5現(xiàn)代組織變革與創(chuàng)新第一頁，共二十二頁。5.1現(xiàn)代組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。第二頁，共二十二頁。5.1.1現(xiàn)代組織變革動因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。第三頁，共二十二頁。5.1.2現(xiàn)代組織變革樣式對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。第四頁，共二十二頁。5.1.2現(xiàn)代組織變革樣式一、激進式變革激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。第五頁，共二十二頁。二、漸進式變革漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。第六頁，共二十二頁。比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進行漸進式變革。第七頁，共二十二頁。5.1.3現(xiàn)代組織變革內(nèi)容及進程廣義的組織變革涉及企業(yè)的方方面面，如戰(zhàn)略目標變革、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營方式轉(zhuǎn)換、人事制度改革等。狹義的組織變革主要是在組織結(jié)構(gòu)、組織運作方式、協(xié)調(diào)方式、工作方式等上面做文章。第八頁，共二十二頁。一個完整的組織變革周期大約分為三個階段第一階段：解凍。焦點在于激發(fā)變革動力，營造變革氛圍，使員工做好接受并積極投入變革的心理準備。第二階段：變革。組織變革的實質(zhì)性階段。主要任務(wù)是按照預(yù)定方案，對企業(yè)現(xiàn)有的某些或全部組織要素進行改革，以使其適應(yīng)新形勢，新環(huán)境的要求。第九頁，共二十二頁。第三階段：再解凍。這是組織變革成果鞏固階段。變革后，由于人們有一種退回到原有習(xí)慣和行為模式中的趨勢，因此必須采取一系列相應(yīng)措施，把組織穩(wěn)定在一個新的均衡狀態(tài)，保證新的組織形態(tài)和行為方式能夠不斷被強化和鞏固，防止變革成果的退化或消失。第十頁，共二十二頁。5.1.4現(xiàn)代組織變革阻力與克服1.組織變革的阻力個人阻力：利益上的、心理上的團體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響第十一頁，共二十二頁。組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降。（2）消極怠工、辦事拖拉、等待（3）離職人數(shù)增加（4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。第十二頁，共二十二頁。針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應(yīng)對變革阻力的策略。（1）做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。（3）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。第十三頁，共二十二頁。5.2現(xiàn)代組織創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新是指隨著生產(chǎn)的不斷發(fā)展而產(chǎn)生的新的企業(yè)組織形式如股份制、股份合作制、基金會制等。換句話說就是改變企業(yè)原有的財產(chǎn)組織形式或法律形式使其更適合經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進步。組織創(chuàng)新：企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新就是為了實現(xiàn)管理目的，將企業(yè)資源進行重組與重置，采用新的管理方式和方法，新的組織結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，使企業(yè)發(fā)揮更大效益的創(chuàng)新活動。第十四頁，共二十二頁。企業(yè)組織創(chuàng)新是通過調(diào)整優(yōu)化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結(jié)構(gòu)，提高現(xiàn)有管理要素的效能來實現(xiàn)的。作為企業(yè)的組織創(chuàng)新，可以有新的產(chǎn)權(quán)制、新的用工制、新的管理機制，公司兼并和戰(zhàn)略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業(yè)人員的調(diào)整與分流等等。組織創(chuàng)新的方向就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企公開、管理科學(xué)”。企業(yè)的組織創(chuàng)新，要考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，要對未來的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標、經(jīng)營活動進行系統(tǒng)籌劃;要建立以市場為中心的市場信息、宏觀調(diào)整信號及時作出反應(yīng)的反饋應(yīng)變系統(tǒng);要不斷優(yōu)化各項生產(chǎn)要素組合，開發(fā)人力資源;在注重實物管理的同時，應(yīng)加強價值形態(tài)管理，注重資產(chǎn)經(jīng)營、資本金的積累等等。第十五頁，共二十二頁。現(xiàn)代組織創(chuàng)新的內(nèi)容1、職能結(jié)構(gòu)的變革與創(chuàng)新要解決的主要問題包括：第一，走專業(yè)化的道路，分離由輔助作業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機構(gòu)等構(gòu)成的企業(yè)非生產(chǎn)主體，發(fā)展專業(yè)化社會協(xié)作體系，精干企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體系，集中資源強化企業(yè)核心業(yè)務(wù)與核心能力。第二，加強生產(chǎn)過程之前的市場研究、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的市場營銷、用戶服務(wù)等過去長期薄弱的環(huán)節(jié)，同時加強對信息、人力資源、資金與資本等重要生產(chǎn)要素的管理。第十六頁，共二十二頁。2、管理體制（組織體制）的變革與創(chuàng)新管理體制是指以集權(quán)和分權(quán)為中心、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。其變革與創(chuàng)新要注意以下問題：第一，在企業(yè)的不同層次，正確設(shè)置不同的經(jīng)濟責(zé)任中心，包括投資責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心、成本責(zé)任中心等，消除因經(jīng)濟責(zé)任中心設(shè)置不當(dāng)而造成的管理過死或管理失控的問題。第二，突出生產(chǎn)經(jīng)營部門（俗稱一線）的地位和作用，管理職能部門（二線）要面向一線，對一線既管理又服務(wù)，根本改變管理部門高高在上，對下管理、指揮監(jiān)督多而服務(wù)少的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。第三，作業(yè)層（基層）實行管理中心下移。作業(yè)層承擔(dān)著作業(yè)管理的任務(wù)。這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次。可以借鑒國外企業(yè)的先進經(jīng)驗，調(diào)整基層的責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長制，使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上保證管理質(zhì)量和效率的提高。第十七頁，共二十二頁。3、機構(gòu)設(shè)置的變革與創(chuàng)新考慮橫向上每個層次應(yīng)設(shè)置哪些部門，部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，怎樣處理好他們之間的關(guān)系，以保證彼此間的配合協(xié)作。改革方向是推行機構(gòu)綜合化，在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務(wù)流，能夠做到從頭到尾、連續(xù)一貫的管理，達到物流暢通、管理過程連續(xù)。具體做法就是把相關(guān)性強的職能部門歸并到一起，做到一個基本職能設(shè)置一個部門、一個完整流程設(shè)置一個部門。其次是推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)盡量少設(shè)副職，中層和基層基本不設(shè)副職。第十八頁，共二十二頁。4、橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新有三個措施：第一，自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。實行相關(guān)工序之間的指揮和服從；第二，主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。在設(shè)計各職能部門的責(zé)任制時，對專業(yè)管理的接合部和邊界處，有意識地安排一些必要的重疊和交叉，有關(guān)科室分別享有決定、確認、協(xié)助、協(xié)商等不同責(zé)權(quán)，以保證同一業(yè)務(wù)流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作；第三，對大量常規(guī)性管理業(yè)務(wù)，在總結(jié)先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上制定制度標準，大力推行規(guī)范化管理制度。這些標準包括管理過程標準、管理成果標準和管理技能標準。第十九頁，共二十二頁。5、運行機制的變革與創(chuàng)新建立企業(yè)內(nèi)部的“價值鏈”，上下工序之間、服務(wù)與被服務(wù)的環(huán)節(jié)之間，用一定的價值形式聯(lián)結(jié)起來，相互制約，力求降低成本、節(jié)約費用，最終提高企業(yè)整體效益。改革原有自上而下進行考核的舊制度，按照“價值鏈”的聯(lián)系，實行上道工序由下道工序考核、輔助部門由主體部門評價的新體系。第二十頁，共二十二頁。6、跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新前面幾項組織創(chuàng)新內(nèi)容，都是屬于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及其運行方面的內(nèi)容，除此之外，還要考慮企業(yè)外部相互之間的組織聯(lián)系問題。重新調(diào)整企業(yè)與市場的邊界，重新整合企業(yè)之