高管團隊異質性、權力配置與企業績效關系的實證研究摘要：面對復雜多變的商業環境，企業目標的實現更多的依靠異質性高管團隊成員的協調配合，這必然帶來權力配置問題。筆者通過構建權力配置二維矩陣模型，實證分析高管團隊異質性特征與企業績效的關系。研究結果表明：權力集中度、權力匹配度在性別異質性、職業經驗異質性與企業績效的關系中具有中介作用，同時適度權力集中與高權力匹配可以弱化職業經驗異質性對企業績效的消極作用，促進性別異質性對企業績效的積極影響。

關鍵詞 ：高管團隊；異質性；權力配置；企業績效

在復雜多變的商業環境中，把握機遇、面對挑戰、創造企業績效離不開高管團隊成員密切協作與配合。但高管團隊并不是同質的，他們來自不同領域或部門，具有不同的職業經驗和教育背景。研究表明團隊的這種異質性特征在拓寬企業信息來源，增強企業創新活力的同時也易造成人際沖突，阻礙信息溝通，降低企業反應速度。

高管團隊處于組織結構金字塔的頂端，擁有最高的管理權力。組織進行最高管理權力的分配即權力配置目的必然是使管理者能夠獲取和利用人、才、物、信息等資源，把握市場機會、執行企業戰略和創造企業績效。高管團隊異質性特征使得權力配置更為復雜，同時也更有目的性，即根據高管團隊的職業經驗、教育背景等異質性特征實現有效的權力分配。高管團隊的權力結構不僅包括由于職位高低所帶來的結構性權力，還包含由于團隊成員的專長與威信所產生的個人魅力性權力。無論何種權力形式，都會對資源的獲取和利用產生影響。所以高管團隊權力配置就不僅僅是一維垂直結構上權力的集中或分散，而應是橫跨高管團隊成員和權力類別的二維矩陣結構。

高管團隊異質性是高管團隊特征的重要組成部分，并且相比于均值其更能反映團隊成員溝通與協作的水平（Carpenter等，2024）。權力配置決定了異質性團隊成員獲取資源、影響他人、創造企業績效的能力。筆者通過構建權力配置二維矩陣模型，并基于上市公司年報公布的高管團隊數據，實證分析高管團隊異質性與企業績效的關系和高管團隊的權力配置在異質性與企業績效之間的作用，希望為合理化權力配置格局、提高高管團隊對企業績效的貢獻提供可行性建議。

一、理論綜述與研究假設

1.高管團隊異質性與企業績效

高管團隊異質性是指團隊成員在人口背景特征、價值觀、行業經驗等方面的差異。對團隊異質性的研究成果主要綜合了兩種觀點：一種觀點認為異質性對企業績效具有積極作用，即異質性使團隊的信息來源更加廣闊，知識技能更加全面，從而做出更為有效的決策。另一種觀點則認為這種異質性阻礙了團隊成員的溝通交流，降低了團隊反應速度，同時異質性增加了團隊成員由于性格、年齡和經驗等不同所爆發沖突的可能性，不利于團隊人際關系的融洽和企業績效的提高。

高管團隊年齡、性別、教育程度、職業經驗、任期、內驅力等異質性特征相互綜合共同反映了團隊內在的決策能力、創新能力和風險承受能力，最終對企業績效產生影響。年齡異質性團隊成員具有不同的工作經驗，能夠提出不同的觀點，提高決策質量，因此年齡異質性團隊可以做出比同質性團隊更為有效的決策（Mcleod和Lobel，1996）；一般認為男性理解記憶、抽象思維優于女性，而女性在感知能力、溝通能力占有優勢，通常表現為比較有耐心、善解人意、觀察力強。性別異質性團隊可以綜合利用男性與女性在思考、處事等方面的特長，形成優勢互補，減少團隊人際沖突，提高團隊工作效率；受教育程度在一定程度上可以反映團隊成員的認知水平。Knight等（1999）認為受教育程度異質性越大，團隊成員產生沖突和在戰略目標、戰略計劃等方面分歧就越大；職業經驗異質性會降低團隊對外部機會的識別能力，原因可能是這種異質性太高，阻礙了團隊內有效的交流（Sutcliffe，1994）。職業經驗異質性高管團隊成員在決策時易產生意見分歧，從而增加達成一致的困難。由于這些分歧的存在使產生的決策不是最優決策而是各方妥協的結果；馬福萍，郭曉川（2024）則認為，高管團隊任期異質性與技術創新績效之間存在正相關關系。高管團隊成員任期不同，則經歷企業的發展階段不同。任期異質性高管團隊從不同的發展角度出發，提出不同的解決方案，可以保證決策質量；內驅力異質性是指團隊成員參加培訓，提高個人綜合素質積極程度。根據公平理論，進行培訓的團隊成員會促使未進行也參加職業素質培訓，或投入更多精力來更好地完成工作任務，形成團隊積極向上的風貌。綜上所述，提出研究假設如下：

H1：年齡異質性與企業績效正相關；

H2：性別異質性與企業績效正相關；

H3：受教育程度異質性與企業績效負相關；

H4：職業經驗異質性與企業績效負相關；

H5：任期異質性與企業績效正相關；

H6：內驅力異質性與企業績效正相關。

2.高管團隊權力配置

權力是一個人通過施加影響來改變其他個人或團體的某些欲望或行為以達到既定目標的能力，Finkelstein（1992）將權力分為正式組織結構產生的結構性權力（StructuralPower）、企業所有權帶來的所有性權力（OwnershipPower）、個人聲望和社會地位形成的權威性權力（PrestigePower）、在某一領域專業知識產生的專家性權力（ExpertPower）。高管團隊權力配置不僅受組織結構、組織資源流動方式、團隊異質性特征等因素的影響，也影響組織戰略制定和資源分配，進而影響企業績效。

權力配置是對高管團隊研究的新領域，但對其與企業績效進行的研究主要集中于權力的集中或分散方面。一種觀點認為權力集中具有積極效果。如權力集中于CEO有利于決策的制定和高效率地實現戰略變革（Hambrick，1981），同時權力集中可以制止團隊中的無端爭論并保證決策的有效完成（Roberto，2024）；另一種觀點認為權力集中容易產生獨斷專行，而權力分散能夠發揮團隊成員的積極性和創造性，更有利于團隊工作效率和決策效率的提高（繆小明，戴頂，2024）。陶厚永等借助構建多主體模型和計算機仿真模擬得到的結論是：無論規模大小，過度集權和過度分權的組織績效是低的，適度集權或分權的組織績效是高的（陶厚永等）。

為更為全面的認識權力配置內在結構和研究其對組織績效的影響，國內外學者試圖通過一些定量的方法來衡量權力配置。如Eisenhardt和Bourgeois（1988）用CEO與高管團隊中第二權力者的權力得分來表示權力配置。Haleblian和Fin?kelstein（1993）構建了10個權力指標，對每個指標的變量系數進行標準化后求和，最后得到團隊的權力分數。還有學者通過定量分析對不同類型的權力分配進行了歸類：權力平均分配型、適度分權型以及權力獨裁型。權力分配的類型不同，均值和標準差也不同，伴隨權力分配不均程度的增加，權力配置均值呈遞減狀態，標準差呈遞增狀態（孫立秀，陳進，2024）。

從公司治理的角度來說，公司權力配置是一種制衡，是一個相互監督、相互制約以避免權力濫用的網絡結構（王志偉，霍亞樓，2024）。在這種網絡結構中，團隊成員具有滿足崗位需求并且可以相互補充的知識技能，可以發揮每個人的優勢，并在協作中相互監督，不斷提高團隊應對復雜環境的能力。對于每個高管團隊成員來說，其所擁有的結構性權力、所有性權力、威信性權力和專長性權力并不相同，這種權力的差異性可以實現權力激勵和權力制衡。團隊成員所擁有的不同權力都可以激發其內在動機，提高努力水平（蒲勇健，趙國強，2024）。四種權力的不同是由其職位或特有知識所決定的，不同形式的權力在團隊溝通、協作方面都發揮著作用，共同組成了相互影響和制約的權力配置網絡。

基于上述分析本文認為高管團隊權力配置是由結構性權力、所有性權力、權威性權力、專長性權力組成的網絡結構。在這個網絡結構中既要綜合團隊異質性特征和保證人崗匹配，又要實現權力制約、監督和激發個體內在動機的目的。本文將團隊成員按編號縱向排列，四種類型權力橫向排列得到高管團隊權力配置網絡的二維矩陣模型（如圖1所示）。在此基礎上提出衡量權力配置的集中度、匹配度、差異度三大指標。權力集中度指總經理或CEO的四種權力在垂直方向上的集中，反映了總經理或CEO在日常決策中職位性權力或是個人專長、威信導向性權力的大小，是其對企業整體控制或影響能力的綜合體現；權力差異度指在水平方向上團隊成員所擁有的四種權力的差異，反映了橫向的權力分配，權力差異度大說明四種權力在團隊成員之間的分布更為分散，體現高管團隊的分權程度。權力差異度不僅包括職位性或所有性權力分配，還體現了知識、技能與社會網絡所帶來的個人專長性權力與威信性權力的配置。權力匹配度是人力資源管理中人崗適配的重要指標，衡量的是高管團隊成員在過去職業經驗或教育培訓背景等與目前所在崗位或企業經營業務的相近程度。這種匹配有利于高管團隊成員發揮個人專長、經驗，提高團隊創新和把握機遇的能力。

高管團隊權力集中可以在垂直的組織結構上形成職責劃分，減少意見分歧而產生的協商時間浪費，保證團隊運作效率，對企業績效具有積極影響。權力集中度過大，團隊成員完全按照程序、命令完成工作任務，雖保證了企業效率但遏制了團隊創新能力。權力集中度小又不便于協調異質性團隊成員的意見分歧和形成領導力。權力集中度在適度范圍內既可以增強團隊向心力，保證高管團隊戰略決策方向和戰略決策執行效率，又可以使異質性團隊成員從不同角度，提出不同解決方案，保證決策質量。權力差異度可在一定程度上擴展異質性團隊成員的權力空間，所有性權力、結構性權力較低的團隊成員，或許具有較高的權威性權力與專長性權力。權力可以激發內在動機，提高工作的努力程度（王志偉，霍亞樓，2024）權力差異度大說明四種權力在高管團隊成員之間分布更為分散，這對于異質性團隊成員發揮個人專長和保持工作的成就感、積極性具有積極作用，最終增加異質性特征對企業績效的貢獻。人崗匹配是人力資源管理的重要課題，團隊成員各司其職，發揮個人專長，可以保證團隊工作的流暢性。權力匹配度越高，團隊成員就越容易根據已有知識進行決策。根據有效授權理論，權力配置目的是完成工作任務，在授權過程中，必然會考慮成員的異質性特征。這種匹配是對異質性的揚長避短，可以增加異質性的積極效果，弱化不良影響，保證企業績效。基于上述分析，提出研究假設如下：

H7：權力集中度與企業績效正相關；

H7-a：權力集中度在異質性特征與企業績效之間具有中間效應；

H7-b：適度的權力集中可以提高異質性的積極效應并降低異質性的負效應，同時權力集中度在適度的范圍內，異質性對企業績效的促進作用越強，對企業績效的消極作用越弱；

H8：權力差異度與企業績效正相關；

H8-a：權力差異度在異質性特征與企業績效之間具有中間效應；

H9：權力匹配度與企業績效正相關；

H9-a：權力匹配度在異質性特征與企業績效之間具有中間效應；

H9-b：權力匹配度可以提高異質性的積極效應并降低異質性的負效應。權力匹配度越大，異質性對企業績效的促進作用越強，對企業績效的消極作用越弱。

假設模型如圖2所示。

二、研究設計

1.樣本采集

我國創業板市場主要收錄高科技新興產業企業，具有“嚴要求”的市場規則，是我國促進企業規范運作，建立現代企業制度的新試點。本研究的調查對象包括董事長、總經理、副總經理、財務總監、董事會秘書或具有總裁、副總裁、總會計師職稱的其他管理人員。通過查看巨潮資訊在2024年到2024年公布的創業板上市公司年報，剔除高管團隊信息公布不全面的樣本后，共收集279家企業樣本。其中高技術制造業、信息傳輸、軟件和信息技術服務業共計242家，累計百分比為86.7%。

2.變量測量

年齡變量取測量時間點（2024年）高管團隊成員的年齡；受教育程度衡量按照學歷高低對每位成員賦值（大專及以下取值為1，本科取值為2，碩士取值為3，博士取值為4）；職業經驗測量方法是羅列每個團隊成員所涉及到的其他行業（行業以證監會2024年修訂的上市公司行業門類大類為準）。內驅力的衡量用團隊成員參加培訓經歷或獲得高級技術職稱數量賦值。任期為截止至測量時間點（2024年）時，成員在該企業的工作年限。連續變量的衡量：采用Allison差異系數（coeffi?cientofvariation，簡稱CV），它是標準差與平均數的比值，計算公式為CV=S/M*100%，S為樣本標準差，M為樣本平均數，CV值越大表示團隊異質性越大。分類變量的衡量采用Blau系數，計算公式為：1-ΣPi，Pi表示第i個類別成員在團隊中多占的比例。Blau系數越接近1，表示團隊異質性越高；越接近0，表示團隊的異質性越低。將所測量企業2024-2024年的凈資產收益率、資產報酬率、資產凈利率、營業利潤率三年均值進行因子分析后取得的唯一因子來衡量企業績效。結構性權力按照成員職位打分（將職位分為兩類，總經理、董事長2分；副總經理、財務總監1分）。所有性權力用成員所持股份在高管團隊中的持股比例表示。專長性權力以成員過去的教育背景、職業經歷是否與公司經營業務相關或是否有技術研發取值為2、1或0。威信性權力采用成員是否在社會行業性或政治性組織機構擔任職務取值為1或0。在圖1所示的高管團隊權力配置二維矩陣模型中變量Xij表示團隊中第i位成員在第j項權力的分值，i取值為1，2，…，n，j

三、實證檢驗

1.研究變量相關性分析

表1為研究變量的相關分析表，可以看到：企業績效與受教育程度異質性、任期異質性、內驅力異質性、年齡異質性相關性不顯著，假設H1、H3、H5、H6未得到支持。企業績效與性別異質性（β=0.129，P2.權力配置的結構方程分析

為了探究權力配置的各維度在異質性與企業績效中的作用，本文分別將權力集中度、權力匹配度與性別、職業經驗異質性進行了結構方程分析如圖3、圖4所示。由表2可以看出模型整體擬合效果理想，說明權力集中度與權力匹配度在性別異質性與職業經驗異質性間具有中間作用，則假設H7-a，H9-a在性別異質性、職業經驗異質性與企業績效關系方面得到支持。為了檢驗模型的穩定性和進一步驗證假設成立的可能性，分別將權力三個維度以均值和標準差為劃分標準對所選279個樣本進行了多群組分析，結果表明權力匹配度、權力集中度、異質性與企業績效模型在小的群組內也能取得良好擬合效果，說明了模型具有較好的建構穩定性。通過計算權力集中度模型與權力匹配度模型中性別異質性與職業經驗異質性對企業績效的總效果（包括直接效果與間接效果，間接效果為所有直接效果的路徑系數所得的積）來分析兩個權力維度對異質性與企業績效間關系的總效果。如表3、圖5、圖6所示：當權力集中度偏離其均值未超出一個標準差的群組2相對于超過一個標準差的群組3，性別異質性對企業績效的積極效果較大，同時職業經驗異質性對企業績效的消極效果也有一定程度地降低，說明權力適度集中有利于降低職業經驗異質性所帶來的不利影響，提高性別異質性的積極作用，促進企業績效的提高，假設H7-b得到支持；群組6的權力匹配度較群組5高，性別異質性對企業績效的總效果最大，同時職業經驗對企業績效的負效應最小，說明權力匹配有利于提高企業績效，假設H9-b得到支持。

四、研究結論

本文通過構建高管團隊權力配置二維矩陣模型，將高管團隊配置化分為權力集中度、權力匹配度與權力差異度?；?79家創業板上市公司高管團隊數據進行實證研究，結果表明：高管團隊性別異質性與企業績效正相關，職業經驗異質性與企業績效負相關，年齡、教育程度、任期、內驅力與企業績效的相關性不顯著。高管團隊權力集中度、權力匹配度在性別異質性、職業經驗異質性與企業績效的關系中具有中間作用。雖然權力差異度與企業績效相關性不顯著，但其與受教育程度異質性、內驅力異質性顯著正相關。適度權力集中度和高權力匹配度可以弱化職業經驗異質性的消極效應，促進性別異質性對企業績效的積極影響。

高管團隊異質性特征是一把雙刃劍。權力集中度、權力匹配度都可以弱化異質性的消極效應，促進積極影響，適度權力集中度和高權力匹配的作用效果更為明顯。權力是一種激勵，但實證結果并沒有說明權力差異度與企業績效之間的相關關系，原因可能是：權力差異度是根據權力激勵理論構建的，