時代光華目標管理與績效考核講義及答案

每到歲末年初，大家都在忙著做一件情況，就是要總結年度目標達成的情況，制定明年

企業的目標，由于我們中國人有一個習慣，我們喜歡以春節作為一個年度的重要標志。很多

單位到年終都發年終獎，發完年終獎，過完春節后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重

新回到公司上班，可能有一些員工就由于年終獎的問題，過了春節以后就會重新尋找新的工

作崗位。因此，績效考核一一“想說愛你不容易。”

企業的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打

麻將是為了娛樂，但是假如不用錢就娛樂不好一樣，事實上企業的績效考核不是為了發獎金,

但是假如不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。

那畢竟績效考核應該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業到底要不要

考核，應該怎么去考？企業的目標畢竟應該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。

一、都是績效考核惹的禍

1.評估好的就高興嗎

企業每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結果都是有人歡樂有人愁，績效

考核就像捅了一個馬蜂窩，每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么

的都有，評估差的不高興，說領導不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估

好的也不高興。

【案例】

有四個員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工

2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難

道他今做的奉獻比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我

特殊到哪里？因此拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的

人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不

能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什么

活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。

拿5萬錢的那個也不高興，由于原先他與那個拿3萬、2萬的與1萬的人都是好朋友,

結果發了獎以后他們三個明顯跟他疏遠了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業

盡管給他一點錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。

因此在企業的當中，就會出現這樣一個情況。但是企業又反過來說：那我們每個人都發

2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會埋怨不公平。

2.員工為什么不滿意

那畢竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核畢竟應該怎么考，到底企業的考

核應該怎么去做？應該說80%的企業都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指

企業的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業，世界500強企業的考核都沒有真正

讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到

這個主題，大家都會埋怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣與那樣的問題。

3.績效考核工具的實質

那么，考核這個工具到底是怎么一回事。由于我們的人力資源管理工具大都來自于西方,

績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業人，而中國的員工是社會人，因此在

運用這個工具的時候，我們拿管理職業人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土

不服。

所謂職業人，關注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理

情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把情況做好就能夠了，但是在中國的環境之下，

很多時候,情占到了很重要的一個位置。因此中國的企業做考核,基本上就像一個圍城一樣，

做了考核的企業想出來，沒有做考核的企業想進去。

二、為什么企業導入績效考核像捅了馬蜂窩

1.沒有本土化

為什么企業導入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，務必把這個工具進行本土

化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業人的那一套去考核我

們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。

2.沒有做成管理

事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業，僅僅導入了一個考核，那是西方的做

法，而沒有把這個工具真正地做成管理，事實上那績效不是考核出來的，績效考核不出來,

績效是管理出來的，就像產品的質量一樣，產品的質量不是檢驗出來的，而是生產出來、制

造出來的。但是我們很多的企業就重視檢驗這個環節，而忽略了生產這個環節，結果就導致

了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經常說的考核張三、夸獎李四。

舉個例子，比如企業的加班，我們經常說要高效率，但是我們很多的領導經常夸獎那些

加班的員工。事實上一個員工經常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去夸獎他,

很多的上司去夸獎他，那是一個情字在作怪。中國的評價方式與西方的評價方式是不一樣的，

西方的評價，人家不看你加不加班，是看你是否具有達成結果，而我們中國的評價方式是,

我們既要看看你的責任心強不強，工作的態度好不好，還要看看你能不能產生好的結果。這

就是東西方對考核這樣一個工具運用的不一致。

三、績效考核常見問題分析

1.公司層面可能存在的問題

很多企業以為績效考核這個工具能夠包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包

治百病。這是不可能的，考核就是考核。考核了沒效果，不考核有效果。企業做了考核，企

業的業績不見得會上升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業相比較，你會

看到你的員工與別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業要求員工八點半準時打卡

上班，企業這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還

有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解

決前面那幾個問題.

但是，設想一下，假如有一個企業沒有打卡，那情況更糟，員工不可能打了卡去吃飯,

他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。因此公司的層面不能把這個工具的

期待值太高，要降低對它的期待值0

2.人力資源部可能存在的問題

人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平

衡計分卡。很多小民營企業請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不明白，

企業規模才100多個人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，因

此也要引進平衡記分卡。

事實上很多的書籍誤導了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多

人力資源經理與總監一到企業去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業

的進展還沒有達到那個階段，員工素養還沒有達到那么高！平衡計分卡的發明人卡普蘭教授

就說過這樣一句話：世界500強有60%的企業在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業都

是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。

也就是說，人力資源部存在的問題是不結合企業的進展階段，沒有結合員工的素養，選

擇相匹配的工具來進行考核，因此這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、

流行及所謂的完美。

3.直線經理可能存在的問題

企業的績效考核能不能做好，關鍵在于中層經理，也就是說直線經理，在企業中，直線

經理既是一個考核者，同時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導致了他本

身對這個工具是有抵觸的。很多企業往往還把考核的重點放到中層經理的身上，從人性這個

層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。因此直線經理由于他的雙重身份、雙重角色，加

上人性的弱點，因此他對這個工具事實上是抵觸的。

4.員工可能存在的問題

比如我們給員工設定的這一個月的績效獎金是1000元，到了月底，應該說有80%的,

甚至有一些企業幾乎100%的員工都拿不到原先設定的這1000元，由于考核的指標幾乎做

不到100%,只有拿到了100%,才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%,

結果總是要多多少少的被扣一點獎金.

現有很多企業的做法里邊，應該說很多員工都是受害者，因此員工幾乎都抵觸它。正如

打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能匾點錢。四個人打麻將，假如三個人贏了，

這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設想一下，假如

三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。但是有些

時候，我們發現四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒

有贏，收管理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。因此,

這個工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個工具的受害者，因此大部分員工都有天

生的抵觸情緒。

5.績效考核方式可能存在的問題

我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數員工是這個工具的受

益者，而讓大多數員工都是這個工具的受害者，因此導致了績效的管理想說愛你不容易。

第二講績效考核的哲學思考

一、績效考核的哲學思考

管理的深處是哲學，執行的背后是文化，事實上管理是一個哲學的問題，哲學里邊的一

個重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要

辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題。

1.為什么要進行績效考核

績效考核這個工具的設計，是基于兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，

所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人

在沒有監督、沒有操縱的情況下，他會暴露他的人性的弱點。考核工具的設計就是基于人性

來設計的。

人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應該給你一個好的回報，你做得差了應該給

你一個懲處。那么，好人跟好報有什么關系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好

報？據婁老師研究的結果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都

不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他如今此刻非常的清醒，一個

傻子怎么能說自己傻呢，一個非常清醒的人才會說：我甘愿做這樣的傻子。盡管說雷鋒同志

物質獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。從人性這個角度來講，任何人的

任何行為都是想獲得回報。

有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談

淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財.，愛財的都是君子，不愛財的才是小人，沒有說小人

愛財的，說的都是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財的，因此不愛財的都是小人，

那叫偽君子。當我們去辯證的懂得這個問題的時候，想一想為什么要做考核，我們為什么要

進行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲處，這就是人性。

2.考核能解決什么問題

我住在廣州，我經常去深圳，早兩年去深圳都要過關，最初的時候還要辦手續。前段時

間不辦手續了，要驗驗身份證，現在什么都不驗了。我就在想，這能解決什么問題，查的都

是好人，壞人要想進深圳太容易了，他不走那個關。就像大家家里都裝了一個門，裝個門你

只能防好人，防不住壞人。因此績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有用，

對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提早吃

了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他能夠讓別人代打卡，他打

卡了以后，他能夠出勤、不出力，他照樣去吃飯，因此解決不了這個問題。

3.考核不能解決什么問題

有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的范圍之內，

貪污腐敗這個問題，屢禁不止。就拿我們的中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴厲

的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發明了一個工具，那個工

具非常殘忍：剝皮.誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標本，往那個位置上

一放，往后誰來再當官的時候，告訴他這個位置上出了一個貪官。就這樣，朱元璋也沒有把

貪官殺完，為什么？

再比如“入黨是為熟悉脫，參軍是為熟悉放，當官是為了發財。”設想一下，當官的人

都不富，他怎么帶領人民群眾去致富？當然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一

個方法是高薪養廉，國外很多國家都高薪養廉，在高薪養廉的基礎上，才能減少或者杜絕腐

敗。但是，在我們中國的歷史上，第一次中國農民大起義打出的口號是：等貴賤、均貧富。

在西方能夠高薪養廉，在中國高薪養廉不好走通，由于中國的老祖宗、我們的骨子里邊就是

要等貴賤、均平富，因此你要當官就要全心全意為人民服務，現在來看，這是違背了人性的。

那怎么辦？因此懲治貪污腐敗，這個事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個貪污

犯抓到什么程度，那是另外一回事。這就是對它的哲學思考。不懲治腐敗堅決不行，由于不

懲治腐敗,所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人操縱住。我們要相信大部分官員是好人，

這是一個前提，但再嚴厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴格對大部分人都沒有

用，由于大部分人都是好人，制度再嚴格對少部分人都不夠用。殺了人不要說剝皮，就是“點

天燈”都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有人冒險貪污，就是這樣的道理。

很多的企業發現績效考核有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業沒了問題，這

個企業就不進展了，事物是在矛盾之中進展的，管理者與被管理者在做一件事：博弈。下棋

的最高境地是下與棋。甲跟乙在下棋，假如乙一直都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都

輸的人會說：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩只是。所下列棋的最高境地是下與棋，最

好是大家與，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。因此管理是一個動態的平衡。因此企業的

績效考核不可能包治百病，它是一個進展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。

進展中的問題怎么來解決？在進展中去解決，進展中的問題在進展中去解決。因此，企

業考核有問題，員工不滿意，老板也不滿意，正常。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；

所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。當然讓兩個人都滿意，也有可能，但是這個滿意只

能是一個點，永遠不可能是一個面，永遠不可能讓這兩個人始終都滿意。假如所有的企業、

個人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業了。

4.如何正確運用這個人力資源管理工具

優秀的員工不是培訓出來的，是折騰出來的。考核這個工具是企業的一個折騰工具，我

們就是要用這個工具來“折騰”員工。長江的水為什么不可能發臭，由于它在流淌，因此管

理就是讓水去流淌，讓團隊具有活力。

【案例2】

曾經一個老板做零售企業，就是賣超市的，超市分成一個組、一個組，他說：婁老師，我們原先把提

成、獎金跟小組的業績掛鉤，結果發現客人來了以后，小組的成員都站在那里，沒人去跟客。他后來就把

它改了，把每一個人的銷售業績跟獎金去掛鉤，不用小組提成了，結果又出了問題。他說客人一來，每個

人都很積極的去跟他握手，結果客人兩個手都被銷售員握住了。有些時候，兩個銷售人員為了爭一個客人

還鬧矛盾，不團結。他說：婁老師，我到底應該給個人提成，還是給小組提成？

這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學，哲學就這么簡單。我讓他比較一下小組提成對企業整

體的業績好，還是個人的提成好？他說還是個人的提成對整體業績好。我說那就還用個人提成。他的疑慮

是時間長了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說：你在考核的時候加入一條，考核他的互相配合，假如發現有惡

性爭客的情況，當月的獎金扣成零。當然，是否具有惡性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東西就

不好說了。他們去找你，兩個人就是惡性競爭，他們沒有找到你，他們兩個私下里解決了，那就不叫惡性

競爭。

我告訴他，假如這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成。《三國

演義》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東

西又流行回來了，因此企業的考核就是兩個字：折騰。由于你不管有什么樣的策略，員工都

會有什么樣的計策，有些問題永遠都解決不了，管理就是兩個字：平衡。中國歷史上，每一

個朝代都是奸臣當道、忠良被害，事實上最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？

也不是，是皇上。皇上有意讓奸臣去操縱忠臣，讓忠臣去限制奸臣，最后達到了一個動態的

平衡，這個組織才進展。

二、真正有效的績效考核體系應具備的特征

1.把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點

前面提到的這個例子，假如用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這

種考核指標。當假如有個人的矛盾，團隊不配合了，大家的矛盾增加了，當個人的提成、個

人考核這種辦法影響到組織的最終目標，我們再回到再用小組考核。兩利相交取其重，兩害

相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個藥都有毒的，但是由于這個病暫時比

吃藥的那個毒更能解決這個問題。假如我們人不受污染、不吃藥，一個人能夠活到140歲，

但是現在很多人都活不到，因此我們務必對它進行哲學的思考、辯證的思考。病了要吃藥,

由于不吃藥，連80歲都活不到。

2.員工的職責履行情況是績效考核的要緊根據

員工職責的履行情況是績效考核的主體根據，你強調什么，考核什么。

3.管理者是績效考核的直接責任者。

員工做的業績不好，也有管理者的業績。

4.對員工績效通過量化方式來進行考核。

5.員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或者員工職業進展的決策中

三、建立有效績效考核體系應該具備下列管理假設

一個企業要想建立，有效的績效考核體系，應該具備下列管理的假設，這個管理的假設

是基于我們的哲學思考出來的：

假設一：企業存在明確的價值取向與目標。你務必有明確的價值取向，你明白你應該要

什么，我們最終追求的是什么。

假設二：員工的職責是明確的，不明確沒辦法考核.

假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。

假設四：企業愿意支付一定的考核成本。考核確信要有成本的，任何的管理是要成本,

員工的成長是需要代價的。

假設五：企業現有的薪酬水平或者者職業機會關于被考核者來說是有吸引力的。

很多的企業考核導致員工都不在乎這個企業了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個

企業的工資，不在乎這個企業給予的進展機會，考核還有什么用！員工說：大不了我走。當

員工想到走的時候，考核還有意義嗎？因此，要想考核員工，你的企業、崗位是非常有吸引

力的，而你給他的薪酬也應該具有吸引力。意思是：要想讓一個人愿意同意你的管理，前提

條件你應該拿出讓他同意你管理的那個誘因。這是考核能否成功的一個重要的根據。

第三講績效產生的原因及理論基礎

一、關于績效產生的原因

(-)業績=績效？

在考核的時候，大家經常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。我們對營銷人

員怎么考核、對財務人員怎么考核、對中層干部怎么考核、對研發人員怎么考核？

企業管理的目的是要業績，我們去考核員工，也就是說事實上我們跟員工要的是績效。

那到底什么是績效呢，是不是業績就是績效？員工產生的業績應該說是由多種因素作用的結

果，也就是說績效的產生是有多種原因的。比如酒后駕車，酒后駕車一定會產生車禍嗎？不

一定。事實上我們統計一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還多，但是為什

么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個指標。事實上關于駕駛員來說，假如他獲得了駕駛證,

他撞死了一個人，都可能不被判死刑。這合理嗎，公平嗎？

還有三鹿奶粉三聚鼠胺事件，很多喝了含三聚劄胺的奶粉的小孩得了腎結石。那么，喝

了三聚鼠胺的奶粉的孩子一定會得腎結石？不一定。也就說從這兩個社會事件，我們來探討

三聚氟胺與腎結石有什么關系，酒后駕車與車禍有什么關系。大家說喝了含三聚鼠胺的奶粉

就會得腎結石，假如用數學上的因素去推導，三聚氟胺是引起腎結石的充分條件，而不是必

要條件，更不是充要條件。包含酒后駕車，也不是車禍的必要條件與充要條件，也是充分條

件。事實上，我們跟員工要的是業績，但是在產生業績當中會有很多因素，一個員工要想產

生一個業績，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當中，有一些是充分既必要的，而有一些

是充分的。

（二）績效是什么

我認為績效就是你想要的東西，這個東西可能是結果，也可能是產生結果的充分條件。

1.績效有多因性

也就是說績效不是取決于單一的因素，一個員工要產生績效，應該有幾大方面：第一個

方面，它取決于我們大的社會環境，也就是企業的外部因素；第二，它有一個因素取決于企

業的內部因素；第三點才取決于員工的個體因素。也就是說我們把員工產生業績的因素去分

類，能夠從三個大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因

性。績效不是取決于單一的因素，激勵、技能、環境、機會都是其中的因素。

2.績效的多維性

績效的產生是有多個維度的，也就是在大的因素里邊又有若干個子因素，子因素里邊又

有個亞因素。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。

3.績效的動態性

績效會隨著時間的推移發生變化，差的能夠變好，好的能夠退步變差。三聚鼠胺事件發

生以后，還沒有發現一例大人喝了三聚鼠胺的奶粉得腎結石的案例，發現的都是小孩，那說

明三聚氟胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個務必重要關注的指標。有關部門又說，假如一

個大人一天喝的含量多少，只要不超過多少，就沒問題。他為什么會這樣說，也就是說，由

于小孩跟大人的抵抗力不一致，因此產生的結果就不一致。從這個意思上來講，績效是動態

的。

舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的。小的時候要緊是吃的是奶粉，大的

時候要緊是吃飯、吃面。也就是說關于兒童來說，這個指標就是一個務必要考核的指標，而

可能關于大人來講，這個指標相對的略微就會松動一點，因此它的績效又是動態的。

有一次，我帶著老家的一個小孩去逛廣州的動物園，由于那小孩個子不高，我想不用買

全票，買個半票就能夠了，結果走到門口的時候，那個負責的小女孩比較認真，她讓小孩子

來量一下，一量就高那么一點點。她讓我去補票。我說這才高了一點點，她說一點都不行。

沒辦法，我就補一個全票。進去后我就在想，這個合理嗎？不合理。我們坐車的時候，難道

I米2下列就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2至I」1米4中

間就買半票，合理嗎？

拉貨物用的衡量以噸/公里計算，或者用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人

沒那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一點的人還多，他也占一個位置。因此我們在考核的

時候，就會出現這些情況。

（三）什么叫合理、什么是不合理

什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產核武器，伊拉克也不能生產核武

器，還有伊朗也不能生產核武器。美國人有，怎么不能讓別人有。美國人說：你違反了《核

武器擴散條約》，《核武器擴散條約》里面有兩句話一一已經有核武器的國家，不能向沒有

核武器的國家擴散，沒有核武器的國家不能去研發。你違反了這個條約。事實上這個條約本

身是不合理的。它是幾個國家有了核武器以后，才制定這個條約。要想真正的合理，就大家

都沒有核武器，才叫真正的合理。毛澤東有一句話，說真正的合理叫槍桿子里邊出政權。我

美國人不叫你生產，你就不能生產，你生產，我制裁你，再不行，我打你。因此大家對這個

問題要想明白。

我們很多企業經常問：婁老師，考核員工的指標，到底在考核什么？到底什么公平，到

底什么合理？事實上，考核什么都不合理，考核什么都合理。舉個簡單例子，比如一個營銷

人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業績有關系嗎？既不是充分，也非必要條件，

也不是充要條件。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把

銷售額做了。但是我們就考上班，既然你來到這個公司，我就考核你的上班，就這道理。要

么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合

理的問題。因此考核什么都是合理的，都是不合理的，你認為合理就合理，你認為不合理就

不合理，這中間取決于兩個字：認同。

朝鮮、伊朗原先在核武擴散條約上簽了字，你簽字了說明你認同了，因此你就不能生產，

你生產就制裁你，這就叫合理。

二、績效的三種理論

畢竟什么是績效？有三種理論：

（一）績效產出論

第一種理論是績效的產出論，也叫績效的結果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷

售額、產出、目標、指標等。也就是考核的時候只考結果，考核銷售員就考核銷售額，就考

核利潤率，不考核其他的指標，不考核你的出勤率，不考核你對客戶服務的好不好，就考核

你的結果合理不不合理。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論

一樣。

抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結果原先貓每

天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現在一天只能抓八條了，結果只有八條魚。最

后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。突然有一天貓抓住一個老鼠，

老鼠說:我聽說你們按抓老鼠的數量獎勵魚，我聽說你現在的任務都不好完成，這樣好不好，

你把我放了，你叫你的領導看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老

鼠的任務就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標完成

了，但是沒有績效。因此白貓黑貓論時間長了就會出問題。

（二）績效品質論

有些時候，光考核員工的業績，不管過程，也會出問題，因此就出了第二個理論叫績效

的品質論。績效的品質論，就是看你抓老鼠的態度怎么樣，是否具有按時上班，出勤率如何，

是否具有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關注抓老鼠的數量，還要關注抓老鼠的質量,

甚至還要關注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業應強調被評估的員工品

質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。

（三）績效行為論

績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態度、協作

意識等。過去國有企業的考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質，能就是行為，勤

事實上也是品質，績就是結果。所有的考核的指標的維度，都離不開這三個維度，要么是結

果，要么是品質，要么是行為。

那么，企業對員工要的是什么？事實上企業只要一個：結果。事實上品質與行為是支撐

結果的因素。而另一個問題又出現了，結果是能夠量化的，而品質與行為又難以量化。事實

上在考核的時候，只有量化的指標才能夠考核。很多企業經常問：婁老師，我們如何把品質

量化、如何把行為量化。很多企業搞的那些考核指標的表格就把品質、把一些行為人為的給

它量化，就搞成了科學但不適用。

比如接打電話，很多企業規定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個非常量化。但這個結

果不好觀察，文員去接電話了，主管能整天盯著她接電話嗎？假如主管每次去為了這個考核

指標去搜集證據，那這個主管還干什么工作！因此很多企業的考核走入了這樣一種誤區，為

了量化而量化，把員工的態度、行為量化，但在具體的運用當中沒辦法運用。

三、問“績效”畢竟為何物

那績效到底是什么？績效首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因、方向去延伸、

逆向追蹤因素。這里的績效強調了兩點：第一點是績效就是結果；第二點強調績效是產生結

果的因素。

在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現在突不破的就是在考核支

撐結果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點是：

1.動態

第一點，因素是動態的，此一時，彼一時。比如銷售人員，事實上銷售人員的出勤率跟

他的業績也不充分、也不必要、也不充要，從這一點來講，我們完全能夠不考核銷售人員的

出勤率。退一步來講，出勤率是否具有可能會影響到銷售員的銷售額，當他不出勤的時候,

他會有銷售額嗎？一個銷售人員都不出門，他會有銷售額嗎？他不可能有銷售額。因此這里

邊的因素確實讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動態的。

2.可變

第二點，它是可變的。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。它是可變

的。

3.適用

第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量

身高？這不科學，為什么不用噸/公里，按斤制，也能夠。但是有前提條件，我們要做兩個

工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所有的人不能用現金買單，都用卡去消費，

一個人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費，然后從兜里掏出一個卡，一刷，自動扣

費。當然，前提條件是增加了考核的成本，車里要搞個稱，還要開發一個系統、搞個卡，這

個東西太復雜。這說明就目前的狀態下，考核體重不適用的。因此，考核身高盡管不科學，

但它適用。

因此，我們對績效考核的時候，我們務必要考慮這三個原則：動態的原則、可變的原則、

適用的原則。沒有這三個原則去考核指標，指標就會出問題，搞出來的都科學不適用。我們

要認真不要較真，特別是很多做人力資源經理的，有的時候候經常這個指標怎么量化，這個

指標怎么才科學。認真能夠，但不要去較真，由于怎么量化，有些指都要增加你的管理成本

的，考核本來就是一個經濟的原則，你為此付出了太多的成本，這個考核還有意義嗎？那企

業不要做業績了，不要做績效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個誤區：為了考

核去考核。

第四講績效的潛在因素及呈現法則

四、績效的潛在因素圖

（一）產生績效的三大因素

潛在績效因素圖：

也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個員工要想產生績效，有三個大的因素：第

一是企業的外部因素，二是企業的內部因素，三是員工的個體因素。企業的管理機制、工作

的環境都是其中的因素。

【案例】

我曾經到過一個企業，這個企業員工遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款

100元。這個制度出臺都很正常。但也有問題，就像現在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒

查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。當然，這沒有什么合理不合理。這個企業就是這個情況，遲

到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲到了，遲到

了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管平常是個老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，

罰300塊錢。

這個事也就巧，過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應該讓大家加班

個十分八分鐘，把貨卸掉。由于他剛被罰過錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一

鎖，電話一關走了。人家的車貨卸不了，人家的領導也跟著車過來了，企業的領導應該要接待人家，晚上

安排一頓飯的、安排個住宿。假如加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。

現在這個貨要等到第二天才能卸，還要安排對方吃飯、住宿。結果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業罰

了他300塊錢，他就要你出了800塊。

經理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了，

電話還打不通。老板問原先倉庫主管不是做得都很好，出現這種情況都按時加班了，這次為什么不加班？

后來經理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧！

這個老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？

有的時候候我給員工講課的時候，員工也會說：婁老師，你什么時候好好把我們老板教育教育？到底誰該

教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板。員工績效的產生到底跟我們的管理機制是否具有問題？跟

我們的企業文化導向有沒問題，有沒牽連？

（二）員工對企業不滿的四種表現

當員工對企業不滿的時候，他有四種表現：第一種表現是沉默，不吭聲；第二種表現是

消極；第三種表現是破壞；第四種表現是抵抗。我對老板說：這事你不要急，你要從企業的

制度上去找一找問題。這個企業遲到一分鐘罰款100元，而沒有說加班一分鐘給多少獎勵,

提早上班幾分鐘有獎勵，反而規定加班半個小時不算加班。這樣誰愿意加班！這就是中國式

管理。

西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業人與社會人的差別。老板就是批判員工,

可能管幾天，但可能會進展到他會辭職走人，他不認同你這個企業文化。比如這個庫管主管，

過去對企業這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批判他不職業，干脆他走人算了。

我的建議：這個老板應該給員工5分鐘的彈性打卡時間，公司規定八點半準時上班，但

我們倡導員工提早10分鐘到崗，同時給予員工5分鐘的打卡時間，這叫人本管理。每到月

底，看一看員工的打卡，假如一個員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時間，說明這

個員工鉆企業的空子，這樣的員工能夠辭退，說明他不認同企業文化，假如一個員工偶爾的

有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時間，這很正常。假如一個員工每個月都是八點半往常提

早10分鐘之內到崗，說明這樣的員工應該重用，給他機會。

我建議他罰錢的時候，也不要罰那么錢，要重獎輕罰，罰10塊、20塊錢就能夠了。你

再罰他，他不認同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。他問：那這個員工被罰錢的員工怎

么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來跟他談一談，告訴他：“我們罰這個錢，

在制定這個制度的時候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個醒。由

于罰你那300塊錢，你讓我們的企業的制度做了修改，說明你對企業還是非常有作用的，這

300塊錢也不退給你了。”看這個員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業的

制度就修改了，我在企業中還是很重要的。這個員工在今后的工作中，他不可能降低他的績

效。

假如企業的老板把他罵一通，說他職業化程度差，員工可能就不認同企業的文化，他就

會辭職走人。

（三）關注外部因素

總之，員工產生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的

時候，沒有去關注這些因素，我們只關注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不

能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。

而事實上恰恰相反，有些時候，外部的因素沒有提供給員工一個好好工作的環境。像這些問

題你沒有思考到，沒有關注到，你光去關注員工是否具有努力，工作的態度怎么樣，習慣性

怎么樣，他怎么會有好的態度？他不可能有好的態度。

我們在關注個體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業的文化績效考核的導向，

先考核一下文化的導向是什么，先要審核一下我們企業的管理機制與工作環境是否具有讓員

工的績效達到最大化。在這個基礎上，我們才談怎么去關注員工的個體績效。沒有外部環境，

沒有一個管理的機制，個體的績效不可能達到最大化。

五、常見績效表示方法

常見績效表示法

績效

績效因素具體表現應用環境

派生的含義

個人品性積極性、價值觀、主動性促進達成同

幫助達成需個人有益能力愛動腦筋、人際關系樣結果的變化

要結果或者對行為過程按規則制度辦事因素中，本因

結果優劣有影管理機制激勵、互助素的變化所投

響作用的因素工作環境讓工作者心情舒暢入的成本小于

時間工作效率、按時完成其他因素變化

標準達到點位所投入的成本

方向J策略、路線、規劃時，本因素即

指令定目標、工作方法首先代表績效

計戈時間表、措施、檢察點

工作場所5S

個人的品性、個人有益能力、行為至t程、管理機制、工作環境、時間、標準、方向、指

令、計劃、工作場所，這些都是員工產生績效的因素，而在具體的表現上更多，包含積極性、

價值觀、主動性、愛動腦筋、人際關系、按規則去辦事、激勵互助，讓工作者的心情舒暢,

工作的效率、按時完成等等，還有“5S”、“6S”，現在很多的企業都有“7S”，這些都

是具體的表現。

在這些眾多的績效的元素當中，我們到底應該關注什么績效呢？也就說我們考核員工的

時候，我們到底去關注什么績效呢？它的應用環境就是促進達成同樣結果的變化因素中，本

因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效。由于

對一個員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點就等于沒有重點，世界的第一高峰誰到

明白，第二高峰、第三高峰明白的人又少了一些，下面的人們記住的更少。人們最多只能記

住三個，因此只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。

支撐績效的因素有很多，而我們所能關注的，我們用于考核的，我建議不要超過六條。

超過了六條員工都不明白干什么了，也就是說在眾多的因素當中，我們只要找六個因素就能

夠了。這六個因素當中，第一點是支撐績效的充分必要因素；第二點再找充分因素，就從這

兩個去找。

舉個簡單的例子，比如做一個文員，他產生的績效很多，我們就用兩個指標來講，一個

是接電話，一個是給領導安排出差。這兩個因素，是他支撐績效的要緊。現在我們用六個因

素去考核他，我們把接電話這個指標當成了?個考核因素，安排出差這個因素沒有納入考核,

由于前提條件是現在這個員工把安排出差這件事做得非常好，因此我們就不需要考核。考核

是補短，哪個指標沒有做好，我們這個時候就去考核。

也有可能會出現這樣的情況：由于這段時間我們考核這個指標，我們沒有考核那個指標,

我們沒有考核他安排出差。過了一段，他把打電話這個指標做得很好，結果把安排出差這個

指標做得不好，我們把它置換一下，就這么簡單換一下就能夠了。這就是考核的動態性。

六、不一致類型員工的“績效”探討

1.企業高管

關于高管的績效就是結果，要結果就能夠了。沒必要考核他的品質、行為，不要搞得那

么復雜。

2.中層管理干部

關于中層的管理干部，由于中層的管理干部的績效很難去量化，因此他的績效是就是支

撐結果的因素，也叫KPI。

3.基層操作員工

關于基層操作的員工，事實上他既有結果又有支撐結果的因素，但是在這一點上，我們

建議以結果為主，以能夠量化的結果為主，少考支撐結果的因。

4.行政、文職人員

關于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找幾個支撐結果的因素來考他，因此

更多的可能就是品質指標與行為指標。

5.營銷人員

關于營銷人員，那就是結果，對營銷人員就是要結果。

6.科技研發

關于科技研發人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項目制來考核，比如研究原

子彈的，你每個月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結果一下子上天了。因此

關于科技研發人員我，我們建議不進行日常的考核，只進行項目的管理。

7.工程技術人員

有一類工程技術人員，我們考核他的結果，能不能把這個車輛去修好，以結果為導向。

有一些技術人員，他也是日常的，考核他的日常行為。

總之，企業中的考核，應該每一類人員有不一致的指標應該針對每一類人員找到每一類

人員的指標，而不要把所有的指標都是千篇一律的，績效的指標要表達個性化，要針對企業

不一致層次的員工設計不一致類型的指標類型。

第五講目標管理的概述

一、什么是目標管理

1.員工為什么對企業的事不上心

關于有好報才會有好人這樣一個理念，在前面已經提出來了。事實上目標管理就是基于

這樣一個理念提出的。員工事實上對自己的事最用心。很多企業老板的理念天上飛，員工的

行為在地下爬，老板說鳥話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進老板的辦法，事實上關鍵的問

題就是員工跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業是老板的。

沃爾瑪為什么這么強大，在于沃爾瑪的利潤分享計劃,一個員工只要在沃爾瑪做了一年,

年終他就能夠參與利潤分紅，中國最優秀的民營企業華為在人力資源管理上有兩點支撐華為

成為最優秀的民營企業，它的人力資源管理有兩點：第一點，全員持股，華為在起家的時候

是全員持股；第二點，華為的任職資格體系的建立。

【案例1】

我曾經到一個民營企業去，我跟老板、老板娘并排走，兩個職業經理人走到前面，大概離有50米左

右。正路上有一個鐵鍬，放在那里，前面兩個職業經理人走到那里就過去了，像沒看到一樣，老板彎下腰

去把鐵鍬拾了起來。老板娘就跟我說了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個企業，只有老高能看

到這樣的事。她的意思是說前面那兩個職業經理人看不到，只有老高才能看到這個事。我笑了笑，說：這

企業是你的，你看不到誰看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業變成他的一部分。這個很多企業做

不到。

2.在管理當中引入目標管理

假如你不想讓企業也變成員工的一部分，那你也要做到第二點：在管理當中引入目標管

理。企業能夠制定一個這樣的制度：比如誰扶把那個鐵鍬扶起來，放到別的地方，獎勵500

塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲，一個人要拾到一個

20歐元的東西，他的主人要想去收回的時候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%

的酬勞，他才會拾金不昧。

【案例2】

孔子的學生子貢有一次出門，他到了鄰國，看到有兩個自己國家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這

兩個奴隸贖了回來。國王聽說了這件事，就獎勵他兩只羊。結果子貢說不要，他說他做這件事不是為了這

兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批判他說，你應該把這兩只羊要回來。子貢說我

做這件事不是為了這兩只羊。孔子說：以后我們國人出國，遇到我們國家的人在別的國家當奴錄，你難道

不希望他們都拿錢去贖他嗎？子貢不解。孔子就說：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國家就沒有宣傳開，

你假如去要了這兩只羊，這件事在全國就宣傳開了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴隸，因此我們的奴

錄在別的國家就越來越少。

子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，因此

我們不能用管理圣人的方式來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個道

理。

3.什么叫目標管理

彼得?德魯克發明了目標管理，這是管理學當中一個劃時代的變革。事實上所有的管理

的基礎都離不開目標管理，只是后來的管理者在目標管理的基礎上把它升華而已。目標管理

的發明也是基于人性的。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，它把組織

與個人的績效掛鉤起來。

目標管理是1954年由彼得?德魯克在《管理的實踐》這本書中提出來的，當然后面還

有很多的學者對它進行補充與演化。在工作當中我們經常會這樣說，一個與尚挑水吃，兩個

與尚抬水吃，三個與尚沒水吃。為什么會出現這樣的結果？那就是由于一個與尚挑水，是為

了他自己，兩個與尚抬水吃是為了他們兩個，三個與尚沒水吃，是由于沒有把這三個與尚組

織起來。因此在企業當中，假如一件事由一個人負責，這件事會做得很好，假如一件事有很

多人負責，這件事就做不好，多人負責等于沒人負責，就這么簡單。因此我們形成了一個習

慣的說法，叫法不責眾，法不責眾就是由于多人負責等于沒人負責。要想讓三個與尚有水吃，

務必有管理，務必怎么挑，誰來挑，在什么時候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結果考核。

4.目標管理與考核的關系

事實上，只要一談到目標管理，它就會存在一個如何對目標進行驗收的問題，也就是說

只要談目標管理，它離不開考核。考核能夠離開目標，而目標就離不開考核。沒有目標也能

夠考核，考核能夠時時不在，什么時候我們都能夠用考核，什么事都能夠考，但是只要有目

標，就離不開考核，離開了考核，這個目標管理就等于沒意義。也就是說對目標結果沒有考

核，就像這三個人一樣，怎么挑都好，大家的規則制定得再好，最后只要沒有考核，還是沒

有人挑。事實上很多時候，談目標管理就已經把考核帶出來了。

二、如何把企業戰略轉化為個人戰略

1.組織目標不等同于個人目標

企業進行目標管理制定的原因就是要把企業的戰略轉化為個人的戰略,我們經常把清晰

的組織的目標等同于個人的目標，把企業的手冊寫下來的使命等同于每個人的使命。結果我

們往往有美好的愿望，最后是繁重的打擊。很多企業的目標是老板的目標、組織的目標，不

是員工的目標，因此企業的管理就是要把組織的目標、老板的目標轉化成員工的目標。事實

上我們的管理就是要解決這個問題就能夠了。

2.人們只會對自己的戰略負責

管理就是要把組織的目標轉化為員工的目標。這里基于兩個前提：第一個前提是人們只

對自己的戰略負責，人們不可能對他人的戰略負責，由于人都是自私的，由于你沒有自私,

也就不可能有無私。李嘉誠、比爾?蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個人

說他不在乎錢，一個人不在乎錢的時候，也不可能在乎別人有錢還是沒錢。因此先得自私,

才能無私。當然，自私到一定的時候，錢花不完的時候，你到了一個境地的時候，你就會無

私了。因此最大的無私是自私。

為什么說最大的無私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認同你了，你掙的錢會更多。

因此比爾?蓋茨、李嘉誠越捐錢，他們的企業越做越好，這也是哲學的思考。我們研究目標

的管理，也是在這個基礎上，首先讓人為自己而工作。

3.目標管理要考核

另外目標管理要考核。人們不可能做你希望做的事，人們只會做你檢查的事。

有人就會說，我不做目標管理行不行，我也不要這個利益，我也不執行這個目標，你就

不要考核了吧。因此這里邊涉及到什么才是一個好的目標，為什么員工不在乎這個目標？說

明這個目標對他沒有足夠的吸引力。人天生是有惰性的。

【案例3】

在美國曾經有這樣一個案例，一個生產降落傘的軍工廠，給部隊供應降落傘，他們的降落傘的質量都

做不到100$,現在只能做到千分之一，也就是說1000個里邊，還有可能有一個有問題，而且質量再也不

能提高了。試想，空降兵跳降落傘的時候，會有千分之一的危險，多可怕。后來軍方在同意這批降落傘的

時候，就想了一個辦法，要求企業每次來送降落傘的時候，都要派四個管理人員一塊壓車過來，他們從中

隨機的抽幾個降落傘，讓這些這管理人員從飛機上跳一跳。軍方一改變臉收的方式，那個企業就自然把質

量提上去了，這就是檢查的效果。

因此，質量不是檢驗出來的，但是沒有檢險這個環節質量就不可能提高，因此考核這個環節不能少，

要變檢查為定期的檢查與不定期的檢查。抓了貪污腐敗，沒有杜絕貪污腐敗，但是假如沒有抓貪污腐敗這

個制度，社會就亂套，至少有這個制度，他還不敢肆無忌憚的去貪污，他還得找點策略與方法，至少能把

大部分人變好。從這個意義上來說，假定員工沒有是不愿意上班的，我們務必要有措施：打卡；假定打卡

都沒有用，那就懲處；假定懲處都沒有用，那就開除。

4.什么樣的目標是好目標

“民不畏死，奈何以死懼之。”有員工說，我都不在乎開除，你開除我有什么用。這就

回到了開始講的那個問題：當員工對這個工作都不在乎的時候，當你企業的薪酬都不足以吸

引員工的時候，考核是沒有意義的。那前提條件就是們在制定目標管理的時候，在進行考核

的時候，首先要確保這個目標對員工有吸引力。

在管理學里有一個公式，叫M=VXE,M是員工對目標的努力程度，V是目標的效價，

E是目標的難度系數。比如企業有一個技術難題，誰要是攻破了這個技術難題，能夠把他提

拔為工程師。把這個難題解決了就是目標，把他提成工程師，這是V,效價，假如他已經是

工程師了，對他就沒有吸引力了；假如是一個技術員，對他才會有吸引力；假如是一個普通

的員工，對他也沒有吸引力。再舉個例子，完成這個銷售額，能夠到海南去旅游。員工說,

這個海南旅游對我沒意義，我家就是海南的。再比如，這個銷售額根本就完不成，這是?個

天大的目標，去年他完成30萬，今年要100萬。這根本就是忽悠人的，因此他也不努力。

因此，通過員工的努力，能夠達成的目標才是好目標，也就是說蹦一蹦夠得著的目標才

是一個好的目標。我們在設定目標的時候，要想員工努力的去實現這個目標，務必對他有吸

引力。要設計一個合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數的目標，這樣的目標才能叫

好目標。

5.為什么要進行目標管理

企業中一定要進行目標管理，事實上不單單是企業，包含我們每個人，我們對我們的人

生、對我們的家庭都要進行目標管理。比如對我們個人來講，今年又是一個房價飛漲的年代，

想在北京買個房，安個家，對通常工薪階層來講，至少要工作35年左右，才能掙到一個房

子。想一想，35年你能掙多少錢，你是否具有給自己制定一個目標？算算要掙多少錢，才

能買個房子、買個車、養個孩子。

我粗算一筆賬，大概要掙到500萬左右，才能過一個基本的小康生活，現在買個房子都

要200來萬，買個車子30萬左右。20多萬的車子還不如不買，沒意義。你開個好車，你的

心理狀態都好，你開一個20多萬的車，向人借錢，人家都不敢給你。你要想掙錢，先把自

己變成一個像有錢的人，你才能掙到錢，沒錢的人怎么能掙到錢？越沒錢越沒有錢，越有錢

就越有錢。錢找有錢人，錢不找沒錢人，因此，買車的時候一定要買個好車。這個目標一定

要定得高一點。由于你買了一個車，你就想著有錢。窮在鬧市無人問，富在深山有遠親，你

沒有錢誰理你！這個社會就是這么現實！因此要先把自己變成像個有錢的人。很多老板挖到

第一桶金以后都先買個好車，就是這個道理。

我們有了目標以后，然后分解目標，算一天該掙多少錢，這樣才有計劃，才有緊迫感。

思維的高度決定人生的高度，掙錢事實上有些時候很容易，錢跟蝴蝶一樣多，因此我們不要

去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會來。那么，制定目標以后，你把它分解開，你

的因素就會出來。比如你是做白領還是做老板，假如打工與做老板你都達不到，那你每天買

兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。買彩票不一定能中獎,

但是不買彩票一定不能中獎。也就是說有了一個好的目標未必能實現，但是沒有制定目標,

可能不能實現。因此我們要制定一個目標。

目標制定以后，它有聚焦的作用。舉個簡單的例子，我們給自己制定三年以后買一個三

房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢不夠買一個三房一廳的房子，但是你至少能夠掙一個

兩房一廳的首付。你沒給自己定一個目標，可能你都把這錢挪作它用了。買房子為什么要供？

由于還錢比較快，等到房子漲價后再去買房，很難。因此，我們要為我們的個人生活制定目

標。

企業也是這樣，事實上所有的管理都是樸素的，彼得?德魯克在《卓有的成效管理者》

中說過一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默無聞的、沒有驚天動地的

大事在發生，都是整天在做報表、在做數字。海爾的張瑞敏看完這句話以后，他說：我原先

剛一看這段話還不懂得，后來我發現我真正地懂得這句話是什么意思了。一個管理好的企業

每天都沒有驚天動地的大事發生，每天在做的事都是按部就班，做報表與做數字，這些報表

與數字是目標、是標準。因此企業的管理最基礎的就是要就做目標管理。

第六講目標管理的含義及KPI指標解析

一、讓好人有好報

1.有活力機制的核心在于對利益的調整

在企業當中用什么培養雷鋒？答案是機制。企業無法用道德去培養雷鋒。血濃于水，但

是水比血純。太平洋前總經理前董事長嚴介與曾經講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家

都沒有的時候間孝敬媽媽，結果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結果老太太最后還

是走了。當老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發現那三個

保姆哭得比他兄妹幾個還痛。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們

在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？一個月還能夠得到3000塊錢的工資。這就叫血濃

于水，但是水比血純。

2.奉獻者定當得到合理回報

世界上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。有活力的機制的核心在

于關于利益的調整。企業的目標管理就是解決了這個問題。說白了，目標管理就是在于調整

員工與企業的利益的分配問題，讓員工把企業的目標轉化成員工的目標。華為有一句話：我

們鼓勵人人做雷鋒,但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻者應當得到合理的回報,絕不讓投機者獲利，

偷懶者應該受到應有的懲處。

3.用制度培養雷鋒

也就是說，我們的企業當中，要建立-一種機制，用制度去培養雷鋒，而不是用道德去培

養雷鋒，不要希望每一個員工都像圣人一樣，用管理圣人的方式去管理每一個員工。應該用

管理普通人的方式管理員工。普通人在乎的是利益