【知識規定】(一)組織設計理化的內涵(二)組織設計的基礎原則P2組織設計的8條指導原則：目的原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度P4(一)立體構造模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的P5(二)模擬分權組織構造，是指根據生產經營活動持續性很強的大型聯合企業內部各構成的生產技術特點及其對管理的不一樣規定，人為地把企業提成許P5(三)分企業與總企業：分企業是總企業的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均P5(四)子企業與母企業：子企業是指受集團或母企業控制但在法律上獨立的法人企業。P6(五)企業集團，是一種以母子企業為主體，通過產權關系和生產經營協作等種方式，【能力規定】一、織構造設計的程序(2023年5月簡答)構造(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織構造模式。第二單元企業組織構造變革【知識規定】【能力規定】P10(一)組織構造診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的，采集數據資料對組織機的關鍵性職能?分析多種職能的性質及類別。P12(二)實行構造變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確措施環節詳細措施和工1、企業組織構造變革的征兆，變革的征兆重要有：企業經營業績下降，組織構2、企業組織構造的變革方式：改良式變革，爆破式變(一)企業構造整合的根據(二)新建企業的構造整合(三)既有企業的構造整合企業組織構造內部不協調會從一下那幾種方面體現出來：(2023年5月簡答)2、假如上述狀況非常嚴重，則應首先按構造分解的基本原則和規定重新進行構造分解，再第二節企業人力資源規劃的基本程序【知識規定】(二)狹義的人力資源規劃(二)廣義的人力資源規劃P23~24(一)滿足企業總體戰略發展的規定；(二)增進企業人力資源管理的開呢；(三)協調人力資源管理的各項計劃；(四)提高企業人力資源的運用效率；(五)使組織和個人發P24(一)外部環境：經濟形勢，人口環境，科技環境，文化法律等社會原因學性和有效性，應遵照的原則：(一)保證人力資源需求的原則，(二)與內外環境相適應的原則，(三)與戰略目的相適應的原則，(四)保持適度流動性的原則。【能力規定】一、制定企業人力資源規劃的基本程序：(2023年11月簡答)二、企業各類人員計劃的編制(2023年11月論述)第一單元人力資源需求預測的基本程序【知識規定】P29(一)預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通P29(二)人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是企業編P30(三)人力資源供應預測：是指企業根據既定的目的對未來一段時間內企業內部和外部P30(四)人力資源預測與人員規劃的關系：人員規劃是指企業穩定地擁有一定質量和必要P32一般原因重要有11個：顧客需求的變化(市場需求);生產需求(或者企業總產值);勞動力成本趨勢(工資料狀況);勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動狀況；曠工趨向(或出勤率);政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡【能力規定】平衡公式：計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-匯報期期末員【知識規定】【能力規定】P38(一)對象指標，是指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。P39(二)根據指標，是影響需求預測的變量原因。P40(一)經驗預測法：是指運用既有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合我司的特P40(二)描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關原專家)對企業未來人力資源需求量的分析評估。2、第二輪：簡要扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜),交付專家組評P41(一)轉換比率法計劃期末需要的員工數量=(目前的業務量+計劃期業務的增長率)÷[目前人均業務量×(1+生產率的增長率)]P42(二)人員比率法P43(三)趨勢外推法P43(四)回歸分析法P44(五)經濟計劃模型法P44(六)灰色預測模型法P45(七)生產模型法P45(八)馬爾可夫分析法P45(九)定員定額分析法公式：設備看守定額=崗位作業時間原則÷看守公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量×崗位作和P46(十)計算機模擬法1)轉換比率法和數學模型法都是以現存的或者過去的組織業務量和員工之間的關系為基【知識規定】【能力規定】第四單元企業人力資源的構造預測【能力規定】【知識規定】【能力規定】二、內部供應預測的措施(2023年11月論述)P64(一)人力資源信息庫：P65(二)管理人員接替模型：P66(三)馬爾可夫模型：第二單元企業人力資源供應與需求平衡【能力規定】二、企業人力資源供不應求(的處理措施)(2023年11月論述)第一節員工素質測評原則體系的構建P72(一)個體差異原理P72(二)工作差異原理P73(三)人崗匹配原理P74(一)選拔性測評：是指以選拔優秀員工為目的的測評。P74(二)開發性測評：是指開發員工素質為目的的測評，可認為人力資源開發提供根據。P74(三)診斷性測評：是理解現實狀況或查找本源為目的的測評。P74(四)考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質與否具有以及具有程P74(一)客觀測評與主觀測評相結合P75(二)定性測評與定量測評相結合P76(三)靜態測評與動態測評相結合P75(四)素質測評與績效測評相結合估。素質與績效互為表里，素質是獲得績效的條件保證，而績效是素質高下的事實證明。P75(五)分項測評與綜合測評相結合P76(一)一次量與二次量化P76(二)類別量五模糊量化P77(三)次序量化、等距量化與比例量化P77(四)當量量化。所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不一樣類別或并不一P79(一)素質測評原則體系的要素P81(二)測評原則體系的構成(1)構造性要素，是從靜態的角度來反應員工素質及其功能行為構成。它包括身體素質、(2)行為環境要素，是從動態角度來反應員工素質及其素質及其功能行為特性，重要是考(1)測評內容：是指測評所指向的詳細對象與范圍，它具有相對性。(2)測評目的：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目的是測評內容點的直接篩選(3)測評指標：是素質測評目的操作化的體現形式。P84(三)測評原則體系的類型常模參照性指標體系則與測評客價格客體直接有關。P84(二)問卷法P84(三)投射技術【能力規定】一、企業員工素質測評的詳細實行(2023年11月簡答，2023年11月論述)P86(一)準備階段P88(二)實行階段：整個測評過程的關鍵P90(三)測評成果調整P92(四)綜合分析測評成果【知識規定】官同步對若干個應聘者(應聘者小組)進行面試的形式。將應聘者集中在一起一次性完畢的面試；分階段面試是指用人單位分幾次對應聘者進行面5、面試考官的專業化【能力規定】P101(一)面試的準備階段(1)面試團體的組建(2)面試準備(3)面試提問分工和次序(4)面試評分技巧(5)面試評分措施P104(二)面試的實行階段(2023年5月簡答)P106(三)面試的總結階段P107二、面試中的常見問題(2023年5月論述)P109三、面試的實行技巧(2023年5月論述)2、靈活提問第二單元構造化面試的組織與實行【知識規定】一、構造化面試問題的類型(2023年5月論述)P113面試問題一般會波及教育、培訓、工作經歷、職業發展、自我評價、家P114行為描述面試簡稱BD(behaviordescription)面試，是一種特殊的構造化面試(一)行為描述面試的實質(二)行為描述面試的假設前提(三)行為描述面試的要素P114在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：即該行動的成果，包括積極的和消極的成果，生產性和非生產性的成第三節無領導小組討論的組織與實行【知識規定】四、無領導小組討論的優缺陷(2023年5月論述)P128(二)缺陷【能力規定】一、無領導小組前期準備(2023年11月論述)P128(一)編制討論題目2)討論題目須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，且題目3)假如采用案例型題目，應篩選出難度適中、內容合4)對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本P129(二)設計評分表P129(三)編制計時表P130(四)對考官進行培訓P130(五)選定場地P131(六)確定討論小組第二單元無領導小組討論的題目設計【知識規定】P136無領導小組講座旨員工素質測評的一種措施，目前流行的素質理論包括(一)開放式問題(二)兩難式問題(三)排序選擇型問題(四)資料爭奪型題目(五)實際操作型題目(一)聯絡工作內容(二)難度適中(三)具有一定的沖突性【能力規定】第一節企業員工培訓規劃與課程設計P143它是在培訓需求分析的基礎，從企業總體P143培訓規劃作為實現企業人力資源開發的目的，滿足制定過程必須到達如下幾點規定：1)系統性2)原則性3)有效性4)普遍性1)培訓的目的2)培訓的目的3)培訓對象和內容4)培訓的范圍5)培訓的規模6)培訓的時間7)培訓的地點8)培訓的費用9)培訓的措施10)培訓的教師11)計劃的實行【能力規定】P147一、制定培訓規劃基本環節：(2023年5月簡答)1)培訓需求分析：明確員工既有技能水平和理想狀態之間的差距2)工作崗位闡明：搜集有關新崗位和既有崗位規定的數據3)工作任務分析：明確崗位對于培訓的規定，預測培訓的潛在困難4)培訓內容排序：排定各項學習內容或議題的先后次序5)描述培訓目的：編制目的手冊6)設計培訓內容：設計培訓內容7)設計培訓措施：根據培訓目的確立培訓詳細項目和內容8)設計評估原則：選擇測評的工具，明確評估的指標和原則9)試驗驗證：對培訓規劃的評析，發現其優缺陷，并進行改善。【知識規定】1)適應性原則；2)針對性原則；3)最優化原則；4)創新性原則【能力規定】(1)確定教學目的；(2)闡明教學目的；(3)分析教學對象的特性；(4)選擇教學方略；(5)選擇教學措施及媒體；(6)實行詳細的教學計劃；(7)評論學員的學習狀況，及時進【知識規定】1)課程目的；2)課程內容；3)課程教材；4)教學模式；5)教學方略6)課程評價；7)教學組織；8)課程時間；9)課程空間；10)培訓教師；11)學員。1)封面；2)導言；3)內容大綱；4)開發規定；5)交付規定；6)產出規定。【能力規定】P156(一)課程目的分析P157(二)培訓環境分析(2023年11月簡答)P161在課程預演結束后來，甚至在培訓項目開展后來，要根據學員、有關問題的1、有關性。課程內容的選擇要與企業生和經營實踐3、價值性。培訓課程內容最終是為學員服務用的，假如它既滿足學員的愛好，又【知識規定】P168(一)聘任企業外部培訓師，外部師資優缺陷P168(二)開發企業內部的培訓師，內部師資有缺陷【能力規定】P170三、培訓教師的選配(2023年5月論述)【知識規定】二、管理人員的技能組合【能力規定】一、企業管理人員的一般培訓1)知識補充與更新；2)技能開發；3)觀念轉變；4)思維技巧二、企業高層管理人員的培訓三、企業中層管理人員的培訓1)任職能力；2)決策能力；3)計劃能力；4)對人的判斷和評價四、企業基層管理人員的培訓(一)在職開發(二)替補訓練P173替補訓練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補訓練者，一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先程序準備接替其工作。長處：訓練周密、增強積極性和積極性。缺陷：有欲望沒機會者的落選、未能晉升替補者的失敗灰心(三)短期學習P174(四)輪番任職計劃輪番任職計劃是指讓重要的和有培養前途的管理人員輪番任職的培訓方式。P174(五)決策模擬訓練決策模擬訓練又稱“處理和處理問題措施訓練”,是指通過模擬多種決策狀況，訓練學員怎樣選擇多種方略，以及在諸多方案中怎樣作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。P175(六)決策競賽(2023年5月簡答)P175(七)角色飾演P175(八)敏感性訓練P176(九)跨文化管理訓練【知識規定】P176員工培訓評估是指企業組織在員工培訓過程中，根據培(1)保證培訓需求確認的科學性(2)保證培訓計劃與實際需求的合理銜接(3)協助實現培訓資源的合理配置(4)保證培訓效果測定的科學性(1)培訓需求整體評估(2)培訓對象知識、技能和工作態度評估(3)培訓對象工作成效及行為評估(4)培訓計劃評估P178(一)非正式評估和正式評估1、非正式評估非正式評估是指評估者根據自己的主觀性的判斷，而不是用事實和數字來加以證明。2、正式評估在某些正式的場所，尤其當評估結論要被高級管理者用來作為決策的根據，或者為了向特定群體闡明培訓的效果時，就需要進行正式評估。正式評估往往具有詳細的評估方案、測試工具和評判原則。它盡量剔除主觀原因的影響，從而使評估更有信度。P179(三)建設性評估和總結性評估1、建設性評估建設性評估是在培訓過程中以改善而不以與否保留培訓項目為目的的評估。假如評估結論表明培訓并不像培訓者所期望的那樣良好地運轉，就可以對培訓項目做出合適的調整，如變化培訓的形式等。建設性評估常常是一種非正式的主觀的評估。2、總結性評估總結性評估是指在培訓結束時，對受訓者的學習效果和培訓項目自身的有效性進行的評估。這種評估常常是正式的和客觀的。【能力規定】一、作出培訓評估的決定P180二、制定培訓評估的計劃(一)選擇培訓的評估人員(二)選定培訓評估的對象(三)建立培訓評估數據庫(四)選擇培訓評估的形式(五)選擇培訓評估的措施(六)確定方案及測試工具三、搜集整頓和分析數據四、培訓項目成本收益成本P182在對培訓項目進行投入產出分析時，一般采用投資回報率這一重要指標進行衡量和對比。其計算公式如下：投資回報率=培訓項目產出÷培訓項目投入×100%第二單元培訓評估原則確實立【知識規定】P184(一)反應評估P185(二)學習評估P185(三)行為評估P185(四)成果評估(一)有關度(二)信度(三)辨別度(四)可行性【能力規定】二、五種培訓成果的評估(2023年11月論述)P188(一)認知成果P189(二)技能成果P189(三)情感成果P190(四)績效成果P191(五)投資回報率投資回報率=培訓項目產出÷培訓項目投入×100%投資凈回報率=(培訓項目收益-培訓項目成本)÷培訓項目成本×100%【知識規定】P193培訓的定性評估法是指評估者在調查研究、理解實際狀況的基礎之上，根P193定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人【能力規定】P197二、訪談法(2023年11月簡答)1)明確要采集的信息。2)設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中提問問3)測試訪談方案。在訪談實行前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以4)全面實行訪談。5)對資料進行分析，編寫調查信息匯報。將受訓者召集到一起開討論會，讓每一種員工講述自己通過培訓學會了什內省法由美國心理學家喬治)凱利(GeorgeKelly)研究出來的一種措施，是他的個性形成理行為觀測法是指觀測者選擇觀測措施，設計并運用觀測工具對觀測對象進行觀測評估的措【能力規定】撰寫培訓評估匯報的環節(2023年11月簡答)第四章績效管理P:績效S:技能0:機會M:鼓勵E:環境P204(一)效標的含義P204(二)效標的類別第二類屬于行為性效標，其側重點是考量“員工怎樣執行上級指令，怎第三類屬于成果性效標，其側重點是考量“員工完畢哪些工作任務，其P205三、合成考核法的含義和特點1、它所考核的是一種團體而不是某個員工，闡明該企業愈加重視集體的凝聚力，立足于團4、考證量表采用了三個評估等級：極好、滿意和不滿意【能力規定】P207(一)構造式論述法構造式論述法屬于行為導向型考證的措施，它是采用一種預告設計的構造性的表格(見下表),由考核者按照各個項目的規定，以文字對員工的行為作出描述的考核措施。被考核者自述(可對考核成果提出申訴亦可對異議之處作出解釋):雙方面談記要(上下級所到達的共識與對尚未統一問題作出闡明):P208(二)強迫選擇法考核者必須從3-4個描述員工某首先行為體現的項目中選擇一項(有時選兩項)內容作為單P209(一)短文法P209(二)成績記錄法師、專家們采用，由于“成績記錄自身就代表一切”,同步也P210(三)勞動定額法2、在工作研究即措施研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和3、通過一段試行期，開始正式進行新的勞動定額，根據不一樣的工種和工序，企業可采用P210(一)圖解式評價量表法P215(二)合成考核法P219(三)日清日結法(OEC)2、控制P219(四)評價中心技術(2023年11月簡答)【知識規定】(一)寬厚誤差(二)苛嚴誤差(三)集中趨勢和中間傾向評為“一般”,使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，沒所謂優先效應是指考核者根據下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現作出的決評【能力規定】P226績效考核措施匯總表，選擇考核措施時可以從那些方面對其進行分析比較(2023年11月簡答)第二節績效考核指標和原則體系設計【知識規定】P230(一)合用不一樣對象范圍的考核體系(1)按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向辨別(2)按崗位在企業生產過程中的地位和作用可劃分為：生產崗位、技術崗位、管理崗位和P231(二)不一樣性質指標構成的考核體系品質特性型的績效考核指標體系以反應和體現被考核者的品質特性的指標為主體的考核體行為過程型的績效考核體系以反應員工在勞作過程中的行為體現的多種指標為主體構成的1)針對性原則2)科學性原則3)明確性原則【能力規定】一、績效考核指標體系的設計措施(2023年5月論述)P234(一)要素圖示法P235(二)問卷調查法(2023年5月論述，銷售員KPI問卷設計)P236(三)個案研究法個案研究法就是通過選用若干具有代表性的經典人物、事件或崗位的績效特性進行分析研P237(四)面談法P237(五)經驗總結法P237(六)頭腦風暴法二、績效考核指標體系的設計程序(2023年11月簡答，2023年5月論述)1、工作分析(崗位分析)4、進行必要的修改和調整(考核前和考核后的修改與調整)第二單元績效考核原則的設計P239一、績效考核原則的設計原則(2023年11月簡答)(一)定量精確的原則(二)先進合理的原則(三)突出特點的原則(四)簡潔扼要的原則(一)綜合等級原則(P241表4-13)(二)分解提問原則(P232表4-11)P241(一)單一要素的計分措施(自然數法；系數法：函數法、常數法)P242(二)多種要素的計分措施(簡樸相加法、系數相乘法、連乘積法、比例系數法)(一)名稱量表(二)等級量表(三)等距量表(四)比率量表【知識規定】P244關鍵績效指標簡稱為KPI,亦即英文keyperfP246二、設定關鍵績效指標的目的(3點)(一)整體性(二)增值性(三)可測性KPI指標原則體系必須具有可測性，不僅各個指標原則有明確的界定和簡便易行的計算措(四)可控性(五)關聯性立起可靠的執行基礎。是一種績效管理的工具，是“過去80年來最具影響力的十大管理理3、一種重要的管理者與被管理者的溝通方式4、一種理念十分先進的“游戲規則”【能力規定】P250(一)目的分解法P250(二)關鍵分析法P251(三)標桿基準法二、提取關鍵績效指標的程序和環節(2023年5月簡答)P251(一)運用客戶關系圖分析工作產出P253(二)提取和設定績效考核的指標P254(三)根據提取的關系指標設定考核原則審核關鍵績效指標的要點包括：(2023年11月簡答)1)工作產出與否為最終產品。2)多種考核者對同一種績效指標和原則進行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。3)關鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的。4)關鍵績效指標和考核原則與否具有可操作性。5)關鍵績效指標的考核原則與否預留出可以超越的空間。P255(四)審核關鍵績效指標和原則P256(五)修改和完善關鍵績效指標和原則(2023年5月論述，P257表4-16)企業一般主管人員KPI匯總表1)7員工薪資的提高比率伴隨績效水平不一樣而不一樣企業員工培訓主管KPI匯總表重要工作職責增值產出績效考核原則1)2)170%以上員工在培訓后可以到達學習目的1)2)2實際培訓費用與預算差異控制在5%以內1)2)398%以上的培訓項目能在估計期限內完畢1)3)170%以上的管理者具有關鍵的領導勝任力2)1員工可以發展和管理自己職業生涯規劃2)1)185%以上被裁掉的員工獲得中3)1員工培訓滿足組織和員工發展的需要3)1)1直線主管認為該中心支持了企3)1)4一年內有2次如下來自其他部門的投訴3)1)5實際培訓費用與預算差異控制在5%以內4)1)185%以上的使用者認為獲取的信息支持了經營目的的實現4)1)2信息采集費用與預算差異控制在5%以內2)1)2上級主管認為該企業的財務流程科學合理有效3)1)2財務主管可以在指定的期限之前提交財務報告4)1)390%以上員工能對照檢查自己的成果以及存在的局限性4)1)490%以上員工能到達績效考核原則第四節360度考核措施【知識規定】二、360度考核措施的內涵客戶以及被考核者本人擔任考核者，從多種角度對被考核者進行36三、360度考核措施的優缺陷P263(一)360度考核措施的長處1)360度考核具有全方位、多角度的特點2)360度考核措施考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性3)360度考核有助于強化企業的關鍵價值觀，增強企業的4)360度考核采用匿名評價方式，消除考核者的顧慮，使5)360度考核充足尊重組織組員意見，這有助于組織發明6)360度考核加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織組員的參與性。P264(二)360度考核措施的缺陷1)360度考核側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業績評較少。2)360度考核的信息來源渠道廣，不過從不一樣渠道得來的并非總是一致的。3)360度考核增長了搜集和處理數據的成本4)在實行360度考核的過程中，假如處理不妥，也許會在組織內導致緊張氣氛，影響組織四、基到互聯網的360度考核【能力規定】P265一、360度考證的實行程序(一)評價項目設計(二)培訓考核者(三)實行360度考核(四)反饋面談(五)效果評價【注意事項】P267在實行360度考核措施時，應親密關注哪些問題(2023年5月簡答)1)確定并培訓企業內部專門從事360度考核的管理人員。2)實行360度考核措施，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處在過渡時期，或走下坡路時，不適宜采用360度考核措施。3)上級主管應與每位考核者進行溝通，規定考核者對其意見承擔責任，保證考核者地意見4)使用客觀的記錄程序。如使用加權平均措施或其他量化措施，整頓匯總核算多位考核者5)防止考核過程中出現作弊、合謀等違規行為。6)精確識別和估計偏見、偏好等對業績評價成果的影響。7)對考核者的個別意見進行保密，上級評價除外。8)不一樣地考核目的決定了考核內容的不一樣，所應關注的事項也有所不一樣。第一節薪酬調查第一單元薪酬市場調查按主持薪酬調查的主體分：政府、行業、協會和企業家聯合會、從調查組織者分，正式調查分為：商業性薪酬調查、P273大多數企業在設計薪酬制度之前，為保證內部【能力規定】P274二定調查范圍(1)與員工基本工資有關的信息(2)與支付年度和其他資金有關的信息(3)股票權或影子股票計劃等長期鼓勵計劃(4)與企業多種福利計劃有關的信息(5)與薪酬政策諸方面有關的信息1、企業之間互相調查2、委托中介機構進行調查3、采集社會公開的信息4、調查問卷P283四、記錄分析調查數據的措施(2023年5月簡答)1、數據排列法2、頻率分析法3、趨中趨勢分析4、離散分析5、回歸分析法【知識規定】4)員工對薪酬決定原因的滿意度6)員工對薪酬發放方式的滿意度【能力規定】P293三、薪酬滿意度調查成果的分析(2023年5月論述)1)掌握市場同類企業薪資水平的新變化，及時調整收入水平，提高薪資的外部競爭力。2)不停完善績效管理制度，為薪資制度的運行提供根據，保證薪資對內公平性。3)在貫徹薪資制度的過程中會碰到多種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不停發現問4)注意長期鼓勵與短期鼓勵相結合，對高層管理者、關鍵技術人員和有突出奉獻的員工推第二節工作崗位分類【知識規定】(一)崗位分級與職業分類原則的關系(二)崗位分級與崗位分類(三)崗位分級與品位分類3、大類、小類的數目多少與劃分的精細程度有關，企事業單位在分類粗細方面，應以實用【能力規定】一、工作崗位分類的重要環節(2023年11月簡答，2023年11月論述)(一)崗位縱向分級環節(二)生產性崗位縱向分級措施的環節(2023年11月簡答)【知識規定】P308工資制度是根據國家法律規定和政策制定的，是與工資的制定與分派工資制度大體上是通過工資等級表、工資原則表、技術(業務)等級原則及崗位名稱表等詳P308(一)崗位工資制(1)崗位等級工資制1)一崗一薪制2)一崗多薪制(2)崗位薪點工資制1)崗位薪點工資制使工資分派直接與企業效益和員工的工作業績相聯絡，體現了效率優先3)在薪點值確實定過程中，浮動值是按照部門的效益或業績來確定的，這就規定員工必須P308(二)技能工資制(2023年5月論述)(1)明確對員工的技能規定(2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系(3)將工資計劃與培訓計劃相結合(1)技術工資(2)能力工資P314(三)績效工資制效率。不過在實際中，由于績效的定量不易操作，因此除了計件工資制和提成制(傭金制)(1)績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人的績效(3)假如員工認為績效評價的方式措施不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有瓦解(1)計件工資制(2)傭金制(提成制)P317(三)特殊群體的工資(1)基本工資。基本工資是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，由于其他工(2)資金和紅利。資金和紅利是工資體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間(3)福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼諸多，重要有豐厚經營者年薪制是指以企業的一種經濟核算年度(一般為一年)為時間單位確定經營者(重要變工資)的一種工資制度。(1)團體的定義團體是由某些具有特定技能的人員結合在一起的行為組織。團體組員為共同的目的努力工(2)隊工資的重要構成要素P320(一)工資水平及其影響原因工資水平=工資總額÷企業平均人數1、企業外部影響原因：市場原因、生活費用和物價水平、地區的影(二)工資構造及其類型(1)以績效為導向的工資構造(績效工資制)(2)以工作為導向的工資構造(崗位工資制)(3)以技能為導向的工資構造(技能工資制)(4)組合工資構造(組合工資制)P323(三)工資等級P325(一)公平性原則P326(二)鼓勵性原則P326(三)競爭性原則P326(四)經濟性原則P327(四)合法性原則【能力規定】1、高彈性類。該類工資構造的特點是：員工的工資3、折中類。即有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長【知識規定】P333寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對老式的垂直型工資構造的改善，本質上也是一種1、寬帶式工資構造支持扁平型組織構造，打破了老式工資構造所維護和強化的那種嚴格的【能力規定】P335寬帶工資構造的設計程序(2023年11月論述)【知識規定】P337(一)工資定級性調整P337(二)物價性調整P338(三)工齡性調整P338(四)獎勵性調整P338(五)效益性調整P338(六)考核性調整【能力規定】(一)工資等級調整(二)工資原則檔次的調整(一)定期普遍調整工資原則(二)根據業績決定加薪幅度【知識規定】【能力規定】企業整體的薪酬資料企業既有的員工企業在未來一年人力資源規劃資料擬招聘的新員工人數P343(一)從下而上法(二)從上而下法5、根據經營計劃估計的業務收入和前幾環節估計的薪酬總，計算薪酬總額÷銷售第五節企業補充保險【知識規定】P346(一)企業年金的概念(二)企業年金的合用范圍(三)企業年金方案的內容(四)企業年金計劃的申報和立案(一)資金籌集方式(二)企業年金基金的構成(三)員工企業年金個人帳戶管理方式(一)企業年金的領取(二)個人賬戶轉移【能力規定】【知識規定】P351(一)勞動者派遣的含義P352(二)勞動者派遣的性質二、勞動者派遣的特點(2023年5月簡答)P353(一)形式過去關系的運行P353(二)實際勞動關系的運行派遣勞動者的接受單位是實際勞動關系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付的用工單P354(三)勞動爭議處理P354處理異地勞動爭議可以參照如下原則；派構所在地管轄；派遣勞動者與接受單位的勞動，由接受單位所在地管轄；派遣勞動者不慌P354四、勞動者派遣的成因(2023年5月簡答)(一)減少勞動管理成本(二)增進就業與再就業(三)為強化勞動法制提供條件(五)滿足外國組織駐華代表機構等特殊單位的需求【能力規定】1、資格條件。勞動者派遣機構必須具有企業法人設置的條件，依法設置法3、用人單位的內部勞動規則的實行，包括勞動定額原則、勞動紀律、績效第二節工資集體協商【知識規定】P360(一)工資集體協商的含義工資集體協商是指企業工會(雇員)代表與企業(雇主)代表依法就企業內部工資分派制度、P360(二)工資集體協商的內容(2023年5月簡答，2023年5月簡答)P361(一)工資指導線制度的含義P