通用專業精益生產基礎知識脫產班長培訓系列教材教材編號：QCD-MT-08QCD改善部●

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什么是“精益生產”？●

“精益生產”從何而來？●

為什么要做“精益生產”？●“精益生產”做什么？●主要章節：

第一章簡介第一節精益生產的概念第二節精益的起源和發展第三節精益生產與傳統生產模式對比第二章精益生產基礎知識第一節精益之屋第二節精益生產之五大基礎工作第三節精益生產之三大基石第四節精益生產之兩大支柱第五節屋頂：消除浪費，更好的創造價值第三章YCPS的形成第一章簡介第一節精益生產的概念●

什么是“精益生產”？精益生產（LeanProduction）簡稱LP：僅在最少可能的時間內，以最小可能的資源，生產最少的必要單位，為客戶創造價值。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間

生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有效益，具有經濟性。精益，一種經營戰略，它激勵人們在所做的任何事情中消除浪費，在盡可能短的時間內對客戶需求作出反應，從而使利潤最大化。●

什么是“精益生產”？(1)“零”轉產工時浪費(Products?多品種混流生產)(2)“零”庫存(Inventory?消減庫存)(3)“零”浪費(Cost?全面成本控制)(4)“零”不良(Quality?高品質)(5)“零”故障(Maintenance?提高運轉率)(6)“零”停滯(Delivery?快速反應、短交期)(7)“零”災害(Safety?安全第一)精益求精，盡善盡美，永無止境地追求“七個零”第二節精益的起源和發展●“精益生產”從何而來？1900195019852000?2007階段1階段2階段3●精益生產的發展階段：20世紀前社會的生產方式屬于一種效率低下的單件的、手工的、作坊式生產。●20世紀前的生產方式：單件手工生產20世紀初，美國（亨利.福特）福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線。開創大量生產方式。●20世紀初福特開創大量生產1、福特（1908年）第一大發明：可互換的零件（標準件）。2、福特（1913年）第二大發明：組織移動的組裝流水線。3、福特的規模效益法則：產量越大效率越高，成本越低。4、通用的層級管理法則：用層級管理制度把分散的分工聯在一起。5、現代公司發展后期：出現產權分離的CEO。1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀考察。回國后，豐田英二和大野耐一一起很快得出了結論：大量生產方式不適合于日本。●精益發展階段1：豐田生產方式的形成與完善

豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。這是豐田生產方式的萌芽。●精益發展階段1：豐田生產方式的形成與完善1973年秋天發生石油危機使豐田生產方式在日本得到了普及推廣。并得到了學術界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內容的體系化。●精益發展階段1：豐田生產方式的形成與完善1985年美國人開展的“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目成果《改變世界的機器》一書。第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction，即精益生產方式。500萬美金14國90家汽車廠●精益發展階段2：精益生產方式的形成

接著在1996年，經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書。主要是增加了很多IE技術，信息技術，文化差異等對精益生產理論進行完善，以使精益生產更適用性。●精益發展階段2：精益生產方式的形成

在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制（masscustomization）與精益生產的相結合、單元生產（cellproduction）、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展和精益六西格瑪等。●精益發展階段3：精益生產方式的新發展第三節精益生產與傳統生產模式對比●不同生產方式之間的對比對比項目單件生產方式大量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業分工粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富操作工要求較高操作技能不需要專業技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產品質量低高更高市場需求極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場第二章精益生產基礎知識第一節精益之屋●

精益生產的五大原則：價值：精確地確定客戶愿為之付錢的產品價值點。價值流：識別產品生產過程中價值的流動過程。流動：使價值不間斷的流動。拉動：從客戶一直到生產者形成需求拉動。完美：永遠追求盡善盡美。●

精益生產做什么？第二節精益生產之五大基礎工作●基礎之一：5S●

5S之間的關系只有整理沒有整頓，物品真難找得到;只有整頓沒有整理，無法取舍亂糟糟;只有整理、整頓沒清掃，物品使用不可靠;3S之效果怎保證，清潔出來獻一招;標準作業練修養，公司管理水平高。●基礎之二：目視化管理

目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動，達到提高勞動生產率的一種管理手段，也是一種利用視覺來進行管理的科學方法。●目視化管理的特點：⑴以視覺信號顯示為基本手段，大家都能夠一目了然。⑵要以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制。⑶現場的作業人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事以及工友們進行相互交流。所以說目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱為看得見的管理，或一目了然的管理。這種管理的方式可以貫穿于各種管理的領域當中。●基礎之三：班組管理班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。●基礎之四：小集團活動和QCC小集團活動多以班組為單位開展。QCC是小集團活動的主要形式。QCC是英文QualityControlCircle的縮寫，中文的意思是品質管制圈，簡稱品管圈。它是在自發的原則上,由同一工作場所的員工,以小組形式組織起來,利用品管的簡易統計手法及工具，進行分析，解決工作場所的障礙問題以達到業績加強及改善之目標的品質管理活動。●基礎之五：全面生產維護TPMTPM（TotalProductiveMaintenance）解釋為“全面生產維護”，指的是以確保生產為目的的，對設備開展的，全員參與的全面的維護活動。其主要點就在“全面維護”及“全員參與”上。通過建立一個全員參與的設備維護活動體系，使設備性能達到最優。●

TPM之自主保全：■以操作人員為主，通過一定的教育訓練，使之自主開展清掃、點檢、加油、緊固等設備保全活動，以及進一步能對微小的故障做簡單的修理和改善。●TPM之計劃保全■以設備管理人員和維修工等專業人員為主體，通過設備點檢、分析、預防、預測、利用設備的狀態情報等，早期發現設備故障停止及性能低下的狀態，按計劃樹立對策實施的預防保全活動。●回顧精益之屋第三節精益生產之三大基石●

精益基石之一：標準作業“沒有標準的地方,就沒有改善”——大野耐一標準作業：所謂標準作業，是將作業人員、作業順序、工序設備的布置、物流過程等問題作最適當的組合，以達到生產目標而設立的作業方法。它是管理生產現場的依據，也是改善生產現場的基礎。標準作業:改善的基礎●標準作業的三要素：節拍時間（決定人的動作）作業順序（不是工序的順序，而是人的作業順序）工序內標準在制品量標準作業：以人的動作為中心，按照沒有浪費的工作順序，進行高效生產的方法。標準作業三要素：節拍時間；作業順序；標準在制品存量。支持標準作業的改善工具有：標準作業表；標準作業組合表；工序能力表作業山積圖作業手順書

作業標準：就是為了毫無浪費的達成作業目的而將各種作業條件、作業方法以及與作業相關的管理方法或條件加以具體化形成的內容。●質量標準●安全標準●環境標準●技術標準●流程標準1）作業標準是確定標準作業的前提，要實施標準作業必須首先確定作業標準。2）從“表準”作業到標準作業再到標準化是不斷螺旋上升的過程，所謂“化”是一個動態過程，是一個不斷完善、不斷提升的過程，這些都離不開改善這個基礎。●標準作業與作業標準的區別視頻●

精益基石之二：穩定性

穩定性主要是指均衡生產，是按照特定的均衡的周期生產產品來解決與傳統制造相關的排隊及停線問題，以匹配最終產品銷售的計劃速度。均衡化生產意味者基于客戶需求在單個工作站或生產單元內協調生產周期時間，從而使工作得以在整個制造流程上連續平順地進行。批量生產●

精益基石之二：穩定性計劃&換產●

精益基石之二：穩定性持續改善是“連續不斷的改進、完善”。綜合來講，指“對企業不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。持續改善的主要方法是PDCA：Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)。●

精益基石之三：持續改善●回顧精益之屋第四節精益生產之兩大支柱●

精益支柱之一：JIT只在顧客需要的時候，按顧客需要的量，生產顧客所需要的產品。準時化生產三要素:1.節拍時間2.連續流動3.下游拉動Just

In

Time適品·適量·適時按售出情況進行生產按實際銷售進行生產使低成本生產成為可能■看板拉動的起源——超市倉庫移動看板生產看板客戶結算客戶1234工廠6785貨架USER/STORELOCATIONXX根據后面流程所提取或消耗的部件來進行及時生產并補充的一種生產方式。超級市場客戶流程供應商流程確保在需要的時候、以需要的數量、生產需要的產品■看板拉動●

精益支柱之二：自働化“自働化”有別于“自動化”，是指當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過"自働化"改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），即用簡便(投資最少化LCIA)的機械替代人的勞作,減輕作業強度,提高工作效率;另一個是可以節省監控設備運行的看護人（實現省人化）,既異常發生時的自動停機功能。●

精益支柱之二：自働化●

精益支柱之二：自働化●回顧精益之屋第五節屋頂：消除浪費，更好的創造價值●精益生產之屋頂：消除浪費，更好地創造價值●

七大浪費多余動作庫存等待過量生產過度加工搬運缺陷生產現場七大浪費表現：準備過多的物料不良品等待返工或更換生產能力不足所造成的安全庫存生產計劃臨時變更造成物流停滯●

七大浪費1：庫存的浪費表現：物流阻塞庫存、在制品增加產品積壓造成不良發生材料、零件過早取得●

七大浪費2：過量生產自動機器操作中，人員的“閑視”等待作業充實度不夠的等待設備故障、材料不良的等待生產安排不當的人員等待上下工序間未銜接好造成的等待表現：●

七大浪費3：等待的浪費表現：搬運距離很遠主副線中的搬運出入庫次數多的搬運破損、刮痕的發生●

七大浪費4：搬運的浪費表現：步行、轉身、彎腰；動作停頓、幅度太大；兩手空閑、單手空閑、左右手交換；動作重復。●

七大浪費5：多余動作的浪費表現：作業不熟練造成的不良因不良而修整、調整、更換因不良造成人員及工程增多材料費增加用戶投拆●

七大浪費6：缺陷的浪費表現：加工超過必要的位置、精度配合件的換件裝配修補動作頻繁的分類、測試、檢驗●

七大浪費7：過度加工的浪費●

七大浪費7：過度加工的浪費過度加工產品（客戶）要求●如何識別七大浪費浪費因“不一致、不均衡、不合理”因素而不斷發生。探究原因三現原則5why價值流分析識別浪費到現場，看現物，掌握現象。對每個浪費作業反復問為什么，從而查找浪費的根本原因。鑒別在設計、訂單處理、制造過程中每一個活動的價值。視頻取消不必要的工序、操作、動作，是不需要投資的一種改進。E-取消C-合并R-重排S-簡化消除浪費無法取消的看能否合并，以簡化。經取消合并后可根據“何人何處何時”提問重拍，順序最佳。考慮能否采用最簡單的方法及設備，以節省人力、時間及費用。●消除浪費的基本原則●精益的核心指標：QCD

精益生產通過不斷消除浪費，達到QCD核心指標的提升，最終達到利潤的最大化。Quality,Cost,andDelivery，常簡寫為QCD,是品質、成本與交付，在精益中用以衡量改善活動并用以計算關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators,KPI）。QCD的分析通常可以持續的推進改善活動的運作。質量Ｑ：站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產品以產品和服務為載體，實現對顧客之承諾。Qquality成本Ｃ：通過有效管理，把顧客的負擔降到最低程度

通過低成本減小顧客負擔；通過提高技術含量和服務質量來提高對顧客的附加價值。Ccost交貨期Ｄ：抓住時機，即時滿足顧客需要足夠短的生產周期；按時交貨，瞬時響應市場。Ddelivery●回顧精益之屋●

內容回顧●

什么是“精益生產”？●

“精益生產”從何而來？●

為什么要導入精益？●

精益做什么？精益三大基礎：精益兩大支柱：精益生產的五大原則：●

七大浪費：●

如何識別七大浪費：●消除浪費的原則：標準作業、穩定性和持續改善自働化和JIT價值、價值流、流動、拉動和完美。庫存、過量生產、等待、搬運、多余動作、不良、過度加工探究原因、三現原則、5Why和價值流分析ECRS第三章YCPS的形成●

為什么要導入精益？非洲羚羊，它知道必須跑得比最快的獅子更快才不會被吃掉。非洲獅子，它知道必須跑得超過最慢的羚羊才不會餓死。大家都在想辦法跑得最快，否則死外部因素：●

為什么要導入精益？計劃常常變更無法準時交貨在制品過多缺料待工生產周期和制造周期過長產品質量問題造成損失嚴重客戶對產品質量抱怨內部物流效率不高設備故障導致停工等待工裝模具切換時間過長……內部因素：2011年6月12日至21日，在吳其偉總經理的帶領下，玉柴股司骨干一行39人組成的標桿企業學習考察團走訪了上汽通用五菱、南昌江鈴、南京依維柯、無錫康明斯、BOSCH、東風康明斯、廣汽豐田等國內標桿企業，為玉柴精益生產導入拉開了序幕。●

2011年6月拉開精益生產工作序幕●

2011年10月18日:玉柴股司精益制造啟動大會：1、鑄造廠新鑄車間清理/制芯/造型項目；2、冷工廠6J機體效率提升項目；3、冷工廠6M機體效率提升項目；4、二發廠重機總裝效率提升項目；5、二發廠車機總裝效率提升項目；6、二發廠車機部裝物流效率提升項目；7、公司班組建設項目；8、TPM項目。●

2011年10月開始精益一期試點項目：●

2012年4月開始精益二期項目：2012年4月18日啟動精益二期，二期項目以一期試點為基礎，范圍上擴展到了股份公司的三發廠、動力廠和工藝裝備廠等7個工廠和制造技術部等3個相關部門；領域上由精益一期的效率，擴展到了質量、成本和物流等多個相關領域。部門/工廠級項目1.二發廠車機線降低三漏故障率2.三發廠船電重機質量提升3.降低鑄件尺寸精度不合格率4.降低6J缸蓋刀具費用率5.一發廠重機試機效率提升6.鑄造廠缸蓋制芯物流改善7.冷工廠降低缸一05線設備故障率8.冷加工廠建立現場數據管理/分析與快速對策機制9.二發廠現場標準作業與目視化管理公司級項目1.提高重機6M/6L一次試機合格率2.降低重機6M/6L重點外購件上線不合格率3.四大件降低庫存資金占用4.物流工位器具精益改善5.構筑精益管理與持續推動體系6.TPM系統構建與改善展開7.班組建設持續展開●

2013年4月啟動精益三期項目啟動：●

精益三期項目：類型序號項目名稱主導部門公司級精益項目管理類1完善精益管理與持續推動體系項目精益辦公室2精益供應鏈項目采購部3噴油泵存貨管理項目預算管理部4工藝一致性精益改善項目制造技術部5縮短發動機交付周期項目生產部改善類6降低汽車廠調試故障率項目質量部7降低新鑄車間四缸機砂孔類廢品項目鑄造廠8輕微機裝配線效率提升及物流改善項目發動機二廠部門工廠級項目管理類1車機總裝實行物料看板拉動式管理項目發動機一廠2提升鑄一車間自主保全管理項目鑄造廠質量類3提高車機一次試機合格率項目發動機一廠4降低曲軸流入入庫不良率項目冷加工廠效率類5縮短綜二缸蓋線換型時間項目發動機二廠66T裝配線效率提升項目發動機三廠7柴油機7小件工裝模具與試制工藝及數控一體化加工項目工藝裝備廠成本類8降低重機切削液成本項目冷加工廠項目來源：公司2013年方針目標和重點工作。●2014年，制造總監山田先生主導開展全面調研：面向理想狀態的課題摘出現場診斷問題點摘出課題和指標的設定規劃和部門目標值的設定階段①改善現場階段②規劃提案實行成果評價PDCA組織構建經營指標值的設定與理想狀態的差距調查以更廣闊的視野交換意見全體像明確化問題分析現場改善及ＴＱＭ運用實施部隊的設定體系化經營管理指標的落實人才培養、教育建議、技術支持召開評審會●2014年，在六大工廠共設立了70個四層項目，261個五層項目第一層級將生產效率提高至世界一流水平第二層級（公司重點對策）第三層級（工廠、部門）第四層級（工廠重點對策）責任人責任區通過生產現場實現高性能、高品質質量水平提升目標不良率削減10%(廢品率+流入下工廠不合格品率)提高解決問題的能力

目標批量質量問題數降低20%蔡俊濤工廠工序內保證能力的提升（工序能力指數提升）目標：廠內流入下工序不良品率下降10%（砂芯廢損率下降20%）陳宏興制芯工段長各工段增強應變體系的構建（提高現場改善能力）鑄造廠體系強化

目標時間內生產達成率2014年90%生產能力提升10%（2016年目標100%）鑄造生產的均衡化管理（生產管理方法的改善）目標：（均衡化生產計劃達成率90%）賴世亮工廠通過時間管理提高問題發現力目標基準設定時間的實施率90%王志鋒賴世亮陳宏興各工段均衡化能力提升（剩余/不足能力的改善）目標線平衡率提升10%（不含鑄四）賴世亮工廠班組管理質量提升目標（管理能力提升20%）韋旭班組●2014年精益項目（一到四層項目舉例）：……●2014年精益項目（五層項目計劃書舉例）：研發的方向性生產現場的方向性制造技術的方向性