合金部件公司

績效管理方案

目錄

一、項目概況........................................................2

二、績效計劃的內容.................................................5

三、績效計劃的作用.................................................6

四、績效評價指標的構成與分類......................................8

五、績效評價指標權重的確定........................................11

六、不同績效評價主體的選擇與比較..................................14

七、績效評價主體的培訓............................................22

八、績效評價方法的分類與選擇.....................................25

九、量表法........................................................30

十、工作態度評價..................................................37

十一、工作潛力評價................................................38

十二、薪酬制度設計的依據..........................................39

十三、薪酬制度體系設計的流程.....................................42

十四、績效薪酬制度體系的主要類型..................................45

十五、技能薪酬制度體系的概念及特點...............................57

十六、產業環境分析................................................58

十七、行業進入壁壘................................................60

十八、必要性分析..................................................62

十九、發展規劃....................................................63

二十、法人治理結構................................................69

二十一、組織機構管理..............................................82

勞動定員一覽表.....................................................82

二十二、項目風險分析..............................................84

二十三、項目風險對策..............................................86

一、項目概況

（一）項目基本情況

1＞承辦單位名稱：XXX有限責任公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）

4、項目聯系人：朱xx

（二）主辦單位基本情況

公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持

合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位,

進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項

的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴

格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強

化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建

立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治

理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實

力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。

公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技

技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和

品牌發展。

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產

品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力

維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，

為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產

品和服務。

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

74.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給

排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

(四)項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資2877L42萬元，其中：建設投資23819.43

萬元，占項目總投資的82.79%；建設期利息270.82萬元，占項目總投

資的0.94%；流動資金4681.17萬元，占項目總投資的16.27%。

(五)項目資本金籌措方案

項目總投資28771.42萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公

司計劃自籌資金(資本金)17717.34萬元。

(六)申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額11054.08萬

O

(七)項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入(SP)：58300.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：46034.81萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：8974.37萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：24.31%o

5、全部投資回收期(Pt)：5.21年(含建設期12個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：19274.23萬元(產值)。

(A)項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需12個月的時間。

二、績效計劃的內容

績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，

就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程

度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效

目標協議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下

內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效

周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的

權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的

計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統計的信息來源;

關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障

礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員

工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列

入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據工

作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩

類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年

中的每個月度或大多數月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點

工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。

三、績效計劃的作用

(1)績效計劃是績效管理系統最為重要的環節。績效計劃作為績

效管理流程的第一個環節，是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效

計劃制訂的科學與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。績效計

劃的內容是建立在管理者和員工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工

的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監督員工工作的依據。

因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統

最為重要的環節。

(2)績效計劃是一種重要的前饋控制手段。績效管理系統本質上

是一種動態的管理控制系統，如果把管理控制系統和績效管理系統進

行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統中的績效計劃環節對

應于管理控制系統中的前饋控制環節。績效計劃把組織目標層層分解,

落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過

績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困

難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前

饋控制手段。

(3)績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據弗隆姆的期望理

論，組織中激勵作用的發揮取決于三個關系：

努力與績效的關系(成功的可能性)；

績效與獎勵的關系（獲獎的可能性）；

獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前

情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效

具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力

水平、工作條件等因素的影響。在現有的條件下，員工經過努力能夠

實現的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積

極性的發揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，

根據員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰性的工作目標，因此,

這是一種重要的員工激勵的手段。

（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業生涯發展。職業生涯是一

個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業以及與之相關的

價值觀、工作態度、工作動機變化過程的總稱。績效計劃有助于員工

個人的職業生涯發展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行

工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。

針對不同能力和潛力的員工，在組織戰略目標的框架下，可以提出不

同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合

自己的發展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步,

達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業生涯的成功與發展。管理者

要善于將績效計劃與員工的個人職業生涯規劃結合起來，對沒有職業

生涯規劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規

劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規劃與組織計劃目標結

合起來，對員工的職業生涯規劃和組織績效計劃進行完善和修訂。

四、績效評價指標的構成與分類

（一）績效評價指標的概念與構成

所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的

載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績

效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構成要素。

指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標志：用于區分各個級別的特征規定（如優秀、良好等）

標度：用于對標志所規定的各個級別包含的范圍作出規定，即用

于揭示各個級別之間差異的規定（如95分以上為優秀）。因此，我們

通常把兩者統稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。

（二）績效評價指標的分類

績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的

有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以

“特質、行為和結果”進行分類等。

1、根據績效評價的內容分類

績效評價的內容主要包括工作業績、工作態度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據績效評價內容可以把績效指標分為以下三類。

(1)工作業績評價指標。工作業績就是工作行為所產生的結果，

表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指

標等。

(2)工作態度評價指標。工作態度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，

在績效評價中引入對工作態度進行評價的指標。一般來說，不同的工

作態度會產生不同的工作績效。

(3)工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過能力指標引導、

鼓勵員工提高與工作相關的能力。

2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類

根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指

標指的是那些以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建

立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果

的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有

相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的

指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實

踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和

經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發展和

模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發展。在實踐中，通

常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科

學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以

軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬

指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，

軟指標和硬指標的區分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非

量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。

3、根據“特質、行為、結果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指

標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。

(1)特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注

意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區分實際工作績效，員工易

產生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績

效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的

不同行為方式進行區分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績

效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

五、績效評價指標權重的確定

績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過

程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果

也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求

及環境的影響。績效評價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價

結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本

原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數量、處理

的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結

合的方法，即首先由專家根據自己的知識、經驗、智慧、信息和價值

觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量

處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。

由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，

最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。

（一）主觀判斷方法

1、專家個人意見法

專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的

專家決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，

從權重設定的引導意圖出發，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。

這種方法基本上是個人經驗決策。

2、專家會議法

專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶

來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家

以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，為保證權重的科

學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見

能彌補個人知識、經驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影

響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。

另外，這種方法對會議主持人的業務素質、語言引導技能和控制局面

的能力要求較高。

3、德爾菲法

德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對背地分輪征求和匯

總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提

出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后

通過中間人或協調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集

中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每

一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，

決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發揮專家

會議法的優點，充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又

能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之

短。

4、名義小組法

所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經驗的現場管理人員

構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協商，小組只是

名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并

請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，

然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的

全部備選意見進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即

為所要的結果。

5、三維確定法

三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現有資

源配置和條件下該指標的可實現程度、該指標的重要程度、該指標的

緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數，其操作步

驟如下：

(1)指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；

(2)指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數；

(3)指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數在總綜合分數中

所占的比例。

六、不同績效評價主體的選擇與比較

傳統的績效管理強調員工完成上級布置的工作的重要性，在這種

情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工

工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的

人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據評價主體選擇的依

據，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內容，但在有些情況下直

接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、

下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業的銷

售人員可能會到不同的區域去推銷產品，其直接主管就不能觀察到他

們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供

服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況

下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效

進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還

必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工

的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員

工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專

家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在

績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價

主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現績效管理目的的需要。

從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效

評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理

1、直接上級或主管人員評價

員工的工作績效評價在多數情況下都是由員工的直接上級或主管

人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著

十分關鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員

工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主

體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作

為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工

作情況，對下屬員工的工作表現會有更全面地了解，能更容易地收集

到有關下屬員工工作績效的相關信息。

(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一

方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內容，知道應該

對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員

也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。

(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主

管人員對下屬員工具有獎懲權，對工作表現良好的下屬員工可以進行

獎勵，對工作表現不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人

員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權力,

也增強了直接上級或主管人員的管理權威。由于以上原因，直接上級

或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由

直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也

會因為個人偏見或與下屬員工私人關系等原因而影響評價的客觀性和

公正性，甚至也可能出現為了給職位和薪酬調整提供決策依據而操縱

績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主

管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分

偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結果客觀有效。

2、同事評價

由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員

工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可

以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業都在

績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管

人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作

的同事，也包括與評價對象有業務關系的其他部門的同事。同事考評

與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上

級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工

工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容

易地觀察到相互之間的領導能力和人際交往能力等方面的內容，同事

評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結

果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優點，但同時它也有

一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評

價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符

合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環境中，如果同事們

所構成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關系緊張,

從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同

事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結果通常只能作為員工工作

績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結果。

3、下級評價

現在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進

行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為

其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經

常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領導風格、管理力度、組

織協調能力、信息溝通能力等）和對下屬的關注程度等都有直接的了

解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，

又有利于促進管理人員的工作改進和個人發展不過，也有很多管理者

擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬

對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管

理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理

者在工作中總是設法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而

不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形

式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關的后果,

在上級所管轄的人數較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，

要做好下級評價，關鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評

價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用

于管理發展的目的。

4、員工自我評價

有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價

的理論基礎是班杜拉(Bandura)的社會認知理論，這一理論包括自我

目標設定、對目標執行的自我監控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論

認為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，

如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行評價，并采

取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種

自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作

績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價

標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給

予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結

合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少

人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，

自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自

己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數研究都表明，員

工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所

作出的評價結果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用

于發展目的。

5、客戶評價

在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關者也可以成為

績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,

這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀

況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。

客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾

的服務性組織中，往往把客戶服務標準作為績效評價的一項重要參考

數據。由于服務性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往

往能觀察到提供服務的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲

得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地

評價結果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客

戶評價的結果在人力資源管理決策和員工個人發展方面都能起到積極

的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織

所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不

全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客

戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用

客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關系發生扭曲，雙方可能

發生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。

6、外聘專家評價

在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專

家作為評價主體具有一些明顯的優勢，主要體現在他們擁有高超的專

業評價技能和豐富的評價經驗；同時，由于他們置身組織之外，與被

評價者沒有人際關系的糾葛，在評價結果的客觀性上能夠得到認可。

因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利

用外部專家來進行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被

評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價

主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所

進行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優勢和不足。幾

種主要評價主體的優缺點在績效評價系統中，評價主體的選擇通常是

以直接上級或主管人員為主，同時還要根據其他各種評價主體的優缺

點，結合被評價者所從事的工作性質、所處的層次和組織其他方面的

具體情況，在眾多評價主體中進行選擇。因此，最終所形成的考評主

體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主

要特點就是所有與被評價者有關的方面(利益相關者)都可作為評價

主體來進行全方位的評價。

七、績效評價主體的培訓

評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培

訓對于實現績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個

環節。通過對評價主體的培訓I,主要要達到以下幾個方面的目的；

(1)使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用,

認識到自身在績效評價過程中的作用；

(2)統一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；

(3)使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各

種表格，并了解具體的評價程序；

(4)避免評價主體誤區的發生，使評價主體盡可能地消除誤差與

偏見；

(5)幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接

上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管

人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，

其內容主要包括以下六個方面：

(6)評價主體的主觀誤區培訓。績效評價是一個對客觀績效進行

主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與

否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀

誤區和主觀錯誤。通過評價主體的誤區培訓，可使評價者對各類評價

誤區有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區的方法

和措施，減少由此造成的評價誤差。

2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充

分的信息，評價主體業績充分收集各種與員工的績效表現相關的信息

員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會

有所不同，因此，根據評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息

收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋

信息至關重要。

(1)績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，

使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正

含義。只有評價者真正理解這些指標的內涵和價值，他們才能夠將績

效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的

績效評價指標進行培訓是必要的。

(2)關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是

指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價

主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評

價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現績效管理中的

程序公平的前提。

(3)績效評價方法的培訓。績效評價過程中可供選擇的評價方法

多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法

與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優點和缺點，應當

通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到

的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產生

認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發揮各

種評價方法所具有的優勢。

(4)績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通

過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己

的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋

方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員

工提高能力，改進績效，實現績效管理系統的預期目標。評價主體的

培訓內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次

培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行

培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內容有針對性地開展

培訓。

八、績效評價方法的分類與選擇

在績效評價過程中，明確了績效評價的內容結構和評價主體之后,

選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方

法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合

適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇

績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。

（一）績效評價方法的分類

績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣,

常見的分類標準有以下三類：

一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方

法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；

二是按照績效評價的系統性，可把績效評價方法分成”系統的績

效評價方法”和“非系統的績效評價方法”兩大類；

三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和

絕對評價法。

1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法

特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價

員工是一個什么樣的人。所選的評價內容主要是那些抽象的、概念化

的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創造性、溝

通技巧等。

行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工

作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方

式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規

范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管

理人員、服務人員的工作態度、待人接物方式的評價等。結果導向型

評價方法的評價重點是評價對象的工作內容和工作質量，如產品的產

量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和

生產的產出。這類評價方法在員工工作的產出成果客觀、具體以及可

量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產人員、銷售人員

等。

2、系統的績效評價方法和非系統的績效評價方法

系統的績效評價方法就是指從組織戰略目標到部門績效目標以及

員工個人績效目標逐級進行系統評價的方法，比如前面第二章講到的

目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統

的績效評價方法。事實上，系統的績效評價方法已不再是簡單的績效

評價方法，而是一種系統的績效管理工具。非系統的績效評價方法，

也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工

個體層面的績效進行評價的方法，傳統的績效評價方法多屬于非系統

的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統的績效評價方法及

其應用問題進行深入探討。

3、絕對評價方法和相對評價方法

絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是

在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通

常要制定統一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進

行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為

兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是

以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客觀和固定

的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評

價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標

準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區分出被考

評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評

價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提

供一個員工工作的相對優劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制

定統一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，

因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評

價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現績效的絕對水平。

（二）績效評價方法的選擇

1、組織管理和文化特征

不同的組織管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產

生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產生重要影響。

每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一

定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條

件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價

方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現。

2、評價目的和評價對象

績效評價是為組織戰略和人力資源管理服務，而不是為評價而評

價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同

的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規工作強調對程序、

規范、工作紀律服從等的評價，對技術和創新崗位人員的評價則強調

對基本素質和創造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評

價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象

所理解和接受。

3、評價成本和前提條件

績效評價體系的價值在于通過績效評價所產生的經濟收益高于投

入的成本。績效評價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評

價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定

性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增

加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本

與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的

評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價。績效評

價的關鍵前提條件主要有：評價要素必須選自關鍵職責領域和目標領

域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手

段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；

必須能夠公正地使用評價結果。

4、管理者的能力和態度

管理者的能力和態度也是影響績效評價方法選擇的主要因素。績

效評價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不

相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的

培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態

度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態度必

須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上

真正重視評價方法的選擇及其使用。

九、量表法

量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量

表，并據此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的

績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，

再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現量化考核。量表的形式

有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是

客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不

同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構成要素：指標的名

稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據評價指標的這四個構

成要素來設計量表的。不同量表法之間的區別主要反映在所使用的評

價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。

1、圖尺度量表法

圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價

法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質量、數量或個人

特征等)，不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分

別規定從非常優秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要

的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價

對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數，然后將每一

位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評

價結果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目

的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口

晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現職時間：最后一次評價

時間正式評價日期時間：說明：請根據員工所從事工作的現有要求仔

細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方

框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺

度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應

的用于填寫分數的方框內。

2、等級擇一法

等級擇一法是指在事先規定各等級標準的基礎上，由評價者根據

評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既

簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規

定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表

不O

3、行為錨定量表法

行為錨定量表法是將某一職務工作可能發生的各種典型行為進行

評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明

詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯系。然后以錨定評分表

為依據，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實

際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上,

它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果

上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工

的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價

的關鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通

常應由組織的領導層、直接績效評價人員(直線經理或主管)、人力

資源管理專業人員、被評價者代表共同研究，民主協商完成。采用行

為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟

(1)記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等

級績效水平的關鍵事件進行描述。

(2)建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為

幾個績效評價要素或指標(通常是5~10個左右)，并對這些績效評價

要素或指標的內容加以界定或給出定義。

(3)對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解

的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他

們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人

(通常是50%^80%)將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第一組是相

同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。

(4)對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行

為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的

績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行(既可是連續

尺度，也可是非連續尺度)。

績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評

價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們

之間有哪些具體差異。

具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價

對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。

具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個

人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和

較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要

有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力:

對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：

經驗性的描述有時也容易出現偏差。是一個關于行為錨定量表法的例

子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作

活動當組織發生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗

地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本

標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現問題時他不會向

上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢

工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現考評表

4、混合標準量表法

混合標準量表法（mixedstandardscales,MSS）是美國學者布蘭

茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量

表法而開發的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作

為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于,

所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據評價指標

的一定順序排列。

（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據一個特定的

評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體

做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其

他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的

評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來,

今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各

級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規定的影響而不能客觀地根

據標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方

式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否

有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量

表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在

一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。

1、行為觀察量表法

行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由

美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對

行為錨定量表法和傳統績效評定表法進行不斷發展和演變的基礎上提

出的一種評價方法，這種方法使用統計分析(如因素分析或項目分析)

選出評價指標，再據此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評

價者有時只要把那些表示員工具體行為發生頻率的數字簡單相加就可

以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作

表現的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員

工工作表現處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現的頻率，

然后通過給某種行為出現的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀

察量表的步驟如下：

(1)將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；

(2)將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；

(3)檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行

為項重新分類或改寫；

(4)檢驗行為觀察量表各評價標準的相關性或內容效度;

(5)將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率

標度；

(6)對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相

關性分析，排除那些區分度不符合要求的行為指標；

(7)根據行為指標之間的相關程度分析將行為指標分組，形成不

同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評

價指標數目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關中層管理人員的

示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱：機關中層管理人員說

明：通過指出員工表現出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指

定區間打分。

由于能將組織發展戰略與它所期望的行為結合起來，因此，行為

觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用

量表中的信息有效地監控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對

給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說

明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的

偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存

在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發行為

觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發的行為觀察量表也不同。

行為觀察量表法主要適用于行為比較穩定、不太復雜的工作，因為只

有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關的有效行為，從而設計出相

應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大,

不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”

等的理解有差異，導致評價結果的穩定性下降。

十、工作態度評價

工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素，主要包括紀律性、

協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業

精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工

作業績，但現實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產生

高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下，

并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態度將產生不

同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態度進行評價，

以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業

績，并通過日常工作態度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工

不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重

要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度，是促進

員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績

三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變

量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力

評價的內容不同，態度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力

大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、

有熱情，是否遵守各種規章制度等。一般情況下，對工作態度的評價

往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，

也可以是結果評價。

H^一、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出

來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相

關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。

由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學

者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；

結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個

人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

十二、薪酬制度設計的依據

(一)薪酬制度設計的理論依據

大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所

傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業績工資和獎金,

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，

形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業不同的薪酬制度體系。績效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢

獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知識、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。理

論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績付

酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據

業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績來

確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和以

績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

(二)薪酬制度設計的實踐依據

不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現

了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因

員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識；技能

薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不

同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合

企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

(1)企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(或崗位)等級薪酬制度；如果企業盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企

業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的

成本，甚至包括機會成本。

(5)適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的

對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識)薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權制等。

十三、薪酬制度體系設計的流程

企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企

業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企

業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是

企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人

力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目

標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科

學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價

是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級,

建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定

基礎。

3、市場薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性

化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解

市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬

結構

整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。

4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬

曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗

位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管

理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節做了闡述，這里不再贅述。

5、企業薪酬體系的實施與修正

企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算

可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表

現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要

搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企

業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員

工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行

狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算

時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實

現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預

算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和

薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向

員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相

應的調整與修正。

十四、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等

密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵

對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊

績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重于對過去工作

的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績

工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之

前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。

（一）業績工資

業績工資（meritpay）,也叫成就工資或功勞工資，是指員工的

基本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪

酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執

行者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此,

員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于

獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力和幫助組織留住有價

值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。

1、業績加薪

業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所

獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加

薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及

事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯(在同一

個企業中連續服務的年限)中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重

點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。