第五章人力資源管理一、學習要求1．駕馭人力資源管理的定義和內容；理解人力資源管理的職能。2．駕馭工作分析的含義及工作描繪和工作設計的內容。3．駕馭內部聘請及外部聘請的優點和缺點。4．理解績效評估的作用、效度、方法、程序5．理解職業生涯設計的作用、步驟；理解員工培訓的意義及種類二、學習內容要點人力資源是指可以推動社會和經濟開展的，可以為社會創建物質財寶和精神財寶的體力勞動者和腦力勞動者。人力資源管理，是指企業內部對人的管理。宏觀意義上的人力資源管理，是指政府對社會人力資源開發和管理過程。本書所涉及的人力資源管理，是微觀的即企業的人力資源管理。人事管理和人力資源管理的一樣點：管理的對象一樣—人；某些管理內容一樣，如薪酬、編制、調配、勞動平安等；某些管理方法一樣，如制度、紀律、獎懲、培訓等。人事管理及人力資源管理的不同點如表所示：傳統的人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對象重視硬管理為組織創建財寶效勞于戰略管理采納單一、標準的管理酬勞及資力、級別相關度大軟酬勞主要表現為表揚和精神鼓勵晉升重資力職業開展方向是縱向的重視聽從吩咐、聽指揮培訓主要是為了組織須要金字塔式管理形式重在開發以人為本人是開發的主體重視軟管理為組織創建財寶的同時開展個人是戰略管理的伙伴重視特性化管理酬勞及業績、實力相關度大軟酬勞包含開展空間、自我實現、和諧融洽的人際關系等競爭上崗、能者上全方位和多元化的職業開展重視溝通、協調、理解培訓是對員工的關切，是員工的福利，是為了增加員工的人力資本網絡化、扁平化的管理形式人力資源管理的職能：扶植組織實現目的；聘請組織須要的人員，補充“簇新血液”；培訓員工以到達組織的要求；鼓勵員工以扶植組織建立優秀的團隊；指導員工進展職業規劃，為他們供應開展空間；進步員工的工作生活質量和滿足度；擔當維護政策和倫理道德的社會責任。工作分析是指搜集工作崗位信息以確定工作的責任、任務或活動的過程。工作分析由兩大局部組成：工作描繪和工作說明書。工作描繪詳細說明某一工作的物質特點和環境特點，主要包括以下幾個方面：工作名稱的描繪；工作內容的描繪；工作條件的描繪；工作社會環境的描繪。工作說明書主要說明的是從事某項工作的人員必需具備的生理要求和心理要求，主要包括以下幾個方面：從事該項工作所需的一般要求，包括齡、性別、學歷、工作閱歷等；生理要求。指從事該項工作的生理性要求，包括安康狀況、力氣及體力、運動的敏捷性、感官的靈敏度等；心理要求。指從事該項工作所需的心理性要求，包括事業心、合作性、視察力、指導實力、組織實力、溝通實力等。人力資源支配是一個企業或一個組織為實現其開展目的，而對所需人力資源進展供求預料、制定系統的政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動。人力資源支配的作用：第一，制定人力資源支配可以使企業保持人力資源供應及需求的動態平衡，并且保持人力資源在企業內部的合理配置，使企業在市場競爭中擁有人力資源優勢，增加競爭實力。第二，制定人力資源支配能使企業完善勞動力本錢行為，有效限制勞動力本錢，確保企業的長期開展。第三，制定企業人力資源支配可以促使企業將自身的開展和須要及員工的開展和須要互相匹配，進步員工的滿足度和對企業的歸屬感，從而進步員工的勞動主動性。第四，制定人力資源支配可以優化企業內部的人力資源組合構造，讓員工較大限度地發揮自己的才能和作用，進步員工的工作效率。人力資源支配的內容包括兩個層次：一是組織總體的人力資源支配；二是作為人力資源總體支配有機組成局部的人力資源支配子系統，即組織內詳細的人力資源管理支配。總體的人力資源支配是關于組織在支配期內人力資源開發和利用的總的戰略目的、總的政策措施、總的籌劃支配和總的施行步驟以及總的預算。人力資源支配的子系統，則大致包括：人力資源補充更新支配、人力資源運用支配、人力資源開展支配、員工培訓支配、評估及鼓勵支配、員工薪酬支配、員工關系支配以及員工退休解聘支配等等。每一項詳細的人力資源支配都有其特定的目的及任務，并及多項特地的人力資源政策措施相關。人力資源支配的步驟包括：制定組織人力資源支配的根底，是組織的總體開展戰略；分析組織現有的人力資源狀況；對組織的人力資源供求狀況進展預料；根據以上三個步驟，制定人力資源支配，包括總體支配和各項職能支配，并確定支配的時間跨度。同時留意支配各個局部，以及不同職能支配之間的連接和平衡；設置人力資源支配執行過程中的監視和限制機制，以保證人力資源支配的施行；設置人力資源支配的評估和調整系統。員工聘請分為內部聘請和外部聘請。內部聘請是指在企業內部獲得企業須要的各種人才。企業本身是一個人才的蓄水池，由于工作和崗位的緣由，許多人才未能被發覺，因此內部聘請的主要方式是竟聘上崗。內部聘請的優點有：有利于激發員工的內在主動性；有利于員工快速地熟識工作和進入角色；有利于保持企業內部的穩定性；有利于躲避識人人用人的失誤；人員獲得的費用最少。內部聘請的缺點有：簡單形成企業內部人員的板塊構造；可能引發企業高層指導的不團結；缺少思想碰撞，影響企業活力。外部聘請是指企業從企業之外的人力資源市場獲得企業所需的人力資源。外部聘請的優點有：帶來新思想、新觀念，補充簇新血液，使企業充溢活力；有利于戰略性人力資源目的的實現；大大節約了培訓費用。外部聘請的缺點有：聘請本錢高；錯選人的風險大；文化的交融須要時間；工作的熟識以及協作須要時間。人員甄選測試常用的方法有：心理測驗法、評價中心法、視察推斷法、筆試測評法。績效評估是指比照工作目的或績效標準，采納科學的方法，評定員工的工作目的完成狀況、員工的工作職責履行程度、員工的開展狀況等等，并將上述評定結果反應給員工的過程。績效評價的方法有：評級法、排序法、關鍵事務法、基于目的管理的績效評價法、360度反應評價技術。績效評估可能出現的偏向有：以偏概全、過寬偏誤、過嚴偏誤、趨中傾向、印象偏誤、比照效果。酬勞是指員工為企業付出勞動所獲得回報及酬勞，包括物質回報（硬酬勞）和非物質回報（軟酬勞）兩個局部。我們通常把物質回報稱為薪酬（廣義的“工資”），即薪酬是因員工為企業所做的奉獻（包括實現的績效，付出的努力、時間、技能、閱歷等）而獲得的干脆或間接的貨幣收入，包括根本工資、獎金、津貼、福利等。干脆貨幣收入構成薪酬的主系統，用以維持員工最根本的生活需求；間接貨幣收入構成薪酬的協助系統，用以保障和進步員工根本需求之外的更安康，更平安，更有質量的生活須要。薪酬系統具有保障功能，鼓勵功能，調整和凝合力的功能。薪酬體系管理的過程包括：制定付酬原則及策略；崗位設計及分析；崗位評價；薪酬構造設計；薪酬狀況調查及分析；薪酬分級及定薪；薪酬體系的運行限制及調整。職業生涯是指一個人一生中從事職業的全部過程。職業生涯設計的步驟包括：確定志向、自我評估、職業生涯時機評估、職業的選擇職業、生涯路途的選擇、設定職業生涯目的、制定行動支配及措施、評估及反應。員工的培訓是指組織在將組織開展目的和員工個人開展目的相結合的根底上，有支配地組織員工從事學習和訓練，進步員工的學問技能，改善員工的工作看法，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。對員工進展培訓的意義，歸納起來有四個方面：有利于實現組織的開展目的；有利于實現員工個人的開展目的；完善企業文化；員工培訓及人力資源其他。員工培訓的種類包括員工職業生涯開展的培訓和員工的特地工程培訓。所謂員工職業生涯開展的培訓，就是及員工職業生涯各個開展階段相聯絡，進步員工晉升或開展素養的培訓，這類培訓主要包括：新員工入門培訓和上崗前培訓、員工上崗后的適應性培訓、員工轉崗培訓、專業技術人員培訓、管理人員培訓、員工退休前的培訓。員工的特地工程培訓是指為到達特地的目的而對員工進展的培訓。這類培訓主要包括：轉變觀念的培訓、專項技術培訓、專項管理培訓。三、思索練習題1.名詞說明人力資源管理工作分析內部聘請外部聘請績效評估薪酬職業生涯培訓2.選擇題（1）“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話說明現代人力資源管理把人看成什么？（）

A．資源B．本錢C．工具D．物體（2）下列屬于內部招募優點的是：（）A帶來組織所需的簇新血液；B樹立組織形象；C員工適應比擬快；D招募來源廣（3）下列不屬于員工酬勞系統中的協助酬勞系統的是（）。A.教化培訓B.獎金C.帶薪休假D.社會保險（4）工作崗位評價的目的在于（）A分析崗位的信息B獲得崗位變動的相關信息C為績效考評供應根據D明確每個崗位的相對價值（5）人力資源管理及人事管理的主要區分表達在（）

A.內容上B.觀念上C.工作程序上D.形式上（6）預料由將來工作崗位的性質及要求所確定的人員素養和技能的類型，這是制定人力資源規劃時哪一個步驟？（）

A.預料將來的人力資源供應B.預料將來的人力資源需求

C.供應及需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施（7）在運用德爾菲法對人力資源需求進展預料時，一般采納（）的方式，聽取專家對企業將來人力資源需求量的分析評估，并通過屢次重復，最終達成一樣意見。A抽樣調查B重點調查C問卷調查D典型調查（8）根據聘請對象的來源，可將聘請分為（）A內部聘請及外部聘請B公開聘請及內部聘請C公開聘請及外部聘請D公開聘請及隱私聘請（9）（）不是外部聘請的缺陷A聘請本錢大B簡單造成“近親繁殖”C進入角色慢D甄選難度大、時間長（10）下列選項不屬于甄選方法的是：（）A評估中心；B筆試測評；C技能經驗；D學問技能測試3.簡答題（1）現代人力資源管理及傳統人事管理有什么區分？（2）人力資源管理具備什么樣的職能？（3）為什么許多企業要用同事、下級評分來補充單一的上級考核評分？它們的運用會出現什么問題？（4）說明采納外部聘請的緣由，并嘗試列舉一些常用的外部聘請渠道。（5）“管理者應盡他們的最大努力來進步員工的工作滿足度。”你是否同意這種說法？請說明你的理由。（6）薪酬體系的管理有哪些步驟？4.闡述題（1）如何進展職業生涯的設計？請結合你自己的實際狀況嘗試做一個你自己的職業生涯的設計。（2）請根據所學的人力資源聘請、選拔學問，為某企業設計一個人力資源聘請、選拔方案。5.案例分析題案例一:盼望集團的人員聘請盼望集團在聘請中采納“四條腿”的方針，第一，在學校里招收一些應屆畢業生，進展培育；第二，面對社會聘請一些有時間閱歷的人才，包括曾經是企業競爭對手的人；第三，企業內部培育一局部，目前盼望集團的總經理就是從最基層始終做起來的；第四，親友、熟人舉薦。一方面，董事長劉永好個人不用親屬；另一方面，董事長鼓勵企業員工舉薦。舉薦的勝利率往往高一些，因為舉薦的過程也就是一個擔保的過程，認同的過程。在用人上，盼望集團董事長實行“穩住重點，流淌一般”的原則，以保持人才的鮮活和學問的更新，總經理級的高級干部相比照擬穩定，但高級干部也保持有5%----10%的流淌，因為有流淌才會有壓力，有壓力才有動力。探討：你認為盼望集團“四條腿”的聘請方法有何特點？是否合適中國國情？請提出你對這種聘請方式的看法。案例二:飛龍集團在人才隊伍建立上的失誤

199010月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991實現利潤400萬元，1992實現利潤6000萬元，1993和1994都超過2億元。短短幾，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自19956月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告--飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，好像在躲避全部的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。19976月消逝兩的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者款待會上坦言：這兩，我回絕任何采訪，完全切斷及新聞界的來往，過著一種近乎及世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求洗心革面，改正自新。

姜偉兩的反省和深思，姜偉的復出，為中國企業供應了一筆堪稱“珍貴財寶”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特殊提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回憶飛龍集團的開展，除1992向社會嚴格聘請營銷人才外，從來沒有對人才構造仔細地進展過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3之久。作為已經開展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許不可思議，公司竟沒有一個完好的人才構造，竟沒有一個完好地選擇和培育人才的規章；一個市場經濟競爭的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才運用的市場化。人員素養的偏低，造成企業處在一種低程度、低質量的運行狀態。企業人才素養單一，學問互補實力很弱，不能成為一個有機的快速開展的整體。人才構造的不合理又造成企業各部門開展不平衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大消費、弱財務、大營銷等開展不平衡或無法協調開展的場面，常常出現由于人才構造的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速開展的場面。最終造成整個公司緩慢甚至停滯開展。

由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲藏設想。當企業開展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發覺沒有人才儲藏，所以在企業開展中常常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出沉重的學費。

⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流淌，二是自己培育人才。長時間無視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的聘請和運用，導致了目前人員素養偏低、企業難以高質量運行的錯誤。

⑶單一的人才構造。由于專業的特性，飛龍集團從1993開場，在無人才構造設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業全部部門和機構，造成企業高層、中層學問構造單一，導致企業人才構造不合理，嚴峻地阻礙了一個大型企業的開展。

⑷人才選拔不暢。19933月，一位高層指導的失誤造成營銷中心主任分開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象--弱帥強將。造成這一現象的根本緣由在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不承受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，事實上就造成了無法管理和不管理，出現軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業擴散。

探討：⑴企業如何擁有自己所需的人才？

⑵請通過案例說明開發和管理人力資源的重要性案例三:吳廠長的難題上海鋼琴廠的三名技術人員被鄉鎮企業"挖走"，該廠的吳廠長和嚴書記為此非常苦惱，坐立擔憂。浙江省桐廬縣洛舍鄉工業公司眼看近幾市場鋼琴走俏，供不應求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。根據中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創辦鋼琴廠。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術人員。經多方打聽，得知有幾位浙江同鄉在上海鋼琴廠擔當技術員，想發動他們來廠為家鄉工業作奉獻。鄉黨政指導探討后，確定派羅鄉長前往上海去找這幾個聯絡。羅鄉長通過同鄉找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉長不僅容許每人月薪2500--3000元，而且扶植解決住房和家屬戶籍，還給每人供應七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制勝利后，每人還可獲得2000元獎金；待形成消費實力后，還從利潤額中提取1%作為分成。

何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的消費技術骨干，他們辭職出走，除了優厚的待遇誘惑外，各人還有其他緣由。

何樂，現50歲。他于1953進廠，工作了三十多，才是一個助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農村。30多夫妻兩地分居，長期得不到解決。他渴望夫妻團聚，全家和和美美地一起生活。當他聽羅鄉長說，洛舍鄉要辦鋼琴廠，須要技術人員，不僅待遇優厚，還能扶植他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉鋼琴廠工作。

張平，現52歲，浙江寧波人。他進廠也有三十多，在"文革"前曾任本廠技術檢驗科科長。自"文革"開場下放車間勞動，至今未很好的發揮他應有的作用；另外，他及現任一位副廠長長期存在隔膜，關系不夠融洽，多來始終不講話。他始終想調換工作環境，在有生之施展自己的才能。當羅鄉長來邀請他到洛舍鄉鋼琴廠工作時，盡管他的家小均在上海，他還是一口容許了。

李明是一名青技術人員，現30歲，上海人。1975進廠就跟何樂師傅學手藝。他業務上肯鉆研，幾來進步較快，成為消費技術骨干。由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升盼望也很小。當他聽洛舍鄉鋼琴廠要人時，他也情愿前往，他認為到浙江農村創新事業，更符合自己的性格和愛好；工作雖然比擬艱辛，但經濟待遇優厚；何況他及何、張關系處得不差，也樂意在一起工作。何、張、李三人及羅鄉長談