一、緒論新世紀以來，我國社會各個領域的發展都比較順利。在這個階段，隨著時間的推移，公司的運作和觀念也在不斷的更新，人力資源的重要性也在不斷提高。員工績效評價是HR體系中的重要組成部分和模塊，它是提高人力資源效率的一項重要措施。然而，大量的調研顯示，外資企業和合資企業在業績評價上處于領先地位，而外資企業，包括私營企業和民營企業，表現都比較差。私營企業在實施過程中，按照自身的發展狀況，不斷完善人力資源管理，并構建具有自己特點的績效考評體系。然而，在建立和實施這一制度時，其中，私營企業職工普遍存在著一些“走過場”的觀念，在實際工作中不夠科學合理等問題。因此，在對某某公司進行績效評價時，應將現代管理理念和最新理論成果有機地整合在一起，并根據自身業務和管理的特點，分析現狀，查找不足，找到改進的途徑。本論文以某某公司的現實情況為出發點，以某某公司的中層和一般員工為研究對象，以問題為中心，本文利用國內外有關的理論，對某某公司的業績考核進行了研究，并給出了具體的實施方案和保證措施，為某某公司、具有類似體系結構的公司在這方面的經營管理提供了一定的借鑒。二、相關理論基礎（一）績效所謂績效，其實就是業績和效率的綜合體現?？兪菢I績，是公司盈利的指標；效率是一種行為，是一種效率，一種效果，一種方式，是一種衡量企業經營成熟的標準。績效是指在特定資源條件下，單位或個人的任務完成程度，衡量和反映了任務的完成程度和工作效率。從管理的觀點來看，它包括了個體和組織的表現。本論文以前者為研究對象。其特點是多因性、多維性、動態性。在這里，多重因素意味著，成績不僅僅是一個因素，還有天賦，智力，教育經歷，工作機會，價值觀，工作環境等等，都會對業績有很大的影響。多維度是指員工的業績不僅僅是工作成果，更是一個工作行為和工作成果的有機整體。動態是指由于一系列的因素，如主觀和客觀的變化。（二）績效考核業績考核又稱為業績評價或業績評價。從管理的觀點來看，績效考核是一種將企業的發展戰略目標和經營計劃有機地聯系在一起的一套完整的評價體系，它是一種對參與、承擔生產過程及結果的各層次人員的實際表現和由此產生的結果做出等價判斷的過程?？冃Э己耸且环N廣泛應用于企業的管理方式，是一種對人力資源管理工作進行檢驗的有效手段，也是對員工進行日常工作的一種規范。在實施績效考核時，應遵循公平、客觀、可行、可交流、反饋、公開等原則?？冃Э己耸且环N評價過程，它具有獨立的、相關的、同時又能比較全面地反映出其作用的指標，包括組織和個人，而后者是評價的依據。在績效考評的全過程中，主管機關要對員工的工作表現進行評價，并將其與企業的實際運營目標進行對比分析，然后運用相關的標準和技巧，對其進行有效的評價，使之更加公正、客觀，形成一種積極的導向機制。因此，在績效考核方面，應以績效考核的方法與運作機制為重點，以保證其實施得當，從而協助管理者提高整體管理能力。三、某某公司績效考核現狀概況（一）某某公司概況1.某某公司情況簡介某某公司是一家以研發，生產，銷售為一體的高檔家紡企業；公司是一家專業從事設計、制造、銷售、服務的企業。公司是國內首批開發和開發功能性化纖家用紡織品的企業，在國內外家紡領域享有較高的聲譽。四海偉業始終秉承“以市場為本、顧客至上”的經營理念，與羅萊、富安娜、水星等中國最有效率、最知名的終端產品銷售市場，并與南美、東南亞、歐美等多家國際知名的大型紡織企業建立了長期的戰略合作關系。2.某某公司人力資源概況某某公司具有高素質、高素質、高素質的員工隊伍，現有職工162名，7名領導干部，35名中層干部，120名普通職工。根據統計資料，公司員工中40歲以下員工占85.39%、5.56%、35.8%、53.09%、整體年輕化、結構合理。表3.1某某公司人員性別&年齡結構表性別年齡男女<3030-3940-4950-60總計494023534108955.06%44.94%25.84%59.55%3.37%11.24%100.00%表3.2某某公司人員學歷結構表學歷大專本科研究生博士人數986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%（二）某某公司績效考核現狀1.績效考核方式及周期某某公司現行考核方式為：季度考核、年度考核。季度考核時間定為每季末下旬，年度考核時間定為第二年年初1月中下旬?？己说倪^程有：個人總結，民主評議，組織考核，等級評定?？荚u工作領導小組將對考核的結果進行匯總、審核，并按有關程序進行審核?？荚u結果將被納入各級領導班子和領導干部的年度考評和考評中，并將其作為評優的重要參考?？己私Y果是年度考核的重要依據，包括單位考核排名、年度考核、綜合考核等、專項考核、領導干部獎懲使用、干部末位問責等?？荚u結果與領導干部的表現相結合，它是衡量和使用領導班子的重要依據。在這些指標中，每個季度的考核，年度的考核、年度考核、一般員工的年度考核，都是由人力資源部負責的；其它普通職工按月進行績效考評，并將結果上報人力資源部。每季度考評時，人力資源部將會對各個部門的績效進行匯總、統計，并向主管人員進行季度考評，并與主管人員進行交流，核實；本部門負責對員工進行季度考評，匯總、統計各項指標，并與員工進行交流確認。每年的考評，都是由人事部門來做，每個部門的經理都會提前舉行一次考核，然后將考核的流程、考核內容和相關的注意事項發到各個部門。同時，公司全體員工也要進行一年的工作總結和考核，并將其作為年終總結提交給人力資源部。人力資源部將根據員工綜合評價得分、各部門經理的意見和年終總結等因素，按照一定比例評選出優秀員工，除去不合格的，其余員工一律評為優秀員工。表3.3某某公司績效考核周期表考核對象考核周期備注部門季度考核、年度考核（1）內轉正滿45天的管理干部/員工，季度內在崗天數超過兩個月的在職中層/員工，參與季度考核；（2）季度內離職的中層/員工，不再參與季度考（3）年度內轉正的所有在職中層/員工需參與年度考核。高管層季度考核、年度考核中層季度考核、年度考核員工季度考核、年度考核23績效考核內容根據業績指標進行部門評價。對雇員的考核有兩類：一種是對中層管理者（主要是部門領導和副領導）的考評，另一種是對一般員工的考評。考評內容包括德、能、勤、績、廉、學六項。(1)德：政治道德、職業道德、社會道德、家庭美德和個人道德；(2)能：工作能力、業務能力、管理能力、專業知識水平和能力更新能力；(3)勤：工作認真，工作認真，工作認真；(4)績：表現，指的是工作的數量、質量、效率。(5)廉：考核的重點是“一崗雙責”，以及個人的廉潔自律。(6)學：重點考察學生的專業技能和法律素養。3.績效考核結果應用某某公司年終績效考核結果將用于表彰先進、績效工資和年終獎金兌現、崗位工資調整等。1.承認進步。對“優秀”的員工進行獎勵。2.發放年終獎及發放年終獎金。按照公司的薪酬體系，每年的年終獎金將優先用于優秀的職工。3.調薪。連續兩年“優秀”級別的員工，其薪酬再升一級；連續三年被評為“稱職”的，其職務晉升一級；年度考評成績為同級別中排名最末的“基本稱職”或者連續兩年“基本稱職”的，降一級；年度考評“不稱職”的，將被調至待崗，為期6個月，在這段時間內，僅發放基本工資。四、某某公司績效考核存在問題（一）溝通、反饋機制不健全當前，我國很多企業的績效評價工作中，業績評價工作的效果并不理想，這是考核工作中的一項重要內容，也是一項十分重要的工作。某某公司年度的年終考評結束后，主管部門會簽署對公司的考核報告，并將其備案，并將其存檔，然后將其歸檔。即，對公司績效的考核只是一個考核，它的成果并未真正得到充分的運用和發揮。考核的時候，雖然也有一些反饋，但都是表面上的，并沒有引起太多的關注，高層和員工之間的信息交流也很少，高層對員工的工作和需要并不熟悉，也不能理解他們的意圖，導致很多細節上的問題都沒有得到有效的落實。同時，信息反饋渠道也不是很順暢，如果沒有正常的投訴渠道，那么員工們就會選擇保持沉默。這種現象對企業的健康發展是非常不利的，因為缺乏溝通，導致管理人員不能理解基層員工的問題，因而不能有效地解決問題。長此以往，員工會喪失對公司的信任。通過調研也發現，績效反饋情況很不理想，員工對于績效考核的結果也并不十分關心，更不會向上級領導來反饋績效績效評價結果的問題。如此一來員工很難知道自己在工作中出現了哪些問題，并不利于個人工作的修正。表4.1績效管理反饋情況績效管理反饋占比有科學的依據27.27%有一定的依據28.67%不確定26.57%沒有什么依據13.29%完全失控4.20%（二）績效考核指標設置不夠科學通過調研發現，一是績效評價指標設計過于簡單粗放，不能很好地融入到評價內容中，如工作強度等。權重的確定不科學合理，缺少主次之分，多是定性的，缺乏定量的。而且，目前的目標責任還停留在部門的層面，并沒有真正的落實到部門的每個人身上，真正的目標完成與否，取決于上級的管理和指派，將工作任務中有傾向性的分配給有能力的人，有些人甚至連個人的年度或每月的計劃都沒有，工作完全由領導自己決定。二是優秀、合格、不合格的比例已經被預先設置，大部分人合格，少數人被評為優秀，幾乎沒有不合格的，存在著官僚主義，很難取得預期的業績。評價工作中往往會出現主觀評價的情況，從而使其不能真實地反映出工作人員的績效表4.5管理者在對員工進行績效評價時客觀情況管理者在對員工進行績效評價時客觀情況占比非?？陀^公正23.08%比較客觀公正32.17%不清楚34.27%比較主觀6.99%非常主觀3.50%（三）績效考核結果缺乏有效運用某某公司作為一家私營企業，其管理受到上級直屬單位的制約，通常都是按有關政策來進行管理，目前還不能根據業績來進行分配，沒有獨立的權力，與員工的工作的完成程度并沒有太大的關系。而績效考評只與員工的工資水平相聯系，與崗位晉升、職位培訓等因素關系不大，且績效差異很小，不能充分發揮其激勵效果，也不能充分調動其積極性。通過調研也發現，績效考核結果應用情況很一般，通過式后期的績效考核結果應用也出現有不公平之處。考核與被考核者之間沒有對考核的結果展開深入的探索，導致考核結果對于員工績效管理并沒有足夠的指導作用。表4.6績效結果應用情況績效結果應用占比認識到自己的工作很重要21.68%清楚了自己的職責30.07%不確定34.27%自己沒什么收獲12.59%完全沒有任何價值1.40%五、某某公司績效考核問題的解決對策（一）加強績效考核中的溝通1.采取多樣的溝通方式工作交流的形式有：一對一面談、小型會議和非正式交談。一對一的采訪，領導應把注意力集中在雇員的迷惑上，并對他們的問題作出詳盡的說明。這時，上級領導不但要成為一名指導者，還要成為一名聆聽者。小型會議能夠及時、全面地向全體職員傳遞信息，集中全體成員的智慧，為解決不了的問題提供戰略，但是，小組會議應當避免對雇員的個人業績進行公開的批判?，F代通訊網路的發展，為員工提供了方便的交流環境，在員工遇到問題時，可以利用網路即時交流。畢竟，在正式溝通的前一天，并非所有問題都會出現。不拘泥于形式，能更好地了解雇員的真實情感。2.加強管理者的溝通技巧績效交流是一種雙向互動的過程，因此，管理人員和員工的溝通方式存在著一定的負面影響。人力資源部要注重對經理的培養，制訂一套詳盡的溝通訓練方案，采取宣傳學習、特殊訓練等方法來提高經理的溝通意識、溝通方法和技能，以保證在績效考評中的溝通達到預期的效果。在交流中，經理必須具備耐心聆聽，善于表達的能力。為防止出現分散注意力和理解上的偏差，經理可以在有需要的時候用自己的語言重復一次，這樣才不會產生誤會，更多地讓員工掌握話語的主動權，讓他們能夠自由地表達自己的觀點和問題。當經理講話時，要注意自己的言辭和語調，不能只說批評，要使雇員們感覺到他們的上司對他們的賞識和認可，還要善于認識自己的失誤，樹立起對自己的信任。（二）全力推進績效考核1.成立績效考核領導小組某某公司在業績考核中很多工作都沒有做好，這并非由于缺少相關的制度，而是由于沒有完整、高效的實施。通過對某某公司內部的調查，我們發現某某公司并沒有一個專門的業績考核小組來組織實施計劃，而是通過人事部的經理聯系各機關部和下屬業務部門的績效管理人員，進行工作分配。某某公司應設立業績考評領導小組，推動評價工作，協調評價過程中產生的各種問題。公司業績考評領導小組由某某公司的一把手負責，由其他分管副總經理擔任副組長，由公司各機關部及所屬業務部門的主要負責人組成，并對其工作進行監督。工作考核領導小組的成員要清楚自己的責任和責任，按時、按時、保質保量地進行績效考評。同時，某某公司可以在各個考核機構中保留一個績效單元管理人員的職位，這個職位應該是由其他人員擔任，而HR部門負責業績考評的經辦人員則是直接與之對應的。2.設立績效考核監督機構績效考核是人為的，其評價結果也必然受主觀因素的影響。所以，必須對其進行有效的監督與矯正。一方面，加強對員工績效考核的不斷監控，可以降低工作失誤；二是能夠及時改正工作中出現的差錯，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。監督的程序包括三部分：第一部分是審核前的審核，主要是對負責考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經或者現在有直屬上下級關系的考評人都需要進行回避?；诠_的監督，三是在公開之后進行責任追究。而在選任過程、選任材料等方面，則是對選任制度的制約，其監督效果相對較弱。畢竟，要做到起點公平，過程公平，成績公平，才能讓所有人都公平。在此基礎上，將考核與監督相結合，可以在一定程度上提升職工的職業道德素質和經營管理水平。但是，一個人要是一心撲在工作上，很可能就得不到重用，這三種情況，都要上報給上面，不然就算你干的再好，也會讓人生疑，影響自己的發展。二是對工作進行監督，重點是檢查員工對工作的態度是否不認真。三是對員工的評價，考察的重點是員工的評價有沒有很大的偏差。在保障監察人員履行其職責的前提下，還應健全職工投訴制度。某某公司十年來，沒有員工明確抱怨過，但這并不意味著他們就不會抱怨。某某公司的投訴程序存在著諸多問題，主要是因為擔心會產生矛盾，以及對投訴權力的運用缺乏認識，使得某某公司的投訴工作顯得空洞。投訴制度的建立，有助于提高員工對某某公司的信任，當員工受到不公正的對待時，可以得到及時的幫助，而且可以毫無保留地發表自己的觀點，從而使員工覺得受到了尊敬，從而能夠實現自己的工作目標，并且積極地參加到工作中來。某某公司的業績投訴系統應當由公司績效考評領導小組與人力資源部共同制訂，明確員工投訴的范圍和數量，投訴時間從考評結果公布后縮短到5個工作日，嚴禁在一次考評期間多次投訴。員工投訴時須提供書面材料，說明情況，并由業績考評領導小組在收到投訴后3個工作日內完成，不得無故延誤。（三）多方面運用考核結果1.結合薪酬管理依據公平理論分析可知，工資分配是否合理、是否公正，都與工作熱情密切相關，而公正則是影響工作積極性的重要因素。所以，在一定程度上，雇員們會互相比較，而他們的對比結果往往會影響到他們的工作動機，從而對其工作的幸福感產生一定的影響。所以，企業管理者要重視員工的內部需要，多傾聽他們的意見和建議，以增加他們的情緒參與，提升他們的工作業績。同時，要重視聽取員工的建議，協助他們解決問題，讓他們在工作中充分發揮他們的能力。只有這樣，我們才能更好的了解員工的需求，幫助他們解決他們的實際問題，提高他們的幸福感和歸屬感。作為經理，要深刻理解員工的內心需要，調動他們的積極性和創造性。要加強對員工的激勵，使其感到被尊重，使其工作的自覺性、主動性和創造力得到充分的發揮。通過對工作的結果做出清晰的判斷，指導自己的行為，進而調動或者減少工作的動力。因此，在薪酬管理上，某某公司的業績和品能指標可以分為高、中、低三個等級，分為0.9-1.2。表現好、能力好的人，可以得到20%的加薪，而表現不好的人，只能拿到90%的薪水。這種級別的排名，一方面，某某公司的職工薪酬水平有所提高，另一方面也避免了“大鍋飯”的局面；也沒有將同一單位內的員工的工資差距拉得太大，沒有導致員工的不滿情緒；既然已經有了相關的薪酬制度，那自然是要嚴格執行的，員工靠著自己的努力，拿到了滿意的業績，但沒有拿到應有的報酬，他們很快就會喪失對公司的信心，甚至還會出現“破罐子破摔”的情況。2.完善員工晉升體制在員工的升遷上，某某公司要將績效考評結果規范應用于員工的職務提升，并將其作為員工升遷、工作交流的重要參考。例如，在三年內，連續兩年獲得“A”，就可以被選為候補人員；三年內，每一名學生都能獲得“A”和“B”的成績，都可以在不同的崗位上進行交流，比如經理、銷售經理。要把績效考評與員工的專業發展有機結合起來，真正實現對人才的培養與發展，使其最大程度地發揮其激勵效果。結論企業的人力資源管理工作并非一朝一夕之功，尤其是在績效考評的管理與薪酬制度的設計上，兩者既相互聯系，又互相影響。只有通過持續的實踐，才能不斷地進行優化和更新，最終達到一個比較完整的發展階段。本論文以某某公司為研究對象，應用現代績效評價理論與評價方法，重點分析了公司中層及以下人員的績效評價狀況，并對其進行了評價與評價的優化。由于時間和知識儲備的不足，研究中還存在一些問題，如上文所述，企業的人力資源管理制度是一步一步地進行的，因此，某某公司在人力資源管理的優化上，首先要對企業進行績效考評，以適應市場化的要求。但是，在企業的人力資源管理中，卻不僅僅包括招聘、培訓、職業規劃、職業發展等一系列的內容。所以，某某公司目前只是在HR工作中進行了一次更新和優化，隨著某某公司的內部管理改革不斷深入，公司將會進一步強化對其他部門的人力資源開發。

參考文獻[1]沈熒薪.國有企業人力資源管理中有關績效