淺析中國麥當勞的運營管理中國麥當勞的運營治理摘要麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有著一席重要地位，其組織結(jié)構(gòu)，治理模式適合于麥當勞在中國的業(yè)務(wù)，但同時其各部門間信息溝通也存在著問題。本文運用治理學(xué)差不多原理，戰(zhàn)略治理，品牌治理，公司治理等理論，從經(jīng)營策略、企業(yè)戰(zhàn)略、品牌治理三方面分析了麥當勞在中國的運營治理情形，同時分析了麥當勞當前存在的實際問題。關(guān)鍵詞：麥當勞，戰(zhàn)略，品牌，經(jīng)營，治理名目摘要 2名目 3第一章麥當勞公司簡介 41.1麥當勞的歷史 51.2麥當勞在中國 51.3中國麥當勞組織結(jié)構(gòu) 51.4麥當勞的企業(yè)文化 6第二章麥當勞的企業(yè)治理 72.1〝QSCV〞方針 81.Q：即質(zhì)量。 82.S：即服務(wù)。 93.C：即清潔衛(wèi)生。 94.V：即價值。 92.3麥當勞的本土化生存之道 101．麥當勞產(chǎn)品標準化與本土化融合 102．麥當勞促銷本土化 103．麥當勞價格本土化 114．麥當勞服務(wù)本土化 122.4麥當勞的品牌治理 121.視覺表現(xiàn)在麥當勞品牌中的地位 122.媒介與廣告表現(xiàn) 133.活動與視覺體驗互動 144.街道中的店面 145.店內(nèi)設(shè)計與包裝展現(xiàn) 15第三章麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略 153.1營銷戰(zhàn)略 161.品牌戰(zhàn)略 162.連鎖經(jīng)營 173.特許經(jīng)營模式 174.價格策略 185.汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟 193.2競爭戰(zhàn)略 191.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 202.差異化戰(zhàn)略 223.目標集中戰(zhàn)略 24第四章麥當勞的危機及建議 244.1麥當勞面臨的危機 254.2對麥當勞的建議 26第五章國內(nèi)快餐業(yè)展望 27參考文獻 29第一章麥當勞公司簡介1.1麥當勞的歷史麥當勞公司的創(chuàng)始人是雷·克洛克，是他發(fā)覺了以快捷的速度向大眾提供優(yōu)質(zhì)食品的龐大潛能。實際上，是他創(chuàng)建了現(xiàn)在的快速服務(wù)餐廳產(chǎn)業(yè)。雷·克羅克于1930年出生于美國伊利諾州奧克布洛市，原先在芝加哥經(jīng)營一家制造麥乳精機器及紙杯的小公司，1954年的一個偶然的機會使他轉(zhuǎn)向快餐業(yè)。在這之前，迪克和麥克兄弟在加利福尼亞州的圣伯納迪諾開了一家麥當勞汽車餐廳。有一天雷·克羅克在加利福尼亞州走進了這家專賣每只15美分的漢堡包兼炸薯條的快餐店，得知生意專門興隆，年營業(yè)額超過25萬美元。由此，他認識到經(jīng)營快餐專門有前途。因此當機立斷，出了幾十萬美元買下了麥克唐納兄弟在美國的所有快餐店。然后精心治理，開拓進取，向國內(nèi)國外搞連鎖進展。通過數(shù)十年的經(jīng)營，這位獨具匠心的企業(yè)家用他超人的聰慧和毅力奠定了麥當勞快餐風(fēng)靡世界輝煌業(yè)績的基礎(chǔ)，使麥當勞成為全球最大的以經(jīng)營漢堡包為主的速食公司。[1]1.2麥當勞在中國1990年，麥當勞在深圳開設(shè)了中國的第一家麥當勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次超過萬人。從這以后，麥當勞在中國迅速進展，已在全國17個省的74個大、中都市開設(shè)了餐廳。至今，中國麥當勞旗下差不多擁有了800多家餐廳，職員人數(shù)達到五萬多人，年銷售額70多億人民幣。麥當勞在中國的餐飲業(yè)市場占有一席重要地位。麥當勞目前在中國的800多家餐廳，要緊以獨資經(jīng)營為主，輔以合資和加盟經(jīng)營的方式。麥當勞打算在2007年共開出100家餐廳。到2006年6月，在中國內(nèi)地開出了4家特許加盟連鎖店。[2]1.3中國麥當勞組織結(jié)構(gòu)麥當勞自1990年進入中國后，各省的業(yè)務(wù)都由當?shù)氐目偨?jīng)理負責(zé)，包括開發(fā)、餐廳治理、促銷、人力資源等。每個總經(jīng)理下面都有一整套部門人馬，真可謂〝麻雀雖小，五臟具全〞。這種的治理模式使得地點總經(jīng)理各自為政，許多來自麥當勞中央的指令得不到完整的執(zhí)行。各個總經(jīng)理為了自己的業(yè)績，制定自己所轄餐廳的促銷打算，顯現(xiàn)了人力和物力的白費。2005年，中國麥當勞進行了組織結(jié)構(gòu)重組，將麥當勞在中國的業(yè)務(wù)區(qū)劃分為北、中、南三個區(qū)域，每個區(qū)域設(shè)有一個區(qū)域總經(jīng)理負責(zé)治理該區(qū)域的新店開發(fā)和營運的工作。除了營運、訓(xùn)練、市場、政府關(guān)系部門屬于區(qū)域總經(jīng)理治理外，其他的部門如人力資源部、地產(chǎn)部等部門歸總部直截了當治理。如此的治理模式，能夠使麥當勞中央的政令直截了當傳到基層，加強了系統(tǒng)的執(zhí)行力，同時在業(yè)務(wù)上支持區(qū)域總經(jīng)理的工作。然而這種扁平化的治理模式即有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點是各個部門內(nèi)部全國政策的統(tǒng)一性，便于各業(yè)務(wù)部門與中國總部的溝通。但缺點也是明顯的，那確實是個部門同意縱向指令、分配任務(wù)、績效考核，因而形成縱向利益集體，導(dǎo)致中國總部各部門之間橫向聯(lián)系少、配合難度大，信息傳遞周期長，溝通成本大。隨著麥當勞在中國業(yè)務(wù)的進展，如何找到適合中國業(yè)務(wù)的治理模式，中國麥當勞還在連續(xù)努力。[2]1.4麥當勞的企業(yè)文化[3]相伴著經(jīng)濟的進展，企業(yè)治理也在不斷進步，人們差不多越來越認識到，公司雇用的應(yīng)該是整個的人，而不僅僅是它的勞動能力，因此文化治理顯得尤為重要。文化至少包括兩個層次：一個是停留在企業(yè)層次的企業(yè)文化，關(guān)于企業(yè)來講能夠自行決策，屬于可控因素；另一個是作為公司文化環(huán)境的民族文化，在我國表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè)來講只能利用和適應(yīng)，屬于不可控因素。因此，企業(yè)在進行治理專門是人力資源治理時，要利用文化因素，實現(xiàn)人與文化的融合，使企業(yè)文化成為職員、公司與社會之間的紐帶。在這方面，麥當勞就表現(xiàn)得相當杰出。1．麥當勞注重公司文化與職員心理特點的緊密結(jié)合麥當勞第一將公司文化融入培訓(xùn)全過程，在提高職員能力的同時增強職員對公司文化的認同感。依照公司和職員的具體特點，喚起他們的進取精神和同意挑戰(zhàn)的意識，為麥當勞的成長提供完善的平臺，而在全體職員中那么倡導(dǎo)團隊伙伴精神。前者符合高層職員對高薪金和事業(yè)成功、自我實現(xiàn)的雙重追求，后者那么利用了人天生是社會的產(chǎn)物，期望相互接近、相互關(guān)心的心理。2．麥當勞靠自己的能力向每一個連鎖店灌輸其熱情合作文化及標準化程序正規(guī)的教育在麥當勞公司里不受重視，公司治理人員中擁有大學(xué)文憑的不到一半，且公司也可不能僅僅依據(jù)文憑雇用一名剛畢業(yè)的學(xué)生。治理員強調(diào)的是傳統(tǒng)價值觀—忠誠、奉獻、服務(wù)—與麥當勞倡導(dǎo)的家庭文化一致。為了傳播這種信念，公司為外國合資者收集制作了錄像帶?，F(xiàn)在國外伙伴及其雇員能在許多會議及大會上經(jīng)常顯現(xiàn)。幾年前，一些加拿大聯(lián)營者邀請香港合資伙伴化妝成印第安人，參加他們的大型麥當勞印第安人舞會。然而，這種環(huán)境下卻有著不同平常的嚴格的經(jīng)營程序。規(guī)那么被詳細地寫到了類似簿的經(jīng)營手冊上，這些規(guī)那么涵蓋了每一個細節(jié)：從浴室應(yīng)多久清掃一次到炸馬鈴薯片的油溫。一些國家如日本，逐字對比，嚴格遵守這些規(guī)那么。同時麥當勞承諾以一種〝松〞的途徑去追求個人制造力，這鼓舞了專門多不同的為當?shù)厥袌龆O(shè)的營銷方法，甚至承諾對一些菜單加以改動。一些顧問稱之為〝緊一松〞治理。3．麥當勞能夠洞悉先機，領(lǐng)先認識培訓(xùn)的極端重要性麥當勞從不削減的一項費用是雇員的培訓(xùn)費，每一個雇員都要通過2-3天的培訓(xùn)。關(guān)于麥當勞的經(jīng)理們來說，真正的訓(xùn)練意味著在芝加哥西部公司總部的麥當勞大學(xué)學(xué)習(xí)。曾一度幾乎成為笑柄的麥當勞大學(xué)現(xiàn)在變得和MBA的治理學(xué)習(xí)一樣。每年14次，麥當勞遍布72個國家的200位具有2-5年工作體會的經(jīng)理來到那個地點參加為期兩周的強化培訓(xùn)。他們是麥當勞精心選擇出來的，由他們來證實企業(yè)家的天賦，分享公司的價值。如何說，是由于同享的價值—包括其對質(zhì)量的奉獻和家庭感—才使麥當勞相距遙遠的合伙者緊密聯(lián)系在一起。大約有50000個麥當勞的雇員、特許商和供貨商取得了麥當勞大學(xué)的學(xué)位。麥當勞具有專門好的企業(yè)文化，這種好的企業(yè)文化不僅使公司要緊成員自覺自愿地凝聚起來，而且成為公司制造財寶的真正的競爭優(yōu)勢。第二章麥當勞的企業(yè)治理2.1〝QSCV〞方針麥當勞將自己的企業(yè)理念和經(jīng)營方針濃縮為〝QSCV〞〔Quality,Service,Cleanness&Value〕，意即麥當勞為世人提供品位上乘、服務(wù)周到、環(huán)境清潔、物有所值的產(chǎn)品和服務(wù)。1.Q：即質(zhì)量。麥當勞制定了一整套嚴格的質(zhì)量標準和治理制度。麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前都能夠表達。第一是在當?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時麥當勞食品必須通過一系列嚴格的質(zhì)量檢查，例如僅牛肉餅，就有40多項質(zhì)量操縱的檢查。包括：(1)精確到0.1毫米的制作細節(jié)比如，嚴格要求牛肉原料必須選擇精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米、厚為5.65毫米、重為47.32克的肉餅。食品要求標準化，不管國內(nèi)國外，所有分店的食品質(zhì)量和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細節(jié)，如〝煎漢堡包時必須翻動，切勿拋轉(zhuǎn)〞等。不管是食品采購，產(chǎn)品制作，烤焙操作程序，爐溫，烹飪時刻等，麥當勞對每個步驟都遵從嚴謹?shù)母邩藴?。麥當勞為了嚴抓質(zhì)量，有些規(guī)定甚至達到了苛刻的程度，例如規(guī)定：面包不圓、切口不平不能要；奶漿供應(yīng)商提供的奶漿在送貨時，溫度假如超過4℃必須退貨；每塊牛肉餅從加工一開始就要通過40多道質(zhì)量檢查關(guān)，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客；凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質(zhì)期和儲存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過那個時刻就必須處理掉；為了方便治理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。(2)分秒必爭冷透熱透麥當勞還竭盡全力提高服務(wù)效率，縮短服務(wù)時刻，例如要在50秒鐘內(nèi)制出一份牛肉餅，一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐后10分鐘、法式炸薯條炸好后7分鐘內(nèi)假設(shè)賣不出去就必須扔掉。麥當勞的食品制作和銷售堅持〝該冷食的要冷透，該熱食的要熱透〞的原那么，這是其食品好吃的兩個最差不多條件。為了實現(xiàn)這兩個差不多條件，廚房生產(chǎn)的座右銘是〝少置多次〞，以愛護食品的高質(zhì)量和高新奇度。麥當勞公司費盡心機使用科學(xué)方法去試驗如何保持食品的高質(zhì)量和高新奇度。其中最有效的研究成果是在每個餐廳使用的〝產(chǎn)品質(zhì)量指南〞。各個餐廳的環(huán)境、位置、構(gòu)造各不相同，但每個餐廳的產(chǎn)品質(zhì)量指標是固定的，而且他們把這些指標寫在〝產(chǎn)品質(zhì)量指南〞上，張貼在成品的中央輸送槽之上。〝產(chǎn)品質(zhì)量指南〞的橫軸寫上各種食品的名稱，縱軸寫上每個小時及分開時段顯示每5分鐘內(nèi)應(yīng)有的食品儲存量。例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應(yīng)制作12個漢堡包。然而，按照〝產(chǎn)品質(zhì)量指南〞，這12個漢堡包不能一次做好，由于每個漢堡包的制作時刻是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時刻，10分鐘能夠做4次。因此，這12個漢堡包要分4次做，每次做3個，用如此的〝少量多次〞的原那么制作，就能把最新奇的和質(zhì)量最高的漢堡包送到顧客手中。按照麥當勞公司的規(guī)定，各種食品的儲存期是不相同的。三明治類的儲存期為10分鐘、炸薯條7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘。麥當勞的經(jīng)營方針是堅持不賣味道差的食品，為了信守承諾，時限一過就趕忙舍棄不賣。麥當勞在十分重視食品質(zhì)量的同時，還不斷改進菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費者的不同口味。2.S：即服務(wù)。提供周到細致的服務(wù)是麥當勞成功的法寶之一。麥當勞公司作為餐飲零售服務(wù)業(yè)的龍頭老大，對服務(wù)視如性命般重要。每個職員進入麥當勞公司之后，第一件事確實是同意培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何更好地為顧客服務(wù)，使顧客達到百分之百中意。為此，麥當勞公司要求職員在服務(wù)時，應(yīng)做好以下幾條：(1)顧客排隊購買食品時，等待時刻不超過2分鐘，要求職員必須快捷準確地工作。(2)服務(wù)員必須按柜臺服務(wù)〝六步曲〞為顧客服務(wù)，當顧客點完所需要的食品后，服務(wù)員必須在1分鐘以內(nèi)將食品送到顧客手中。(3)顧客用餐時不得受到干擾，即使吃完以后也不能〝趕走〞顧客。(4)為小顧客專門預(yù)備了漂亮的高腳椅、精美的小禮物，免費贈送。如此周到的服務(wù)，自然使麥當勞生意興隆。3.C：即清潔衛(wèi)生。提供文雅的環(huán)境，是麥當勞營業(yè)場所追求的目標。麥當勞公司對清潔衛(wèi)生有嚴格的規(guī)定，包括以下幾個方面：(1)服務(wù)員上崗操作時，必須嚴格清洗消毒，先用洗手槽中的溫水將手淋濕，然后使用專門的麥當勞殺菌洗手液洗雙手，專門注意清洗手指縫和指甲縫。(2)兩手必須至少一起揉擦20秒鐘，完全清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。(3)手接觸頭發(fā)、降服等東西后，必須重新洗手消毒。(4)餐廳內(nèi)外必須潔凈整齊，桌椅、櫥窗和設(shè)備做到纖塵不染。(5)所有的餐具、機器在每天下班后必須完全拆開清洗、消毒。4.V：即價值。麥當勞強調(diào)，〝提供更有價值的物質(zhì)商品給顧客〞?，F(xiàn)代消費者的需求不僅趨向高品質(zhì)化和高品位化，而且也趨于多樣化。假如企業(yè)只提供單一模式的商品，消費者就會專門快失去新奇感。麥當勞不沉醉于已有的成功，努力適應(yīng)社會環(huán)境和公眾需求的變化，重視商品新價值的開發(fā)，即不斷給商品增加附加值。麥當勞公司的食品不僅質(zhì)量優(yōu)越，而且所有的食品所包含的營養(yǎng)成份也是在通過嚴格的科學(xué)運算之后，依照一定的比例配制的。由于這些食品不僅營養(yǎng)均衡豐富，而且價格公道合理，因此顧客能夠在明亮的餐廳環(huán)境中，心情愉快地享用快捷而營養(yǎng)豐富的精美食品。[4]2.3麥當勞的本土化生存之道本土化從一個側(cè)面印證了一句老話：只有民族的才是世界的。國際跨國公司在將自己的品牌推向其他國家市場的時候，往往能夠依照所在國的民族特點，給自己的品牌注入新的創(chuàng)意，以迎合所在國的國情。始辦于1948年的麥當勞現(xiàn)在已在全球121個國家開設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)營店。在一百多個國家里，其中80%采取特許經(jīng)營的方式。麥當勞一直被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌。其成功的要訣就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。在全球市場上，我們能夠看到麥當勞公司將全球看成一個單一、完整的市場并銷售標準化的產(chǎn)品。最容易見到的是其品牌名稱、產(chǎn)品特點、標簽(金色拱門)和包裝等。而表現(xiàn)在不同國家市場的是其本土化的營銷策略。1．麥當勞產(chǎn)品標準化與本土化融合產(chǎn)品的開發(fā)和定位是企業(yè)首要考慮的問題。麥當勞的一個目標確實是生產(chǎn)出標準化的產(chǎn)品。使它的口味在世界上的任何一個地點差不多上相同的，不論是在美國、西班牙依舊中國。麥當勞通過標準化獲得成本優(yōu)勢并適應(yīng)各國不同的環(huán)境以獲得成功。由于食品是最具地域特點的產(chǎn)品，食品品質(zhì)的標準化并不排斥口味的多樣化，麥當勞的漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等要緊食品的口味是全球統(tǒng)一的，但麥當勞也會依照不同國家消費者的口味、偏好以及當?shù)氐姆?、宗教和風(fēng)俗適應(yīng)，推出一些僅在一定區(qū)域內(nèi)提供的新產(chǎn)品。正如其培訓(xùn)手冊中所說的那樣，從一個地點到另一個地點只略微地變動標準菜單。如印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡。在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食適應(yīng)、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食適應(yīng)的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產(chǎn)和采購的本土化。北京麥當勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。2．麥當勞促銷本土化促銷策略包括廣告人員推銷、公共關(guān)系和營業(yè)推廣。制定本土化促銷策略必須考慮當?shù)氐奈幕L(fēng)俗和傳統(tǒng)。在中國，麥當勞深知要取得市場上的成功，必須入鄉(xiāng)隨俗，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的職員差不多上通過標準化培訓(xùn)的當?shù)厝?。本土化促銷要緊是通過在電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)上作廣告，其營業(yè)推廣手段常常是利用價格折扣、優(yōu)待券和贈品為消費者送去額外驚喜和愉悅。例如，春節(jié)是中國人民最重視的傳統(tǒng)節(jié)日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐裝的吉祥物——小貓，與中國消費者同慶春節(jié)。2003年麥當勞又抓住機會，在新春來臨之即，推出了〝福氣滿滿麥當勞〞的活動。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳都出現(xiàn)出一派新春景象，麥當勞為顧客提供了新年吉祥飾品——福飾。這種新年福飾由麥當勞傳統(tǒng)的明星產(chǎn)品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產(chǎn)品的模型組成，這一專門、新穎的創(chuàng)意將中國的傳統(tǒng)文化與麥當勞的傳統(tǒng)美食巧妙、有機地結(jié)合在了一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就能夠3元換購任意一款新年福飾，人們能夠把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增加新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞只在新年活動期間贈送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡在中國大陸的任何一家麥當勞餐廳都可享受卡中提供的多種優(yōu)待。另外，麥當勞公司經(jīng)常贈送一些新奇專門的印有麥當勞標志的玩具和學(xué)習(xí)用品，并精心組織各種趣味活動吸引小孩。3．麥當勞價格本土化在價格策略的執(zhí)行上，麥當勞執(zhí)行的是本土化策略而不是全球化策略。在不同的家，麥當勞產(chǎn)品的價格政策不同，巨無霸的價格在澳大利亞是2．65澳元，在美國是1．89美元，在韓國是2600韓元，在日本是280日元，在瑞典是4．02瑞士法郎，在中國是9．8元人民幣。能夠看出，在中國的價格最低，其次是澳大利亞。在不同國家的定價，麥當勞是依照以下幾個步驟決定的：(1)選擇價格目標；(2)分析目標市場的需求；(3)對成本進行估算；(4)對競爭者的成本和價格進行分析；(5)選擇合適的定價方法；(6)選擇最終的價格。依照上述幾個過程，麥當勞最后制定出本土化的價格。麥當勞新首席執(zhí)行官康塔洛浦上任后，公司在全球的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為慎重擴張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規(guī)模的降價促銷。2003年9月，麥當勞推出兩款定價僅為一美元的標準尺寸三明治，在競爭猛烈的快餐業(yè)內(nèi)點燃了降價促銷的戰(zhàn)火，但在中國市場的價格卻不降反升。當中國餐飲業(yè)因〝非典〞疫情遭受重創(chuàng)紛紛降價時，全國麥當勞門店出售的漢堡和奶制品卻開始漲價。如武漢麥當勞餐飲食品在〝非典〞后期，實施露天叫賣、六一兒童節(jié)促銷、價格上漲策略。2004年5月28日，麥當勞公司抓住六一兒童節(jié)進行促銷，武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，流量并未受到阻礙。4．麥當勞服務(wù)本土化麥當勞靈活運用布姆斯和彼特勒的7Ps服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。那個地點的7Ps在傳統(tǒng)4Ps(即產(chǎn)品、價格、地點、促銷)的基礎(chǔ)上，加上了參與者、實體設(shè)施和服務(wù)過程。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過程的所有人，包括職員和顧客。實體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面。如麥當勞餐廳內(nèi)外的實體設(shè)施給顧客帶來了清潔溫馨的感受、輕松的氣氛和愉悅的體驗。店內(nèi)隨時保持潔凈，空氣清新；墻面上一樣掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，營造出一種輕松的氛圍；店內(nèi)多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些帶小孩的家庭前來就餐，服務(wù)專門周到細致。服務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動及其發(fā)生的順序。麥當勞在服務(wù)過程中專門注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù)，并處處考慮為顧客和公眾提供方便，給顧客帶來精神上的享受。如每逢節(jié)假日，在麥當勞店里，爽朗熱情的年輕女店員無償教領(lǐng)小孩們輕巧歌舞的場面并不鮮見，而在我國的快餐廳，這種其樂融融的職員與顧客互動的場面卻專門少見。麥當勞的成功在專門大程度上取決于其企業(yè)文化和本土化策略運營的成功。麥當勞的〝贏〞在本土化，自然與其〝營〞在文化分不開。它的體會不論對中國企業(yè)依舊對外國企業(yè)在中國的經(jīng)營都具有專門大的啟發(fā)。[3]2.4麥當勞的品牌治理1.視覺表現(xiàn)在麥當勞品牌中的地位麥當勞價值龐大的品牌價值建立在全世界許多消費者的忠誠度之上的，而消費者對麥當勞品牌的忠誠度那么建立在消費者與品牌接觸中的視覺表現(xiàn)的認知和明白得上。麥當勞—消費者關(guān)系的建立基于終端的視覺表現(xiàn)，具體在四個場域中，分別是：媒介、活動、街道和店鋪的內(nèi)部空間。廣告、品牌利益點、店面和產(chǎn)品包裝信息通過以上場域和消費者接觸，從而構(gòu)建品牌價值。視覺表現(xiàn)在品牌識別和品牌價值的構(gòu)建過程中居于一個關(guān)鍵的地位。假如說麥當勞的品牌形象是一部作品，那么它的店鋪獨具特色的金色拱門便是那個文本的封面。作為麥當勞品牌形象的一部分，那高聳半空中的黃色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩組合突出了麥當勞的品牌標識。暗紅色的底色使人感受溫順，M形的黃色是勝利、成功、輝煌的顏色，而且不管什么天氣，黃色的視覺性都專門強，這種色彩組合有強烈的沖擊力和穿透力。麥當勞曾在2003年有過一次大的〝變臉"。麥當勞在全球的品牌戰(zhàn)略發(fā)生改變，消費群定位由原先的〝媽媽和小孩"轉(zhuǎn)向〝年輕一代"，麥當勞欲借此重新建立麥當勞與消費者的品牌關(guān)系，重燃消費者對麥當勞的熱情。這些改變最終依舊通過廣告語、企業(yè)標識、店面風(fēng)格、職員行為等終端的視覺表現(xiàn)開展。〝我就喜愛〞成為消費群中的日常用語，各個媒體上的廣告風(fēng)格也由原先的〝溫情脈脈〞變成了〝動感和時尚〞。2.媒介與廣告表現(xiàn)在各種品牌與消費者的溝通工具中，廣告無疑有著強大而廣泛的阻礙力，專門是關(guān)于麥當勞這種的消費群體分布十分廣泛的品牌。因此，麥當勞取得今天如此驕人的成績與它的廣告是分不開的，專門是在進入中國市場的初期時期投入了龐大的廣告費用。盡管麥當勞宣稱：〝麥當勞依靠產(chǎn)品、優(yōu)待的價格和高品質(zhì)的定位強化其品牌價值，廣告只是提醒我們的存在。〞然而毋庸置疑，廣告在麥當勞品牌價值建立和業(yè)績成功方面起到了不可或缺的作用。品牌價值的形成與消費者獲得、處理和利用廣告信息同時進行。消費者對廣告表現(xiàn)的處理過程事實上也是品牌認知度建立的過程，在認知的基礎(chǔ)上會加深對品牌個性的識別和明白得，進而上升到品牌聯(lián)系，確立品牌忠誠的高度。廣告的溝通、說服過程揭示了消費者在看到廣告的視覺表現(xiàn)之后可能發(fā)生的各種情況。第一消費者看到廣告后能夠產(chǎn)生對品牌的認知，從而對品牌產(chǎn)生熟悉的感受。在麥當勞廣告中，總有紅色背景金黃色M這一典型標志，重復(fù)品牌標識的作用確實是增加消費者對品牌的認知，對快餐這種參與度比較低的產(chǎn)品而言，簡單的重復(fù)就能夠增加消費者對品牌的喜好度。其次，使消費者認知品牌的利益和屬性，即形成良好的認知質(zhì)量，專門多廣告表現(xiàn)中所表達的漢堡包、薯條、脆皮圓筒也增加了消費者對品牌的明白得和認知質(zhì)量的提升。1957年，距離麥當勞成立僅僅3年時刻，麥當勞就開始做電視廣告，開了食品餐廳的先河。其雇傭的古柏高公司利用怪異的守法使得麥當勞名聲大震。諸如什么〝所有的番茄醬相當于密歇根州的水量片，〝所使用的面粉能夠填平科羅拉多大峽谷一，搿將所賣的漢堡鏈接起來，能夠月球幾次一等等差不多上古柏高公司的杰作。再次，廣告也能夠在受眾中制造感受，從而使他們與品牌和消費聯(lián)系。〝我就喜愛"是麥當勞針對有著專門個性和心理的年輕人的一那么廣告宣傳語，廣告創(chuàng)意來自于日常生活，絲毫沒有展現(xiàn)與麥當勞食品的關(guān)聯(lián)，卻把麥當勞的精神加以現(xiàn)代元素，充分彰顯了麥當勞的品牌精神一只要喜愛，沒什么不能夠。暖色調(diào)的涂鴉，不僅增加了廣告的趣味性，更讓觀者在消費的有了溫馨家庭的印象。第四，通過對代言人和各種實施工具的選擇，廣告能夠制造品牌感知后的形象。麥當勞一向倡導(dǎo)健康向上的文化，麥當勞的代言人要緊集中在體育和娛樂界，從體育界的科比、姚明等到娛樂界的賈斯汀、王力宏等，消費者對麥當勞的感知與這些明星陽光積極健康的形象聯(lián)系在了一起。第五，廣告能夠制造如此的形象，即該品牌正為消費者的同事或?qū)＜宜鶡嶂缘挠∠?。麥當勞在其網(wǎng)站的主頁上添加了〝ASKME(請問我)"的鏈接，〝請問我〞由中國健康教育協(xié)會眾多醫(yī)學(xué)和健康的專家學(xué)者提供專業(yè)支持，合作伙伴包括中國肉類協(xié)會、中國烹飪協(xié)會、中國馬鈴薯專業(yè)委員會和中國奶業(yè)協(xié)會等第三方的社會組織，內(nèi)容涉及到食品安全、美食品質(zhì)、營養(yǎng)搭配和均衡生活等關(guān)于日常飲食健康的眾多方面。以其中的牛肉專題為例，麥當勞通過王力宏和NBA的介入，以簡潔明快和通俗易明白的形式向觀者介紹了牛肉的營養(yǎng)成分、采購加工、烹飪技巧等專業(yè)知識。觀者在接觸并了解〝ASKME〞網(wǎng)頁之后，就會專門容易把麥當勞和可靠質(zhì)量和專業(yè)品質(zhì)聯(lián)系到一起。眾多的媒介形式作為廣告視覺表現(xiàn)的〝場域〞，各有其優(yōu)勢與不足，它們終端視覺表現(xiàn)的成效的產(chǎn)生有著自己專門的作用。3.活動與視覺體驗互動除了大眾媒介和我們熟知的一些其他媒介形式之外，不同形式的促銷活動也可被企業(yè)視作另一種媒介。最近幾年活動這種溝通形式的開展的專門快?；顒幽軌蚪嚯x接觸和服務(wù)目標受眾，將品牌信息迅速傳遞給活動的參與者，深化品牌認知，加強品牌親和力，提升品牌形象。品牌信息包含在整個活動場域之中，而消費者也往往置身于事件或者活動之中，在活動的體驗和參與中，消費者能夠?qū)⑵放普J知、品牌明白得和品牌聯(lián)想同時開展，而這消費者在品牌設(shè)定的活動中的互動體驗甚至能夠讓消費者直截了當成為品牌忠誠擁護者。以2007年6月20日麥當勞全面啟動的〝酷爽夏日新節(jié)奏"推廣活動為例。新款酷夏冰飲在全國各個麥當勞餐廳和甜品站新奇上市，同時，清新的阿拉斯加鱈魚堡系列主食也登陸餐廳。此外，由王力宏代言的麥當勞〝酷爽夏日新節(jié)奏"電視廣告片也在現(xiàn)場首次亮相，令觀眾先睹為快。媒體對活動本身及時又做了跟蹤報道，使得活動要傳達的目標達到最正確成效。活動及活動前后的媒介宣傳結(jié)合為一體，使得活動的阻礙力大大增強，媒體的宣傳會產(chǎn)生專門大的附加價值。在一個圣誕節(jié)期間，麥當勞曾經(jīng)在美國第三大都市芝加哥的鬧區(qū)專門裝飾了一部〝圣誕老人的后援車"，給街角募款的許國圣誕老人提供熱咖啡、牛奶和食物。這張照片等在芝加哥多家報紙上連續(xù)顯現(xiàn)。麥當勞的這些做法有些看起來僅是小事，但為麥當勞帶來了專門好的效應(yīng)。麥當勞開展的各種各樣的活動對品牌價值的形成無疑起到了極大的推動作用，贏得消費者對品牌的好感，增加消費者對麥當勞良好的印象，強化了品牌形象，甚至使得顧客固定化，成為忠誠消費者。4.街道中的店面街道是品牌展現(xiàn)刺激消費者的感知的重要場所之一。街道不僅具有表現(xiàn)性，而且是日常生活戲劇的展現(xiàn)窗口。在現(xiàn)代都市中，街道是公眾與個人、靜止和活動、限制和放松之間進行交流的、有活力的要緊模式。街道展現(xiàn)了一個表現(xiàn)型的系統(tǒng)，它把生活中所有活動的事物綜合起來，為表現(xiàn)性的事物提供了完美的現(xiàn)存框架。店鋪是品牌與社會的第一次親熱接觸，是品牌和商品的終端視覺表現(xiàn)，因此設(shè)計得成功與否，不僅阻礙到品牌的利益的實現(xiàn)，而且也關(guān)系到品牌生命的進展和延伸。店鋪在設(shè)計上，不僅表達了品牌的經(jīng)營特色，同時最大范疇的向消費者表達品牌的風(fēng)格、理念和人文概念，繼而使消費者在與專賣店親熱的購物體驗中，不僅享受品牌價值，也體驗到了自我價值。從品牌的角度上講，麥當勞是〝無所不用其極"，所有的宣傳媒介都為樹立企業(yè)和品牌形象所用，能夠說方方面面都做到了最大化。作為載體，麥當勞餐廳的建筑是其面對的消費者的最直截了當?shù)拿浇椋鶄鬟_的信息也是決定企業(yè)興衰的重要因素．它的建筑公式能夠總結(jié)為：優(yōu)良地段+低層建筑(一樣2層以下)+白色外墻(大部分白色)+大玻璃窗+傳統(tǒng)招牌+適宜的內(nèi)部裝修。去過麥當勞的人一定都記得，麥當勞餐廳的棕色門窗框．大片玻璃的落地門窗，良好的景觀視野，高可見性和視覺的互動性。專門是在每家麥當勞門口都坐著一個身穿小丑服飾的卡通式人物，那確實是我們熟悉的〝麥當勞叔叔〞。〝麥當勞叔叔"不僅成為麥當勞的代表，而且也成為了麥當勞獨樹一幟的終端視覺表現(xiàn)形象。每當人們看到這種代表性的形象時，眼前就會出現(xiàn)出麥當勞與它的產(chǎn)品來，使人們產(chǎn)生購買欲望，欲一品為快。5.店內(nèi)設(shè)計與包裝展現(xiàn)〝麥當勞不僅僅是一家餐廳"這句話精確地涵蓋了麥當勞集團的經(jīng)營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是專門重要的一環(huán)，因為麥當勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。商店不僅僅是銷售點，更多的那么是一種商品語言，是消費者和商品之間的媒介，為了實現(xiàn)那個目標，使商品具有刺激消費的新亮點，在專門多情形下，要求商店本身的氣氛也應(yīng)該能夠傳達出一種商業(yè)信息，由于各個商店努力使自己在一個逐步飽和的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)脫穎而出，重點慢慢的就從商品轉(zhuǎn)移到了商業(yè)建筑形象及空間內(nèi)部，為新的設(shè)計提出了挑戰(zhàn)。商店開始注重商品陳設(shè)的藝術(shù)性，依照色彩、規(guī)格、造型的等的有序排列，構(gòu)成給予秩序美且容易識別的陳設(shè)空間。要緊手段有：利用大幅燈箱畫面、放大模型等作特寫陳設(shè)；利用電動設(shè)置、影像設(shè)備、多媒體技術(shù)、舞臺燈光技術(shù)等具有較強視覺沖擊力的動態(tài)陳設(shè)，用POP廣告做導(dǎo)向和導(dǎo)購陳設(shè)、能使顧客接觸、操作、演示、體驗參與互動式陳設(shè)。[5]第三章麥當勞的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在考慮各種資源的情形下，包括外部環(huán)境和內(nèi)部條件，依照企業(yè)的目標、目的制定實現(xiàn)這些目標、目的的方式。企業(yè)戰(zhàn)略的特點具有全局性及復(fù)雜性，以后性及風(fēng)險性，系統(tǒng)性及層次性，競爭性及合作性和穩(wěn)固性及動態(tài)性的特點。企業(yè)戰(zhàn)略的差不多內(nèi)容包括五方面的內(nèi)容：企業(yè)的遠景目標；市場定位；制造價值的方式；關(guān)鍵性資源的擴充途徑；實現(xiàn)遠景目標的具體打算。一樣來說，一個現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略能夠劃分為網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層或者事業(yè)部級戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略四個層次，如圖3.1所示。過去人們往往把企業(yè)從周圍的環(huán)境中獨立出來，忽略網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略，隨著跨國企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，越來越多的企業(yè)注意到戰(zhàn)略聯(lián)盟在市場的作用。圖3.1企業(yè)戰(zhàn)略的層圖3.1企業(yè)戰(zhàn)略的層次3.1營銷戰(zhàn)略營銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵，營銷能力是企業(yè)的核心能力?，F(xiàn)代企業(yè)能否在市場經(jīng)濟大潮中生存、進展，要看其能否以不斷創(chuàng)新的營銷觀念為導(dǎo)向，適應(yīng)市場，并做出正確的營銷戰(zhàn)略。1.品牌戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的進展促進了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭將品牌戰(zhàn)略的重要性不斷增加，國際市場的競爭確實是品牌之爭，以后市場必將是品牌的天下。聞名營銷專家拉里·萊特指出：〝擁有市場比擁有工廠更為重要，而擁有市場的唯獨方法是擁有占統(tǒng)治地位的品牌。〞消費者對品牌的認可度研究是品牌市場價值研究中最重要的課題之一。品牌-消費者關(guān)系的建立要緊依靠于消費者與品牌的各個接觸點的整合效應(yīng)。今天的時代，媒體高度碎片化，受眾日益多元化，競爭白熱化，品牌的傳播成效變得專門重要，如何通過充分的整合終端的視覺表現(xiàn)和消費者接觸、溝通、傳播品牌形象和個性，建立真正意義上的強勢品牌，具有一定的理論價值和意義。品牌價值的生成也是從消費者對品牌認知程度開始，繼而在認知的基礎(chǔ)上深化對品牌認知質(zhì)量的明白得，增加品牌聯(lián)想的知識，成長為品牌的忠誠客戶。這一切都源于消費者與品牌最初的終端視覺上的接觸點。品牌價值的構(gòu)建包括消費者對品牌進行的所有聯(lián)系。所有終端的視覺表現(xiàn)帶給消費者的阻礙綜合起來構(gòu)成了消費者頭腦中整體的品牌形象。除了商品的質(zhì)量和價格外，品牌的終端視覺表現(xiàn)之一—商店也通過設(shè)計、建筑、廣告中使用的標志、顏色、特點以及銷售人員的降服來制造。實際上，正是這些具象的組成部分使得企業(yè)所包蘊的品牌精神和個性有形化。麥當勞總是讓人聯(lián)系其羅納爾多麥當勞的特色，以年輕人和小孩為主的消費者群，快樂的感受、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、金黃色的拱門標識、快節(jié)奏的生活方式，以及店內(nèi)紅色與黃色的主體色調(diào)。[5]2.連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營是指流通領(lǐng)域中假設(shè)干經(jīng)營同類商品的店鋪，以共同進貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)合起來實現(xiàn)服務(wù)標準話、經(jīng)營專業(yè)化、治理規(guī)范化、共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代化經(jīng)營方式和組織形式。它是生產(chǎn)力進展到一定水平的產(chǎn)物，是商業(yè)競爭的直截了當結(jié)果。連鎖經(jīng)營把現(xiàn)代大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原那么應(yīng)用于商品的流通領(lǐng)域，實行聯(lián)小為大，聚眾為多，把資本經(jīng)營的大規(guī)模要求同零售活動的分散化、個體化特點有機結(jié)合起來，提高了和諧作用能力，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營效益。因此被認為是繼百貨店、超市之后的零售商業(yè)的〝?shù)谌胃锩?。全球連鎖經(jīng)營方式已滲透到商業(yè)零售、飲食，以及其它服務(wù)的各個領(lǐng)域，各種新式的連鎖行業(yè)不斷增加，并從原先的中小企業(yè)聯(lián)合進展到大百貨商店、超級市場、大型企業(yè)的連鎖，形成一大批連鎖企業(yè)集團。從連鎖活動的范疇來看，也由地區(qū)性連鎖進展到全國性連鎖和國際性連鎖。半個世紀以來，在歐美、日本等經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)，連鎖經(jīng)營已成為流通產(chǎn)業(yè)中舉足輕重的一種經(jīng)營形式。20世紀80年代中后期，連鎖經(jīng)營開始在我國興起，且漸成氣候，顯示出了強大的生命力。連鎖企業(yè)是由一個總店和眾多分店所構(gòu)成的一種企業(yè)聯(lián)合體，所有的分店都使用同一店名，具有統(tǒng)一的店貌，提供標準化的服務(wù)和商品。聯(lián)合化是連鎖經(jīng)營的前提條件，店貌、店名的統(tǒng)一是連鎖經(jīng)營的〝形〞，服務(wù)和商品的標準化是連鎖經(jīng)營的〝神〞。通過連鎖經(jīng)營把傳統(tǒng)的流通體系中的相對獨立的各種商貿(mào)流通企業(yè)有機地組合在一個統(tǒng)一的經(jīng)營體系中，從而形成縱向一體化的流通格局。一體化經(jīng)營和專業(yè)化分工的有效性，要緊取決于連鎖公司的治理水平。這就必定要求連鎖總部強化各項治理職能，建立一整套運營規(guī)那么以及專業(yè)化職能的治理機構(gòu)、規(guī)范化治理制度和調(diào)控體系，并配備相應(yīng)的治理人才。我國的連鎖經(jīng)營起步較晚，隨著外資餐飲業(yè)的進入，現(xiàn)代連鎖經(jīng)營方式也傳入我國。我國從1987年顯現(xiàn)第一家外資連鎖店肯德基快餐以來，連鎖經(jīng)營在許多都市迅速興起，目前我國的連鎖企業(yè)出現(xiàn)出良好的進展勢頭，已成為我國零售企業(yè)中最具潛力的部分。[6]3.特許經(jīng)營模式時至今日，〝麥當勞〞已進展成為一個無可爭議的估量品牌，是企業(yè)國際化經(jīng)營的成功范例。麥當勞作為世界上最成功地特許經(jīng)營者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營方式，成功的實現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的進展歷程中，積存了許多專門寶貴的體會。麥當勞有著明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化治理，嚴格的檢查監(jiān)督制度，完備的培訓(xùn)體系，聯(lián)合廣告基金制度，以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略以及在處理總部與加盟店的關(guān)系上，特許經(jīng)營理念獲得了極大的成功。下面就最后一點談一談麥當勞的特許經(jīng)營。麥當勞對加盟店收取的首期特許費和年金都專門低，減輕了各分店的負擔(dān)，而且總部始終堅持〝讓利〞原那么，把統(tǒng)一采購得到的優(yōu)待直截了當轉(zhuǎn)給各特許加盟分店。麥當勞總部堅決不向受許人強賣產(chǎn)品牟取暴利，從而也就幸免了總部與分店的沖突。麥當勞的誠心換來了所有加盟者和供應(yīng)商的忠誠，各合作關(guān)系同心同德、各顯神通，共同為愛護〝麥當勞〞品牌形象，提升〝麥當勞〞的品牌價值，獻計獻策，從而保證了〝麥當勞〞品牌的市場競爭力，使麥當勞品牌永久風(fēng)靡全世界。[7]麥當勞是全球最大的快餐集團公司，該公司從30多年前經(jīng)營漢堡包起家，目前，其分支結(jié)構(gòu)已擴展到30多個國家和地區(qū)，擁有13000多家連鎖店。它之因此取得如此龐大的成功也業(yè)績，有賴于多年來所堅持的經(jīng)營之道。[8]4.價格策略價格策略是市場營銷組合中專門重要同時獨具特色的組成部分，價格是阻礙商品交易成敗的關(guān)鍵因素，同時又是市場營銷組合中最難于確定的因素。因此說，定價不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。企業(yè)如何給產(chǎn)品定價除了考慮成本因素之外，還要充分考慮一個十分重要的因素，即市場狀況。市場狀況決定著產(chǎn)品價格的最高臨界點，因為價格再高不能高到無人買的程度。需要了解市場供求狀況，需求特性，市場競爭態(tài)勢，產(chǎn)品的市場生命周期，消費者的消費心理。任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的差不多上為了追求自身利潤的最大化。然而利潤最大化并不確實是價格最高化。企業(yè)要想通過擴張后的大規(guī)模經(jīng)營降低成本，必須依靠于連續(xù)擴大的市場份額才可得以實現(xiàn)。擴大銷售量的策略不外乎兩種差不多方式：價格競爭和品質(zhì)競爭。價格競爭是一種較直截了當?shù)臓幦☆櫩偷姆绞?，問題在于價格與企業(yè)利潤直截了當相關(guān)，降價意味著以犧牲單位產(chǎn)品利潤額為代價以提高銷售量，當降價沒有帶來較大的銷售量增長時，企業(yè)利益就會受損。品質(zhì)競爭確實是要不斷地創(chuàng)新，制造產(chǎn)品和服務(wù)的專門性，當產(chǎn)品和服務(wù)與其他競爭者有區(qū)別時，顧客在購買時就可不能僅從價格上考慮，從而阻止了競爭，在保持較高價格的前提下提高銷售量，增加利潤。價格競爭和品質(zhì)競爭的成效都與顧客對價格的敏銳性和競爭對手的反應(yīng)有關(guān)。近幾年中國消費者收入在逐步增長，麥當勞在中國的價格定位也比美國本土高，這種市場定位也是麥當勞據(jù)以在中國提價的一個理由。但中國消費者的消費意識越來越成熟，假如沒有產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高，僅從消費者的收入水平增長來判定中國消費者對價格變動的敏銳性較小是不恰當?shù)?，單純提價會使麥當勞缺失更多的顧客。嚴格的標準化質(zhì)量操縱是連鎖經(jīng)營公司膨脹式進展得以成功的重要保證，因此必須要求品牌標準形象在品牌同意方得到真正實施。在遏制擴張、降低成本、提高收入的同時，必須通過質(zhì)量改善把麥當勞服務(wù)的快捷、衛(wèi)生和產(chǎn)品質(zhì)量的一致性等觀念重新植入消費者心中。此外，新產(chǎn)品的推廣會帶動老產(chǎn)品的銷售，麥當勞應(yīng)加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，縮短產(chǎn)品的更新周期。目前在上海市場上，肯德基產(chǎn)品的更新周期比麥當勞更短，麥當勞要通過提價來增收，不斷依照中國消費者口味更新產(chǎn)品是擴大銷售量的一個要緊源泉。5.汽車餐廳和戰(zhàn)略聯(lián)盟繼全球快餐業(yè)巨擘麥當勞在2006年6月20日與中國綜合性石油及石化宣布結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用后者的加油站網(wǎng)絡(luò)合作開發(fā)Drive-Thru汽車餐廳，麥當勞又分別與東方家園、泛化建設(shè)集團和大連萬達集團簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，在全國范疇內(nèi)推進麥當勞〝?shù)脕硭侉暡蛷d及麥當勞傳統(tǒng)餐廳的業(yè)務(wù)進展。這一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟說明，進展〝?shù)脕硭侉暡蛷d已成為麥當勞目前和今后的戰(zhàn)略重點。〝麥當勞得來速〞是麥當勞汽車餐廳專門的名字，英文表述為〝Drive-Thru〞，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。從1975年第一間麥當勞得來速建立以來，迄今已有將近30年的歷史。其全新的服務(wù)思路確實是將〝麥當勞真正快餐感受〞傳遞給新顧客，讓他們體驗不用下車就能夠享受到麥當勞特有的美味和服務(wù)。得來速餐廳最大的長處是節(jié)約時刻，所有的餐廳都把從汽車進入到出去的駐留時刻最大定在三分鐘。通過雙方查找的合作伙伴上的相互依靠關(guān)系進行分析，兩者都不互相占有戰(zhàn)略伙伴的核心業(yè)務(wù)，它們擁有獨立的資產(chǎn)、人事和治理權(quán)限，屬于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟；在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上分析，麥當勞還利用肯德基合作伙伴價值體系中的下游環(huán)節(jié)(即營銷網(wǎng)絡(luò))來提高市場營銷效率和市場操縱能力，適合多樣化的市場需求，故屬于市場營銷型戰(zhàn)略聯(lián)盟。假如僅僅從市場營銷的角度分析，這場戰(zhàn)略聯(lián)盟里面有許多東西有待進一步的市場檢驗。3.2競爭戰(zhàn)略在猛烈的市場競爭中，企業(yè)能夠長時刻堅持高于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，其全然基礎(chǔ)是持久性競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢集中表達在兩個方面：其一是成本優(yōu)勢，即在生產(chǎn)同一檔次產(chǎn)品的經(jīng)營活動中能表達出成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；其二是產(chǎn)品優(yōu)勢，即在不斷提高產(chǎn)品檔次的經(jīng)營活動中能表達出產(chǎn)品差異的優(yōu)勢。企業(yè)可在或?qū)捇蛘慕?jīng)營范疇內(nèi)以這兩個優(yōu)勢表達出與其它競爭對手的不同，順利地進行市場競爭。美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授依照企業(yè)的兩個差不多優(yōu)勢，提出了企業(yè)能夠采納三種差不多競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略和目標集中競爭戰(zhàn)略。如圖3.2所示。圖3.2三種圖3.2三種差不多競爭戰(zhàn)略公司一樣選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，依照波特理論，競爭優(yōu)勢要么來自比競爭對手的成本更低，要么來自與競爭對手形成顯著的差異。有鑒于此，競爭戰(zhàn)略包括下面三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。當組織積極尋求在生產(chǎn)、營銷和其它運營領(lǐng)域的高效率時，制造費用保持在盡可能低的水平上，企業(yè)方想方設(shè)法削減成本，成為行業(yè)低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略稱之為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)通過自身創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者杰出的品牌形象等等尋求提供與眾不同的產(chǎn)品、獨樹一幟的服務(wù)，使公司有別于它的競爭對手的戰(zhàn)略稱之為差異化戰(zhàn)略。波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在寬敞市場上的競爭優(yōu)勢，然而聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本領(lǐng)先集中化)，或差異化優(yōu)勢(差異集中化)。聚焦戰(zhàn)略的目標是開發(fā)狹窄的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于寬敞的市場。一個企業(yè)也能成功地運用混合戰(zhàn)略，證據(jù)說明，成本低于行業(yè)平均水平的公司能在差異化的基礎(chǔ)上銷售產(chǎn)品，這確實是采納了混合戰(zhàn)略。創(chuàng)新或規(guī)模經(jīng)濟帶來的效應(yīng)，能夠使企業(yè)成功地運用混合戰(zhàn)略。麥當勞在中國的進展的規(guī)模越來越大，在中國采納的是混合戰(zhàn)略，即使用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。由于它是在整個中國市場尋求競爭優(yōu)勢，因此沒有使用目標集中戰(zhàn)略。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是在較長時期內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品的成本處于同行中的領(lǐng)先地位，并以此獲得比競爭對手更高的市場占有率，同時使企業(yè)的盈利處于同行業(yè)平均水平之上。企業(yè)采納這一競爭戰(zhàn)略，要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在體會基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與治理費用的操縱，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。企業(yè)盡管對質(zhì)量、服務(wù)及其它方面不能忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略的主題是確保產(chǎn)品成本低于競爭對手。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來專門多優(yōu)勢，然而要取得這種地位并不容易，需要采取一種或多種有效的措施。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟通過規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)和分銷也許是實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最重要措施。規(guī)模經(jīng)濟是指在技術(shù)水平不變時，單位產(chǎn)品的成本隨著累計產(chǎn)量的增加而下降。假如一個企業(yè)能夠比其競爭對手更快地擴大其產(chǎn)量，那么其體會曲線將比它的競爭對手將下降的更快，從而能夠拉大它們之間的成本差距。產(chǎn)品的再設(shè)計要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟進而取得成本優(yōu)勢，企業(yè)還必須設(shè)計出易于制造的產(chǎn)品。能夠說，能否利用新的制造技術(shù)和工藝來提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵在于產(chǎn)品的重新設(shè)計。降低輸入成本在大多數(shù)行業(yè)，由于各種各樣的緣故，不同企業(yè)輸入的成本有專門大差異，這種差異往往是其中一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要緣故：由于地域緣故造成的輸入成本上的差異；擁有低成本的供應(yīng)來源是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要途徑；討價還價能力上的差異也是一些企業(yè)取得成本優(yōu)勢的重要緣故；穩(wěn)固與供應(yīng)商的關(guān)系是降低輸入成本的又一條途徑。采納先進的工藝技術(shù)在多數(shù)商品生產(chǎn)過程中，總有幾種或更多種生產(chǎn)工藝技術(shù)可供選擇。在產(chǎn)出相同的情形下，假如某種工藝技術(shù)少消耗某種輸入要素，而同時又不多消耗其它輸入要素，那么這種工藝技術(shù)就有一定的優(yōu)越性。緊縮間接費用和其它行政性費用的支出；保持適度的研究開發(fā)、廣告、服務(wù)和分銷費用阻礙企業(yè)成本的因素專門多，麥當勞投入資源是經(jīng)濟有效地，并能在全國范疇內(nèi)保證標準化的差不多產(chǎn)品和服務(wù)。麥當勞是全球快餐業(yè)的大品牌，中國市場經(jīng)營方面有著豐富的體會，故從戰(zhàn)略的角度看，阻礙企業(yè)成本的因素要緊有規(guī)模經(jīng)濟和采購成本與價格。麥當勞在中國現(xiàn)在的擴張模式要緊是直營店和特許經(jīng)營店，其中特許經(jīng)營的模式更能迅速擴大規(guī)模，但短期內(nèi)要達到規(guī)模經(jīng)濟的成效有些困難；從長期的角度來看，麥當勞能夠達到規(guī)模經(jīng)濟的成效。采購成本和價格方面，麥當勞采取統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的供應(yīng)鏈治理，使投入資源較廉價，在整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)都努力操縱成本到最低水平。但麥當勞產(chǎn)品的成本操縱存在一些問題。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當勞傾向于讓美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，因此比起肯德基在本土進展供貨商，采購成本相對較高。同時麥當勞和肯德基在同類產(chǎn)品的定價上在專門長時刻是持平的，但從2003年6月開始，麥當勞迫于全球業(yè)績和成本操縱的壓力開始使用價格利器，近10個產(chǎn)品價格降到5元以內(nèi)。而肯德基一直多是以合理的利潤作為定價的目標。但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在一定的風(fēng)險，由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)可能將注意力過多地集中在成本的操縱上，以致無法看到顧客需求的變化。同時隨著市場的成熟，顧客的偏好從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢減弱。因此運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，一定要考慮技術(shù)革新和技術(shù)進步的阻礙，主意競爭對手的戰(zhàn)略反應(yīng)和產(chǎn)品、市場的變化。2.差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是制造被全行業(yè)和顧客都視為是專門的產(chǎn)品與服務(wù)。實行差異化戰(zhàn)略能夠使顧客對企業(yè)的品牌產(chǎn)生偏好或忠誠，甚至情愿為之支付較高的價格，相應(yīng)的，企業(yè)也能夠獲得較高的利潤。差異化分為三個層次：產(chǎn)品的功能：顧客購買產(chǎn)品，第一是對該產(chǎn)品功能的需求，如產(chǎn)品的使用功能、性能指標、質(zhì)量與可靠性、適用性等?，F(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品向高能化、高速化、高效化、高可靠性和微型化等方向進展，企業(yè)假設(shè)能憑借其科技優(yōu)勢研制出功能十分優(yōu)異的產(chǎn)品，就能在市場競爭中取得優(yōu)勢。產(chǎn)品的外觀：產(chǎn)品的外觀質(zhì)量要緊表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計、款式、色彩等方面。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。外觀有特色的消費類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消費欲望，使其對產(chǎn)品形成良好的第一印象。充滿美學(xué)樂趣的消費產(chǎn)品、辦公用品能夠起到美化生活環(huán)境的專門功能，因而產(chǎn)品外觀的差異化，其重要性將不斷提高。產(chǎn)品服務(wù)：服務(wù)是企業(yè)產(chǎn)品的延伸，包括送貨上門、安裝、調(diào)試、修理保證等、企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品必須通過這一個層次的活動，才能使產(chǎn)品充分發(fā)揮其功能，受到消費者的歡迎。假如更深入的分析，就會發(fā)覺顧客購買消費品所關(guān)懷的實質(zhì)內(nèi)容是產(chǎn)品所提供的服務(wù)，因此企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品，應(yīng)該是包括各種服務(wù)承諾的完整的產(chǎn)品。(1)產(chǎn)品戰(zhàn)略：麥當勞標準化。長久以來，麥當勞以漢堡與牛肉為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。但在喜吃雞肉的中國，漢堡卻遠遠無法叫座。在進入中國市場之后，麥當勞可能考慮到快餐長期生存的要領(lǐng)在于各地產(chǎn)品供應(yīng)的標準化和連續(xù)性，而且開發(fā)新品往往需要大成本的投入，故曾宣稱〝麥當勞可不能改變在中國的菜單，會始終堅持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣—我就喜愛〞，這同樣被認為麥當勞大叔的強勢風(fēng)格。這些差不多上麥當勞產(chǎn)品標準化的表達。但面對肯德基的一山做大的局面，麥當勞終于一改倔脾氣：2004年10月20日開始，麥當勞的菜單大改動，早餐點餐牌上顯現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐如此的中國元素。盡管在中國的生存環(huán)境下奉行標準化的麥當勞做出一些產(chǎn)品上的調(diào)整，但其產(chǎn)品本土化的力度和廣度遠遠不及肯德基，而且這些產(chǎn)品差不多上中短期產(chǎn)品，漢堡才是其最全然的產(chǎn)品。時至今日，麥當勞提供產(chǎn)品全球標準化的理念依舊未減。在中國市場上，目前肯德基平均每個月就推出1.5款新產(chǎn)品，而麥當勞仍圍著那幾款全球熟知的漢堡包做文章。麥當勞執(zhí)著的堅持洋快餐全球產(chǎn)品的一致的標準化尺度以及不重視本土化經(jīng)營的態(tài)度，導(dǎo)致了中國麥當勞餐廳的營業(yè)額在麥當勞全球系統(tǒng)只占專門小一部分。(2)目標市場戰(zhàn)略：麥當勞注重年輕人對快餐產(chǎn)業(yè)而言，最常用的市場區(qū)隔方式是以〝人口統(tǒng)計因素〞為主，其它如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費行為因素等較少使用。人口統(tǒng)計變數(shù)上，西式快餐業(yè)均以年齡作為市場區(qū)隔的考慮變數(shù)。2004年變臉之前，麥當勞一直堅持以小孩為中心的家庭，然后兼顧年輕男女和年輕父母。每個麥當勞餐廳都會有一個為兒童而設(shè)置的游戲區(qū)域，包括小滑梯、積木等等；當兒童生日當天光臨餐廳時，其還會得到專門的祝福與禮物；另外許多麥當勞餐廳會定期安排某女性職員組織兒童跳舞蹈，這些舉措不僅令兒童專門喜愛，往往也頗受他們父母的歡迎。變臉之后，麥當勞目標市場的中心發(fā)生了變化，以年輕人為要緊目標市場(年齡由4-30歲男、女性)。以年輕爽朗做訴求，麥當勞期望為年輕人提供一個輕快、愉悅的用餐環(huán)境。另外從麥當勞在店內(nèi)通常循環(huán)播放的一些廣告及促銷活動來看，深深抓住了年輕人喜運動、好浪漫的心理，刺激那個群體來麥當勞消費的愿望。它采取的方式是從價值層面吸引目標消費者，并期望得到認同。以巨無霸為例，以NBA巨星姚明的形象做代言并發(fā)放五色腕帶就取得了龐大成功，吸引了眾多青年消費者。(3)品牌形象戰(zhàn)略：麥當勞全球化相比于肯德基的中國化而言，麥當勞從2003年開始了品牌年輕化的品牌重塑運動，用〝我就喜愛〞張揚自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費群體。能夠說，麥當勞的品牌重塑是成功地，創(chuàng)意表達專門有沖擊力，給麥當勞的品牌文化注入了新的內(nèi)涵。然而這次品牌重塑是麥當勞全球品牌形象的調(diào)整，而并非針對中國或某一地區(qū)市場，可見麥當勞依舊強調(diào)了自身形象的在任何地點的標準化與統(tǒng)一性，店堂設(shè)計上都有紅底襯托下的金色M，力求營造溫馨的環(huán)境；麥當勞叔叔的穿著裝扮也是全球統(tǒng)一，并沒有入鄉(xiāng)隨俗。在這方面麥當勞叔叔推行的是品牌形象全球化。(4)人才戰(zhàn)略：麥當勞多樣化麥當勞餐廳的服務(wù)人員和一樣治理人員都能做到源自中國，然而在麥當勞總部的高層治理人員依舊完全沒有實現(xiàn)本土化。而人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的職員不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占職員的30%，而40%的職員來自商業(yè)學(xué)校，其余的那么由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了2~5年的人組成，麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞能夠看到有年紀大的人，也有年輕的人—年長的人能夠把體會告訴年輕的人，同時又能夠被年輕人的活力所帶動。因此麥當勞請的人不一定差不多上大學(xué)生，而是什么人都有。同時麥當勞不用所謂〝天才〞，他們認為〝天才〞是留不住的。在麥當勞取得成功地人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功地必經(jīng)之路。(5)供應(yīng)商治理戰(zhàn)略：麥當勞獨立性麥當勞和供應(yīng)商的關(guān)系是專門驚奇的〝關(guān)系〞。麥當勞絕不擁有任一供應(yīng)商，因為考慮到幸免利益勾結(jié)、沖突之外，還考慮分散力量，不能用心經(jīng)營餐飲事業(yè)，麥當勞是透過合作伙伴，協(xié)助對方克服困難來扮演治理供應(yīng)商的角色，然而麥當勞和供應(yīng)商的所有商務(wù)往來，從來不簽協(xié)議，只以雙方握手作為標志，聯(lián)系他們的是誠信。麥當勞這在一樣企業(yè)看來，簡直是不可思議的情況。然而在麥當勞，這卻是沿襲多年的慣例。麥當勞有一套全球統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)范和要求阻礙麥當勞供應(yīng)商，供應(yīng)商的每個生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)都會一絲不茍地按照麥當勞的要求完成，分毫不差，但這一切都沒有一份協(xié)議書。肯德基關(guān)于供應(yīng)商的治理是不斷整合供應(yīng)商圍繞在肯德基的周圍，肯德基與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，攜手共同進展，同時對供應(yīng)商治理肯德基表達了人文主義關(guān)懷。麥當勞在供應(yīng)商治理上保持更多獨立性，嚴格治理供應(yīng)商，并不斷培養(yǎng)忠誠的供應(yīng)商，是〝握手合作〞的伙伴關(guān)系?？系禄鶎Υ?yīng)商的態(tài)度表達中國特色的〝情和義〞，符合中國人經(jīng)商理念；麥當勞那么更多倡導(dǎo)美國人的獨立精神。差異化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，由于實現(xiàn)差異化的成本專門高，形成較高的銷售價格，假如這種價格超過消費者的承擔(dān)能力，用戶為了大量的節(jié)約費用，會舍棄差異化的產(chǎn)品特點、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。競爭對手的仿照使用戶看不到產(chǎn)品之間的差異，企業(yè)的技術(shù)水平越高，形成產(chǎn)品差異化時需要的資源和能力越具有綜合性，那么競爭對手仿照的可能性越小。同時，企業(yè)要注意愛護自己的知識產(chǎn)權(quán)。[9]3.目標集中戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略并不是一種獨立的競爭戰(zhàn)略，它是企業(yè)因受到資源與能力的約束而采取的一種折中戰(zhàn)略。目標集中戰(zhàn)略的差不多思想是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)專門難在其產(chǎn)品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細分市場，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)有限的目標市場上的競爭優(yōu)勢。換言之，目標集中戰(zhàn)略確實是對選定的細節(jié)市場進行專業(yè)化服務(wù)的戰(zhàn)略。目標集中戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢能夠通過產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先或兩者的結(jié)合來獲得。[10]第四章麥當勞的危機及建議長期以來，麥當勞在全球快餐業(yè)差不多上充當〝領(lǐng)跑者〞的角色，但在2002年，麥當勞破天荒地顯現(xiàn)了自1965年成為上市公司以來的頭一回虧損，同時宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時撤出中東和拉丁一美洲3個國家的業(yè)務(wù)，停止在4個國家的〝圈地〞項目。不可否認，麥當勞陷入了經(jīng)營逆境。那個在過去半個世紀中取得輝煌業(yè)績的公司，現(xiàn)在面臨著專門多問題。與此同時，它的強勁對手—肯德基卻進展的如火如荼。4.1麥當勞面臨的危機(1)食譜太單一，顧客吃膩了麥當勞看起來正在喪失大眾消費潮流的把握能力，它的核心食譜數(shù)十年不變，其所賣的食品越來越不受成年人的歡迎。麥當勞面臨的挑戰(zhàn)是嚴肅的。其美國本土市場差不多嚴峻飽和。消費者越來越重視事物的新奇程度和口味，而這兩者都不是麥當勞所擅長的。自1983年推出麥辣雞以來，其后繼產(chǎn)品沒有任何一樣能夠像麥辣雞一樣受歡迎。(2)人們心中的〝垃圾食品〞〝顧客是上帝〞講的不光是服務(wù)的質(zhì)量，在越來越追求健康飲食的今天，像麥當勞如此的洋快餐被貼上了〝垃圾食品〞的標簽?？粗鴽]有新意的〝老一套〞漢堡、薯條，想著其中的高脂肪、高膽固醇、高糖分，顧客又如何會情愿經(jīng)常光顧呢？麥當勞的品牌是該公司最有力的競爭優(yōu)勢之一，然而假如麥當勞不能重新定位，找到專門的賣點，推出顧客喜愛的產(chǎn)品，〝麥當勞〞這塊鍍了金的招牌就要在〝價格戰(zhàn)〞和〝廉價餐〞中失去光榮和號召力了。(3)盲目增開分店，顧客中意度下降。由于麥當勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客中意度大幅度下降市場占有率有降無升。在2002年麥當來縮減擴張打算之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每三小時一家。眾多特許經(jīng)銷商不滿，認為麥當勞在不恰當?shù)牡攸c開設(shè)了一大堆不恰當?shù)姆值辍11]過去幾年麥當勞在中國擴張速度專門快，有些店專門可能是為了和肯德基拼搶地盤而開設(shè)的，現(xiàn)在在多種中餐和其他餐飲業(yè)的〝血戰(zhàn)〞中，麥當勞正面對越來越挑剔的消費者。(4)陷入公關(guān)危機2003年麥當勞在中國廣州和北京的兩次〝紅茶消毒水事件〞，及隨后宣布提價的情況都引起了國內(nèi)諸多的媒體的口誅筆伐。反思麥當勞在這一系列危機中的表現(xiàn)，能夠概括：僵化與遲鈍。其次是麥當勞對中國消費者輕視和淡漠。麥當勞漠視中國消費者的消費適應(yīng)，缺少與媒體提早的溝通，漲價之前缺少對事件本身嚴峻性的通盤考慮。聯(lián)系兩次〝消毒水〞事件，能夠看出麥當勞在中國危機公關(guān)的僵化性，一層層的上報與溝通結(jié)果問題依舊得不到解決，消費者最差不多要求也得不到合理的答復(fù)，看來麥當勞得了比國內(nèi)某些企業(yè)還要嚴峻的〝大企業(yè)病〞。(5)客戶定位失誤麥當勞在相當長的時刻內(nèi)把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了麥當勞叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園。盡管推廣活動做得十分杰出，成效卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低得出人意料。緣故在于兒童沒有我消費能力，他們在家庭消費決策方面的阻礙力也有限。[12]麥當勞在這重振旗鼓的關(guān)頭，也采取了許多應(yīng)計策略。增開有創(chuàng)意的連鎖店；重新定位目標人群—由兒童轉(zhuǎn)向青青年；打算推出綠色健康食品；改變進展模式等。這些策略能否讓麥當勞回復(fù)往日風(fēng)采，還需要市場的考查。4.2對麥當勞的建議當代社會企業(yè)的生存環(huán)境復(fù)雜多變，突發(fā)事件產(chǎn)生的概率增大，企業(yè)必須增強危機意識。針對麥當勞面臨的危機我們提出了以下幾點建議：(1)麥當勞第一應(yīng)當提高走下坡路的服務(wù)質(zhì)量，除了縮短顧客排隊等待的時刻外，也包括改進店內(nèi)衛(wèi)生，以及提高食品的口味和口感。微波爐的使用盡管便于快餐的加熱，然而阻礙了漢堡面包的粘性和整個漢堡的口飯。針對食譜的單一性，麥當勞能夠借鑒肯德基，提供更加符合中國本土化的食譜，也必須改進現(xiàn)有的菜目以吸引顧客。盡管專門多人認為麥當勞在美國本土的產(chǎn)品一成不變，