

利潤(rùn)率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營(yíng)能力存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負(fù)債比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.7投資收益：從每股收益、每股凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)收益率來(lái)看，1999年到現(xiàn)在保持著穩(wěn)定的狀態(tài)?？梢哉f(shuō)是比較令股東滿意的成果。償債能力：從1999年到2001年度，流淌比率從1.22下降為0.94，速凍比率從1下降為0.67，考慮到燦坤的收付款方式及存貨周轉(zhuǎn)速度來(lái)看，這并不能作為償債風(fēng)險(xiǎn)來(lái)看待，只是流淌資產(chǎn)占用相對(duì)較少造成的。從某種程度上可以看作燦坤資金運(yùn)用效率較高。盈利能力：主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率近年略有下降，從21.41%下降為18.66%，這可能與廈門燦坤廠的生產(chǎn)能力受限有關(guān)。燦坤十年前剛進(jìn)入廈門時(shí)，是很適合當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)能力以及環(huán)境要求的，但以現(xiàn)在的進(jìn)展規(guī)模來(lái)看，舊式的廠房車間極大的導(dǎo)致了生產(chǎn)流程的不合理，增加了很多不必要的搬運(yùn)，效率、成本極大損失。同時(shí)又面臨廈門環(huán)境問(wèn)題的改造，制造工業(yè)的進(jìn)展就更為受限。因此要想實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額和盈利能力的瓶頸突破，必須遷移到成本更低、設(shè)計(jì)更合理的新廠區(qū)。經(jīng)營(yíng)能力：存貨周轉(zhuǎn)率從1999年的4.34上升到7.01，幾乎提高了近1倍?？傎Y產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率從1.09上升到1.14。說(shuō)明燦坤的占用資金少，產(chǎn)品流通速度快，經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)。資本構(gòu)成：凈資產(chǎn)比率從36.13上升到41.1，資產(chǎn)負(fù)債率從63.87下降到54.03（這與流淌資產(chǎn)下降，流淌負(fù)債上升有肯定關(guān)系），固定資產(chǎn)比率從20.7上升到46.18。說(shuō)明燦坤近年進(jìn)展較快，且資本結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，沒(méi)有大規(guī)模的債務(wù)融資。五、跨文化人力資源管理與廈門燦坤臺(tái)干管理模式1、臺(tái)資企業(yè)跨文化管理分析這里所說(shuō)的“跨文化管理”，并不肯定是不同的民族文化或國(guó)家文化之間，而是泛指具有較大的文化與管理差異。事實(shí)上有的民族與國(guó)家之間的文化差異很小，而同一民族與國(guó)家之下也許存在更大的差異。臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣與大陸無(wú)論管理者與員工之間，都存在相當(dāng)大的文化差異。1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺(tái)灣雖然同屬中華文化，但20世紀(jì)不同的社會(huì)演進(jìn)，使二者形成相當(dāng)大的文化差異。1945年以前臺(tái)灣在日本殖民統(tǒng)治下長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)，1949年以后兩岸長(zhǎng)期分治，臺(tái)灣在保持傳統(tǒng)文化的同時(shí)，更多地接受了日本文化、美國(guó)文化的影響，而大陸自1919年以來(lái)傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個(gè)世紀(jì)。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來(lái)的沖突及其處理可能更為麻煩。2）基于不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度的管理與經(jīng)營(yíng)理念的差異。大陸社會(huì)主義公有制深化人心，目前處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值取向與管理理念尚未定型。臺(tái)灣社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制取法美國(guó)式資本主義，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟(jì)起飛過(guò)程中，形成了兼融美國(guó)式、日本式經(jīng)營(yíng)管理方法、以中華文化為基礎(chǔ)的獨(dú)具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點(diǎn)。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當(dāng)，沖突激發(fā)，甚至?xí)劤晌C(jī)。如1990年月后期大陸報(bào)章媒體不時(shí)所報(bào)道的，臺(tái)商對(duì)大陸員工過(guò)于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺(tái)商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對(duì)文化沖突缺乏足夠的心理籌備，因而一旦沖突發(fā)生，就會(huì)不知所措。在臺(tái)資企業(yè)中，通常會(huì)看到，臺(tái)籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習(xí)慣，對(duì)其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會(huì)有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導(dǎo)致強(qiáng)烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽(tīng)到的全是對(duì)大陸員工的埋怨，對(duì)投資環(huán)境的不滿。我所體會(huì)到的是此人溝通能力不足，適應(yīng)環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味埋怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場(chǎng)下，也不會(huì)有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開(kāi)拓。另一方面，差異意味著潛在的互補(bǔ)性，如果將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，各自揚(yáng)長(zhǎng)避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個(gè)問(wèn)題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面，即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全?；町悶榛?dòng)，激活企業(yè)能量。因此，大陸臺(tái)資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補(bǔ)的一面。如果能夠在沖突中實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與互動(dòng)，則可望形成更具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源配置。反之，文化沖突會(huì)造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但簡(jiǎn)略的閱歷或尚存在的缺陷，有待深化的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門燦坤作為臺(tái)資企業(yè)，其高層干部以臺(tái)灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多，但是每個(gè)事業(yè)部和職能機(jī)關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺(tái)灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使得文化融合問(wèn)題在廈門燦坤對(duì)企業(yè)的管理中變得十分突出。相對(duì)大陸干部而言，臺(tái)灣干部較為現(xiàn)實(shí)，雇傭觀念較強(qiáng)，肯定聽(tīng)從上司的決定，甚至有時(shí)明知是錯(cuò)誤的決定也仍然堅(jiān)持，導(dǎo)致了很強(qiáng)的短期行為，而不考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。大陸干部思維活躍，常常會(huì)有不同意見(jiàn)的反映，但同時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)，而且由于較少接觸國(guó)外的先進(jìn)管理模式，相對(duì)臺(tái)灣干部其經(jīng)營(yíng)理念較為落后。因此，為了促進(jìn)文化融合，使臺(tái)灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補(bǔ)充，燦坤在管理中首先強(qiáng)調(diào)相互的溝通。企業(yè)的每個(gè)部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會(huì)”，給予各級(jí)管理人員和員工相互溝通的機(jī)會(huì)。同時(shí)，每月還有一次跨部門的“大朝會(huì)”，由公司高級(jí)經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見(jiàn)能夠更好的溝通。燦坤始終提倡“做事冷酷，做人平坦”的原則，無(wú)論是臺(tái)灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能消滅部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺(tái)灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會(huì)是企業(yè)麻煩的制造者，而是效益的制造者。跨文化公司的企業(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、信仰和習(xí)慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過(guò)融合達(dá)致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與進(jìn)展的沖突統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過(guò)程與功能有何獨(dú)特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。2、臺(tái)干集中管理的燦坤模式臺(tái)灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊，周圍自然風(fēng)光宜人，公寓中有11個(gè)管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動(dòng)設(shè)施一應(yīng)俱全。可見(jiàn)，臺(tái)灣干部的生活環(huán)境格外好，不過(guò)他們很不自由。燦坤對(duì)他們管理很嚴(yán)，每天晚上七、八點(diǎn)鐘公司統(tǒng)一送他們回去，11點(diǎn)鐘以前必須回到宿舍。已婚者3個(gè)月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺(tái)灣探親，公司報(bào)銷來(lái)回機(jī)票。燦坤這樣做自然有理由：臺(tái)灣干部遠(yuǎn)離親人，工作壓力大，因而很容易犯錯(cuò)誤，為了對(duì)臺(tái)干平安及其家屬負(fù)責(zé)，為了維護(hù)公司的名譽(yù)，必須嚴(yán)格要求臺(tái)灣干部。但是，這種做法將會(huì)產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。1）隨著燦坤規(guī)模的擴(kuò)大，臺(tái)灣干部人數(shù)的增加，公司需要支付越來(lái)越高的費(fèi)用去維系這種管理方式。燦坤臺(tái)干休假期比很多臺(tái)資企業(yè)都長(zhǎng)，因而成本也更高。2）更重要的，這種半軍事化的管理績(jī)效如何需要認(rèn)真考慮。準(zhǔn)軍事化管理常見(jiàn)于勞動(dòng)密集型企業(yè)中流水線上的藍(lán)領(lǐng)工人，對(duì)白領(lǐng)和中高層管理者一般少見(jiàn)。臺(tái)灣干部每天都要工作十幾個(gè)小時(shí)，至少一個(gè)月才能休息一次，這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時(shí)間去放松。而臺(tái)灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒(méi)有屬于自己的時(shí)間，日常生活基本上是兩點(diǎn)一線：?jiǎn)挝缓凸?。在?qiáng)大的工作壓力下，單調(diào)而且沒(méi)有自由的生活會(huì)使他們感到過(guò)于壓抑，因而很難在公司長(zhǎng)期做下去。無(wú)怪乎燦坤臺(tái)干被解職者不少，自動(dòng)離職者也不鮮見(jiàn)，更換頻繁。在職位支配上，大陸人員在高層管理中的比例太小，公司沒(méi)有實(shí)行本土化管理。臺(tái)灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更情愿讓臺(tái)灣人負(fù)責(zé)管理工作。當(dāng)然，不重用大陸人不止是地域觀念的問(wèn)題，這也和大陸人的素養(yǎng)有關(guān)系。我們調(diào)研的對(duì)象既包括臺(tái)灣干部，也包括大陸干部，他們普遍認(rèn)為：大陸的管理者責(zé)任心不夠強(qiáng)，在工作時(shí)會(huì)有很大的折扣，而臺(tái)灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。尤其現(xiàn)在臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)不景氣，很多人都尋求海外進(jìn)展，并且把離臺(tái)灣最近大陸作為首選對(duì)象，這樣，大陸的臺(tái)資企業(yè)中臺(tái)灣干部的比例是很大的。由于臺(tái)籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得很多有才能的大陸人員感到在公司進(jìn)一步進(jìn)展的盼望比較小，倒不如盡早離開(kāi)公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機(jī)會(huì)，或者自己開(kāi)公司做老板。集中式管理，使華人企業(yè)中家長(zhǎng)式管理在燦坤得到淋淳盡致的體現(xiàn)。吳燦坤對(duì)臺(tái)干的目標(biāo)是：“口袋健康，精神健康，身體健康”。而廈門燦坤副總作為最高領(lǐng)導(dǎo)，從婚姻生活，到平安，到工作，事無(wú)巨細(xì)，無(wú)不關(guān)心。現(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺(tái)干開(kāi)會(huì)進(jìn)行溝通，了解其生活狀況與思想動(dòng)態(tài)。還常常組織臺(tái)干開(kāi)展打球等體育娛樂(lè)活動(dòng)，組織臺(tái)干外出旅游，突顯集體分散力與公司無(wú)微不至的關(guān)懷，力圖削減年輕人共性化進(jìn)展受到阻礙對(duì)臺(tái)干的負(fù)面影響。廈門臺(tái)資企業(yè)，目前還具有一個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，緊鄰金門，小三通制造了諸多便利。經(jīng)廈門臺(tái)商協(xié)會(huì)，金門接受廈門臺(tái)商子弟在當(dāng)?shù)鼐妥x。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂(lè)，但孩子的教育問(wèn)題總算得以解決，這消除了大陸臺(tái)商臺(tái)干所面臨的最大后顧之憂。而在珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲等臺(tái)商集中地，也經(jīng)大陸批準(zhǔn)得以自行創(chuàng)辦臺(tái)屬學(xué)校，但這會(huì)增加臺(tái)商開(kāi)支，師資等問(wèn)題也少不少，與廈門臺(tái)商所享金門之近水樓臺(tái)，不行同日而語(yǔ)。臺(tái)干集中統(tǒng)一管理的燦坤模式，也存在于一些大型臺(tái)資企業(yè)中，但小型臺(tái)資企業(yè)不具備統(tǒng)一管理的條件，由于人數(shù)太少。這種模式，大體也僅存在于大型臺(tái)資企業(yè)中，這是由臺(tái)資企業(yè)的特殊性所決定的，其它外資企業(yè)不存在，不用說(shuō)崇尚自由的歐美企業(yè)，日韓企業(yè)、港資企業(yè)、東南亞華商企業(yè)都不曾見(jiàn)。臺(tái)灣管理者來(lái)到大陸，他們的素養(yǎng)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，很多大陸管理者的能力要比臺(tái)灣干部強(qiáng)，他們盼望能夠獲得與臺(tái)灣干部一樣的進(jìn)展機(jī)會(huì)。而且大陸人員更熟識(shí)中國(guó)市場(chǎng)，懂得與大陸人打交道的法規(guī)，將更有利于公司的進(jìn)展。燦坤完全可以通過(guò)建立完善的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)大陸人員責(zé)任心不強(qiáng)的缺點(diǎn)進(jìn)行訂正。但是，目前燦坤并沒(méi)有很好地利用一批大陸人才。大陸市場(chǎng)始終經(jīng)營(yíng)得不好，三角債務(wù)比較嚴(yán)重，主要緣由也在于市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人是臺(tái)灣人，不懂得大陸市場(chǎng)的運(yùn)作技巧。的確，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有多種文化的融合，但是需要有度的把握，本地文化應(yīng)該處于主流位置。在中國(guó)近代史上，絕大部分洋行都任用華商買辦幫助他們經(jīng)營(yíng)管理，由于他們知道買辦更熟識(shí)中國(guó)的行情。對(duì)于現(xiàn)代的外資企業(yè)，這也是同樣的道理。在臺(tái)商投資初期，管理體制與經(jīng)營(yíng)方式的移植，需要臺(tái)干，并通過(guò)臺(tái)干培育大陸員工。在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)，臺(tái)資企業(yè)有一個(gè)適應(yīng)大陸環(huán)境的調(diào)適與改造的文化磨合過(guò)程。據(jù)尤小姐曾參加的調(diào)查表明，過(guò)去臺(tái)干薪資，要比在臺(tái)加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大體相同，僅多一點(diǎn)補(bǔ)貼。這是由于臺(tái)灣就業(yè)形勢(shì)的嚴(yán)峻所致。這有利于降低成本，但也由于如此，管理本土化進(jìn)程受到制約。然而，本土化是一種趨勢(shì)，尤其是燦坤一樣以成本領(lǐng)先的企業(yè)，通過(guò)管理本土化降低成本。附錄1：產(chǎn)品與服務(wù)五類產(chǎn)品系列燦坤目前的小家電主要有五類產(chǎn)品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.2001年底產(chǎn)品狀況統(tǒng)計(jì)依行業(yè)及產(chǎn)品別單位：人民幣千元行業(yè)產(chǎn)品主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)小家電Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529合計(jì)2,703,576499,611計(jì)算器附件94,84112,385合計(jì)2,798,417511,997燦坤美食烹調(diào)類產(chǎn)品（Gourmetcooking）（主要是煎烤器）占業(yè)務(wù)收入的54%，其次是家居幫手（Homecomforts）（主要是電熨斗）占業(yè)務(wù)收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（主要是咖啡壺）占業(yè)務(wù)收入的13%。此外燦坤還延長(zhǎng)其它的產(chǎn)品線，如吸塵器、電飯煲、電烤箱、果汁機(jī)等，增加產(chǎn)品的差異化。依地區(qū)分單位：人民幣千元地區(qū)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)美洲1,871,395372,527歐洲453,28170,310亞洲273,58242,241其它200,15926,919合計(jì)2,798,417511,997燦坤的業(yè)務(wù)以國(guó)外為主，美洲的份額占到67%，歐洲占到16%，亞洲的份額只有10％，而且主要分布在日本。中國(guó)大陸市場(chǎng)的份額極低，且僅僅維持成本收益持平。緣由是大陸市場(chǎng)不像國(guó)外那樣完善，燦坤在大陸的嘗試均以陷入三角債的危機(jī)，無(wú)法收款而宣告結(jié)束。因此，燦坤產(chǎn)品的投放目標(biāo)主要是國(guó)外，并相應(yīng)集中主要的研發(fā)力氣設(shè)計(jì)國(guó)外的產(chǎn)品，對(duì)大陸沒(méi)有太大的投入。占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10%以上產(chǎn)品情況產(chǎn)品類別比例銷售收入銷售成本毛利率家居幫手22.46%628,559498,19120.74%美食烹調(diào)51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合計(jì)96.61%2,703,5762,203,96518.48%附錄2、保密薪酬制分析廈門燦坤崗位薪酬保密發(fā)放，而不是績(jī)效工資制。保密薪酬制，就是組織內(nèi)薪酬不公開(kāi)發(fā)放，雇員之間互不知曉，并不允許相互探聽(tīng)。從規(guī)律上而言，工資公開(kāi)發(fā)放的理由是顯而易見(jiàn)的，薪酬體系必須建立在公開(kāi)、公正、公正的基礎(chǔ)上，管理學(xué)教科書(shū)對(duì)此幾乎無(wú)一例外地加以強(qiáng)調(diào)。員工不了解彼此的酬勞水平，就不行能正確熟識(shí)其努力程度同酬勞之間的關(guān)系，從而不行能知道他們所得酬勞是否合理公正，薪酬激勵(lì)從何而來(lái)？然而，實(shí)際情形卻與此不同，甚至背道而馳，那么，保密薪酬制為什么被燦坤采納，并為臺(tái)資企業(yè)和其它華商投資企業(yè)所廣泛采納呢？從勞資關(guān)系而言，保密薪酬制對(duì)資方與管理者格外有利，應(yīng)該說(shuō)是其廣泛實(shí)行的重要緣由。在目前的中國(guó)，企業(yè)幾乎處于勞動(dòng)力無(wú)限供應(yīng)的有利地位，勞資博弈中資方與經(jīng)營(yíng)者處于肯定掌握的地位。因此勞資關(guān)系的博弈格局是海外華商投資企業(yè)實(shí)行保密工資制的基礎(chǔ)性條件。不過(guò)也應(yīng)該看到，20世紀(jì)后期以來(lái)，雇員的角色與地位已有了很大轉(zhuǎn)變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。而在我們調(diào)研的對(duì)象中，保密工資制恰恰在管理層實(shí)行得更徹底。因此，保密工資制可能更主要地是從管理績(jī)效動(dòng)身，而不僅僅是由于雇員在與資方的博弈中處于弱勢(shì)地位。也就是說(shuō)，保密薪酬制的基本動(dòng)身點(diǎn)在于有效管理，在受訪企業(yè)中，這種薪酬管理的效價(jià)，被視為不言而喻的事實(shí)。如果再考慮這種習(xí)慣法并不受法律保護(hù)，還受工會(huì)的制衡，至少在美國(guó)是如此，在中國(guó)則既無(wú)慣例基礎(chǔ)，也沒(méi)有法律明文保障薪酬保密制度，那么，該制度基于有效管理的結(jié)論又得到了進(jìn)一步的支持。保密薪酬制在企業(yè)管理上具有哪些合理性呢？與此相對(duì)應(yīng)，薪酬公開(kāi)發(fā)放制有哪些不利因素？試從彼此相關(guān)的四個(gè)層面略作分析。第一，公正認(rèn)知的主觀性。薪酬作為一種最重要的激勵(lì)措施之一，在很大程度上取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲酬勞的公正認(rèn)知。從規(guī)律上來(lái)說(shuō)，公正認(rèn)知必須通過(guò)比較，員工才能了解自己的勞動(dòng)是否得到了公正的酬勞。也就是薪酬的評(píng)定與發(fā)放必須公開(kāi)、透明，而且程度越高，公正認(rèn)知越強(qiáng)。不過(guò)這里必須具備兩個(gè)前提條件，前提之一，比較應(yīng)該具有客觀性的可比要素，主觀性要素的比較難以形成客觀的公正認(rèn)知。前提之二是這一標(biāo)準(zhǔn)是完善的、公正的，如果這一標(biāo)準(zhǔn)的主觀性強(qiáng)，不同個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同就會(huì)千差萬(wàn)別。公正認(rèn)知恰恰具有較強(qiáng)的主觀性，公阪純一等日本學(xué)者對(duì)此作了論述。其一，就職位工資而言，職位估價(jià)的各個(gè)要素在性質(zhì)上是完全不同的，很難確立可比性。即使在通過(guò)團(tuán)體交涉決定標(biāo)準(zhǔn)工資這一抱負(fù)狀態(tài)下，也不行避開(kāi)地帶有主觀任意性，本質(zhì)上是一種主觀評(píng)價(jià)。其二，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，小島健司認(rèn)為不具備客觀性的尺度，而受推斷者主觀熟識(shí)的左右。即使依據(jù)責(zé)任、依據(jù)多種評(píng)價(jià)要素全方位進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對(duì)某一職位的評(píng)價(jià)也不盡相同。即使同一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)人與日本人對(duì)公正的認(rèn)知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與主觀性的公正認(rèn)知之下，當(dāng)個(gè)體之間相互比較時(shí)，實(shí)際上增加了很多參照系，只有當(dāng)每一個(gè)體在公正的共同標(biāo)準(zhǔn)之下都完全公正、公正時(shí)，比較對(duì)象越多，參照系越多，對(duì)公正的認(rèn)知越強(qiáng)。但這種抱負(fù)狀態(tài)很難達(dá)到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標(biāo)準(zhǔn)之外又形成比較差異，形成評(píng)價(jià)差別，從而對(duì)公正的認(rèn)知越低。也許他與甲相比覺(jué)得公正，但與乙、或丙、或丁相比，就覺(jué)得不公正了。甚至只要與其中之一相比覺(jué)得有所不平，公正認(rèn)知也難以確立。比較對(duì)象越多，公正認(rèn)知越難以達(dá)到。在隱秘發(fā)放制度之下，人們只能與公共標(biāo)準(zhǔn)比較，在肯定程度上削減了相互之間比較所可能形成的不公正認(rèn)知。其次，期望激勵(lì)。弗羅姆的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)行為結(jié)果的期望強(qiáng)度，及該結(jié)果對(duì)行為人的吸引力。雇員對(duì)績(jī)效薪酬的認(rèn)知，主要以所獲薪酬是否與其績(jī)效相稱來(lái)衡量，及雇員對(duì)薪酬的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)。一般而言，人們?cè)谥饔^推斷之下，期望值往往過(guò)高，對(duì)自己所得薪酬通常會(huì)評(píng)價(jià)偏低，而對(duì)自己的貢獻(xiàn)則會(huì)評(píng)價(jià)偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對(duì)自己績(jī)效的評(píng)估平均落在75個(gè)百分點(diǎn)四周，在一個(gè)對(duì)500位秘書(shū)和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評(píng)定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說(shuō)，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會(huì)認(rèn)為依據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的酬勞，也是難以滿意的。這種情況不會(huì)由于隱秘發(fā)放或公開(kāi)發(fā)放而轉(zhuǎn)變。但公開(kāi)發(fā)放制度會(huì)強(qiáng)化“他比”過(guò)程，主觀推斷的差異化會(huì)加強(qiáng)，個(gè)體對(duì)自己所得薪酬的評(píng)價(jià)更為偏低，從而降低激勵(lì)效價(jià)。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價(jià)可能變?yōu)樨?fù)值，激勵(lì)力氣隨之為負(fù)值。此外，公開(kāi)發(fā)放之下會(huì)導(dǎo)致沖突表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬隱秘發(fā)放不會(huì)提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實(shí)際上就是一種批判或懲罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價(jià)不致變?yōu)樨?fù)值。更為重要的是，隱秘發(fā)放制度實(shí)際上強(qiáng)迫員工不要把精力過(guò)多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。隱秘發(fā)放制下，員工的不公正感停留于抽象層面，停留于推測(cè)，沒(méi)有簡(jiǎn)略的比較對(duì)象，如果逐一比較，不公正感就有了簡(jiǎn)略的寄予對(duì)象或發(fā)泄對(duì)象，從而影響人際關(guān)系。隱秘發(fā)放制下，除了通過(guò)制度管道向上級(jí)申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會(huì)李錦記的人事主管說(shuō)，老板喜愛(ài)則工資就會(huì)高一點(diǎn)，看了（別人的工資，反而會(huì)造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說(shuō)，一比較肯定會(huì)覺(jué)得自己少，反而心里不舒適，你又無(wú)可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動(dòng)態(tài)性與差異性。薪酬定價(jià)政策有職位工資制、技能工資制、市場(chǎng)定價(jià)工資制，通常是多種標(biāo)準(zhǔn)混合的，都具有很大的彈性，需要隨時(shí)調(diào)整，尤其是市場(chǎng)定價(jià)工資制。這是由于，一方面勞動(dòng)力市場(chǎng)處于不斷變動(dòng)之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動(dòng)的，員工的薪資水平必定處于不斷變動(dòng)之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開(kāi)化，企業(yè)會(huì)關(guān)注，頻繁的調(diào)整會(huì)隨時(shí)引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會(huì)引起不必要的反應(yīng)。同時(shí)，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會(huì)因人而異，不用說(shuō)有績(jī)效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要依據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)而隨時(shí)變化，也要對(duì)組織內(nèi)各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體動(dòng)身設(shè)計(jì)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，與員工個(gè)體對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個(gè)人，其薪水就可能更高一些；要加強(qiáng)某一部門，就要加強(qiáng)其薪酬激勵(lì)。在授薪者看來(lái)，這些差異是必須的，但對(duì)受薪較少的員工通常會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與掌握權(quán)，保持肯定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個(gè)企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的人力資源管理效價(jià)，格外是薪酬作為激勵(lì)手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒(méi)有比工資更敏感、更普遍的問(wèn)題了。一提起工資話題，人們就會(huì)一起談?wù)摬恢?，焦慮，埋怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳?？陀^公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評(píng)工作將更為繁雜，更為耗費(fèi)時(shí)日，考評(píng)隊(duì)伍擴(kuò)大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個(gè)平衡點(diǎn)，企業(yè)不會(huì)為了追求客觀公正而造成過(guò)大的考核成本。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬考核，不行能做到完全客觀與公正，只可能是相對(duì)的。不同部門之間由于工作性質(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開(kāi)一比高下，差異與沖突可能沒(méi)有休止。薪酬評(píng)定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以掌握管理成本。上級(jí)與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系深厚的東方社會(huì)，拉關(guān)系，四處活動(dòng)，求情游說(shuō)，以致?tīng)?zhēng)吵鬧事，將會(huì)使主管窮于應(yīng)付，考核評(píng)比過(guò)程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會(huì)引發(fā)員工隊(duì)伍潛在的動(dòng)蕩，會(huì)削弱激勵(lì)效果。因此，像安達(dá)信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績(jī)效評(píng)估結(jié)果也是不公開(kāi)的?？傊匠曛贫仁且ㄟ^(guò)監(jiān)控工資運(yùn)行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公正和競(jìng)爭(zhēng)性的，但同時(shí)不要讓員工陷入工資體系的評(píng)估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問(wèn)題糾纏不休，而導(dǎo)致管理成本上升。由于工資標(biāo)準(zhǔn)及其評(píng)定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公正認(rèn)知具有很強(qiáng)的主觀性，對(duì)薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在肯定程度上可以削減管理成本，保持其激勵(lì)作用。對(duì)于臺(tái)資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實(shí)施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會(huì)的特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念?！懊孀印睂?duì)于華人來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點(diǎn)也許是次要的，但如果被公開(kāi)化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵(lì)效價(jià)變?yōu)樨?fù)值。保密薪酬制既能保證合理拉開(kāi)差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強(qiáng)化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會(huì)相互攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥(niǎo)，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評(píng)定之初，鬧得不行開(kāi)交，上告教育部甚至政治局常委。定級(jí)低的老師不痛快，鬧情緒，定級(jí)高的老師在壓力之下甚至主動(dòng)提出放棄。其三，平均主義意識(shí)。這既是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)“不患寡而患不均”思想的連續(xù)，在大陸又因長(zhǎng)期大鍋飯?bào)w制與國(guó)營(yíng)企業(yè)管理體制的培育而強(qiáng)化。組織內(nèi)不能拉大收入