8業務步驟和物流管理創新追尋第三利潤源泉早在20世紀60年代，美國經濟學家多拉格就說，"物流是經濟黑暗大陸"。提醒大家要對低效、落后局面實施變革?，F在，中國物流費用平均達成４０％，蔬菜食品類達成３０％—６０％；據教授測算，物流過程占用時間幾乎占整個生產過程９０％。而美國平均物流費用占貨價１０％—３２％，最高為３２％；英國平均為１４·８％，最高２５％?，F代物流被認為是繼制造業利潤和商業利潤以后"第三利潤源泉"。相關教授甚至指出：物流管理已成為增強企業、產品競爭力最終疆界，成為二十一世紀企業和企業大比拼關鍵陣地之一?，F代企業猛烈競爭結果使生產企業和商業企業全部進入一個微利時代，產品成本和利潤也變得很透明。各個企業之間競爭已經表現在生產經營、市場運作各個方面，不僅是在技術、人才上展開，同時也在物流和供給鏈方面展開，而企業物流服務之間競爭將會愈加猛烈。在生產、銷售現場成本控制已比較充足情況下，實施科學物流管理已成為降低成本、提升效益最關鍵路徑之一。8.1業務步驟和物流管理創新企業匯報現在，山東省內部分企業已充足認識到加強物流管理是提升企業效益有效路徑，開始建立現代物流管理體系，并已顯現效益。海爾集團經過實施以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造，使物流能力成為海爾關鍵競爭能力；東大化工、魯能物資和濰坊發電廠依據行業特征進行物流整合，開發第三利潤源；青島煙草以“用戶”為著手點，實現了物流、商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統”為特征現代營銷網絡體系。各企業實施物流管理創新內容不一樣、步驟不一樣，不過效果卻是一樣，即增加企業效益，提升企業競爭力，適應國際化需要。8.1.1海爾集團:以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造海爾集團是一個以家電為主，集科研、生產、貿易及金融各領域為一體國際化企業。1999年海爾開始實施國際化戰略，在全集團范圍內對原來業務步驟進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后業務步驟進行整合，在業務步驟上和國際化大企業全方面接軌,實現國際化海爾效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有經營效果。一、以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造提出背景在人類進入二十一世紀之際，以信息技術、網絡技術為代表高新技術正全速把企業帶入一個新經濟時代，企業經營國際化、全球經濟一體化已成為一個主流趨勢。在這種形勢下，企業只有滿足用戶個性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭優勢。這就要求企業職員素質、生產能力、布局、組織結構必需適應個性化市場要求。個性化不是一句空話，沒有和個性化需求相適應職員創新力和責任心提升，企業就談不上競爭力，更談不上和國際化大企業競爭，而處理這些問題根本在于從組織層次上必需對原有業務步驟進行重新設計和再造，提升業務步驟適應市場速度，在步驟上和國際接軌；從職員層次上提升責任心和創新能力，建立起職員責任心和個性化需求有機聯絡管理創新機制，海爾以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造就是在這種背景下提出。二、以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造內涵以“市場鏈”為紐帶企業業務步驟再造關鍵是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事日畢，日清日高管理法）為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流運行，實施三個“零”目標業務步驟再造。經過市場鏈同時步驟速度和SST強度，以市場鏈工資激勵職員將其價值取向和用戶需求相一致，創新并完成有價值定單，構筑關鍵競爭力，不停發明需求、發明市場。（一）以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造含義“市場鏈”關鍵是指把市場經濟中利益調整機制引入企業內部，在集團宏觀調控下，把企業內部上下步驟、上下工序和崗位之間業務關系由原來單純行政機制（即縱向依靠自上而下計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協調;下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等買賣關系、服務關系和契約關系，經過這些關系把外部市場定單轉變成一系列內部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調整運行業務鏈就是“市場鏈”?！皹I務步驟再造”是指從根本上對原來業務步驟做根本重新設計，把直線職能型結構轉變成平行步驟網絡結構，它強調以首尾相接、完整連貫整合性業務步驟來替換過去被多種職能部門割裂、不易看見也難于管理破碎性步驟。每一個業務步驟全部有直接服務用戶；領導面正確是市場和用戶，而每一位職員一樣面對著市場和用戶；每一步驟含有高度決議自主權；每一個業務步驟經營效果全部能夠用貨幣計算；企業產品質量、成本和周期等績效指標取得了顯著改善。（二）以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造關鍵特征滿意顧滿意顧客1.以SST為手段：SST是指索酬、索賠、跳閘第一個拼音字母集成，其中跳閘是指在定單推行過程當中出現問題時，由利益相關第三方制約并處理問題。再造后形成業務步驟體系經過索酬、索賠和跳閘手段，形成業務步驟“市場鏈”，在每一步驟內上道工序崗位和下道工序崗位經過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間“市場鏈”。2.以步驟再造為關鍵：步驟再造從根本上對原來組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型結構轉變成平行步驟網絡結構，優化管理資源和市場資源配置，實現組織結構扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提升企業管理系統效率和柔性。3.以“定單”為憑據：商流本部從外部用戶取得定單開始，以完成用戶定單為目標，依據業務步驟次序分解成一系列內部步驟“定單”，經過內部“定單”推行達成完成終端用戶定單目標，步驟之間以“定單”為憑據，形成市場契約關系。4.以企業文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業整個內部市場鏈，步驟之間內部“定單”推行以OEC管理為保障，經過索酬、索賠和跳閘手段，在要求時間、地點、和條件下快速完成“定單”各項內容。5.以追求用戶滿意度最大化為目標：經過“市場鏈”，把終端用戶滿意度無差異地傳輸給每一個業務步驟和崗位，使每一個步驟全部有自己直接“用戶”，每一個步驟全部和“市場”零距離。步驟工作方法是針對“用戶”要求“主動做”，而不是“等候向上級請示后再做”，從而快速滿足用戶個性化要求。6.價值分配市場化：再造后全部業務步驟和崗位收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務“用戶”來支付。三、以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造關鍵內容和做法（一）構建內部業務步驟及其經營關系1.集團內部關鍵步驟和支持步驟建立組織結構調整以前,海爾集團為傳統事業本部制結構,集團下設六個產品本部，每個本部依據具體產品不一樣分設產品事業部，各事業部內分別設有資材、計劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設計劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛八大職能中心，它和事業部下屬職能處室是傳統行政關系；產品本部和事業部是行政隸屬關系；產品事業部是獨立核實單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。在這種組織機構下，集團是投資決議中心，本部是經營決議中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。這么形成業務步驟是縱向一體化結構，可用圖1形象表示出來?？v向一體化創新定單實施開發支持步驟（3縱向一體化創新定單實施開發支持步驟（3R）確保已經有定單實施基礎支持步驟（3T）R&DTCMR&DTCMHRTPMHRTPMCRTQMCRTQM發明定單獲取定單發明定單獲取定單全球供給鏈資源全球用戶資源物流本部產品本部全球商流全球供給鏈資源全球用戶資源物流本部產品本部全球商流早期易于控制強化管理和處理混亂局面，但規模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產品事業部商流海外推早期易于控制強化管理和處理混亂局面，但規模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產品事業部商流海外推實施定單實施定單OEC海爾文化OEC海爾文化圖1：縱向一體化結構圖2：同時業務步驟結構圖1：縱向一體化結構圖2：同時業務步驟結構海爾集團依據國際化發展思緒，對原來事業本部制組織機構進行戰略性調整：把原來各事業部財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實施全集團統一營銷、采購、結算；把集團原來職能管理資源進行整合，形成創新定單支持步驟3R（R&D—研發、HR—人力資源開發、CR—用戶管理），和確保定單實施完成基礎支持步驟3T（TCM—全方面預算、TPM—全方面設備管理、TQM—全方面質量管理），3R和3T支持步驟是以集團職能中心為主體，注冊成立獨立經營服務企業。整合后集團同時業務步驟中全球商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球營銷網絡，從全球用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持步驟支持下經過新品研發、市場研發及提升服務競爭力不停發明用戶新需求，發明新定單；產品事業部在3T基礎支持步驟支持下將商流獲取定單和產品本部發明定單實施實施；物流本部利用全球供給鏈資源搭建全球采購配送網絡，實現JIT定單加速流；資金流搭建全方面預算系統；這么形成直接面對市場、完整物流、商流等關鍵步驟體系和3R和3T等支持步驟體系，商流、海外推從全球營銷網絡取得定單形成定單信息流，傳輸到產品本部、事業部和物流本部，物流本部根據定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產產品經過物流配送系統送到用戶手中，而用戶貨款也經過資金流依次傳輸到商流、產品本部、物流和分供方手中。這么就形成橫向網絡化同時業務步驟。在這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放而不是封閉系統。橫向網絡化同時業務步驟結構可用圖2表示。這個開放系統將外部市場壓力傳輸給企業每一位職員，使每一位職員把這種壓力變成工作動力，最大程度地把每位職員創新力發揮出來，追求用戶滿意度最大化，從而實現海爾三個“零”目標，即：質量零缺點、服務零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）形式來說明海爾三個零目標。2.關鍵步驟和支持步驟內部步驟建立關鍵步驟內部步驟建立（以商流為例進行說明）：商流內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿企業。全國各地工貿企業設產品線和區域線。這么商流內部便形成以產品線、市場資源部、區域線為關鍵步驟，以企劃部和廣告部為支持步驟橫向網絡化結構。在商流關鍵步驟當中產品線關鍵負責市場“定單”取得和產品直銷工作；市場資源部關鍵負責營銷渠道建設和管理；區域線關鍵負責商業單位“定單”實施及回款控制。在商流支持步驟中，企劃部關鍵負責“定單”分解及商流總體計劃；廣告部關鍵負責集團廣告策劃和媒體管理。質量零缺點質量零缺點不停不停改善管理職責管理管理職責管理人員設計制造采購環境……顧客需求質量改善室測量、分析和改善輸出商品投放商品輸入質量零缺點

體系連續提升顧客滿意質量改善室測量、分析和改善輸出商品投放商品輸入質量零缺點

體系連續提升顧客滿意為滿足倒形投放并行工程資源整合為滿足倒形投放并行工程資源整合顧服信息商品實現商品實現OECOEC海爾文化服務零距離定單流系統連續提升服務零距離服務零距離定單流系統連續提升服務零距離滿足定單需求發明用戶需求營銷服務網絡定單實現支持系統OEC+滿足定單需求發明用戶需求營銷服務網絡定單實現支持系統OEC+計算機輔助不停改善不停改善同時BOM用戶需求發明有價值定單基礎定單+同時BOM用戶需求發明有價值定單基礎定單+可變項投放采購JIT立即配送JIT送貨到戶投放采購JIT立即配送JIT送貨到戶JIT分供方網絡配送系統開發高附加值商品：基礎模塊+分供方網絡配送系統開發高附加值商品：基礎模塊+可選項柔性制造實現B2X定單OECOEC海爾文化零營運資本零營運資本物流產品部物流產品部?天?天商流海外推？天?天?天商流海外推？天?天？天?天億/日收億億/日收億/日付億/日付億/日收億/日付億/日收億/日收億億/日付億/日收圖3：海爾圖3：海爾“三個零”目標過程方法模型支持步驟內部子步驟建立(以人力資源開發中心為例進行說明)：人力資源開發中心內部設置生產效率組、市場效率組、培訓部。這么人力資源開發中心內部形成以生產效率組和市場效率組為關鍵步驟，以培訓部和中心人力主管為支持步驟內部業務步驟。生產效率組長和市場效率組長分別經過現實狀況調查研究，從“市場”（生產效率組“市場”指各產品事業部，市場效率組“市場”指商流、物流、資金流）取得需要提升效率定單，將定單傳輸給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由她們操作完成定單，滿足用戶需求，從而取得酬勞，這么就形成人力資源開發中心關鍵步驟。在關鍵步驟業務操作過程當中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包含中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)取得信息、政策及平臺等方面支持；培訓管理員需要從培訓部取得培訓課題、教材、設備等方面支持，這么就形成了中心主管和培訓部為主支持步驟。3.步驟崗位負債經營機制確實立步驟再造后，職員工作行為是對“用戶”負責，而“用戶”滿意是動態，是個性化，反過來要求每一個職員必需不停創新，這種激勵約束機制就是負債經營機制。簡單說，負債經營機制就是將企業以前無償給職員使用資源（如設備、工具、材料等）轉變為有償使用，企業給職員提供這些資源就是職員負債。職員經營這些資源就必需利用創新措施使資源增值。負債經營機制確實立實際上經歷了兩個發展階段。第一階段是以OEC管理為平臺,經過“市場鏈”把每個職員自己目標和企業目標有機地結合起來。每個人全部有一個“市場”,每個人依據“市場”需求(和“市場”簽定SST協議/契約)確定自己主項指標和輔項指標,而且量化指標及酬勞。經過3E卡（OEC管理）進行控制,天天全部有差異，天天全部有索酬，假如服務不到位，天天全部有索賠。每個人收入全部用目標標準來衡量，只要每個人工作全部達成目標和標準效果，那么她就能取得較高收入。在“市場鏈”運行過程中，怎樣深入把“市場鏈”對職員目標牽引作用和激勵作用和企業經營資源最有效利用結合起來，一直瞄準“用戶”個性化需求來提升競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方法。負債經營過程首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺，對比國際優異水平、本企業上十二個月度最高水平，確定資源增值目標。經過競標形式確定經營自我創新主體，然后創新主體和下一步驟簽定負債經營協議，明確SST標準，創新主體利用創新工作方法去經營負債資源，最終達成資源增值目標。4.建立內部價格體系以下僅列舉多個關鍵步驟之間內部價格體系建立，其它步驟之間價格體系雷同。產品事業部和商流價格體系是依據整合前產品事業部銷售費用占銷售額百分比作為基數（以后依據上年度銷售費用作為基數），以此為標準，雙方經過協商確定新折扣百分比，核實出商流從事業部采購價，即采購價=產品市場價格×（1-折扣百分比）。產品事業部和物流價格體系是依據整合前產品事業部每批次采購物品所需采購費用作為基數（以后依據上年度采購費用作為基數），以此為標準，雙方經過協商確定新折扣百分比，核實出事業部從物流采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣百分比）。5.建立步驟（崗位）業績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式步驟再造前后業績評價和分配體系截然不一樣，以海外出口舉例圖4所表示：代表外部效果滿足用戶需求產品代表外部效果滿足用戶需求產品50%應發假設50%應發假設備貨經理生產備貨商務經理制單出運市場定單市場經理工資總額85*100%=8520%30%工資流備貨經理生產備貨商務經理制單出運市場定單市場經理工資總額85*100%=8520%30%工資流→用戶工資總額100元出運85萬元產品出運85萬元產品100萬元產品100萬元定單貨物出運85100萬元產品100萬元定單貨物出運85萬$定單流→市場計劃定單100萬元97元85×20%=17元100×30%=30元100×50%=5元97元85×20%=17元100×30%=30元100×50%=5元計酬用職能管理方法計酬用職能管理方法計酬85—80=5元50元85元85—80=5元50元85元80—50=30元用步驟咬合方法計酬圖4：業績評價和分配體系圖4：業績評價和分配體系我們假設以100萬元定單計劃。對應酬勞為100元定單流為例，來描述整合前后步驟（崗位）業績評價體系和價值分配體系改變。假設完成100萬元定單三個步驟市場經理、備貨經理、商務經理分別占工作量50%、30%、20%（此百分比分解在實際操作中關鍵依據海爾集團計效聯酬和點數工資方案中各崗位之間計效或點數關系確定）。市場經理從市場取得了100萬元定單并把定單轉化到備貨經理；備貨經理依據定單計劃完成100萬元備貨；不過商務經理卻因為自己原因只完成85萬元定單出運。在整合前三人收入分別為：市場經理100×50%=50元；備貨經理100×30%=30元；商務經理85×20%=17元。累計企業支出97元工資，不過依據100萬元定單對應100元關系，依據實際市場效果企業只應該支付85元工資，也就是說企業在這種評價體系和分配體系下多支出12元工資。在整合后，三者成為一個“購置”關系，即市場經理向備貨經理提供100萬元定單，備貨經理應該支付市場經理酬勞50元；備貨經理向商務經理提供100萬元貨物，商務經理應該支付備貨經理80元酬勞；商務經理向市場出運100萬元貨物可取得100元酬勞。依據以上關系，商務經理實際出運85萬元貨物，應該取得85元酬勞，購置備貨經理100萬元貨物用掉80元，實際取得酬勞5元；備貨經理得到80元酬勞，購置市場經理100萬元定單用掉50元，備貨經理實際得到30元；市場經理得到50元酬勞，以下圖5所表示。商務經理取得85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購置備貨經理100萬元定單產品，商務經理實得5元商務經理取得85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購置備貨經理100萬元定單產品，商務經理實得5元依據實際產生市場效果，企業支付85元酬勞市場效果商務經理備貨經理市場經理圖5：酬勞流示意圖備貨經理得到80元，需拿出50元做為當初購置市場經理100萬元定單酬勞，商務經理實得30元市場經理實得50元依據實際產生市場效果，企業支付85元酬勞市場效果商務經理備貨經理市場經理圖5：酬勞流示意圖備貨經理得到80元，需拿出50元做為當初購置市場經理100萬元定單酬勞，商務經理實得30元市場經理實得50元這些復雜計算措施全部作成軟件，利用計算機來計算每個人酬勞，資金流推進本部把實際出口創匯額輸入計算機、企劃部門把產品產量輸入計算機，各崗位得到酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象稱為“市場”工資模式。6.以OEC作為業務步驟基礎管理OEC管理是海爾集團業務步驟再造一個關鍵平臺，不管是步驟管理，還是崗位管理，不管是負債經營，還是市場鏈，全部是以OEC為基礎和保障。OEC關鍵是表現在每一個崗位、每一步驟全部有一個3E卡?？偠灾鲜隽鶄€方面實施全部離不開OEC管理。（二）支持步驟和關鍵步驟整合1.支持步驟和關鍵步驟整合支持步驟必需要向關鍵步驟提供一步到位服務和有效指導，關鍵步驟才能在外部市場上取得愈加好銷售成績，才能據此付費給支持步驟，兩個步驟之間關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間關系是契約關系。業務步驟再造前后職能管理業務發生了一系列改變，職能部門過去關鍵是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核實服務型企業，關鍵是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位取得酬勞。下面以人力資源開發中心和技術中心步驟整合前后對比為例來說明發生改變，如表一所表示。表一：人力資源開發中心和技術中心步驟整合前后對比：部門對比內容整合以前整合以后人力資源開發中心職能職能指導、監控作用：發覺并糾正各單位勞感人事管理過程中出現問題職能服務作用：為各單位提供勞感人事管理、效率提升等服務，各單位在勞感人事管理過程中出現問題是本部門內部問題職責1.負責各單位勞感人事管理總體指導政策制訂2.監控指導各單位進行勞感人事管理,發覺管理過程中問題并指導監控糾正，問題責任在事業部3.監控指導各單位職員培訓工作1.負責各單位效率提升,效率提升得到單位認可后，從中索取酬勞2.負責各單位勞感人事管理工作,假如管理中出現問題將受到各單位索賠3.負責依據各單位提出培訓要求,設計培訓課題,并組織進行培訓,培訓效果達成各單位要求,向被培訓單位索酬,不然將被索賠經濟關系由集團支付全部費用開支，旱澇保收中心負責其它企業運作效率提升得到認可后,取得酬勞支付全部費用開支技術中心職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考評為產品事業部提供滿足市場需求新產品職責依據產品事業部提出要求，設計開發新產品依據市場上用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求新產品，經濟關系設計新產品只要符合產品事業部提出要求，便能夠得到酬勞，酬勞支付和新產品產量掛鉤，酬勞通常根據兩個階段支付，新產品達成一定產量后支付二分之一酬勞，再達成一定產量后支付另二分之一酬勞。新產品開發人員只關心產品產量，而對產品市場效果、成本、質量情況及產品長遠性不關心。設計新產品必需含有一定市場競爭力，必需在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞支付通常分為四個階段，各階段兌現額度關鍵考評產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品開發難易程度等方面。新產品開發人員關心產品市場效果和質量情況，提升了市場意識和搶定單意識。2、外部市場資源和內部步驟整合縱向整合要求了在一個企業和其供給商、銷售渠道、買方之間多種活動分工。比如，企業能夠外購零配件而不是自制，或將服務承包出去而不是擁有一個服務組織。一樣，營銷渠道能夠替換企業實施很多分銷、服務和市場功效。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部，就是為了最大程度地整合市場資源，大幅度降低運行成本，取得整合集成效益。其中最關鍵部分，一是物流和分供方“市場鏈”整合,納入國際化供給商,實施全球化規模采購,借力整合郵政配送網絡；二是商流和銷售渠道“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設計,海爾制造”和市場零距離營銷模式。①物流和分供方整合機制物流在經營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業發展至關關鍵。分供方作為供給鏈起點，直接影響著物料供給立即性和生產制造順利進行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團全部事業部物資集中采購，經過規模優勢，納入國際化供給商，在全球范圍內采購質優價廉零部件，既降低了產品成本和提升了產品競爭力，又保持了產品質量一致性。有分供方還直接參與海爾產品設計，經過和國際化分供方建立起親密合作伙伴關系，實現了JIT采購。同時在內部實施了企業資源計劃（ERP）計算機管理系統，經過以ERP為后臺B2B網上采購和網上招標、網上支付，實現了集團內部生產、庫存、銷售、財務、人力資源和外部供給商和分銷商信息共享和共同計劃，最大程度地縮短了采購周期。在儲運方面，統一運輸，優化運輸網絡，經過SST機制整合郵政配送網絡，為零距離銷售提供了確保。在生產物資配送方面，實施JIT送料，加緊了庫存資金周轉速度，降低了呆滯物資。步驟再造前后物流對照圖6所表示。傳統沉淀水位傳統沉淀水位半成品原材料商業庫存成品庫存半成品原材料商業庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶用戶圖6：物流步驟再造前后形象對比圖6：物流步驟再造前后形象對比②商流和銷售渠道“市場鏈”整合海爾成立商流目標在于整合資源，提升商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流經過程中運行費用，提升人均效益。從產品到商品流動過程即為商流，包含售前、售中、售后三部分,商流由海外商流和中國商流二大部分組成。海外商流和中國商流整合程序和機制基礎相同，只是海外商流面正確是國際市場，中國商流而正確是中國市場。海外商流整合關鍵分三個層次：一是業務步驟整合。整合前,各進出口企業同產品事業部是一家,“定單”實施沒有規范標準,而且各部有各部“土措施”。整合初，新成立海外推進本部對業務步驟進行了再造，從用戶洽談、技術確定、“定單”實施到安全收匯共分成26步，清楚地要求了每一步標準、責任人及操作規范。因為步驟清楚、責任到位和標準明確，大大提升了“定單”實施效率。二是搭建商務操作平臺。整合前，各進出口企業獨立對外，因為各企業同國際接軌程度不一致，而且整合后人員多是剛剛接觸外貿業務很快，沒有經驗，為了規范統一操作標準，提升一次正確率，提升洽談成功率，搭建商務平臺，提升了內部效率。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現倍速發展目標，必需激活職員能動性。所以整合早期，海外推進本部內外均采取了“市場鏈”激勵措施，對外同各產品事業部簽署采購協議，以明確責任，同時用SST機制明確索酬、索賠和跳閘標準，天天依據計劃和實際情況差距，通知工廠SST結果，發覺問題，立即跳閘，這么做不僅能使問題立即發覺，而且大大提升了工廠備貨主動性。對內，同各市場經理、商務人員簽署承包協議，明確各人指標和激勵標準，這么激活了每個人自我發展主動性，形成了一個競爭氣氛和群體，在人員下降情況下，實現了倍速發展，取得了很好效果。海爾商流在內部業務步驟整合基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求開發設計系統、柔性制造系統和能使信息增值電子商務系統，提出了基于電子商務平臺“商家設計，海爾制造”和市場零距離營銷模式，最大程度地整合了企業外部市場資源。這種“商家設計、海爾制造”營銷模式實質上就是海爾商流充足整合營銷渠道市場優勢和了解用戶優勢，把渠道這種優勢經過“市場鏈”整合無差異傳輸到海爾，實現海爾和市場零距離銷售。3月10日海爾在家電企業中率先推出電子商務開放式交易平臺，4月18日，B2B采購、B2C系統對外試運行，并于6月正式運行。海爾利用“一名兩網”（名牌、配送網絡和支付網絡）優勢開展B2C業務，一期推出13個門類456種產品在網上直接銷售，除此之外，在海爾網站上最大特色就是面對用戶四大模塊：個性化定制、產品智能導購、新產品在線預定、用戶設計提議。這些模塊為用戶提供了獨到信息服務，并使網站真正成為海爾和用戶保持零距離平臺。步驟再造前后商流形象對比圖7所表示。生產計劃批發生產用戶傳統B2X配送柔性線為用戶定制生產X2B定單用戶再造配送專業線按計劃生產零售生產計劃批發生產用戶傳統B2X配送柔性線為用戶定制生產X2B定單用戶再造配送專業線按計劃生產零售圖7：商流步驟再造前后形象對比圖7：商流步驟再造前后形象對比企業傳統做法是根據生產計劃，經過專業生產線進行生產，再經過批發、零售、配送等步驟才能抵達用戶手中。再造后，企業根據用戶個性化需求定單為用戶定制產品，這也就要求以前專業化生產線變成柔性生產線，生產出來定制產品直接經過配送快速抵達用戶手中，實現和用戶零距離。也就是說商流再造是“用空間消亡時間”，即用營銷網絡空間消亡商品滯留時間。四.以“市場鏈”為紐帶企業業務步驟再造效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造十二個月來，集團整體在降低管理費用、提升勞動生產效率、資金利用效率、增加稅收、出口創匯、減人增效等方面取得了前所未有好效果，經濟效益、社會效益顯著比整合前全部有大幅度提升。1.響應市場速度效果海爾集團經過實施以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造提升對市場應變能力，縮短交貨期，縮短新產品從概念至現金周期，實現了倍速發展。“市場鏈”實施十二個月來，取得了顯著成效。我們以科爾尼國際咨詢企業相關靈敏度四個指標加以測算，整合后冰箱交貨時間由原來9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。2.物流整合效果經過物流整合,納入國際化供給商,降低不合格分供方約500家，有分供方還直接參與海爾產品設計,最大程度地縮短了采購周期。到貨立即率由整合前95%達成現在98%，運輸不良率由整合前3‰降低到現在1.5‰，成品倉庫由整合前29萬平方米降低到現在21萬平米。3.商流整合效果整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網點，出口創匯28023萬美元，同比增加103%；中國市場整合后正常運轉網點增加29.3%；共享網點增加41.7%，專賣店數量增加11.1%。集團實現營業額406億元，同比增加51.3%；實現利稅173523萬元，同比增加25.9%。4.資金流整合效果應收帳款月末余額降低66..31%，應收帳款周轉天數降低84.21%，銷售利潤率提升3.46%，應付帳款周轉天數降低54.79%。5.直接效益1999年7月至6月，以“市場鏈“為紐帶業務步驟再造所發明直接效益為34523.7萬元。以“市場鏈”為紐帶業務步驟再造工程實施，為海爾迎接新經濟挑戰奠定了堅實基礎，盡管如此，因為它僅實施了十二個月多時間，在海爾仍然是一個新生事物，在很多方面需要深入完善，有很多諸如市場鏈實施邊界（最好范圍），“市場鏈”和團體管理融合、內部價格體系完善等問題需要在實踐中逐步探索和處理。8.1.2東大化工：開發第三利潤源物流整合山東東大化學工業（集團）企業（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（一）類企業，現有職員2200人。山東東大化工集團在山東省“七五”關鍵項目——環氧丙烷工程建設中，建設周期長達8年，貸款利息逐年增加，企業背上了沉重包袱。到1997年貸款本息達4.6億元，當年發生虧損5800萬元，被迫停產。1998年，東大化工在瀕臨破產嚴峻形勢下，依據國際上企業管剪發展趨勢，引入供給鏈管理和物流管理理念，實施開發第三利潤源物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運行成本，取得了顯著經濟效益。1999年實現利潤110萬元，走上了健康發展軌道。一、物流管理整合產生背景1、面臨瀕臨破產困境，迫使企業開發第三利潤源。多年來，東大化工一直處于快速發展過程中，但在山東省“七五”關鍵項目——環氧丙烷工程建設中，因為缺乏資本金注入，建設周期長達8年之久，貸款利息逐年增加，到1997年貸款本息達4.6億元，致使企業背上了沉重包袱，當年發生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產境地。面對困境，東大化工領導班子率領全體職員，圍繞扭虧解困這個工作關鍵，強化內部管理，加大技改投入，圍繞產品產業鏈大力發展精深加工，以規模求效益，努力降低生產成本，在挖掘“第一利潤源”（節省原材料）和“第二利潤源”（提升勞動生產率）上下功夫。但伴隨企業管理水平不停提升和工藝條件不停優化，尤其是引進含有國際優異水平主導產品環氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產過程采取計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產工藝、材料和設計領域降低成本、增加利潤空間越來越小。為了從根本上走出困境，求得企業快速發展，迫切需要開發第三利潤源，也就是挖掘物流系統利潤潛力。2、用戶需求改變及企業供給鏈系統擴展，使得物流系統利潤潛力凸現出來。伴隨市場經濟發展和買方市場格局形成，用戶需求越來越展現出多樣性和個性化發展趨勢。1997年產品品種有20余個，1998年增加到50余個。對應地，對原材物料需求急劇擴大，1997年需要1萬多個原材物料，1998年擴展到2萬多個，使得原材料和產品運輸量大幅度增加。同時前端供給商和后端用戶分布，均從1997年以前以省內為主，逐步擴大到全國大部分經濟發達地域，從而大大地拉長了貨物運輸距離。運輸量增加和運輸距離拉長，占壓了大量資金，增大了物流成本。二、物流管理整合實施東大化工在確定物流工作步驟基礎上，利用計算機手段，成功地開發了企業資源計劃（ERP）系統，經過構建企業財務管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統，為物流管理整合提供了信息技術支撐。經過開發財務和業務一體化管理軟件，從根本上處理了長久困擾企業部門和財務、倉庫和財務、倉庫和車間、車間和財務信息溝通不暢、賬物不符信息孤島問題，架起了財務信息和物流信息橋梁，增加了管理透明度，提升了對微弱步驟監控管理能力，深入降低了資金占用，為企業管理帶來了深刻改變和深遠影響。以信息技術為支撐，我們從改革運輸體制、開發第三方物流入手，和供給商和分銷商建立起了戰略合作伙伴關系，并對物流組織體系、產銷業務步驟、倉儲管理模式進行了有效改造，整合了企業物流系統，成功地開發了第三利潤源。（一）開發第三方物流受傳統體制影響，企業本身物流系統長久以來不僅費用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全弊端，我們首先改革運輸體制，依靠社會化服務體系，主動開發第三方物流。1、以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流發明條件。運輸是企業物流系統中很關鍵組成部分，改革運輸制度是整合物流相對輕易一環。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名職員、18臺車輛和一個修理廠組成。因為改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，主動性不高，工作效率低，經濟效益差。企業雖幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了根本改革，對運輸車輛公開招標拍賣，將運輸社會化。立即18臺車拍賣變現，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變為第三方物流。改制后，實施一費管全費。即企業依據運輸市場信息合理定價，只支付經營者運費，其它包含司機工資在內全部費用由經營者個人負擔，企業設2名專職管理人員即能確保正常運行。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提升。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現在達成12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現在出勤率月均28天以上，車輛修理及維護保養大全部利用夜間和空車等貨時進行。2、推行運輸線路競價買斷，開發第三方物流。因為不停進行技改擴產，東大化工運輸量每十二個月以30%速度遞增。在充足利用企業改制后運輸能力同時，我們以推行運輸線路競價買斷為契機，主動開發第三方物流。對貨源相對穩定、供給量較大青島、黃驊、天津等地原料運輸線路向社會公開招標。以青島線路招標為例，該線路原運費標準是每噸190元，經過競標，降到了每噸90元，降幅達52.63%，折合0.17元/噸公里。線路買斷后，我們和運輸企業簽署了長久運輸協議，并進行了公證。同時，我們還利用第三方物流進行產品配送。3、借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸小包裝，不僅途、庫耗高，運費大，瓶內殘留量大，而且輕易造成產品品質降低，不安全原因增大。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不僅處理了耗高、費多、不安全問題，每噸還可降低運價10元。對于產成品，我們推行“集裝罐”運輸。每噸可為用戶節省包裝費650元。東大化工經過開發第三方物流，僅節省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每十二個月增幅達50%情況下，運輸費用增幅不到10%。（二）建立戰略合作網絡面對全球經濟一體化和中國加入WTO形勢，東大化工改變過去那種不重視供給商利益、甚至把提升本身效益建立在降低供給商利益或提升銷價增加用戶成本做法，堅持“多贏”標準，發展和供給商和分銷商戰略合作伙伴關系，和競爭對手結成動態戰略聯盟，進入用戶經營過程，從而形成一個戰略合作網絡，不停提升企業本身競爭能力。1、以尋求戰略合作為宗旨，選擇穩定供給商。東大化工選擇供給商堅持四個標準：一是供給商實力，包含技術實力、經濟實力及確保供給能力；二是供給商成長性；三是供給商信譽；最終是價格。企業內部設有競價小組，競價小組在進行充足市場調研基礎上，堅持以上標準進行招標，和中標企業結成相對穩定合作伙伴關系，攜手抵御市場風險，求得共同發展。東大化工主導產品是環氧丙烷和聚醚。環氧丙烷是生產聚醚原料，聚醚是推向市場最終產品，生產能力全部是3萬噸。因為所處地域、行業關系，資源配置和同行業其它企業相比，含有顯著劣勢，因為其它生產環氧丙烷企業大多有自己氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不僅制約了環氧丙烷產品發展，而且在市場猛烈波動時會直接影響企業效益。為改變這種被動局面，避開自己短處，我們拓寬視野，在全球范圍內尋求合作伙伴，利用國際上豐富環氧丙烷資源優勢，和世界上最大環氧丙烷制造商——美國“利安得”企業簽署協議，形成戰略合作伙伴關系，優先發展環氧丙烷下游產品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每個月進口3000噸環氧丙烷用于生產聚醚，快速將東大化工聚醚生產能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動影響，而且擴大了規模優勢，提升了產品附加值。我們從青島經濟技術開發區購置液體化工倉儲碼頭估計今年年底將投入運行，不僅確保了企業本身進出口需要，而且能夠利用東大戰略合作網絡，進行化工產品經營。在中國，我們和齊魯石化、山東農藥、中銀電化、青島化工廠等企業結成戰略合作伙伴，使它們成為相對穩定原料供給商。和距離較近齊魯石化、山東農藥之間分別鋪設了丙烯、氯氣管道，所供原料質量免檢，供貨自動補充。首先確保了原料供給，其次也加強了雙方之間協作和聯絡。2、進入用戶經營過程，滿足用戶個性化需求。建立戰略合作網，加強和用戶之間關系，是適應用戶個性化需求改變，提升企業競爭力關鍵步驟。我們根據CRM（用戶關系管理）思想，以營銷思維替換傳統推銷思維，經過多種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數據庫，自行開發了計算機管理系統，從每個用戶單位所需數量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到用戶關鍵責任人、財務人員及倉庫保管員家庭地址、組員情況、健康情況及性格脾氣一一注冊，系統經過互聯網和電子報文交換（EDI）立即和用戶聯絡，響應用戶需求改變，應對市場變動。針對關鍵目標市場，東大化工主動開展產品應用研究，并參與用戶產品研發。山東XX集團是一家大型食品加工企業，長久采取進口樹脂進行提純，因為每十二個月樹脂更換量大，造成成本不停上升。東大化工派出技術人員和對方技術人員一道攻關，成功地開發了專用提純樹脂。這種樹脂因為強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。東大化工聚醚用戶大多是中小企業，技術實力較弱，我們在銷售聚醚產品時，關鍵提供技術支持，將開發下游產品配方無償提供給長久用戶使用。如北京“塞克”企業和東大化工合作早期只是一個小作坊式企業，東大化工看中了北京巨大市場潛力，前后無償為其提供了13個聚醚下游產品——聚氨酯配方，短短三年間，這家企業銷售收入已過億元，東大化工在北京市場上銷量也達成7000噸。3、堅持“雙贏”標準，和競爭對手進行全方面合作。在市場競爭異常猛烈今天，和競爭對手不僅要競爭，更關鍵是要合作和結盟。我們和某外資企業一度是針鋒相正確競爭對手，在爭奪多個大用戶時競爭猛烈，雙方均遭受嚴重損失。以后雙方經過認真磋商，依據專長，劃分各自市場空間。去年，我們深入合作，對方在北方市場可從東大化工拿貨，東大在江南市場能夠從對方拿貨。經過友好合作，雙方全部取得了很好效益。BB企業是世界500強之一，是全球最大離子交換樹脂供給商。東大化工首先從商務合作入手，相互銷售對方一定數量不一樣牌號產品，在此基礎上，東大利用BB技術，將產品打入BB國際銷售網絡，成為BB生產基地。（三）整合物流組織體系健全組織體系對于實現物流管理規范化和高效率含有決定性意義。東大化工過去物流職責分別由部分獨立部門負擔，物流活動各步驟之間缺乏有機聯絡，不能進行有效績效考評。為此，成立了物流企業，完善了物流企業職能及管理制度，實現了單項物流活動優化向整體物流系統優化轉變。1、改革物流管理體制，成立“物流企業”。適應整合物流系統需要，我們成立了東大化工物流企業。物流企業下設六家企業和一個辦公室，即儲運企業、供給企業、東大化工商社和三家產品銷售企業，把采購、運輸、倉儲、生產、銷售等物流管理職能進行集中和整合。2、完善控制功效，建設成本或利潤中心。信息是貫穿整個物流過程關鍵原因，為了實現物流系統有效運轉，我們在物流企業辦公室下設了“信息中心”，負擔著整個物流系統運作過程中信息控制職能，能夠立即、正確地掌握市場行情，了解多種原材料、產品市場價格、供需關系及市場走勢。和此同時，我們還在物流企業辦公室下成立了“成本核實中心”，作為物流系統和集團財務部門接口，負責物流過程成本核實和控制。“信息中心”和“成本核實中心”從計劃、估計、技術、成本等方面為物流企業領導提供參謀和提議。在發揮成本核實和控制職能同時，我們正在把物流企業建成獨立利潤實體。即物流企業在為集團各生產分廠、子企業提供物流保障服務基礎上，逐步擴大其服務項目、服務領域和服務規模，發展為面向市場、面向用戶開放型服務實體。（四）重構倉儲管理模式東大化工共使用2萬多個原材物料及備品備件，并生產近百種產品。長久以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業管理中存在很多問題。我們認為企業管理中存在問題好比水庫中石頭，大量庫存好比水庫中水，要想搞清企業管理中存在問題（石頭），就必需降低庫存（排水）。過去我們把倉庫看作是企業“水庫”，現在要把倉庫看成流動河，降低資金占用，加緊資金周轉，提升資金使用效率。所以，我們重構了倉儲管理模式。1、取消“二級倉庫”，降低庫存步驟。以前各分廠為了便于生產，對部分生產急需原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由企業轉移到分廠。從去年開始，我們取消了全部“二級倉庫”，要求供給、儲運企業實施“承諾服務”，深入壓縮原材料購進時間，倉庫則實施二十四小時值班，確保生產所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產裝置配套設施，既避免了環境污染，縮短了運輸距離，又降低了物流步驟，精簡了保管人員，節省了場地搬運、工具等項費用。2、依據市場估計合理調整庫存，杜絕市場長線原材料庫存積壓。立即掌握中國外市場相關信息，合理調整庫存。1998年二季度，我們對中國外市場行情進行認真分析，估計到丙烯價格將有大回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。僅此一項，增加效益100多萬元。國家做出嚴厲打擊走私活動決定后，我們經過分析估計，認為中國化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產品庫存，待中國市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業增收200萬元。對于能就近采購原材料，果斷不留“庫存”。由計劃調度部門依據生產情況提報計劃，并經倉庫保管審核，確定倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替換后，方可采購。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。過去產品送達用戶通常需要7天時間，現在省內可當日送達，中國經濟發達地域不超出2天；過去原材料采購需提前7天，現在通常只需提前2天，從而大大降低了資金占用。3、盤活存量資產，實施無資金占用倉庫管理制度。因為產品更新換代、設備改型、管理轉型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這些物資，我們要求倉庫保管人員每個月一次向企業提報物資清單，由企業各部門研究，經過替換使用、頂帳、拍賣等方法進行盤活。對使用量較大備品備件，經和供給商協商，我們將倉庫無償提供給她們使用，東大化工每個月依據實際用量和對方結算。供給商也把我們倉庫作為她“分銷庫”，向周圍用戶配送。經過幾年來實踐，企業原材物料及備品備件資金占用，從改革前1998年5228萬元，降低到現在1858萬元，取得了流動資金貸款沒增加，銷售收入增加1億元好成績。（五）逐步完善績效評價體系建立完整物流管理績效評價體系，形成科學有效激勵機制，是實現物流管理整合目標極其關鍵一環。這方面我們關鍵做了以下工作：1、實施富于激勵效果價格政策。過去，集團企業對銷售部門僅考評其銷量、銷售收入和為其核定銷售費用總額，無法有效地提升她們追求最高銷價主動性；對供給部門只核實采購量，因為市場改變，對采購單價缺乏硬性考評，也不能提升她們降低采購成本主動性；對生產部門僅考評其產量、消耗、質量，生產部門為了拿到更多獎勵，往往出現很多市場急需品種生產不出來，而市場不需要產品卻在大量生產問題，造成新積壓和浪費。在新產銷業務步驟下，物流企業銷售系統按生產系統成本價收購產品，銷售后按銷價和成本價差額一定百分比提取人職員資、經營費用、倉儲費用和運輸費用，銷價越高則提取費用越高；供給系統依據計劃采購價采購原材料，從實際采購價和計劃采購價差價中按一定百分比提取費用（人職員資、采購費用等），采購價越低則提取費用越高。這種核實措施大大提升了物流企業追求最高銷價和降低采購成本主動性。物流企業依據計劃價為生產部門下發采購訂單，沒有采購訂單產品生產系統不提取任何費用(工資及獎勵)，使生產完全適應了市場和用戶需求。2、加強針對業務步驟考評。以前，企業對銷售部門只能考評銷量和銷售費用；從財務角度只能經過產品銷售收入、產品銷售成本、銷售費用、管理費用等科目核實企業利潤，既缺乏過程控制，又和物流各步驟效益指標不統一，難以真實考評物流各步驟效益和成本。實施物流管理整合以前核實方法：銷售人員分成=（產品銷售價格*銷量—企業定價）*分成系數由此可見，企業無法對每一筆業務乃至每一個員工對企業實際發明價值進行核實。實施物流管理整合后核實方法：單筆業務效益=本批產品銷售收入—本批產品銷售費用（招待費等）—本批產品實際成本（依據領料單和訂單協議號由計算機系統自動生成）—銷售稅金—產品出廠運輸費用—中間倉儲費用及資金占用成本銷售人員分成=單筆業務效益*分成系數這種核實方法，能夠正確核實從獲取訂單前所發生費用到生產該批產品直接原材料消耗、制造費用及各項管理、財務、倉儲、配送費用，正確核實每一個員工、每一筆業務為企業帶來收益，對員工績效評價愈加科學合理。實現了物流評價指標和財務指標統一，加強了過程控制，實現了物流系統整體優化。三．物流管理整合效果東大化工經過開發第三利潤源物流管理整合，不僅使企業走出了困境，而且有效地增強了企業競爭能力，顯著地提升了經濟效益和社會效益。1、實現了企業扭虧脫困。經過推行物流管理整合方法，東大化工于99年根本扭虧為盈，扭虧額達5900多萬元。1998-，企業經過開發第三方物流，降低成本1397萬元；降低采購成本1910萬元；依據市場估計調整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。共取得直接經濟效益4600余萬元。實現銷售收入5.1億元,利稅2626萬元，企業基礎管理水平也得到很大程度提升，經過了ISO9002質量體系認證，走上了健康發展軌道，成為淄博市化工行業"龍頭"，并進入山東省關鍵企業行列。2、顯著提升了企業整體管理水平。實施物流管理整合，提升了企業在生產、技術、設備、供給、銷售、倉儲、資金管理等各方面管理水平，適應市場能力大大增強。存貨周轉次數由1997年6次提升到15次，資金使用效益提升，幫助東大化工能夠在極其困難情況下，前后擠出資金7000多萬元進行技術改造，使全部裝置規模全部翻了一番以上，科技含量和裝置技術水平同時提升，為企業扭虧脫困奠定了強大物質基礎；信息平臺搭建，深入提升了企業工作效率，增加了各項管理透明度，改變了職員思想觀念，提升了職員素質，在企業內形成了學業務、學技術良好風氣。8.1.3青島煙草：面向用戶業務步驟整體再造山東煙草于1998年實施綜合配套改革，青島煙草分企業和青島市煙草專賣局合署，和青島卷煙廠及頤中集團體制分開。7月，青島煙草分企業改制為含有獨立法人資格兩煙（煙葉和卷煙）經營實體，同時更名為山東青島煙草。青島煙草現下設10個分企業，全轄區共有卷煙批發網點70個，稽查中隊70個。1999～，企業年實現利稅分別為3615萬元、6412萬元、14287萬元?！?，青島煙草經濟效益連續兩年列山東省17個市卷煙流通企業第一位、列青島市商品流通企業之首。卷煙市場集開放性、計劃性、競爭性、管控性于一體，使得卷煙營銷運作非同通常商品，而伴隨中國加入WTO，對卷煙經營現行管理方法和管理觀念將產生巨大沖擊。不過在現在卷煙營銷運作當中，因為專賣專營計劃性、管控性和以用戶為中心服務理念二者趨向性不一樣，卷煙營銷網絡中業務步驟提升還缺乏一個整體性戰略計劃和方法，面向用戶業務步驟整體再造就是在這種背景下提出。一、現代卷煙營銷網絡關鍵特征在于最大程度地節省資源和追求可連續發展，在建設營銷網絡中面臨關鍵問題是怎樣完善網絡，規范網絡秩序，和怎樣發揮網絡整體效應。在網絡系統中一個業務步驟可視為一個子系統，每個子系統含有相對專一目標，所以，需要了解子系統目標及它們之間聯絡，必需使子系統焦點放在整個系統目標上，才能使整個系統愈加有效地運行。因為子系統也處于不停改變之中，必需要有信息流貫穿其中，經過子系統之間信息共享，才能使子系統優化不和其它子系統產生目標沖突。業務步驟整體再造強調在業務步驟再造中，整體全局最優而不是單個步驟或作業任務最優。因為業務步驟整體再造時來自用戶數據相對而言最正確地反應了市場動態、用戶是業務步驟整體再造最終服務對象、用戶反饋是檢驗業務步驟整體再造效果檢驗標準。所以業務步驟整體再造應面向用戶進行，才能使再造過程貼近實際。由此確定了面向用戶業務步驟整體再造戰略指導方針為：“圍繞用戶，整體計劃，同時推進，重視協調”。二、面向用戶業務步驟整體再造四個步驟（一）面向用戶管理內容面向用戶管理內容包含用戶特征界定和用戶服務水平評價指標體系建立；對用戶特征分析包含用戶屬性和行為描述，以確定用戶靜態特征（如用戶戶籍）、動態特征（如購置周期），及用戶反應特征（如滿意度）；經過用戶屬性和行為描述標準化，讓每一個使用者全部能愈加好地進行交流，同時每一層次使用者也能更明確地確定其為用戶服務目標、職責和改善路徑。用戶服務水平評價指標體系包含點處理方案評價和步驟處理方案評價兩層結構，點處理方案是步驟處理方案基礎，是步驟處理方案是否可行先決條件。（二）步驟識別和步驟關系分析步驟識別是用以確定業務步驟中關鍵業務步驟，描述其流動全過程，并為具體步驟再造方法（如訪銷分離）提供行動依據，現相關鍵業務步驟包含物流和資金流。步驟關系分析經過信息流和物流、資金流關系，及物流和商流關系分析，確定某一步驟再造時其它步驟對應改造方法。（三）業務步驟整體再造著手點經過面向用戶管理內容和步驟間關系分析，依據企業本身情況，確立了業務步驟整體再造著手點，從這些著手點出發，分析和制訂業務步驟整體再造具體實施路徑。用戶群體分割原來物流體系中，由各分企業分散采購、自提卷煙，用戶群體被分割，造成全區在銷和滯銷卷煙牌號累計達170余種（含規格）；同一檔次多品牌經營模式，造成對資源分割內耗和各步驟控制力微弱，是小品牌、小效益經營模式。處理用戶群體分割思緒為：實施“統購分銷”。用戶服務水平提升用戶服務水平處理思緒為先確定點處理方案，點處理方案作為步驟處理方案一部分，其對步驟處理方案功效表現為服務和保障，在此基礎上，確定步驟處理方案以深入提升用戶服務水平，使正當經營戶取得更大利益。用戶入網率提升用戶入網率、降低非法經營戶、使正當經營用戶布局愈加合理，在專賣管理基礎上，處理思緒為：經過實施“訪銷分離”商流重新設計，實現商流和物流分離。（四）業務步驟整體再造實施業務步驟整體再造包含“統購分銷”物流再造、“網上銀行”資金流再造，“訪銷分離”商流重新設計，和滲透其中對應信息流再造。為確保步驟處理方案順利實施，實施了一系列點處理方案作為其確保：在全省行業內首先開展評選“信得過卷煙零售戶”活動，加強對非法經營打擊力度，加強輿論宣傳，加強戶籍化和分類管理，并按月動態調整，建立了健全卷煙零售戶臺帳，以保護正當經營戶利益。以下是業務步驟整體再造具體做法：物流再造：“統購分銷”以原來物流體系中，由各分企業分散采購、自提卷煙。取而代之是由集中采購、供貨商即卷煙廠送貨到總配庫模式，物流配送體系由兩級組成，一是以總配庫為基點物流中心，物流走向為總配庫至各分企業配送中心；二是以各分企業配送中心為基點物流中心，物流走向為配送中心至零售戶。針對青島區域分布廣、日卷煙銷售量大、需求品種結構不一情況，對各分企業整年和各季節段銷售品牌、數量需求曲線作了認真分析和測算，制訂要貨管理要求，嚴格月、旬計劃，嚴厲旬分運安排，本著存貨合理又不脫銷標準，同時依據市場動態，經過即時計劃給予調整，適時打碼、適時配送。經過物流再造，使得加強了對全區卷煙市場宏觀調控，降低了庫存資金占用；節省了相關運輸及出差費用，降低了經營成本；建立規范卷煙流通秩序，突出作為法人經營主體作用，實現了由管理型向經營管理型角色轉換，適應了客觀發展形勢需要。同時，也便于分企業集中精力抓好本身基礎管理工作，深入提升對用戶服務水平。商流重新設計：“訪送分離”經過實施信息控制和信息反饋機制，利用電子數據交換系統，實現了和配送中心、各網點進行多種數據交換和傳輸。銷售計劃、訪銷計劃下達，訪銷信息和配貨、送貨信息轉換，商品庫存、銷售、調撥、價格調整，用戶增減及多種銷售分析、估計等信息均實現了自動化、立即化和正確化，確保了整個經營活動規范化、標準化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統再造工作。經過訪銷使網點和零售戶之間建立了溝通橋梁和紐帶，對零售戶管理也有松散型管理模式轉變為緊密型，有利于促進批零雙方共同維護轄區內卷煙市場穩定和良好經營秩序，實現利益雙贏目標。資金流再造：“網上銀行”資金業務步驟再造首先表現在收支兩條線基礎上帳戶設置改善。非工行戶存款作為收入戶不變，將原工行駐地收入戶、支出戶、市工行收入戶三戶變為只在駐地設一戶——基礎結算戶（可收可支），取消內部支票，改為直接由網上收、付，此項舉措簡化了核實業務，降低了在途資金；其次當所屬分企業收取應收卷煙供貨款時，依據匯總開具銷貨發票，全額網上扣劃貨款，同時實現了和所屬分企業立即查對貨款功效且貨款全部支付，避免了未付款形成進項稅不能當期抵扣；以上資金業務步驟改變既快速合理地實現了內部資金調控，又避免了拆借形成派生存款反應。在財務控制和帳務處理科學性上，依據網上銀行業務類型，采取了程序授權和制度授權相結合控制方法，“網上銀行”基礎完成了對全區貨幣資金控制；在會計科目使用和內部要求、約定方面，將貨幣資金管理、往來帳管理和報表查對等方面管理融為一體，在綜合考慮并滿足各單位貨幣需求同時，進行了科學帳務處理；各基層單位對貨幣資金管理手段也在不停改善，經過卡式結算處理了結算安全、效率、正確等問題。伴隨網上銀行工作不停深入，實時網上代扣貨款、網上付款定貨、實現企業和銀行共用結算平臺等將逐步推行。三、面向用戶業務步驟整體再造后營銷網絡及實施效果青島煙草經過業務步驟整體再造，初步建立起了以“一流兩層四系統”為特征現代營銷網絡體系：“一流”是以訂單信息流為中心，“山東煙草卷煙網上交易系統”和“山東煙草資金管理系統”支撐第一層配送（到分企業），“金葉信息管理系統”和“青島市銀行網上結算系統”支撐第二層配送（分企業到零售戶），四網同時運行，為訂單信息流增值提供支持，從而使得物流、資金流、信息流既緊密結合又相互獨立。實施面向用戶業務步驟整體再造以來，在精神面貌方面，廣大職員責任感顯著增強，主動開展微笑服務、優質服務活動，實現了“優質服務，確保質量，送貨上門，價格合理，環境優美，投訴必果”承諾；并數次開展了獻愛心、回報社會等活動，樹立了良好社會形象。在管理創新實施效果上，用戶入網率由實施面向用戶業務步驟整體再造前80%提升到95%，規范經營意識顯著增強；經過物流整合，共撤并了9個網點；經過加強對全區卷煙市場估計和銷售計劃管理，庫存由原來8000多箱降低到4000箱以內，降低流動資金占用2370多萬元；車均送貨戶數由原來45戶增加到了65戶；經過對品牌優選和結構優化，全區截止現在在銷卷煙品牌降低到了50個以內，區域性品牌培育初見成效，向大市場、大品牌、大效益經營目標方向發展；自初實施“網上銀行”模式后僅六個月時間實現了全區無貸款，財務費用比下降192萬元。證實了面向用戶業務步驟整體再造作為一個管理創新模式含有顯著效果性和可操作性。直接效益方面，青島煙草累計銷售卷煙185647箱，同比增加8.3％，其中高級卷煙11995.5箱，同比增加11.5％。實現銷售收入17.3億元，同比增43.3%；單箱毛利956元，同比增加55.2％；實現利稅14287萬元，同比增加122.8%，其中利潤10030萬元，同比增加121.9%。8.1.4魯能物資：E時代物流管理山東魯能物資集團是一個以電力物資經營為主導，集物資招標采購供給、設備成套、電力設備制造、技術信息咨詢服務于一體，含有電力設備成套甲級資質和進出口貿易、對外經濟合作權大型物資企業集團。山東魯能物資集團按專業分工，獨資或控股設置了山東魯能電力物資配送、山東魯能三公招標、山東電力國際經貿企業等8個專業子企業、34個分企業，專業范圍涵蓋了物資配送、招投標、國際經貿、儲運、備品配件、技術信息咨詢等各個方面。企業十分重視信息化建設，自97年正式推出《魯能物資管理系統》后就受到了用戶一致好評，并獲1999年度山東省計算機應用優異結果二等獎，山東省企業經營管理科學創新結果獎，度被團省委命名表彰為“山東電力系統青年文明號”。E時代物流管理產生背景伴隨互聯網廣泛應用，中國大多數企業為增強市場競爭能力正在建立和外部聯結網絡化信息系統，主動參與電子商務活動。依據目前中國外電子商務迅猛發展新興商品交易方法，結合電力物資特定市場和業務特點，企業在原來《魯能物資管理系統》使用基礎上，和企業改革、改組、改造和加強管理緊密結合，扎實管理基礎，創新管理理念，實現企業信息化，創建E時代物流管理系統，為企業提供了靈敏、正確、全方位、多層面決議信息，透徹地描述信息流、物流和資金流來龍去脈，提升企業經營管理水平，最終實現企業利潤最大化。1、在物資流通領域，傳統觀念是物資流通作為連接生產和消費橋梁和紐帶，庫存起著“蓄水池”作用，是生產和消費得以保障一個關鍵手段。在信息社會，網絡技術克服了橫亙在生產者和消費者之間時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間多種中間步驟和渠道。經過E時代物流管理系統，用信息流替換傳統物流中無效損耗，加速了資金周轉，從而實現供銷“零庫存”目標。一個現代化商品流通市場，能夠集倉單買賣、協議簽署、協議履約、貨款結算及商品信息公布、在線購物、網上結算、商品配送等很多功效于一體，充足表現了E時代物流管理高效便捷稟賦，使得傳統經濟中關鍵原因——時空間距不復存在。2、傳統物流技術是多種流通物資從供給者轉移給需要者過程中實現流通形態停頓和流動功效所需要材料、機械設施等硬技術和計劃、利用、評價、管理等軟技術總和。E時代物流管理不僅能夠在庫存數量、存貨地點、定貨計劃、配送運輸多個方面實現最好選擇，優化企業經營者利益，而且能夠在正確時間、正確地點、以合適價格和便捷方法將商品送達成消費者手中，最大程度地表現消費者主權。二、E時代物流管理信息系統建設1、網絡基礎建設網絡硬件環境是確保信息化應用安全可靠基礎，是信息化應用水平表現。E時代物流管理系統采取技術優異，安全可靠網絡硬件環境，由中心交換機、雙小型機互為熱備，群PC機服務器組成，帶寬千兆主干、百兆交換到桌面，集業務、辦公、管理動態靜態數據信息縱向橫向交換、多媒體技術及語音、視頻技術于一體，應用覆蓋全企業計算機信息化系統。中心交換機實現三層交換功效，經過擴展槽應用，使用戶增加愈加方便經濟。兩臺小型機服務器互為熱備，確保了信息化應用穩定可靠。多臺IBM、HPPC機服務器，分別應用基于ORACLE數據庫應用軟件，建立起完善網絡管理和網絡安全體系。2、管理信息化系統E時代物流管理信息系統分為三層次：第一層次是辦公自動化系統，實現企業全方面管理,除實現基于Web個人、部門、領導和辦公服務，計劃管理，經濟責任制考評，公文批閱、署名、處理等辦公業務，技術文檔、圖書資料等查詢、在線閱讀、借閱等管理，項目管理、任務分配等業務管理,方便協同工作，公眾信息在線查詢等辦公自動化常規功效外,含有更便捷功效和良好伸縮性,實現真正意義上虛擬辦公,感受世界無極限，實現虛擬會議室,不管身在何方,全部能立即做出決定，實時電子期刊,和網站信息公布,了解最新動態，實時在線功效,工作狀態一目了然,溝通更方便，和個人事物和工作更緊密結合,一體化個人工作臺和企業業務系統結合,不管在世界那個角落,經過internet全部像在自己辦公室里一樣；第二層次是ERP系統，全方面整合內部資源，建立起一個完善供給鏈管理系統，實現業務步驟、數據、報表標準化、集成化，關鍵包含：財務管理、采購、倉庫管理、人力資源管理、企業績效管理各個方面，經過采取ERP實現業務運轉自動化、電子化，提升業務步驟運行效率；第三層次是電子商務系統，包含電力物資商務信息、在線招投標、在線采購、網絡超市、廣告服務等，招標管理系統將傳統招標采購應用到網上，包含招標信息公布、標書發放、應標書搜集和項目協議或協議簽署及項目進度、交貨質量等綜合管理系統。經過網上招標系統建設，逐步建成網上采購平臺和網上交易系統，實現電子商務，參與市場競爭和合作。企業業務、辦公、管理數字化，形成企業信息網絡整體框架。經過網絡技術和網絡經營方法，整合物流資源和社會資源，向用戶提供多種豐富應用和服務。經過整合物流，資金流、信息流內部資源和整合互聯網、銀行、產品制造、商品經銷、運輸、倉儲和海關、稅務、商檢等外部資源，實現社會資源整合。三、E時代物流管理體制1、建立物流管理體制對物資企業實施資產重組，成立山東魯能物資集團。按現代企業制度和實施法人治理結構要求規范物資企業運作。在各發供電單位建立分企業，負責發供電單位物資采購、供給及倉庫管理和物資職能管理；經過魯能物資三公招標，實現陽光采購，讓物資經營活動“正當、合規、合乎程序”，按市場化運作。經過建立配送調劑中心和駐發供電單位物資分企業，變過去發供電單位分散采購供給模式為以實施集中配送為主，發供電單位分企業零星采購為輔供給模式，實施集約化經營。以物資企業為關鍵，組建山東魯能物資集團，實現山東電力集團化發展戰略要求，深入擴大了物資企業規模和實力，使物資企業不停發展壯大，向市場化、集約化、數字化、產業化轉變，在市場經濟中實現競爭性生存，可連續發展。2、建立適應市場經濟發展要求用人和分配機制改革前，全局發供電單位物資企業共有物資人員1820人，改革后經定員定編，競爭上崗，37個發供電物資分企業總人數控制在1000人左右，達成了大幅度減人增效目標，破除傳統用人觀念，引入競爭機制，聘用專業人才，企業職員緊迫感普遍增強。分配制度實現職員收入和企業效益相聯絡，和勞動力市場價格調整相聯絡，形成按業績和貢獻分配“正向激勵”機制。建立了“上崗靠競爭、收入憑貢獻，職位能上能下，人員能進能出、崗位動態管理”關鍵機制，不停改善和提升職員在收入分配上公正感和滿意度，調動職員主動性，提升企業競爭力。四、經過信息系統實用化建設，提升了企業管理水平，為企業發明出更大經濟效益。1、物資采購推行“三統一分”、貨比三家、網絡運作方案，把好物資采購關。對設備、材料采購實施“三統一分”方法，即全部外購設備、材料統一采購驗收、統一審核結算，統一轉賬付款，費用分開控制；在內部管理中加強采購計劃管理，在物資采購過程中，對部分物資采取“人一機一人”招議標方法，堅持比質比價、貨比三家，由計算機按此標準擇優確定合格物資供貨方。采取該措施加強管理，材料和備品配件采購費用降低10%左右。2、物資采購因地制宜，組建配送中心，實現零庫存管理，處于同區域內同類型機組（同類型設備）發電廠或制造廠，共同組織“備品配件配送中心”，利用各供電局、發電廠現有倉庫，分別貯備不一樣備品配件，配送中心和各供電局、發電廠或制造廠經過網絡實現互為貯備、信息共享。同時吸納各產品、配件供給單位到供電局、發電廠倉庫內實施代理制措施，達成物資零庫存管理。3、實現了數據共享、信息整合，達成了資源優化配置，使企業對內把各個部門、各個步驟聯結成一個整體，對外則使企業和世界聯結在一起，這就使在組織結構上由原來金字塔型轉為扁平化；面對加入WTO，全球經濟一體化改變了企業活動范圍，市場經濟和物資企業職能雙關鍵求，促進企業創新管理理念；提升了企業經濟效益和工作效率，促進了企業管理水平快速提升，全方面提升了企業競爭能力。8.1.5濰坊發電廠：發電企業物流管理整合山東濰坊發電廠是由國家、山東省和濰坊市三方集資建設大一型發電企業。一期工程建設2×300MW凝汽式燃煤機組，分別于1993年9月和1994年10月投產發電。截至底，已完成發電量281億千瓦時，還本88152萬元，付息134209萬元，上交稅金96897萬元。企業現有固定資產21億元，年實現利稅3.5億元。濰坊發電廠牢靠堅持“以人為本，安全第一，效益至上”企業宗旨，堅定不移地抓改革，抓發展，抓管理，抓隊伍，創一流，創出連續安全生產1270天全國同類型廠較高紀錄，未發生任何責任事故，年利稅突破3.5億元，1996年被電力工業部授予“安全文明生產達標企業”稱號，1999年被國家電力企業命名為電力行業一流火力發電廠，連續6年保持“山東省文明單位”和“山東省優異政工企業”稱號，獲“富民興魯勞動獎狀”，被國家體育總局授予全國群眾體育優異單位。廠長王立魁榮獲全國“五一”勞動獎章。一、《發電企業物流管理整合》介紹。濰坊發電廠針對企業原來物資管理中層次多、貯備多、浪費多、成本高、效益低，和“暗箱操作”等問題，經過調查研究，結合企業實際，對原物流體系進行整合，實踐“物資超市”方法，發明了企業物流管理整合。企業物流管理整合，就是以“物資超市”和網上訂購為載體，以信息化管理為基礎，以資金管理為根本，以降低成本、提升企業競爭力為目標，對物流各步驟進行整合和再造，最大程度地發揮物流管理整體效能，使物流、資金流、信息流“三流”友好統一、快達。它有三方面特點：1、外部資源整合。把資源整合從企業內部拓展到了企業外部，和供給商形成了相對穩定戰略合作伙伴關系。2、信息公開和資源可控。物資采購“兩次比價”，“超市”物資自主選購,有效網絡控制手段，實現了企業對物流、資金流、信息流控制和協調，達成了物資、資金、信息等資源可控、在控。3、集成優化。物流管理將企業內部和相關步驟企業多種業務看作一個整體功效過程，經過