以人力資本為核心的人才管理治理的優先選擇毋庸置疑，有效的人才治理始于組織的最高層。治理高層團隊需要分出專門大一部分時刻用于人才治理。具體多大比例專門難精確界定，它取決于所需治理的人才的類型、組織采取的戰略類型（直截了當購買型依舊自行培養型），以及一系列其他因素。然而，一條“放之四海而皆準”的體會是，治理人員專門是高層治理者，務必要投入30％~50％的精力用于人才的治理。關于專業服務企業（例如法律、會計、咨詢以及娛樂業等）來講，該比例應更高。讓我們來看看通用電氣公司那個經典案例。早在杰克。韋爾奇接手通用電氣，成為它的首席執行官之前，該公司就差不多以治理高層對人才治理的大力投入而著稱。如此的投入在專門大程度上造就了通用電氣的成功，并讓它變得越來越強大。其中，通用電氣的C類會議（SessionCMeeting）專門有阻礙力。在C類會議上，來自全球的高級經理們將著力探討公司的人才進展大計。此外，同樣性質的會議在通用電氣更低的層級中大量復制。如此一來，公司一年里，關于人力資本的大多數咨詢題便得到了廣泛而嚴肅的探討。通用電氣的各級領導都堅信，要想真正構建來自人才的競爭優勢，投入諸如此類的對人力資本的關注是必需的。明確你的核心技能為吸引核心人才，公司第一要清晰自己需要何種人才。在以人力資本為核心的組織中，有效的人才治理的基礎是識不出組織的戰略性核心技能，它遠遠不只是明確個人需要能夠完成哪些情況這么簡單。以人力資本為核心的組織需要按照戰略規劃來配置技能。戰略規劃中確認的競爭力和組織的能力應轉換為指導組織進行人才配備的技能。專門重要的是，要確認那些有可能成為戰略成功執行與否的決定性技能。例如，如果決定性技能是某個領域的技術領先，那么，組織務必竭盡全力來確保獵取該領域最優秀、最具能力的技術人才；但如果決定性的競爭優勢是與客戶打交道的能力，那么，與擁有大量精心選擇和通過全面培訓、善于人際溝通和以客戶為中心的職員隊伍相比，擁有少量頂尖的技術專家就顯得不那么至關重要了。關鍵是組織要把能夠提供競爭優勢的競爭力和能力轉化為具體的、可辨識的技能，并體現在職員隊伍身上。因此，明確公司的核心技能需要考慮以下幾點：第一，辨識戰略技能和戰略職位。這是組織確認核心人才儲備的第一步，也是組織應重點關注的步驟。第二，核實核心職位上的個人所擁有的技能和績效的差異。差異過大的職位需要給予專門的關注。緣故專門直觀：差異的存在通常意味著改善的可能。試想，如果每個人都期望做好自己工作的話，那么，改進的空間便可不能專門明顯，因此，也就不需要專門地關注和治理。第三，人才的稀缺性是決定工作和人才獲得關注程度的第三個因素。在人才治理的過程中，關于人才稀缺的職位，理所應當給予專門的關注。組織或許需要超額的聘請努力、更高的薪酬，甚至略有不同的聘用合同。人才治理的一個有效的方法便是：通盤考慮組織中的所有職位，并按照技能稀缺性、績效差異以及戰略阻礙的程度考評每一個職位，使得分最高的那些工作成為“中樞性工作”。在人才聘請、人才培養和保留人才的過程中，如此的工作都需要給予極大的關注。關于從事此類工作的個人，治理層同樣應在他們的聘請、獎勵和進展行動中，給予專門的優先。有時，對組織核心技能和核心工作的分析會得出驚人的結果。西地公司（WestfieldCorporation）是一家國際化的購物中心進展商。它發覺，門衛這項工作，關于吸引人們到購物中心購物起到了相當的作用。門衛將關心購物者有效地穿梭于西地龐大、復雜的購物中心。因為他們頻繁與公眾接觸，也經常被要求幫忙解決各種各樣的難題，因此，門衛個體之間績效差異龐大。西地公司還發覺，杰出的門衛工作將給客戶留下主動的印象。基于如此的信息，西地公司目前十分注重聘請合適的門衛，并為此提供專門的津貼，以吸引優秀的人才。選擇適合的人才所有以人力資本為核心的組織的職員選擇流程都需要做好兩件重要的情況：第一，需要識不適合的人才；其次，需要在潛在的職員心目中留下適合的第一印象。什么樣的選擇流程才能提供生動、精確的個人選擇評判？大量的選擇流程需要按照組織的聘用方式和聘用職位來定制。只是，選擇流程需要全方位、綜合性地考察個人，專門是考察他們以往的行為。以往的行為將是以后行為的最佳參照。確實，有關于面試的印象以及書面的表達而言，以往的行為將是以后行為更有力的參考。啟用高質量的選擇流程選擇流程必須給應聘者留下如此的印象：為組織工作是個專門的機會，獲聘者將是少數人。關于期望通過人力資本獵取競爭優勢的任何組織來講，這差不多上聘用信息的關鍵內容。微軟——體現對人才的重視程度微軟采納多輪次的密集型面試，期間穿插智力游戲的測試。首輪的多位面試官們將互相交流信息，并為后續的面試官建議進一步的面試咨詢題。某些測試咨詢題旨在了解個人的方法；它并不期望有人能夠明白“什么緣故入孔是圓的？”或者“西雅圖有多少個加油站？”等類似咨詢題的答案。微軟的面試流程都要安排如此一個小插曲：至少安排一位可不能與應聘者發生工作關系的外部人員，面試和評估應聘者。如此做的目的是為了幸免聘請流程中過多的小團體思想，同時也為了更廣泛地收集對應聘者的看法。此外，更深層次的緣故是為了幸免滋生各自為政的小圈子文化，因為組織的不同部門或多或少都存在以自己的標準和利益來聘請和選擇人才的行為傾向。高盛——有效利用選擇流程高盛公司不僅利用選擇流程選擇出優秀的職員，同時也利用選擇流程來傳遞企業文化。高盛一貫體現高績效導向的全球競爭者文化，注重團隊合作。由于它一直位居金融服務業的領導地位，一貫支付高額的薪水，因此，它自然不難吸引到足夠的求職者。因此，高盛公司的選擇流程中最重要的一項內容便是，涉及全公司范疇內的廣泛的面試。每位應聘者都需要經歷數日的多輪面試，而所有面試的一個要緊話題便是高盛的文化。應聘者將被告知，高盛是高度以團隊為導向的組織（職員總是用“我們”如此的字眼，而不是“我”），而且這種團隊文化并不僅僅停留在信仰層面，它更是職員加入組織后的行為方式。通過面試，高盛也向應聘者明確了一點，如果想在高盛獲得職業生涯的成功，那么，就必須付出加倍的努力，全身心地投入到工作當中。讓選擇流程富有價值讓選擇流程變得對應聘者富有價值的一個方法便是，承諾向應聘者反饋他們的優劣勢以及組織對他們的評判。關于那些有愛好進一步學習和自我進展的個人來講，如此的承諾專門具有吸引力。即在整個的選擇流程終止后，為所有應聘者提供一個小時的職業生涯的咨詢講座。這因此不是必需的，然而關于某些個人來講，這無疑會成為鼓舞他們完成整個選擇流程的動力，而該流程所需耗費的時刻和精力原本超出了他們的本意。同時，如此的做法也有助于為以人力資本為核心的組織吸引到適合的個人。進展機會人才治理方面的一項重大摸索是關于組織是否致力于人才的培養。如果答案是確信的，那么組織就必須重視理論知識與工作實踐之間的平穩。定位于自行培養人才的組織的一項突出的人才優勢便在于此：它能夠用長期的眼光來看待人才培養，并把工作實踐作為培養人力資本的途徑。以工作實踐培養人才通用電氣是采納工作實踐培養治理人才的典范。它極少從組織外部聘請高級治理人員，它認為如此的做法風險龐大。由于從未有過聘請“外人”執掌的經歷，因此，內部人員總是無法確信空降治理者的成功可能。有鑒于此，通用電氣一貫注重為內部的治理人員提供基于工作的職業進展機會。在通用電氣培養總經理的所有實踐中，最有效的一項便是向高端人才提供相對小型的“爆米花攤”的治理職責。通用電氣擁有一系列小型業務，其中一些有關于公司的總體運作而言“微不足道”，因此，這些小型的業務便有可能成為高級治理人才的培養基地。借此，通用電氣將有機會以相對較低的成本來了解和驗證某位治理者是否有能力承擔高級治理的工作。多年來，通用電氣一直把它的火車頭制造業務當做一個“爆米花攤”。該業務與通用電氣的核心業務相距甚遠，也并非通用電氣的要緊利潤來源。因此，它成了治理人才學習和證明自己的絕佳試驗基地。鮑博。納德利便一度執掌該業務。事實上，他把火車頭業務經營得風生水起，甚至成為通用電氣利潤的重要組成部分。之后，他獲得了進一步的擢升，擔任更高的職位。在未能如愿成為通用電氣的首席執行官之后，鮑博同意了世界家具建材零售巨頭家得寶公司的邀請，擔任其首席執行官。最近，鮑博重回運輸業，擔任克萊斯勒汽車公司首席執行官。以自我治理助推職涯進展在所有以人力資本為核心的組織中，每個人都需要為自己的進展和職業生涯負責。有效的職業生涯的自我治理關乎個人與組織的雙重利益。那些擁有能夠作出正確的自我進展決策并對自己職業生涯感到中意的職員，明顯要比擁有陷入自我混沌狀態并作出低劣的職業生涯決策的職員要好得多。最糟糕的是，一些處于快速變革的商業環境中，視治理職員的職業生涯為負擔的組織，將受到難以有效利用職員又難以開除職員的拖累，最終走向消亡。因此，組織應從多方面關心職員個人有效地自我治理職業生涯。關注人才的定期考評關注人才的定期考評便是其中的重要一項，專門是來自人才考評的反饋，它能夠讓個人清晰地明白自己在組織中的以后，了解為實現自己的職業目標，自己應當把握的技能類型，以及為培養該技能自己應做的情況等。向職員提供有關信息定期考評和提供反饋并不是組織能夠和應當提供的全部關心。明顯，組織能夠給予的另一項關心便是，向職員提供關于組織的技術和業務模式進展方向的有關信息。這些信息能夠關心職員個人作出有效的職業進展決策，例如如何進展自己、自己適合什么樣的工作、自己能夠進行如何樣的職業規劃等。世界會計師事務所巨頭普華永道便向公司全體會計師提供有關職業導向的信息，有效地促進了職員的職業生涯治理。基于高效組織研究中心研究人員蘇珊。莫哈曼和喬治。本森的一項研究，普華永道向職員公布了表明職員收入受到工作年限阻礙的有關數據。在對普華永道進行研究所得出的各項有味結論當中，還有這么一條，即個人在普華永道工作l~2年之后——而非象征性地走馬觀花，那么，他的下一份工作的薪水將明顯提升。記住，那個“故事”的背景是：普華永道是一家全球競爭型企業，專業職員隊伍流淌率較高。在那個“不上則走”的職業世界里，只有專門少的個人能夠最終成為它的合伙人。關于許許多多的個人來講，咨詢題并不在于是否離開，而是何時離開。數據顯示，不管是從組織的角度依舊從職員個人的角度來看，人們選擇離開的時機都不免為時過早。他們最好再多待1~2年，如此在離開普華永道之后，他們將有專門大的機會找到更高薪水的工作。在職員注意到組織公布的數據之后，職員們的確延長了為普華永道工作的時刻。而普華永道也從中受益匪淺，因為這無疑改善了客戶服務，提升了對職員個人的投資回報。簡而言之，“待得長一點”的確會帶來雙贏的局面。實施虛擬職業生涯隨著公司企業網的推行，實施虛擬職業生涯中心的可能性越來越大。組織完全能夠把大量的評估技術和職業信息放到某個職業網站上，向個人提供職業輔導、建議和反饋等，而不必進行個人的接觸。美國科技公司下屬的飛行器發動機公司，開發了一套讓人印象專門深刻的網絡系統，用于關心職員進展自己的技能。網站定期更新關于組織認為以后所需何種技能，而何種技能立即過時等方面的信息。網站也利用推（push）技術，向那些身處過時危險中的職員發出警告。此外，網站也成為學習新技能的重要資源。網站列示所有職員能夠參加的培訓和學位課程，并公布關鍵學習領域內能夠提供資源和關心的內部職員的姓名和地址。以網絡手段推動工作變革個人進展的關鍵在于組織內部工作任務輪轉的便利性。只有在組織擁有進展完備、工作開放的置入機制，并情愿支持職員內部輪轉的情形下，職員才有可能做到工作變革的自我治理。許多公司，包括IBM和某些專業服務公司，都差不多啟用了綜合的系統，向職員提供大量的工作信息。同時，它們也承諾治理人員在整個公司范疇內搜尋具備特定技能的人才。網絡系統讓職員的內部輪轉專門容易地實現了動態性和互動性。第一，由組織的現有職員提供自己的背景、愛好、技能等個人信息，儲存到系統當中。一旦有工作空缺，系統將按照工作的特點與數據庫中的職員資料進行匹配，通過技術手段進行個人與工作之間的初步匹配決策。接下來，由系統公布初步匹配的職員空缺工作的有關信息。如此做有一個突出的好處，即讓現有職員感受到了某種強大的保證：組織期望自己留下，組織珍視自己的技能和體會，組織將關心自己進展螺旋式上升的職業生涯。同時，也向職員傳遞了如此的信息：組織認真地對待人才的應用，真誠關懷職員個人。所有這一切，無疑都將有助于公司樹立以人力資本為核心的組織的身份。網絡系統同樣也能夠關心那些遇到人員安排難題的治理者填補工作空缺。他們完全能夠利用有關技術搜尋職員的技能和能力信息，并確認符合空缺工作職位要求的職員。亟須安排人員的治理者專門快就能夠獲得一份合格的內部候選人名單。組織是否情愿職員個人進行工作調動，將是職員是否能夠合理地自我治理職業生涯的最后一道關卡，有時它也是最難逾越的關卡。職員個人難以進行內部工作調動的緣故是多種多樣的，但通常來講，最大的難點便在于缺乏治理層的支持。一位有價值的職員的工作調動將給現有工作的治理者帶來極大的不便，造成現有工作的紛亂，因此，治理者們有時會專門隱藏自己最有價值的職員，或者竭盡全力阻止調動。如此的行為，在以人力資本為核心的組織中是不可同意的。就像金融資本必須有效利用一樣，人力資本也必須適得其所。保留適合的人才至此，關于人才治理的話題并未完結，最后將再次提及保留人才的咨詢題。人才流失關于任何組織都將造成嚴峻的缺失，專門是對以人力資本為核心的組織而言，職員的流失代價高昂。許多研究致力于核算人員流失的成本，盡管它們采納的具體方法和形式各不相同，然而，它們卻有一個共同的研究發覺，即職員個人的薪水越高，他們的替代成本也越高昂。因此，人員流失的成本通常便采納流失職員的薪水的倍數來衡量。一樣認為，薪水越高，流失成本倍數也越高。例如，替換相對較低技能水平的職員，流失成本大約為該職員月薪的l~2倍。然而，流失高級治理人員，其成本將可能高達其月薪的10~15倍。因此，以人力資本為核心的組織務必要隨時監控職員流失率、關注職員流失的緣故，找出適當的方法留住適當的人員。了解市場對職員離職緣故的研究表明，大多數情形下，職員離開的緣故都專門直觀：他們找到了更具吸引力的歸宿。關于期望留住職員的組織來講，這便意味著必須了解市場。組織務必要了解自己的競爭對手是誰、競爭對手提供的待遇如何，以及留住人才有哪些超越競爭對手的競爭優勢。達到或超越市場一旦組織了解了競爭對手提供的待遇，下一步該做什么便不言自明。它必須達到或超越對手所提供的待遇。組織或許無法在所有待遇子項上全面超過競爭對手，然而，整個待遇打算至少應該等同于要緊競爭對手開出的價碼。因此，關于“中樞性”人才及高績效人才而言，更是如此。那個地點，我們必須補充一個重要的觀點。在談到達到或超越競爭對手提供的條件時，一個核心的咨詢題是，它并不僅涉及人力資源方面對形勢的評估，同時也涉及個人關于自己的內部機會與外部機遇之間的考量。因此，組織必須利用一切機會了解職員如何看待勞動力市場、職員關