第講組織結構的重要性

人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在

誤區，例如，認為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應該是老總，主

角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導演加跑龍套的作用。

?導演的作用

安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工

做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標，選用什么樣的模板，什么樣

的方法，怎樣改進，怎樣推進……

?跑龍套的作用

收集匯總各種信息，提供服務，提供輔導……

崗位分析組織結構優化的作用

崗位分析組織結構優化是其他管理的基礎。

德魯克說：無論我們談論的是企業、政府或者是非盈利組織，包括醫院和學校，對管理適當的定

義只能有一種，就是讓人力資源充分發揮生產力的作用。

這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實際體會是一致的，經常

讓人覺得煩惱的就是對人的管理。在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優化、組織結構

的設定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓體系、績效考核、薪酬

等。如果沒有這個基礎，職責就不確定，就沒人標準進行考核了。

【案例】

組織架構好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結實，因為它的內部結構是相互藕合，相互支持，共為一體的，

而其構成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強有力，是因為元素之間的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不

一樣，非常軟，這也是組成結構所致。

怎樣做組織結構優化

如果工作職責不清，只是給一個大框框，沒有具體細化成切實可操作的內容，那么可能有重疊的

部分，也可能原本就不是一個可執行的、強有力的流程。而沒有流程的驅動，事情做起來比較難。

【案例】

可視寶電子有限公司是一家行業領先企業，公司成立10年了，在公司迅速發展的同時，管理瓶頸問題也越來越突

出。特別是最近發生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發生更大問題，帶來更多損失。

例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導致經銷商索賠。銷售部門認為是生產部的責任，是他們的生產計劃

性不強，生產安排不當，生產效率低下造成的；生產部認為主要是采購部門的責任，因為交不了貨的直接原因是備料

不齊，導致無法生產；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經

常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導致生產部門工作不便。

問您認為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？點評：導致可視寶公司發生問題的原因

是：一方面是風氣不好，推卸責任，另一方面是各部門的職責界劃分限不清，責任不明。

這樣的問題似曾相識，很多企業都有，但表現形式不太一樣，這就是低效率。

銷售部是管銷售的，研發部是管研發的，生產部是管生產的，設計部是管設計的，財務部是管財務的，可是具體

的職責，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責任。

上述案例中是組織結構中內部協調出了問題，還包括整個組織架構的設計以及向位的職責問題，以及流程問題。

【案例】

客戶打過來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，

然后把公司的情況、產品的情況介紹一下，接著把這些內容匯成一個單，傳給下一個部門……這就是流程。

流程是把每一個崗位的職責串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業應該解

決的基礎性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業，如果是這種浮躁的狀態，永遠

都做不好管理。只有踏踏實實把基礎的工作做好，組織架構優化好，流程造好，崗位職責明確好，人

員的培訓、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進步。作為上司，要把很多時間用在制定、優化流

程和規范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規事件，再變成流程。所以，流程是

串起所有崗位和部門之間責任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優化流程和規范上，需要

做好以下工作：

?制度建設；

?團隊建設；

?文化建設。

第二講透視組織結構（上）

組織結構的定義

對于同樣的一群人，應用不同的管理方法、不同的架構、不同的關系、不同的指揮方式、不同的

匯報鏈、不同的流程，結果是完全不一樣的。這就是組織結構的力量。

?組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構、流程、責任串起來的。

?組織結構的本質是員工之間的關系、崗位之間的關系、組織結構中各構成要素間的關系。

最常見的組織結構

盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。

直線職能結構

圖1-1直線職能結構圖

【圖解】

總經理下面有采購部、研發部、生產部、工程部、售后服務部、商務部、人力資源部、財務部，這是典型的直線

職能結構O

直線是指各部門的總監或者經理們直接向總經理報告工作。總經理直接領導采購經理、銷售經理、

研發經理，他們之間是一種直接的上下級管理關系。研發部門、銷售部門、生產部門是職能部門。職

能部門就是承擔了一定職責的部門，該部門負責人就這部分職責向總經理匯報，為整個公司承擔相關

的職責。

采用直線職能結構后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應的職能。在中國約有90%以

上的企業采用這種結構。

矩陣式結構

圖卜2矩陣式結構圖示

有些企業有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時也有銷售部、市場部、采購部、

工程部、設計部、規劃部……，也就是說很多企業實際上采用了另外一種模式，就是所有的業務采用

了若干個項目的形式，但是每一個項目的人員來自于各個職能部門。

盡管比直線職能式結構用的頻率和場合少了很多，矩陣式結構也是常見的結構之一。

事業部結構

圖1-3事業部結構圖

例如，把公司分成武漢事業部、成都事業部、西安事業部、沈陽事業部、上海事業部、深圳事業

部，但如果沒有獨立核算，就不叫事業部制。事業部結構有很多表現形式，比如電視機事業部、手機

事業部、電腦事業部、白色家電事業部、軟件事業部，還有其他事業部，這幾種情況就是根據不同的

業務組成一個個事業部。

表1-1事業部式組織結構特征

適用條件

環境中度到高度的不確定性，不斷變化

規模大型

戰略目標外部有效性，適應環境、滿足顧客

組織特征

經營目標重視產品線

計劃和預算基本成本和收益的利潤中心

正式權力事業部經理

優點缺點

1.適應不確定、高度變化的環境1.失去了職能部門內部的規模經濟

2.使各分部適應不同的產品、地區和顧客2.事業部間缺乏協調

3.跨職能的高度協調3.不利于各職能技術的深度挖掘和提

4.在產品較多的大公司效果最優高

5.決策分權4.產品線之間的整合與標準化變得困

難

實際結構與典型結構

直線職能式結構、矩陣式結構、事業部結構是組織中比較典型的結構，事實上企業可能用的是其

中的某一個機構，也可能是某幾個結構混合起來。例如，研發部門用的是矩陣結構，同時研發中心里

面根據項目的不同又有不同的職能部門；企業本來是直線職能式結構，后來成立了一個培訓事業部，

又成立一個房地產事業部等。

公司的組織結構是多元化的，也是發展的動態變化的。組織結構一定是根據公司的業務需要、根

據戰略發展需要而定的。

圖1-4組織結構圖

【圖解】

上圖是實際結構和典型結構的情況，這個組織架構是一個直線職能式結構，但它增加了幾個副總經理，每一個副

總經理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結構，不要拘泥于特定的模式，要根據實際需要來定。

組織設計應回答的問題

對本企業的組織結構進行設計時，或者是本組織結構進行改造時，必須首先考慮應該選擇什么樣

的結構。

即要考慮以下問題：

?企業為什么要選擇直線職能式結構？

?應該設立哪些部門？

?每一個部門又包含了什么崗位？

?確定各個崗位的職責任務、權限和利益是什么？

?各個崗位之間的縱向關系是什么？橫向關系是什么？

橫向的關系靠什么來協作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責體現。中國現在最

需要的就是強有力的流程，即強有力的匯報鏈，強有力的指揮鏈，所有的一切職責、任務、效率，都

是通過強有力的流程體現出來的，考核也是通過對流程的各個點流入流出情況進行量化評估后得到，

如此考核才能真正有效。

總結

流程、職責，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業制度的建立要成為一個系統。系統的導

向就是文化，就是價值觀。

?如果把安全作為第一追求，在組織結構上就應該考慮到，應該設立安全管理部門，并提高它

的地位，在流程中加入必需的安全管理環節；

?如果是保險行業，因為面臨著快速占領市場的壓力，行業出現了一些混亂，所以必須要抓發

展，抓規范化；

?如果是文化產業，就是抓眼球經濟，把人們的注意力吸引過來；

在組織設計的時候、流程設計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導思想，這就是所謂的企業

文化價值觀。

【自檢1一1】

典型的組織結構有哪幾種？

見參考答案1—1

【自檢1—2】

組織結構定義哪三方面的關系？

見參考答案1—2

第三講透視組織結構（中）

不同的行業有不同的價值觀，比較復雜。既然復雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。

企業在組織架構上，最常見的問題是什么，要如何優化組織結構，怎么解決這些問題，有哪些最主要

的原則。這些都是需要重點考慮的。

組織診斷與分析

有一家七八百人的公司，屬于傳統制造業，下圖是這家公司的組織架構圖：

圖2-1某公司組織結構圖

1.在這個組織結構圖存在什么問題？如何進行優化呢？

?幾個委員會的設定問題

顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態的、兼職的。在畫組織

結構圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。

?總工和技術副總經理分工不明晰，總工沒有下屬

如果兩個崗位職能上重復可以考慮合并。實際上這個總工崗位的設置完全是一種情感的照顧，但

在企業里面任何時候只能從利益上照顧，從權利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術副總合

并。

?研發中心、開發部的問題

作為一家規模不大的制造業公司，研發中心、開發部分別承擔了企業的研發任務，這種情況下該

怎么優化呢？如果研發中心的工作本身就是開發部的具體工作，建議它應該下移到與軟件開發室、電

器設計室、機械設計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發內容沒有直接的關系，建議去掉。

這樣處理了之后，在技術副總下邊，只剩下一個開發部經理，開發部經理下面領導了六個部室，

這時，技術副總只領導一人，這種情況下技術副總和研發部經理之間有一個人作用是重復的，應該去

掉一個。

去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數情況之下，誰對這些具

體的情況更精通？開發部經理，所以可能會把開發部經理留下來。如果該公司不是重點放在具體的工

藝、流程、標準上，而是有一些前瞻性的快速發展的研究，這是技術副總比較擅長的，建議留下技術

副總O

?副總和老總的問題

在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業老總不

開心，因為事實上老總沒有掌控財權、人權、研發、生產、銷售，也就是說老總實際上什么都沒有掌

控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進行的。如果有一天這三個人聯合

起來造反，老板立刻就會傻眼。

常務副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權、財權都掌控之后，還有行

政權力的劃分，小企業不需要單獨設立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事

行政部。所以可以達成共識，財務部、人事行政部歸總經理管。

?常務副總及其下屬的問題

常務副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術問題就放到技術副總處。

如果工程部主要是為了配合生產，保證生產的高效有序不間斷，應該把它放到生產副總處。那么，常

務副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經理還有可能直接兼任營銷總監，或者是請一個銷售經理。

小公司最需要發展、擴張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的

市場回報。經過這樣的改造，常務副總變成光桿司令，直接就改任市場總監了。經過這樣的調整，可

以大大簡化機構，提升效率。

?生產副總的管轄區內問題

生產副總的管轄區內，首先，質檢部和生產部是不能放到一起的。質檢部門應該放在技術管轄區

或者由總經理直接管，因為質量是非常重要的，要提升質檢部的地位，應該叫質量保證中心，或叫質

保部。

質量保證中心移過去之后，生產副總和生產部經理兩個人變成了一對一的關系，兩個崗位職能可

以合并，根據企業的實際情況，生產上大量的管理是現場管理，生產部經理比較熟悉情況。所以保留

生產部的經理。

?采購放到生產部下面是不合適的

因為這是一個制造業公司，采購量很大，對企業的成本、質量、生產周期影響很大，甚至對企業

的風氣影響也很大，所以由老總直接來抓。

這樣，整個公司結構精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人

就多了。企業競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風氣好了，競爭力也就提高

了。

此外，組織結構改革之后，還應有一個老板和員工利益一致化的企業文化制度，實施激勵性的薪

酬方案。

?管理者代表和IS09000辦公室需要調整

IS09000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應該由老板自己，或者是指定一個最信任

的副總來管。因為它很重要，牽扯到整個公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當然這個人是兼職

的。

這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術副總兼耿，對所有的部門

有一個協調作用，在中間畫一條線串起來，表示IS09000認證是貫穿到各個相關部門的，這樣問題就

比較好解決了。

2.優化后的結果

如下圖2-2所示：

圖2-2優化后的結果

優化的結果是：

?總經理下面只有一個技術副總經理；

?技術副總經理下面有軟件開發室、電器設計室、機械設計室、測試室、工藝室等五大室；

?采購部、生產部、質保部（質保中心）這幾個部門由總經理直接來管理，營銷部、市場部、

財務部、人事行政部等部門直接由總經理來抓。

?管理者代表由技術副總來兼，然后貫穿于其他部門。

第四講透視組織結構（下）

組織設計的八大原則

進行企業診斷和再設計的時候，是有一些原則的，可以概括為組織設計的八大原則。堅持這些原

則，很多問題在設計時就可以解決。

戰略指導目標明確原則

?企業的目標變化需要組織結構做調整；

?組織結構的目的是為了支撐企業的戰略。

業務匹配原則

?不同的業務組織架構不一樣；

?同一種業務不同發展時期的結構不一樣；

?同一企業業務不一樣，組織架構不一樣。

精簡原則

精簡是指層次要盡量的少，每一個人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追

求最大寬度和最小層次。

責權利對等原則

責權利要對等，并且要統一起來。

統一指揮的原則

統一指揮就是要避免多頭領導，反對越級指揮，越級匯報。

動態優化原則

動態的優化，相對穩定。所謂動態優化，就是組織架構要與戰略目標相匹配，組織架構要與業務

模式相匹配，外部環境變化的時候，組織結構要優化。每一種組織結構要相對穩定，至少要穩定一年

的時間，然后進行改進。

分工明確原則

?崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉；

?責任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方；

?有空缺的地方堅持通力協作的原則。

控制與授權適度的原則

一些企業，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權和監控，即

靠流程監控，并設監控點。

反對只看結果，不看過程的做法。任何一個大的結果，都要分成若干個小的階段，靠流程來驅動,

要監控，要有不同的溝通反饋、指導和調整，所以要授權，同時也要控制，掌握好這個度，才能形成

非常完整的高效率的組織架構和流程。

【自檢2—1】

本文所診斷的小公司市場與銷售部門為何不應該合并？

見參考答案2—1

【自檢2—2】

組織設計的八大原則是什么？

見參考答案2—2

第五講企業直線職能式結構的選擇

現實中，大概有90%以上的公司選擇了直線職能式結構。小公司可以選擇，大公司也可以選擇,

業務品種比較少的時候可以選擇。初創的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直

線職能式的組織結構，它一定有很多獨特的特點。

直線職能式結構的特點

優點

1.簡單

例如，人力資源部、財務部、行政部、技術部、生產部、采購部等，每一個部門的功能都很單一,

部門內部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項工作，內容單一，技能簡單,

不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術，不用考慮采購，也不用

考慮生產。

每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個

人的技巧向更縱深的層次發展，專業能力、專業技能會發展得更快、更專業。而且，職能相同的人在

一起共事有更多的共同語言，會導致工作生活質量的提升。

2.高度集權，制度化程度很高

這個特點非常符合管理者的心理需求。企業成功時候的共同特點如下：

?強有力的掌控；

?強有力的文化；

這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的

每個人內心深處共同認同的文化特征。

3.其他各種結構的基礎

在中國直線耿能結構的企業尤其多，這與許多公司生產的過程有相當的聯系，發展到一定階段以

后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經意的、自然而然形成的。

多數企業選擇這種組織結構是因為它結構穩定，責任明確，控制嚴密，并且容易滿足中國雇主的

控制需求和老百姓下意識的心態。這種組織結構適合于品種數量相對比較少，但每一個單一品種數量

很大的企業。

【案例】

多數制造業、加工業就選擇了直線職能式結構，在珠三龜、長三角的制造型企業里，基本上全是這種組織形式。

應該說“中國制造”的稱呼是靠■這種組織結構支撐的。

缺點

任何事務都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結構缺

點有哪些？

1.比較僵化，反映慢，不利于創新

【案例】

有個客戶是一家典型的制造業，有五間工廠，擴大規模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們

發現有個問題。這些新工人盡管經過了入職的培訓，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向

上司反映。

五個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續做培訓，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向

部長反映。生產部一共有五個部，生產一部的部長得到這樣的培訓需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞

給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發給培訓科長，培訓科長又把相關的信息放到基層培訓的股長，

這樣基層培訓股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結果，反而使培訓股長不知所

以了。

點評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎培訓科的科長那

里的時候，就有越級的嫌疑。

2.部門之間的溝通會比較困難

各部門職能不同，對其他部門的事往往關注度不夠，所以部門之間協調、溝通起來就比較困難。

各個部門更容易看中自己的目標，不關心整個公司的目標，不說真實情況，不愿承擔責任。這種現象

既有經理們的責任，也有公司制度的問題，結果導致整個組織的目標認同感低。

所以，在進行組織設計和進行考核的時候，必須把所有部門通過公司統一的戰略目標串起來。不

關心公司的目標，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。

高度的專業化會導致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現呢？

【案例】

某集團公司生產部下面有五個工廠，信息會統統匯集到生產部，然后再向上反映。采用直線職能式結構里有一個

特點，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因為信息都堆積到老總這里了，他不得不忙。

有一家日資企業，企業老總每天做家庭作業，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結果，

整個企業效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數企業的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不

了。

克服缺點的措施

如何克服直線職能式結構的缺點呢？可以采取以下措施：

?扁平化，減少層次，擴大管理范圍；

?強化流程驅動，弱化職權。

強化流程的時候會遇到障礙，遇到有權力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優化的時候就

會有一些障礙。

那么，怎樣突破這個障礙呢？

?一方面要強化執行；

?另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現場批準的領導，讓他們監控。

成立協調委員會，決定大訂單的評審，常規訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可

以通過輪崗，或者做一些有挑戰的工作，盡量使工作豐富化，適當降低專業化程度。

直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學會授權。

表3-1職能式組織結構特征

職能式適用條件

環境不確定性低，穩定

規模小型到中型

戰略目標內部效率，技術的質量

職能式組織特征

經營目標重視職能目標

計劃和預算基于成本的預算，統計報告

正式權力職能經理

優點缺點

1.鼓勵部門內規模經濟1.對外界環境變化反應較慢

2.促進深層次技能提高2.可能引起高層決策堆積、超負荷

3.促進組織實現職能目標3.部門間缺少橫向協調

4.在小型到中型規模下效果最優4.缺乏創新

5.只有一種或少數幾種產品時效果最優5對.組織目標的認識有限

第六講矩陣式結構與事業部式結構

矩陣式結構的特點

矩陣式結構有若干個經理部或項目部，項目A、項目B、項目C、項目D,然后有若干個職能部門,

策劃部、工程部、技術部、人力資源部、財務部，形成了一個矩陣式結構。

優點

矩殍式結構適合于多個項目并存。

1.同時應付多個項目

既然有項目A、項目B、項目C、項目D,也可以有項目E、項目F、項目Go項目少的時候可以

只有一個項目，甚至沒有項目，多的時候可以應付多個。

2.利于創意

任何一個項目部里，都有各種各樣的人才，搞技術的、搞采購的、搞銷售的、搞財務的，每個人

的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主

意，更多的創意，更多的方案。

3.創造更多成長機會

這種組織結構給每一個人提供了更多個人能力提升的機會，也同時提供了發現人才的機會，有利

于人的成長，如果沒有這個機會，就可能發現不了人的一些長項。

4.組織相對比較靈活

矩陣式結構的項目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應付各種各樣的情況。

例如，它適合于房地產公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種

各樣的非標準的項目和不穩定的業務，包括一些演藝公司。

實際上這樣一類非標準的、項目類的、不穩定的組織的各個業務之間大小、周期長短和需要的人

員也不一樣。這樣的業務都適合于矩陣式結構。

缺點

矩陣式結構的人常處于這種狀態，今天跟這個項目經理干，明天跟那個項目經理干，同一個部門

里，這個人既要受到直接的職能經理的領導，又要受項目經理的領導。

1.容易引起混亂

如果項目經理部和職能部職責重疊，劃分不清，會導致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能

是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。

2.項目少時人員閑置

矩陣式結構可以同時應付10個項目，如果項目變少時，例如由10個變成只3個項目時，人員會

閑置。可以建立一個人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓，提升，準備下一

個項目的工作。

表3-2矩陣式組織結構特征

適用條件

環境高度不確定性

規模中等、幾條產品線

戰略目標二元化一產品創新與積累技術專長

組織特征

經營目標產品與職能目標同等重要

計劃和預算二元體系一基于職能或產品線

正式權力職能經理與產品經理的合作

優點缺點

1.通過滿足環境的二元需要實現協調1.接受雙重主管的員工感到迷惑

2.跨產品人力資源靈活共享2.意味著參與者需要良好的人際交往技

3.適應不穩定環境下的復雜決策和頻繁能以及專門的培訓

變化3.時間消耗多、參加頻繁的會議以及沖

4.提供職能和產品技術發展的機會突解決研討會

5.在擁有多重產品的中等組織中最佳4.需要承受來自環境和維持權力平衡的

雙重壓力

事業部制的特點

事業部制是公司多元化擴張的優選結構，因為不同的業務不可能混在一塊，必須要分開，這樣才

能夠有高效率。另外，目標不一樣，公司的要求不一樣，考核的標準不一樣，資源也不同。

從其自身來看，事業部制有以下幾大特征：

?獨立核算，這是一個必要條件；

?自負盈虧，既自負“盈”又自負“虧”；

?自主經營，自己內部來決定怎么運營；

?各個事業部之間可以有巨大差異，業務之間不要交叉。

有時盡管是類似業務，但是規模發展到很大時，也可以考慮用事業部制，因為內部還有細微差別。

【案例】

聯想早期的時候，叫大船結構，后來改成艦隊結構。大船結構就是整個公司一起運作，后來是獨

立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，這個旗艦負責指揮所有的艦，艦隊結構就是各個艦自己

運作，但是有一個統一的系統。

優點

每一個事業部都是一個獨立的業務部門，獨立的SBU（戰略事業單位），它不是職能部門，要直

接為公司創造利潤，而是業務中心、運營中心、利潤中心三大中心的結合，但不是管理中心。它既有

獨立的東西，又跟總部和集團有著密切的聯系。

總的來說，事業部制結構的優點如下：

?獨立核算的特征，使管理人員關注業績和成果；

?自負盈虧，充分調動大家的積極性；

?自主經營，有利于考察和培養全面的人才；

?事業部之間有巨大的差異，有利于多元化。

那么，什么情況下使用事業部制結構？出現以下情形時，可以考慮使用事業部制結構：

?當企業規模比較大的時候；

?當企業需要多元化擴張的時候；

?當企業有很多個不同區域的時候；

?或者當企業面臨著不同客戶的時候。

缺點

1.關系處理不好會引發集體跳槽

因為事業部制必須是獨立的向公司貢獻利潤，它有獨立的業務，有自己的團隊，獨立運營，自主

經營，自負盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發生集體跳槽的情況。

2.信息不對稱

事業部和集團總部掌握的信息不一樣，事業部的信息更充分，可能會擺脫公司的控制。

使用事業部制的五大原則

事業部就是在公司所提供的統一平臺上，在統一的控制和管理下，實施有效的運營，給公司創造

利潤。

使用事業部制的五大原則如下：

?統一管理原則，統一財務，統一管理；

?要分散經營；

?事業部要有i匕較大的發展潛力，要有業務相關性或者是快速發展的行業；

?業務經營上，給予充分的自主權；

?各個事業部之間應該是平等的面對市場，不是依存關系。

【自檢3—1】

簡述矩陣式結構的優缺點。

見參考答案3—1

【自檢3—2】

建立事業部制的五大原則是什么？

見參考答案3—2

第七講崗位分析概述

組織結構就是組織各個構成要素之間的關系，各個構成要素指的就是崗位。組織結構的各

個構成要素有：總經理、各個總監、各個部門經理，以及各級主管，這些構成要素之間的關系，就是

崗位之間的關系。

為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對象是誰？內容包括

哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。

崗位分析與人力資源管理體系

在整個人力資源管理體系中，最上面是公司的戰略任務、戰略目標。

戰略是企業管理的一個最根本的指導，崗位分析也不例外。戰略管理指導的所有因素，同時，組

織結構設置、部門設置、崗位設置、崗位職責，這一切都是為戰略服務的。

組織設計的八大原則中第一大原則就是戰略指導。戰略、目標、業務決定了組織架構，當組織結

構設定之后，就要根據各個崗位的任務、職責對這個崗位本身進行詳細分析，崗位分析的結果就產生

了崗位說明書。

崗位說明書是人力資源模塊的基礎

招聘要依據崗位說明書規定的入職要求、崗位職責以及崗位的工作環境。崗位說明書還對培訓、

績效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎。

崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責是什么，崗位的任務是什么，崗位

的入職要求是什么，工作環境是什么，工作條件是什么，等等。

崗位分析的目的

做崗位分析的時候，有一個重要的原則，叫戰略指導原則，即各個崗位所承擔的職責和任務，有

沒有體現戰略目標，這個職責是不是促進了戰略目標的達成，對企業戰略目標達成有沒有貢獻？

1.做崗位分析，就是反省每一個崗位

即從老總、各個部門經理一直到下面每一個崗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促進了戰

略目標的達成。

2.讓崗位的承擔者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么

進行崗位分析，還有一個重要的任務，就是讓崗位的承擔者清楚自己該干什么，不該干什么，什

么時候干什么，這就是戰略溝通。這體現了戰略指導，戰略指導的結果會導致重新安排崗位職責。

做崗位分析的時候，絕對不是簡簡單單地像照相一樣如實地把崗位的職責任務、工作條件以及入

職要求描述出來，而是應該根據戰略需求、戰略目標和戰略任務，看一看要達成整個企業的整體目標,

各個崗位必須要做哪些促成戰略目標達成的事。

什么是崗位分析

崗位分析就是要對所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都

可以用。

崗位分析的對象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源管理活動提供一個基礎，同時為落實

戰略目標服務。

崗位分析到底側重于哪些主要的信息

崗位分析側重的主要信息如下：

?工作內容是必不可少的，包括職責、任務，甚至所謂的子任務之類，也就是這個崗位到底是

干什么的。

?崗位的工作環境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出

來。

?對入職崗位的人有什么要求，達到什么樣的水準有明確的要求。

崗位分析不管怎樣千變萬化，其實傳遞的信息無外乎上面這三個方面。

什么情況下做崗位分析

?招聘的時候；

?機構調整的時候；

?新設崗位的時候：

?新業務發展的時候；

?流程再造之前或者再造過程中；

?發現有問題的時候，等等。

一定要根據崗位分析的結果、職責、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時候，以及增

加工作崗位的時候，增加新工作內容的時候，或者導入新工藝的時候，還有流程重組的時候等都需要

變O

實際上，崗位分析應該經常做，因為崗位隨時都在變，像人體一樣，隨時都在生長變化。但動態

的調整，要有一個相對的穩定性，一年或半年就穩定在這個階段，然后下半年再進行更新。

誰來做崗位分析

做崗位分析，由以下三類不同的人共同進行：

?實際承擔這個崗位的工作人員

崗位承擔者主要了解本崗位的具體任務和職責，怎么去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要

求是什么，等等。

?崗位的直接主管

直接上司的主管應該起補充指導的作用，他們之間是相互配合的關系。

?人力資源管理專家。

人力資源輸的入應該成為人力資源專家，分別起指導其他部門，組織培訓，提供工具，提供模板,

做輔導，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時隨時提供幫助。

第八講崗位說明書范例分析（上）

案例：如何制作崗位說明書（上）

【案例】

以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓企業管理者。

某公司銷售工程師職務說明書

一、基本資料資料編號：003

1、職務名稱：銷售工程師2、直接上級：客戶總3、所屬部門：客戶中心

監

4、工資等級：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.4

7、轄員人數：8、定員人數：1人9、工作性質：業務人員

10、分析人員：11、批準人:

二、工作內容

1、工作概要

負責本公司產品的銷售

2、職務說明（逐項說明工作任務、職責、權限、時間消耗）

編號工作內容及職責權限耗時（%）

1與市場部共同組織本公司產品市場策劃。

協助

2開發有本公司產品需求的用戶：電話聯系、演示、安

負責

裝試用軟件。

3對有本公司產品需求的用戶進行跟蹤。

負責

4做好工作日記和客戶檔案。

執行

5為普通用戶制作方案說明書和價格。

負責

6協同技術中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案

協助

說明書及報價

7處理顧客的售后服務、技術支持事宜。對不能解決的

協助

問題，提交給技術中心，并協助其工作

8完成崗位目標和上級下達的其他任務

執行

3、工作關系：

實施監督在規定的權限內，自行處理有關的工作，遇特殊情況向部門主管請示

所受監督客戶總監

可直接升遷的職位部門經理

職位關系

可相互轉換的職位銷售代表

可升遷至此的職位

第九講崗位說明書范例分析（下）

三、任職資格

所需學歷及最低學歷專業其他說明

專業大專以上學歷計算機其他專業同等學歷也可

所需技能培培訓時間培訓科目

訓

三個月企業文化、計算機

（方可上

崗）

所需經驗一年以上相關工作經驗

激計人協實信公沖組指領溝

勵劃際調施息共突織導導通

項目

能能關能能能關管人能能能

般力力系力力力系理事力力力

能需求程33333333

力度（滿

分為5

分）

1.大學本科以上學歷1.性格開朗、自信、熱情

基2.計算機及相關專業個2.有較強的溝通能力、口才好

本3.認同公司的企業文化和經營理性3.心理承受力強，敢于接受挑戰

素念特和壓力，勇于開拓創新

質4.有敬業精神，團隊合作精神強征4.有合作精神

5遵.守公司的各項規章制度5心.胸開闊

體能要求：

身體健康，能承受快節奏、滿負荷的工作，保證經常加班。

四、工作場所

工作時間工作環境和條件工作均衡性

早9：00-晚6：00

室內、室外各一半比較忙碌

經常加班

五、考核標準：

1.工作績效2.工作態度3.工作能力4.專業知識5.責任感

6.企業文化7.發展潛力8.協調合作9.品德言行10.成本意識

從以上10個方面來考核

六、備注

直接上級：該職務執行人：

年月日

培訓時為了能夠讓企業管理者對如何制作崗位說明書有一個全面細致的了解，應該做一個樣板。

崗位說明書的內容

?基本資料；

?工作內容；

?任職資格；

?工作場所；

?績效標準；

?備注。

例如讓公司經理級以上的干部一起參加培訓，在培訓現場讓他們來填崗位說明書，再提供一個樣

板，告訴他們怎么填才是正確的，填完之后再進行下一步的培訓。然后請這些領導干部們以他們填的

說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓。通過這樣兩層次的培訓，就能把崗位說明書做出

來。

“基本資料”部分的修改

?工資

工資水平要去掉，工資等級可以保留。

?“轄員人數”

即所有被管轄區域的人數，指直接下屬向上級報告的人數有多少，這個崗位的管理跨度要加進去。

?“批準人”

“批準人”可能是兩類角色：

①人力資源管經理

人力資源經理簽字是確認準確性，他的職責是要保證所采用的表格規范化，實際上他主要是對形

式上、從管理技術的角度負責。

②這個崗位最直接的或者是間接的上司

直接上司簽字的時候，是對這個崗位具體的職責、任務、入職要求、工作環境、工作條件、工作

待遇把關。也可以理解為直接上司核準，人力資源總監批準。

?“工作性質”

“工作性質”的提法不清楚，要改為職位類別或工作職系。

“工作內容”部分的修改

?“工作概要”

“工作概要”就是一個概要，是一個綜合性的最簡單的語言描述。

?“職務說明”

“職務說明”的部分，權限標注為協助、負責、執行，這還是不夠明白的。整個公司應該制定一

個權限字典，解釋一些詞的含義。

?“耗時”

“耗時”很難說清楚，也不好預測。所以需要在能夠有規律的、清晰的描述之下，再加進耗時。

還可以用其他描述如工作量、頻次、數量來進行描述。

?各項職責的排列

各項職責應該如何排列呢？本著先重后輕的原則。

?“完成崗位目標和上級下達的其他任務”

這一條一定要加進去，因為制度永遠都是滯后的，永遠都會有空白點。有些職責、臨時的計劃、

突發的計劃，或者調整的計劃是制度里無法事先規定的，就要用這一條來約定。

“工作關系”部分的修改

當我們談工作關系時，首先在腦子里面會畫一張圖，實際上當我們表示某種工作關系時，用圖形

方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。

管理是一個工具，任何時候都要找到最快的、最有效的、最簡單的表示方式。用圖形化表示工作

關系，通常包括以下三部分：

?組織結構圖

即這個崗位相關的上下左右的組織結構圖。

.T作關系圖

即這個崗位通常和哪些崗位發生工作關系。

?職務升遷變化圖

或者說崗位通道、職務通道的圖示。

在崗位分析里面，應該把工作流程圖繪出來，加一個大欄目，就是本崗位的主要工作流程。

【自檢4-1】

崗位分析中最核心的三類信息是什么？

見參考答案4一1

【自檢4一2】

崗位說明書包括幾部分？

見參考答案4—2

案例：如何制作崗位說明書（下）

“任職資格”部分的修改

?任職資格部分

任職資格部分讓員工怎么填呢？參考模板，首先是所需學歷及專業，其次是所需技能的培訓，經

過培訓方可上崗。

其中，專業要求是計算機，其他專業同等學歷也可，這等于沒說。所以要么是計算機專業優先，

其他專業也可，要么就不限專業。

所需學歷一一最低學歷為大專以上學歷，既然有最低學歷要求，也應該有一個最高學歷要求，或

者叫基本學歷要求，兩種模式都可以。

國內管理有一個誤區：人才高消費，結果培養了一批又一批，培養成才之后留不住。所以，可以

學習某些企業的做法，用人的時候，寧可向低了用，不向高了用，這就會讓員工更加珍惜自己能勝任

的工作。

?所需的經驗

模版中是一年以上的相關工作經驗，還需要加一個注解，如要另外有一套測試實際能力的體系。

?一般能力

這一欄包括若干項目能力，該如何填呢？現在的情況是分數評定沒有標準，除了5分是滿分以外,

3分代表每人心中不同標準，這又是個趨中的數字。所以對各個能力的定義要有一個描述，只有有表

是不夠的，還要加一個描述，給出各個能力的定義，把打分的標準明確下來。

?基本素質和個性特征

這一欄，除有一個一般能力之外，還應該有針對崗位業務能力的要求。只有專業技術還不夠，還

應該有一個業務能力及相關要求。可以利用很多心理學的成果，例如，特征、個性等心理學的內容，

現在雖還不很成熟，但可以使這一欄的內容變得豐富起來。

?體能要求

體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的，有時要站著講幾天的課程。

不同的職業，不同的崗位，有的甚至對年齡、對性別也有要求。

“工作場所”部分的修改

?工作時間

模板中的工作時間為早9：00-晚6：00,經常加班，這種寫法顯然是不行的，經常加班應該寫具

體，可操作。所以，可以標注一下：經常加班，但保證每月加班不多于30小時。

?工作環境和條件

工作環境和條件要體現出來，比如室內是什么環境、有沒有空調、冬天有沒有暖氣、有沒有巴士,

有沒有吃飯的地方、是否提供午餐，有沒有粉塵、噪聲、輻射，等等，都要寫出來。

【案例】

某企業經過千挑萬選，花了錢，招了一個總監，上班三天就辭職了，因為這個人粉塵過敏，哮喘病發作。

這對他本人和企業都是損失，如果在工作說明書里寫清楚了，招聘的時候注上：經測試本地區有輕微的粉塵污染，

就不會出現這種情況了。

點評：所以，在崗位說明書中要把真實的環境包括室內環境和室外環境寫得具體明白。

?工作的均衡性

不僅要寫清什么時段比較忙碌，還要寫得有操作性，例如季節性的忙碌。

“考核標準”部分的修改

模版中從以下10個方面來考核：

?工作績效；

?工作態度；

?工作能力；

?專業知識；

?責任感；

?企業文化；

?發展潛力；

?協調合作；

?品德言行；

.成本意識。

但是這■個方面的考核標準不好用，只有一個方向性的指引，不可操作。所以，應該另外設定

一套績效考核系統，達成共識。

其余的備注、年日月、該任務的執行人等空白處都要填寫完整。

這就是一個完整的崗位說明書。

很多情況下我們都要做崗位分析，它是一個動態的過程，崗位說明書是崗位分析的一個核心成果。

崗位說明書有兩種變法：

?重新做崗位說明書；

?在原來的基礎之上做一個版本的更新，把變更的內容記錄下來。

這樣做節約時間也節約成本，還保持連續性，能夠看出整個變化的軌跡，有助于下一步的改進。

【案例】

JA公司人力資源部經理職務說明書

當前任職者：XXXN0.202

基本資料

職務名稱：人力資源部經理職務編號：JA-BB101

所屬部門：人力資源部職務級別：部門經理級

直屬上司：常務副總經理本職務人數：1人

職責描述

1.負責本部門全面工作，負責對直屬下級的指揮、監督、考核工作；

2.負責公司人力資源戰略的全面規劃和人力資源開發與管理的階段性工作

計劃;

3.負責公司人事制度的起草、修訂及監督實施工作；

4.負責公司人員招聘、面試、錄用等程序的指揮、管理等工作：

5.負責公司員工培訓計劃的擬定、報批、組織落實等工作；

6.負責公司員工績效考核的方案設計、表格的發放、回收匯總等工作；

7.負責公司重要崗位人才的尋訪、挖掘、考察及能力分析工作；

8.負責管理公司人事調配、崗位輪換、人員進出手續的辦理工作；

9.負責公司員工升遷晉級（降職降級）等過程中的思想政治工作；

10.負責外聯工作，如與政府人事勞動和社會保險部門、人才機構、媒體等的合作；