基于崗位勝任力的戰略性績效管理概述

2013年8月27日天人合一1管理現實這個世界變化快80年代注重質量，90年代是注重企業再設計，21世紀頭十年注重速度；70年代到80年代，世界前500強大企業，有1/3無影無蹤；美國高新科技公司有5年以上壽命的只有10%；中關村每年60%的企業倒閉。趨勢是企業生命越來越短。管人越來越無奈智力資本上升為組織重要資源，人才流動加劇，管理智力資本成為挑戰。富士康事件表明，普通員工也越來越不配合了。2企業與企業人才的競爭是人力資源的機制與制度的競爭，是人力資源管理系統能力的競爭？企業幾乎所有的問題都可以歸結為“人力資源”問題管理是實踐，其本質不在于“知”而在于“行”管理是一門科學，也是一種藝術決定企業成敗兩大最核心因素：人員素質問題、管理機制問題

人員素質問題的核心：職業化、訓練有素

管理機制問題的核心：績效管理結論：

任何企業邁向成功的第一要素：科學實施績效管理！

任何企業只有以職業化為基，績效為綱，企業才能做大做強！管理的思考3集團管控體系設計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現管控目標集團與下屬企業組織結構設計集團與下屬企業責/權劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控權限集團總體戰略定位業務戰略定位集團與下屬企業關系治理結構設計集團戰略定位一級框架二級框架管控效果評估管控目標輸出結果三級框架集團管控流程/

制度集團管理控制系統（財務、審計、人力資源……）管控體系設計的主體集團組織設計是管控體系設計的一個承上啟下的環節，是管控模式落地以及管控體系設計的基礎管控模式設計是組織設計與權責劃分的前提與依據管控設計的前端需要進行戰略梳理與集團企業關系梳理同時進行治理層結構的設計管控設計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設計三級邏輯框架集團管控模式設計

集團組織設計與責權劃分

管控體系設計管控效果評估4集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：

財務（投資）管理型、戰略管理型以及操作管理型財務管理型戰略管理型操作管理型集團與下屬公司的關系發展目標管理手段應用方式分權集權

以財務指標進行管理和考核總部無業務管理部門

以戰略規劃進行管理和考核總部一般無具體業務管理部門

通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理

投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化

公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育

各分公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素集中控制與管理

財務控制法律企業并購

財務控制戰略規劃與控制人力資源品牌管理

財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源

多種不相關產業的投資運作

相關型或單一產業領域內的發展

單一產業領域內的運作，但有地域局限性5企業可持續發展與人力資源企業生存和發展的核心命題——可持續發展——理念依據使命追求核心價值觀戰略與競爭優勢組織的核心能力客觀依據市場與客戶客戶忠誠為客戶創造獨特價值員工的核心專長與技能基于勝任力的人力資源開發與管理系統

企業的核心價值觀要通過員工的能力與行為來落地客戶的忠誠來源于員工的忠誠與貢獻6企業經營價值鏈——人力資源如何來為企業創造價值

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統

企業經營價值鏈71954年，德魯克在《管理實踐》引入了“人力資源”的概念。回顧人力資源管理半個多世紀的發展演變過程，關于人力資源管理發展階段主要的觀點：六階段論五階段論人力資源管理的歷史演進8

以美國華盛頓大學W.L弗倫奇為代表從管理的歷史背景出發將人力資源的發展分為六個階段：科學管理運動階段工業福利運動階段早期工業心理學階段人際關系運動階段勞工運動階段行為科學與組織理論時代六階段論9以羅蘭和費里斯為代表的學者也從管理發展的歷史角度將人力資源管理的發展歷史劃分為五個階段：工業革命時代科學管理時代工業心理時代人際關系時代工作生活質量時代五階段論10人力資源管理功能的發展大小對公司業務的影響和貢獻人力資源戰略計劃組織變革公司業務支持薪酬政策福利環境、健康與安全制度遵守勞資關系員工參與員工培訓與發展公司文化與形象雇員本地化員工關系績效管理員工滿意度調查人力資源信息系統人力資源管理功能的不斷完善勞資關系員工關系員工個人組織效率11人力資源開發與管理運行系統12基于一個中心：——從戰略出發，以實現戰略為目的兼顧兩個系統——職位系統和人的系統關注四大任務員工的行為標準、行為能力、行為激勵和行為控制立足兩塊基石工作分析和素質（能力）模型掌握四大核心職能招聘、考核、薪酬、培訓達到最高境界企業文化如何從整體上把握HRM框架13公司總部事業部B事業部A研發財務人力資源營銷公司戰略業務戰略職能戰略14作為反饋系統的戰略管理過程戰略實施及控制戰略制定戰略分析使命確定反饋反饋反饋反饋建立企業哲學確立企業宗旨外部環境分析內部條件分析制定戰略目標鑒別戰略方案戰略評價與選擇設計組織結構制定職能戰略確定領導戰略控制系統15戰略分析宏觀環境分析產業環境分析競爭對手分析經營資源分析戰略能力分析核心能力分析環境分析技術外部環境分析內部條件分析戰略分析戰略分析是企業制定戰略的基礎，企業正確制定戰略目標和達成這些目標的戰略之前，必須對企業的外部環境和內部環境進行分析，做到“知己知彼”。戰略分析的目的是了解企業的優勢、劣勢、機會和威脅。16《孫子兵法》與《隆中對》孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆”。——《孫子兵法·謀攻篇》17經濟要素商業周期GDP趨勢通貨膨脹失業與就業公司投資貿易周期世界貿易協定壟斷與競爭立法稅收政策就業政策與法規公司與政府關系政治要素技術要素政府對研究的支出政府和行業的技術關注新產品開發勞動生產率變化技術工藝發展水平評估優質品率人口統計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平社會要素Politics未來的市場及行業變化趨勢TechnologyEconomicSociety宏觀環境分析（PEST模型）

18產業環境分析（五力模型）

現有企業之間的競爭潛在進入者買方供方替代品潛在競爭對手的威脅討價還價能力討價還價能力替代產品服務的威脅進入壁壘退出壁壘五種力量決定著一個產業競爭的強度和潛在的盈利能力19競爭對手分析模型競爭對手的未來目標競爭對手的潛在能力競爭對手的自我假設競爭對手的現行戰略競爭對手是否滿意目前的地位？

競爭對手將有怎樣的戰略轉移？

競爭對手的弱點何在？

競爭對手的反擊報復行動及其最

有影響力的因素如何？

各管理層的目標和綜合目標企業當前的競爭方式關于自己企業及其所處產業的假設優勢與劣勢20價值鏈分析模型顧客支持活動主要活動公司的基礎設施人力資源管理技術供應商采購生產操作運出后勤營銷售后服務運入后勤企業的競爭優勢源于企業能比競爭對手更便宜、更有效地完成具有戰略意義的價值創造活動。價值鏈分析法就是把企業所有活動進行系統分割，區分出九項價值活動并進行價值分析，然后從中找出關鍵內部價值活動作為戰略要素，并將其作為企業競爭優勢的來源而作進一步分析。21環境、戰略、能力的匹配——SWOT分析外部環境潛在外部威脅（T）潛在外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業替代產品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業集團在同待業競爭業績優良擴展產品線滿足用戶需要及其他內部環境潛在內部優勢（S）潛在內部劣勢（W）產權技術成本優勢競爭優勢特殊能力產品創新具有規模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業領先者買主的良好印象競爭劣勢設備老化戰略方向不明競爭地位惡化產品線范圍太窄、技術開發滯后營銷水平低于同行業其他企業管理不善戰略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降、資金拮據相對于競爭對手的高成本及其他22SWOT分析模型成長型戰略多元化戰略1由穩定型向成長型緊縮型戰略243機會O優勢S威脅T劣勢W23制定戰略是戰略管理的核心部分，它是在戰略分析的基礎上完成的，對一個企業來講，達成戰略目標的戰略方案可能有多個，戰略決策者就必須對這些戰略方案進行評價和比較，從中選擇出最合適的戰略。公司戰略要解決的問題是確定經營范圍和公司資源在不同經營單位之間的分配事項。它由企業的最高層決定，并且有較長的時限。具體包括：穩定型戰略、增長型戰略、收縮型戰略、混合型戰略。經營戰略涉及在給定的一個業務或行業內，經營單位如何競爭取勝的問題，即在什么基礎上取得競爭優勢。具體包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。戰略制定（戰略選擇及評價）24波士頓矩陣25％10％市場增長率2.01.00.50.254.1適量的正或負資金流相對市場占有率大量的負資金流適量的正或負資金流大量的正資金流25行業吸引力－競爭能力矩陣（GE矩陣）利用／退出利用退出區別對待利用／退出區別對待擇優重點發展區別對待擇優重點發展投資發展行業吸引力強中弱競爭實力高中低26戰略實施

麥肯錫7S模型

7S模型表明，當這些因素相互適應和匹配時，企業即可實施一項戰略；反之，當這七個因素不互相融洽時，戰略實施將不可能成功。27戰略與組織結構戰略實施的主動者是人或人群，這要求企業對為達到企業目標而進行的活動進行分類，并對每一類活動任命負責人，使其擁有從事這些活動的必要權力，進而規定各類活動之間的關系。這些內容就構成了企業的組織結構。組織結構服從戰略，戰略改變會導致組織結構改變。企業組織戰略調整的內容（1）分析目前組織的、劣，設計適應戰略需求的組織結構模式；（2）通過企業內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段；建立起確保戰略實現的實力；（3）為組織關鍵戰略崗位選擇最合適的人才，保證戰略推行有力。28戰略控制戰略控制是將規定的目標同反饋回來的結果比較，評價其是否符合原訂目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。戰略控制的目的主要有兩方面：一是保證戰略方案的正確實施；二是檢驗修訂、優化原訂戰略方案或實施戰略轉移。列出一個新的內部因素評價表將新表與原來的內部因素評價表進行比較列出一個新的外部因素評價表將新表與原來的外部因素評價表進行比較準備下一次評價調整企業戰略企業環境變化評價模型29戰略人力資源管理模型知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新轉換存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性30

通過人力資源管理獲取核心能力與競爭優勢使命追求與核心價值觀組織的基本原則與價值取向是什么？組織業務流程我們必須在哪些方面做的更優秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”HR關鍵要素核心人才的素質模型HR實踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？”“我們如何吸引、開發、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？”戰略核心能力“我們如何展開競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產品與服務？”執行規劃31經營人才人力資本增值吸納功能開發功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發管理溝通與勞資關系管理基于戰略的人力資源規劃系統基于職業生涯的人力資源培訓與開發系統基于任職資格的職業化行為評價系統基于業績與能力的薪酬分配系統KPI指標與績效考核系統基于勝任能力的潛能評價系統戰略基于流程面向市場權責明確組織戰略人力資源運行系統32角色職責角色能力要求戰略伙伴參與企業戰略制定協助制定組織架構組織流程審查提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案必須懂戰略、組織結構、業務流程的知識；深入了解企業利潤的產生過程專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務為業務部門人力資源問題提供咨詢人力資源開發與管理的專業知識員工服務及時了解員工的需求，提高滿意度員工利益維護者替代工會的作用組織行為學、心理學、勞工關系知識正直的品質與溝通能力變革的推動者傳播戰略人力資源新理念、新思維參與變革與創新支持組織變革的人力資源管理掌握關于變革的知識提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理者的角色33

勝任力模型34

勝任力的概念這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家大衛·C·麥克利蘭《測驗勝任特征而不是測驗智力》的文章中。他認為傳統的智力測驗、性格測驗和學術測驗等都不能預測復雜工作和高層職位工作績效或者生活中的成功，

McClelland在1994年給出的定義是：能將高績效者與一般績效者區分開來的可以通過可信方式度量出來的動機、特性、自我概念、態度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征。35勝任力的三個特征

1、與工作績效有密切關系，甚至可以預測員工未來的工作績效；

2、能夠區分優秀員工和一般員工；

3、與任務情景和崗位相聯系，具有動態性。

并不是所有的知識、技能、個人特征都被認為是勝任力，只有滿足這三個重要特征才能被認定為勝任力。36員工素質與勝任力的區別假設：個人的素質為A，崗位工作要求為B，組織環境為C，那么：崗位勝任力就是A、B、C

三部分的交集D。A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；C.組織環境：指個人所處的某一個具體組織的結構、文化、制度等；D.崗位勝任力：三部分交集。交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。

B：崗位工作要求

C：組織環境A：個人素質

D37勝任力要素表象的潛在的知識、技能

價值觀、態度自我形象

個性、特質

內驅力、社會動機如：自信如：靈活性如：成就導向如：客戶滿意冰山模型海平面38

勝任力與績效的關系

如果組織不關注員工成就動機的培養，員工的績效將不會有大的改進，組織的業績增長也會受到阻礙。

勝任力與績效：個人特征個人行為個人績效特征行為績效勝任力特征要素

設定目標做到盡善盡美

績效持續改進創新不斷39

勝任力的類型

大多數將勝任力分為全員核心勝任力、通用勝任力、專業勝任力三種類型基于核心價值觀，亦即企業最基本的文化理念，形成企業全員的核心勝任力基于企業戰略/商業目標，決定了在不同的組織分工與角色下不同的專業勝任力通用勝任力是依據員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業知識、技巧及能力等公共行為及特征。具有普遍性40溝通能力關系建立細節關注團隊合作成就動機學習能力責任心主動性客戶服務導向員工管理者素質要項41全員素質模型42勝任力模型

“模型”是用以分析問題的概念、數學關系、邏輯關系和算法序列的表示體系(勝任力模型屬結構模型）

勝任力模型是指達成某以績效目標的一系列不同勝任力要素結構化組合對勝任力的內容、水平高低及等級有明確的描述和界定

43勝任力模型戰略思維全局意識績效導向執行能力人才管理結果導向科學管理系統分析戰略規劃組織意識商業敏感性計劃能力組織能力資源配置員工激勵員工發展團隊建設領導力模型團隊協作溝通理解創新變革流程導向客戶導向創新精神順應變革推動變革團隊意識團隊合作團隊建設傾聽技巧表達能力促進理解流程意識流程管理服務意識客戶價值學習能力持續學習講求方法共享知識員工核心能力模型44能力素質等級具體描述1初級具備最基本的能力；在他人的幫助下可以開展與此能力相關的工作任務。2中級能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的相關知識完成一般復雜度的任務；能夠認識到在應用該能力時可能遇到的風險和機會；能夠在做出決定時參考自己在該領域以往的經驗。3高級能夠應用該能力處理富有挑戰性的和復雜的任務；能夠指導小范圍的團隊應用該能力。4專家級能被征詢意見、解決與該能力相關的復雜技術問題；能夠對所掌握的知識、流程或工具提出戰略性的建議或做出調整；能對事物的發展趨勢及潛在問題有足夠的預見性和洞察力。能力素質等級描述45總經理助理勝任力模型素質維度能力素質等級核心能力溝通能力高級成就導向高級個人驅動能力高級專業學習能力

高級

專業素質團隊管理能力高級督導能力高級影響力高級風險防范能力中級戰略制定能力高級計劃組織能力高級企業文化建設能力高級46

個人發展必須通過多種方式進行，個人發展計劃、重點培養人才和培訓是三大重要部分個人發展計劃衡量技能/能力工作輪換培訓指導/輔導職業生涯設計重點培養人才第三梯隊主管和

員工本人制定個人發展計劃明確發展方向年終評估衡量每位干部/員工能力/技能針對員工

需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經驗職業生涯設計讓專業員工了解進一步的發展方向，同時可保留人才指導/輔導進一步指明發展方向和提供反饋重點培養

人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯

隊計劃加強對關鍵職位管理，進一步促進人員發展47針對性的發展課程部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制新任主管管理技能員工職業生涯規劃員工激勵藝術與技巧業績考核及面談技巧經營者發展

在職經理

--在實踐中學習

--系統性理論知識學習

新上任經理--新經理成長培訓員工--核心能力課程

高效能人士的7個習慣經理人十項管理技能訓練職業經理人常范的11種錯誤非人力資源經理的人力資源管理全方位戰略管理高效領導四角色非財務經理的財務知識ISO9000ISO140016sigma危機管理基業常青從優秀到卓越MBA工商管理課程計劃性輪崗訓練總裁課程董事課程總裁國際經營者人才發展國際貿易國際商務禮儀國際商務英語

跨文化交流企業品牌創立WTO規則

現代職業人士必備技能訓練如何成為一名合格白領 有效溝通社交禮儀決戰商場變革管理戰略成本與控制管理者的法律素養第五項修煉會議管理

創新意識客戶服務團隊建設時間管理演講技能對卓越的投資工作壓力與變化管理用戶滿意部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制ISO9000ISO140016sigma48是基于“人”的管理，還是基于“能力”的管理？是基于“行為”的管理，還是基于“績效”的管理？基于能力的管理——企業能力管理四要素——能力的獲取：外部招聘與內部創造——能力的沉淀：把個人的能力不斷沉淀為組織的能力——能力的轉化：把少數人的能力轉化為所有員工的能力，讓能力大規模創造價值——能力的保護：我們未必留下每一個人，但是我們至少要留下他們的能力人力資源管理的基礎究竟是什么？49核心為3P崗位（Position）：崗位分類、分級；崗位說明、崗位評價；工作流程人員（Person）：人員規劃、招聘、人員評定、人員使用、人員考核、人員激勵、人員發展績效（Performance）：個人績效、部門績效、公司績效50

“所謂的企業管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理。可以這樣講，企業管理就等于績效管理。”——德魯克名人簡介：彼得·德魯克，1909年11月19日生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業。一生共著書39本，在《哈佛商業評論》發表文章30余篇，被譽為“現代管理學之父”。51績效管理概述績效管理體系設計績效管理故事績效管理的幾個注意事項52獵狗的激勵：一個經典的老故事

1、目標....

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。

牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"

獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"532、考核與淘汰機制....

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。

于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。543、公平

就這樣過了一段時間,問題又出現了.

大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于去捉小兔子.慢慢的,大家都發現了這個竅門.

獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?

獵狗們說:反正沒有什么大的區別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?554、關鍵考核指標（KPI）........

獵人經過思考后,決定不只將分得骨頭的數量與捉到兔子數量掛鉤,而是按照一段時間內獵狗捉到兔子的重量來評價獵狗并決定其待遇。

于是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了.獵人很開心.但是過了一段時間,獵人發現,獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害。

于是獵人又去問獵狗.獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,但當我們老了捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?"

565、長期的骨頭......

獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量,規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數量的骨頭.

獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規定的數量.一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們為什么不能給自己捉兔子呢?"

于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了...57獵人有些著急了。他想，難道是獎勵的力度不夠？于是，他將優秀獵狗的獎勵標準提高了一倍。這一招開始時取得了一定的效果，但一段時間之后，離開獵人，自己去捉兔子的獵狗，又開始逐漸多了起來，而且基本上都是最優秀的。獵人這下可犯愁了，無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。獵人十分動情地對它們說：“獵狗兄弟們，我實在不知道我做了什么對不起你們的事，你們為什么一定要離開我呢？”586、自我實現獵狗們對獵人說：“主人啊，你是天下最好的主人，我們有任何愿望，你都盡力給予滿足，沒有任何對不起我們的地方。我們離開你，自己去捉兔子，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個夢想，我們希望有一天我們也能象您一樣，成為老板。”

59

獵人經過潛心研究，終于找到了解決方案。于是，他成立了一個獵狗股份有限公司，出臺了三條新政策：第一條，實行優者有股。優秀獵狗可將貯存的骨頭轉化為股份，并根據貢獻率每年獎勵一定數量的股份期權；第二條，實行賢者終身。連續三年或累計5年被評為優秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優厚待遇；第三條，實行強者孵化。優秀的獵狗可以隨著業績增長，逐步成為團隊經理、業務總監、總經理，實現做老板的夢想。這一招十分靈驗。從此以后，不僅該公司優秀的獵狗對獵人忠心耿耿，而且其它地方的優秀獵狗紛紛慕名加盟，獵人的公司越辦越火，長盛不衰。60績效管理概述績效管理體系設計績效管理的幾個注意事項績效管理故事61什么是績效管理？績效管理是一種激勵型的管理系統

績效管理是一種系統型的管理工具

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。62企業部門個人

績效管理系統愿景核心價值觀個人績效行為戰略目標部門目標個人目標63戰略績效管理的基本過程任務、戰略運營目標業務單位戰略目標個人目標部門目標能力項目績效績效報告績效考核培訓發展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰略是出發點，使命與戰略要分別轉化成企業戰略目標、業務單位目標和運營目標，形成相關的KPI指標；第二步戰略目標、業務單位目標和運營目標被轉化成業務單位各種各樣的崗位目標，結合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標;第三步員工上崗工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動;第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。64戰略績效管理目的保證企業戰略目標的實現通過規范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升利益分配的評判標準正式的綜合考核結果作為物質激勵（工資調整、獎金分配）和人員調整（人員晉升、降職調職）的依據或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現企業戰略目標促進組織和個人績效

改善的途徑65績效管理核心功能激勵功能激勵功能是績效管理系統的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的。一個優秀的系統能夠建立員工的責任感，最大限度地發揮員工的能力和價值，提供優秀員工成長機會；評價功能通過考核工作業績、工作能力、工作態度，綜合評價該員工表現，發現差距并為其制定培訓計劃與晉升發展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過期初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本期的工作重點；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；66

公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監控績效設置基本規則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵聘用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續的培訓和發展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵績效管理重要意義67培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗或辭退培訓發展內部轉崗培訓發展強化管理需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績崗位勝任力績效評估矩陣的應用68績效管理理念的精髓

戰略導向，系統整合

閉環管理，全程溝通

全面評價，開發潛能

全員參與，實現雙贏69戰略高度，系統整合戰略性績效管理理念的觀點：戰略性績效管理與傳統的績效考評本質的差別在于與戰略的關系。實現績效管理的戰略整合作用，通常采用的方法是目標管理法(MBO)、關鍵績效指標法(KPI)、平衡記分卡法(BSC)和標桿管理法(Benchmarking)發揮績效管理戰略整合作用的關鍵：在明確企業戰略的前提下，正確分解戰略總目標；在目標分解過程中重視整合（組織目標與個人目標的整合，組織內各部門的整合，人力資源管理系統各項職能的整合）。70閉環管理，全程溝通績效計劃與績效目標溝通：與各單位、員工一起確定發展目標、績效目標、和工作計劃績效考核：檢查是否達到績效標準，評估各單位的績效績效溝通與輔導：通過績效溝通、信息收集，記錄和總結各單位、員工績效表現，進行績效輔導，并提供指導和建議績效反饋與改進：考核者就考核結果與被考核者溝通，制定績效改進計劃，確定下期考核目標績效循環71閉環管理，全程溝通溝通的主要內容有四項：一是雙方對績效考評結果達成共識；二是幫助下屬認清自己在本階段工作中的成績和需要改進的地方；三是制定改進計劃，共同協商確定下一個績效周期的目標和計劃；四是為下屬提出職業生涯發展建議。72全面評價，開發潛能企業層面：平衡記分卡法(BSC)提出企業績效管理應涵蓋四個指標維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長。在這四個維度中，學習與成長能力是根本，它決定企業的內部運營管理水平和客戶管理能力及效果，進而驅動財務指標的好壞。員工層面：全面績效觀強調高績效的員工是由能做什么(工作素質)、如何做的(工作表現)和做到什么(工作結果)三個方面共同作用而產生的。考評者層面:全面績效評價理念要求考評主體不僅是上級，而且同事、本人、下屬和客戶都要列入其中。73全員參與，實現雙贏實現雙贏是績效管理的目標:績效管理是人力資源管理的核心職能，這就決定了績效管理的目標必須是“雙贏”，即不斷改進企業績效的同時滿足員工的需求。全員參與是實現雙贏目標的基礎:全員參與有利于提高每個人的責任感、成就感和滿意度，有利于形成自覺、持續改進績效的企業文化。74績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂

考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話。

考核結果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足。

績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發展等。

考核標準、方法明確、一致、穩定；考核指標科學有效

方案設計經濟合理；充分考慮不同崗位、業務特點。75績效管理流程初步設計日常考核公司月例會（部門經理）部門周例會（員工）部門季度考核周工作計劃考核員工季度考核工作計劃完成+崗位KPI周工作計劃考核月匯總部門年度考核年度考核員工年度考核部門個人結果業績、能力及態度考核季度激勵年度激勵76高層管理者在績效管理中的主要職責

明確使命與追求；確定企業戰略規劃；組織開發和設計戰略成功關鍵要素和財務評價標準；組織制訂企業年度經營管理策略目標，提供資源和政策支持；組織制訂公司級的KPI體系；定期重點關注公司級KPI的變動狀況，發現問題及時組織評估；定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行檢討，制訂對策；將指標分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標的權重；對中層管理人員和部門的績效進行定期評價。77中層管理者在績效管理中的主要職責

依據公司發展的戰略規劃及公司KPI體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經營管理重點；設計部門二級KPI，從部門職責響應企業戰略和一級KPI體系；部門績效執行計劃的設計和職位KPI的設計；組織部門績效考核；與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。78績效管理概述績效管理體系設計績效管理的幾個注意事項績效管理故事79建立公司、部門和員工三級KPI考核體系；

平衡計分法適用于組織和部門的績效考核，關鍵績效指標法適用于員工績效考核使命環境參數戰略組織戰略目標SBU目標KPI部門目標、KPI指標崗位職責、KPI指標80績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋KPI及工作計劃指標的設立是績效管理的首要步驟81什么財務指標最能滿足股東與權益相關者?平衡記分卡（BSC）是目前應用最為廣泛的基于戰略的績效管理體系，它強調從財務、客戶、內部運營及學習和創新發展四個緯度將企業的遠景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控與管理,而不僅僅局限于財務指標企業的愿景與戰略財務學習與成長內部運營流程客戶為了達到財務指標,我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業內部的流程要如何改善?為了達到以上的目標,員工該如何學習與進步?因果行動結果82績效管理指標體系分解公司戰略部門職責戰略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態度指標業績KPI工作計劃指標任務業績指標部門考核指標83

增值原則客戶優先原則結果優先原則權重原則過程因素為輔解決評估“什么”的問題；KPI指標的四個緯度：時限、數量、質量和成本；如何衡量上述指標；列出可以量化的指標；

解決“怎樣”、“多少”、問題；基本標準：多數人能夠達到，客戶要求的程度；卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產出步驟二：建立評估指標步驟三：建立評估標準步驟四：審核關鍵業績指標是否采用最終產出；指標是否可以證明和觀察；指標綜合是否能結識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；關鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟84KPI及工作任務指標開發是一個溝通過程考核項目介紹研討會從崗位目標…研討會…到所需知識和技能…研討會…到指標…員工個人目標管理人員期望目標認同目標討論會的次數視具體情況定四個要點：各級管理層的目標與公司的使命和戰略保持一致；這些目標被轉化成對員工的清晰的績效要求；員工知道如何達到這些要求，參與并承諾這些指標的制定；人力資源管理工具（檢查、獎勵、培訓、開發）與現實公司目標相協調。85確定績效指標的SMART原則SMART具體的：切中目標適度細化隨情境變化可度量的：數量化的行為化的可得到的：數據或信息具有可得性在付出努力的情況下可實現相關的：與目標、任務和職責相關有時限的：使用時間單位關注效率SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound86KPI指標體系可以劃分為四種類型、四個緯度成本質量時間數量混合型項目型時限型數字型

類型緯度—主要指標—輔助指標87績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效實施是管理過程中耗時最長、直接影響最終成效的步驟88績效實施是一個持續的溝通的過程

計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計劃和評估，實施是員工自己的事情；實施就是監督、檢查，時刻關注員工的工作過程；花時間紀錄是一種浪費。績效實施誤區績效實施的過程是一個溝通的過程溝通目的有助于績效計劃的調整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實施過程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會議、書面報告、正式會談。書面報告：工作日志、周報、月報、季報正式會談非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現并紀錄；工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄他人反饋法：通過員工服務的對象了解情況等間接方法；89工作計劃和工作例會可以把事后管理轉變為事前、事中和事后的全過程管理績效管理是一種動態過程管理模式；沒有計劃便無從考核，最終的結果是沒有管理。只有計劃和考核，沒有實施過程中的檢查和調整是事后管理，事后管理的風險在于改正成本較高；月或周工作例會制可以有效地增加評估的頻率，及時發現問題并做出調整，變管理結果為管理過程，降低風險;有利于建立一種績效驅動的管理文化。90績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導與反饋3、年終獎勵發展1、確定個人工作目標2、確定個人發展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監督與提醒2、定期考核3、指導與反饋績效考核是績效管理過程中的核心步驟91績效考核的評估者與被評估者—業績KPI和工作計劃指標的制定及考核直接上級領導人力資源部評估者被評估者92績效考核的評估者與被評估者—能力和態度考核直接上級領導人力資源部崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E顧客評估者公司內部公司外部被評估者93數據收集人：被評估人的直接領導人收集數據的類型：用以計算被評估人KPI得分的相關數據首先由被評估人依據個人業績計劃完成工作總結；完成后交直接領導人填寫上級評估表格；能力和態度需要內、外部顧客評估會議參加人：參考評估關系圖確定；主要問題：聽取直接領導人的評估意見；研究決定對被評估人的評估結果和獎懲方案等；討論重點是最好和最差20%人員的處理方案績效評估包含有四大標準步驟，即數據收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋步驟一數據收集步驟二：填寫表格步驟三：開會評估步驟四：溝通反饋決策反饋負責人：被評估人的上級領導人。主要內容：提出被評估人的未來努力方向，聽取被評估人的意見和看法。后續工作：安排有關人員的培訓、安排新員工的招聘、改進評估體系、安排整體人力資源計劃等。94公司關鍵成功領域確定——華為公司案例KPI指標體系是華為公司“計劃、行動、測量”管理循環中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業核心競爭力的提升，并導致企業運營流程的優化華為公司銷售收入95為了打造世界一流的通訊企業，華為公司根據戰略規劃，確定了如下六大關鍵成功領域戰略目標關鍵成功領域成功關鍵因素（CSF）成為世界一流的通訊企業技術創新1、核心技術領先2、與市場戰略一致3、產品多元化市場地位1、市場份額2、營銷網絡3、品牌優秀制造1、交貨及時性2、制造質量3、制造成本4、制造柔性顧客滿意1、產品質量2、服務響應3、服務有效性人員與文化1、人員素質水平2、員工凝聚力、滿意度3、人力資源系統利潤與增長1、利潤水平2、短期與長期資產3、投資與融資96根據成功關鍵因素開發關鍵績效指標（平衡計分卡）財務類指標客戶類指標內部運營類指標學習與創新發展類指標銷售收入增長率投資報酬率銷售利潤率股東權益報酬率資產周轉率流動比率速動比率資產負債率每股收益市盈率……市場占有率按時交貨率重要客戶的購買份額客戶滿意度指數客戶排名順序客戶忠誠度客戶投訴率新客戶增加比例客戶利潤貢獻度……及時交貨率合同履約率完美訂單履行率訂單履行周期供應鏈響應時間供應鏈柔性供應鏈管理技術附加價值生產率產品保修成本率現金周轉期存貨周轉率新產品銷售所占百分比備件庫存周轉率……員工滿意度平均培訓時間再培訓投資關鍵員工流失率員工延續率員工生產力……示例97

通過對公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標

成功關鍵因素KPI維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數量提高利潤率廢品、次品率減少到5%1、公司級成功關鍵因素及KPI示例98通過對公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標2、各部門KPI指標示例99通過對公司KPI的層層分解至部門及崗位，同時根據部門、崗位職責提煉崗位考核指標，從而制定出部門以及崗位的考核指標部門KPI員工KPI招聘崗培訓崗1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優秀的銷售人員1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建