戰略管理52024/5/13戰略管理5名人名言

明天總會到來，又總會與今天不同。如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。

——杜拉克戰略管理5本章的主要內容公司戰略的種類各種戰略的優劣勢比較案例分析戰略分析工具介紹戰略管理5公司級戰略穩定發展戰略發展戰略防御戰略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發產品開發水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯合多元化收獲戰略調整戰略放棄戰略清算戰略戰略管理5定義在企業外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使其資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。特點企業對過去的成績滿意企業過去的戰略是成功的企業以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創新）穩定型戰略外部環境、內部實力決定企業的經營風險小、利于積蓄待發避免發展過快而導致的弊端外部環境不穩定，戰略面臨著挑戰易產生安逸感覺，回避風險戰略管理5定義企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展。以發展為核心內容，注重產品、市場開發，意在增長企業的競爭實力特點企業比同行業的市場增長的快；企業利潤超過社會平均利潤；企業注重創新和差異化，而不注重成本領先發展型戰略外部環境比較樂觀、內部條件和能力充分利于企業的進一步擴張通過創新和變革來保持企業的競爭能力可能出現盲目擴張對企業的整個素質是一個考驗戰略管理5

什么是增長的驅動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業務？應該把重點放在哪個發展機會？怎樣使增長持續下去？市場成熟度全球競爭產業合并資源競爭新的技術激烈的競爭/變化的市場要求企業增長是全世界企業首腦所關注的問題戰略管理5成為行業合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風險為何增長?增加的股東價值創造就業機會接觸到高質量的人才接觸到強大的聯盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?戰略管理5企業首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優勢發現和投資新的增長機會改變行業結構撤出發現新的成長機會加盟市場領先企業提高質量和服務尋找合作伙伴發現市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經營舉措企業位置在哪里?進入哪一項新業務?退出哪一項現有業務?市場和增長策略戰略管理5在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...戰略聯盟自我創業合并收購增長模式增長方法增長現有業務增加市場份額隨市場而增長發展新業務垂直一體化多元化企業增長地域性擴張與自身能力相關的擴張戰略管理5發展戰略密集成長市場滲透產品開發市場開發多元化相關多元化不相關多元化一體化水平一體化向前一體化向后一體化戰略管理5企業發展方向退出鞏固產品開發市場滲透市場開發多元化

（相關或不相關）當前產品新產品當前市場新市場戰略管理5定義企業通過市場營銷管理將現有產品在現有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產品使用人的數量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）市場滲透現有市場沒有飽和現有顧客的產品使用率還可大幅度的增加行業總體市場穩定，競爭對手的市場份額下降規模經濟支持了更多的競爭優勢戰略管理5定義將現有的產品或服務引入到新的市場中例子1擴大新的適用范圍2在新市場尋找潛在的用戶3增加新的銷售渠道市場開發具有可靠、便捷以及高質量的新分銷渠道未開發的或未飽和的市場生產能力過?；A工業快速的全球化戰略管理5定義改善現有的產品或提供新產品來促進銷售的增長

例子計算機產品電子產品等產品開發產品處于生命周期的成熟期在技術快速變革的行業中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質量更好的產品在高增長率的行業中進行競爭具有很好的研發能力戰略管理5企業的一體化成長戰略企業一體化的類型縱向一體化

向后一體化：向價值系統的上游延伸

向前一體化：向價值系統的下游延伸水平一體化戰略管理5定義在渠道、銷售方面贏得所有權或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道向前一體化現有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質量的渠道可用性有限公司所在的行業成長顯著現有的渠道具有高的邊際收益戰略管理5定義在公司的供應方面取得所有權或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯合向后一體化現有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數目少，競爭者的數目多行業的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業現有供應商具有很高的邊際收益戰略管理5定義擁有競爭者的所有權或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產規模水平一體化在法律框架下，可以贏得行業的壟斷在高速增長行業中競爭增加經濟規模可以提供主要的競爭優勢本企業缺少管理專家或特殊的資源戰略管理5企業縱向一體化戰略的優勢向后一體化戰略可以使企業對原材料具有更大的控制權如果原材料行業利潤較多，企業可以通過向后一體化將成本轉化為利潤向前一體化戰略可使企業能夠控制銷售和分配渠道當企業的經銷商具有很大利潤時，企業可以通過向前一體化戰略增加自己的利潤企業可以通過縱向一體化實現壟斷戰略管理5企業縱向一體化戰略的劣勢縱向一體化使企業范圍和規模擴大，不宜掉頭，提高企業的退出障礙企業經營范圍擴大，帶來管理上的復雜化向前、向后產品的相互關聯和相互牽制，不利于新技術和新產品的開發可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡問題戰略管理5企業縱向一體化戰略的劣勢（加）經營風險：外部變動成本與內部相對固定成本的差異業務鏈的任何一點波動都會引起整個鏈條的波動上下游由于關系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵，可能出現“爛蘋果”效應啟示：企業是否一體化，必須慎重！戰略管理5多元化成長戰略企業多元化戰略存在多種分類：水平多樣化：同一專業，不同行業內汽車廠生產轎車、卡車、公共汽車垂直多樣化：沿著生產過程向上下游延伸汽車廠生產車輪同心多樣化：擁有一個核心的多個業務組合，這個核心可能是技術，也可能是市場家電行業：包裝、銷售渠道、促銷方式混合式：沒有任何聯系的業務組合，美國杜邦化學、生產攝影器材、生物醫藥戰略管理5多元化成長戰略最常用的分類方法：相關多元化：公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務非相關多元化：公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務戰略管理5獲得更高回報多元化的動因

內部動因：為了平衡未來不確定的現金流降低風險多樣化的程度主業經營非相關經營相關限制戰略管理5適度多元化選擇多元化經營風險：管理風險（內部環境）與業績風險（外部環境）存在互為消長關系多元化風險0結果負相關程度管理風險業績風險經營風險=管理風險+業績風險適度多元化戰略管理5吉列公司

刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產品牙刷和牙齒護理產品書寫設備和文具電動剃須刀、吹風機、電動牙刷具有相關業務的公司戰略管理5菲利普莫瑞斯公司香煙米勒飲料公司克拉夫特通用食品強生公司

嬰兒產品、繃帶和傷口護理產品女性衛生產品、非醫療藥物、手術和醫院用產品、牙科用產品、隱形眼鏡、皮膚護理品具有相關業務的公司戰略管理5沃特迪斯尼公司

主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網和迪斯尼頻道）

具有不相關業務的公司戰略管理5多元化戰略的優勢相關多元化：將專有技能、關鍵技能由一種經營業務轉移到另一經營業務中將不同經營業務的相關活動合并在一起，降低成本在新的經營業務中借用公司品牌的信譽以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動戰略管理5多元化戰略的優勢非相關多元化：公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險多個部門單位在一個公司內經營時，可以產生協同作用可對公司內的各個經營單位進行平衡公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力戰略管理5

發展型戰略實現方法并購聯合開發和戰略聯盟內部發展就這樣戰略管理5合并與收購并購:指兩家或更多的獨立的企業合并組成一家企業，從而來發展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優勢。沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內部擴張成長起來?！獑讨嗡沟俑窭諔鹇怨芾?收購通過收購實現一體化在西方呈現波浪形的發展趨勢不同行業的收購：報紙、媒體、飲料、休閑娛樂業戰略管理5競爭優勢合并收購發展戰略戰略管理5收購企業為何要通過收購實現增長戰略？速度更快地進入新的產品和市場領域競爭環境影響企業對收購的選擇：以收購方式進入可以避免競爭對手的報復獲取財務收益（通過收購獲取資產榨?。┨岣咂髽I的成本效益戰略管理5收購收購面臨的問題對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定香港電信的被收購：新加坡電信、李澤楷新舊企業的文化差異負債過大或過度對目標企業的評價不充分經理過分關注購并業務名字都可能成問題：吉寶達利；南洋新洲聯合早報戰略管理5互補的資產或資源收購能夠填補當前競爭力的不足友好收購友好交易使整合變得平穩精心篩選的過程細心的評價和談判更可能達到整合和建立協同效應的目的保持財務上的寬松提供足夠的額外財務資源防止失去有盈利的項目低度到中等程度的負債合并后的企業保持財務上的彈性柔性具備管理變革的經驗，并保持彈性和適應性強調創新將繼續在研究與開發方面的投資作為整個企業戰略的一部分有效購并的特點戰略管理5IBM和Lotus兩家公司1995年的購并，是一個非常值得回味的經典成功之作。兩家公司合并以來，雙雙獲得了很好的收獲。Lotus借助IBM強大的市場能力把Notes的銷售量擴大到10倍；而IBM則借Lotus填補了產品空白，促進了它向軟件巨人的轉變過程。在一般的購并交易中，新的母公司都會采用裁員、壓縮成本、占領對方市場這些撒手锏來治理新收購的子公司，但IBM并沒有這樣做。在決定收購Lotus發展公司時，IBM總裁郭士納（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人員的名單，并且在收購宣布的當天，他們一起乘飛機去波士頓會見了Lotus的員工和新聞記者，并向雇員們表示，IBM高度評價Lotus的企業文化和全體員工，希望大家都能留下來，并公布了Lotus發展因特網的規劃。

成功收購案例戰略管理5另外，IBM還開展了非常廣泛的公關活動，再次向Lotus的員工、客戶和貿易伙伴表示，公司將把Lotus的普及型產品Notes納入正常的發展軌道。Louts員工所擔心的場景——某個IBM人士出現在Lotus總部，宣布大面積裁員的場面并沒有出現。IBM在將Lotus收購后，全力支持Lotus的發展。為了應付來自因特網和Web內部網日益激烈競爭的威脅，Lotus急需擴大其市場份額。在1995年12月Lotus宣布了降價行動，同時了公布了新的Notes戰略。這時，IBM派了600人加入到Lotus的銷售隊伍中，并承擔這次不同尋常的促銷活動的費用。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。這次活動使Domino成為IBM因特網戰略的法寶，同時Domino也成為最受認可的Web品牌之一。

成功收購案例戰略管理5IBM許諾不會埋沒Lotus的技術人員，他們說話是算數的。它讓Lotus的工程師們安排會議日期，請IBM的研究人員展示IBM的各項技術。被兼并公司無條件地利用母公司的研究資源，這在軟件業是絕無僅有的。Lotus將IBM的幾個特色關鍵技術，如語音識別等，吸收進了新版本的Notes。兩家公司的技術人員開始往返穿梭，進一步完善生產線，應對微軟在通信軟件市場上可能發動的攻擊。Lotus和IBM的技術人員共同研制了一系列基于Java的應用軟件，擴大了公司在網絡計算機市場的占有率。擁有20萬名員工并帶有官僚文化的IBM在收購Lotus后，會將它的企業文化帶給Lotus，從而Lotus將失去其最為寶貴的創造精神嗎？

成功收購案例戰略管理5沒有。IBM非常希望保持Lotus文化的獨立性。Lotus的創始人MitchellKapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在1986年離開這家公司后，Lotus依然保持著開放、創新的企業文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統文化。相應地，IBM在郭士納的領導下，也一改過去那種循規蹈矩的形象，摒棄了傳統的藍西服、白襯衫、黑皮鞋的裝束。在經歷了90年代初大規模的、痛楚的重組之后，IBM以一種全新的姿態展現在人們面前?！皩嶋H上，這兩種企業文化并沒有太大的差異”，IBM并沒有想改變Lotus的企業文化，而是和平共處。

IBM尊重和支持Lotus的文化和發展，同時自己也獲得了應有的回報，特別是在網絡桌面計算技術、電子商務和因特網領域，IBM已經有了長足的長進?，F在，分析

成功收購案例戰略管理5家們提起IBM，總是與微軟、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齊觀，而以前人們往往把IBM看做是生產大型計算機的專業工廠，這可以說是一個巨大的進步。IBM與Lotus的合并結果是IBM鞏固了Lotus的軟件生產能力，而Lotus則擁有IBM所缺乏的運營效率?，F在，市場對IBM的認識發生了巨變，IBM的股票從合并之初的“拋錨”狀態一路攀升。Lotus的員工從IBM的分紅計劃中獲得了豐厚的回報，同時IBM的形象也徹底得到了改變。

成功收購案例戰略管理5

可選戰略方法/聯合與聯盟松散關系契約關系正式關系正式一體化聯盟形式網絡組織，機會性的分包、許可證、特權聯營、合資收購和合并影響資產管理資產不需聯合資產管理可能隔離資產需要聯合管理資產獨立性資產不能獨立資產/技術能獨立出來不能獨立資產的盜用風險高風險低風險高戰略管理5戰略聯盟TCL與臺灣致福合作可口可樂、麥當勞與DISNEYLAND的全球聯盟、百事、七喜與肯德雞未來的競爭將是聯盟與聯盟之間的競爭戰略管理5戰略聯盟的類型互補型聯盟減少競爭型聯盟響應競爭型聯盟減少不確定型聯盟經營級公司級多元化聯盟協同效應型聯盟特許經營戰略管理5網絡戰略網絡戰略涉及一組相互聯系的具有共同目標的企業“網絡”多種形式聯盟的總稱，特別是：“簇”供應鏈縱向或橫向，實力對等或不同規模的例：日本的共生組織keiretsu，美國的研究與開發協會三種類型的網絡：穩定網絡動態網絡內部網絡戰略管理5

可選戰略方法/內部開發可以獲得必要的技能和知識；可以避免收購過程中的文化問題所帶來的破壞性行為；開發的成本可能比收購公司高可能是唯一的選擇戰略管理5定義企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。特點對企業現有的市場和產品進行收縮、調整和撤退；削減各項費用支出；具有短期性；緊縮型戰略經濟衰退、產業衰退，企業失誤經營惡化或為了謀求更好的發展機會幫助企業在最大限度地降低損失，順利渡過難關幫助企業更好地實行資產組合可能會扼殺具有發展前途的業務和市場，企業總體利益受到損傷戰略管理5防御戰略收獲戰略調整戰略放棄戰略清算戰略戰略管理5定義減少公司在某一特定領域內的投資例子諾基亞公司的轉型收獲戰略企業的某些領域正處于穩定或日益衰退的市場中企業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高企業的某一領域不能帶來滿意的利潤如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大如減少該項投資，則能更好地利用閑散資源企業的某些領域不是公司經營中的主要部分定義減少公司在某一特定領域內的投資例子諾基亞公司的轉型戰略管理5定義通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤例子尼桑的重生重整公司不能成功地完成自己的戰略和目標，但具備獨特的能力公司是一個較弱的競爭者無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效企業的戰略管理者失敗企業快速成長，內部重整是必要的戰略管理5定義變賣公司的分部或部分資產例子中石化等剝離公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的資源公司的分部是公司績效降低的主要根源公司的分部與整個公司不合適公司需要大量資金，其他渠道不能滿足戰略管理5定義變賣公司所有的資產，轉化為切實的價值例子清算當重整和剝離都不成功當面臨的另一個選擇是破產的化，清算應該是一個好的選擇股東可以通過變賣公司的資產來使他們的損失最小化

戰略管理51.2.3.4.關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中10%低-20%在行業中相對市場份額地位高2中1低0.5業務組合分析

——BCG組合矩陣基本框架戰略管理5三個經營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數據如下：例：一家自行車公司戰略管理5普通相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣戰略管理5方法的特點強調不同類型業務的財務（特別是現金流）特征把多樣化的企業看成了一組現金流入和現金流出的關系解釋了為什么企業在配置資源時要給不同的領域以不同的優先權。勝利的結局--問題產品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局--明星產品演化成了問題產品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍戰略管理5BCG矩陣的優點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰略研究初期階段的分析工作一些企業如日本某公司在工廠（相當于事業部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。戰略管理5高

銷售贈長率低高

市場占有率低

明星產品

?問題產品

$金牛產品

狗類產品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業務項目整頓結果：發展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):

香港嘉頓公司產品整頓案例戰略管理5產業結構分析與競爭戰略－采