摘要本文以平衡計分卡為分析切入點，以JN銀行作為研究對象，就該銀行績效體系應用和評價狀況進行較為全面分析，掌握它在體系效率、管理理念上存在重要缺陷，以構建商業銀行績效評價體系為研究對象，通過理論性分析和研究，找到當前所面對問題因素，并可以通過實踐指引改進JN銀行資源配備效率，對提高JN商業銀行經營管理水平具備非常重要現實意義，增進JN銀行在激烈競爭環境中獲得一席之地。通過實際分析可以看出，平衡計分卡具備明顯長處，可以解決此前公司管理中存在重要問題，也在不斷實踐運用和發展中得以完善，越發顯出其強大生命力和廣泛合用性。國內外實踐證明，將平衡計分卡運用于商業銀行績效管理中是非常有用，可以協助績效管理工作更具備戰略目的性，從而有效提高績效管理水平，保證及增強商業銀行發展能力。基于以上平衡計分卡長處和合用性，本文從國內商業銀行績效評價現狀出發，致力于研究出適合國內商業銀行平衡計分卡績效評價體系，以保證其更加健康持續生存與發展。核心詞：平衡計分卡，績效評價，商業銀行AbstractInthispaper，thestartingpointfortheanalysisofBSCtoJNBank，forexampletoconductacomprehensiveanalysisofthestatusoftheircurrentperformanceevaluation，problemsandshortcomingsoftheinternalanatomycommercialbankperformanceevaluationsystemthatmightexistontheconceptsandmethods，andresearchandconstructionofcommercialbanksperformanceevaluationsystem，tothetheoryandpracticeofChina'scommercialbanksguidancetooptimizeresourceallocationefficiencyofcommercialbanks，improvethemanagementlevelofcommercialbanks，togainafootholdinthecompetitiveenvironment.Practicehasprovedthatthebalancedscorecardadvantagesofitsuniqueandraremanagedtoconquertheworldandmanyotherdifficulties，itisalsotheconstantpracticetoperfecttheuseanddevelopment，moreshowitsstrongvitalityandbroadapplicability.DomesticPracticehasprovedthatthePerformanceManagementBalancedScorecardappliedtocommercialbanksisveryusefulandcanhelpperformancemanagementmorestrategicobjectives，therebyeffectivelyimprovethelevelofperformancemanagement，toensureandenhancethedevelopmentofcommercialbanks.BasedontheaboveadvantagesandapplicabilityoftheBalancedScorecard，thepaperperformanceevaluationofChina'scommercialbanksfromtherealityview，China'scommercialbankscommittedtocomeupwithsuitableBSCperformanceevaluationsystemtoensureitscontinuedsurvivalandbetterhealthdevelopment.Keywords：balancedscorecard，performanceevaluation，commercialbanks基于BSC績效評價體系研究——以JN銀行為例第一章緒論 51.1研究目與意義 51.1.1研究目 51.1.2研究意義 51.2國內外研究現狀 51.2.1國外研究現狀 51.2.2國內研究現狀 71.3研究思路 81.4研究內容 91.5研究辦法 9第二章文獻綜述和理論基本 112.1平衡計分卡理論 112.1.1平衡計分卡來源與發展 112.1.2平衡計分卡理論基本內容 112.2商業銀行績效評價體系 152.2.1以財務指標為核心評價辦法 162.2.2基于不同評價主體評價辦法 172.2.3基于效率評價評價辦法 182.2.4基于平衡計分卡評價辦法 182.3商業銀行重要績效管理工具綜述 192.3.1商業銀行老式績效管理工具 192.3.2改良商業銀行績效評價辦法 212.3.3老式績效評價辦法局限性 22第三章國內商業銀行績效評價體系存在問題及成因分析 243.1國內商業銀行績效評價體系普遍存在問題 243.1.1缺少統一績效評價體系 243.1.2績效評價未落到實處，而是流于形式 243.1.3績效評價指標設立不全面，風險管理不夠突出 253.1.4與銀行總體戰略聯系不緊密，注重成果管理 253.1.5缺少與績效評價成果配套勉勵獎懲辦法 253.2國內商業銀行績效評價體系存在問題成因分析 263.2.1產權構造缺陷 263.2.2信息不完全對稱 273.2.3干部管理體制存在弊端 273.2.4缺少有效公司治理構造 28第四章平衡計分卡在JN銀行運用研究 294.1JN銀行基本狀況 294.2JN銀行平衡計分卡績效評價指標體系選用 304.2.1JN銀行戰略目的與文化構架分析 304.2.2JN銀行績效評價指標體系設計 314.2.2JN銀行績效評價指標體系優化314.3JN銀行平衡計分卡績效評價體系實行 354.3.1權重設定 354.3.2JN銀行績效評價成果計算 364.4對國內商業銀行應用平衡計分卡建議 38第五章結論和展望 42參照文獻 43第一章緒論1.1研究目與意義1.1.1研究目銀行業激烈競爭，使得從業者開始著力于提高內部管理效率，變化高成本、低效率不利局面。文章以平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）為分析切入點，以JN銀行為例對其現行績效評價現狀進行全面分析，剖析商業銀行內部績效評價體系在理念及辦法上也許存在問題和局限性，通過研究和構建商業銀行績效評價體系，對國內商業銀行進行指引，不斷提高銀行各種資源配備能力，在行業競爭中獲得獨特競爭優勢。1.1.2研究意義(1)理論意義文章以JN銀行作為研究對象，重要對該行績效評價進行分析，結合尋常管理中存在問題，提供指標體系優化詳細思路，將BSC理論有機融合使績效評價指標體系更為全面也更加有效。在對JN銀行績效評價研究同步，提高績效評價理論可操作性。(2)實踐意義實踐方面意義重要有兩方面，一方面，對于JN銀行，它雖然投入了巨大財力、經歷改進績效評價辦法，但是效果并不好。舊有績效評價體系通過了近年運轉后，難以滿足當前銀行迅猛發展需要。績效評價體系和人力資源管理客觀“評價人、選人、用人”方面日益突出。本通過對JN銀行績效評價體系現狀分析，結合BSC有針對性提出了對策建議，有助于提高JN銀行人力資源管理水平，增進JN銀行業務發展。另一方面，作為文章研究對象JN銀行，其績效評價體系中存在問題，在某種意義上，也是整個商業銀行存在問題。通過構建基于BSC績效評價體系對其她商業銀行經營和管理中也具備一定啟示和借鑒作用。1.2國內外研究現狀近來幾年來，國內銀行考核體系發生了變化，開始從此前利潤最大化目的向價值管理綜合評價轉變，轉變核心內容是將原有利潤管理模式轉化或者提高為以質為核心管理體系模式。1.2.1國外研究現狀(1)商業銀行績效模型國外對于商業銀行績效研究從戰后開始，在上個世紀五十年代開始成為人們關注重要方面。上世紀七十到九十年代，全球范疇內金融管制放松，商業銀行浮現各種問題，績效評價開始成為人們重點關注銀行管理領域。學術界對銀行績效管理研究也異常興盛，分析模型如雨后春筍層出不窮，代表性有：VanWicklen模型(1974)、Petersor模型(1975)、DanielMartin模型(1977)、Pantalofie模型(1987)、Whalen模型(1985)、Fraser模型(1991)等。在商業銀行績效模型研究已經經歷了十近年研究，研究內容也逐漸進一步，研究范疇也越來越廣泛。通過對不同商業銀行績效模型進行分析研究，挖掘器共同特點和發展變化規律，找出商業銀行績效模型隨著時間推移，越來越復雜、越來越豐富、越來越細化。這也符合時代發展與人們需求，商業銀行績效是銀行發展中不斷需要研究課題。在上世紀七十到九十年代，西方國家對商業銀行績效評價模型研究，重要關注點落在商業銀行績效分析實踐環節中，實踐環節是商業銀行在內部舉辦對銀行公職人員工作績效評價一種考核制度，重要通過銀行領導、監管部門、評級公司三方進行評價，這一實踐活動對商業銀行績效評價工作進一步開展和構造治理日臻完善開辟了先河。(2)BSC方面研究1992年羅伯特·R·卡普蘭(RobeztRKapan)與大衛·P·諾頓(DavidNorton)率先引入了“平衡計分卡”（BalancedScoreCard，簡稱BSC）這一概念，是一套全新綜合績效衡量系統，并將財務指標和非財務指標結合起來。與此同步，在基于BSC研究中，運用對制造業內部研究，在理論上刊登《平衡記分卡(BSC)應用》一文，由此將BSC評價辦法逐漸延伸到金融領域。BSC構成涉及：財務指標、公司內部經營指標、客戶指標和學習指標，這四個指標緊密與公司發展有關聯，并逐漸成為公司戰略發展核心。在，由Hertenstein研究經營績效衡量指標內容中指出：“財務指標涉及：利潤、營業額、生產成本和研發成本；經營指標（非財務指標）涉及：新品開發數量與效率、產品客戶滿意度等”。國外對商業銀行績效研究在時間跨度上經歷了100近年。公司績效評價體系中包括內容也從單一走向綜合，即由本來單憑財務指標進行績效評價發展到融入非財務指標內容。在公司績效評價模型上也由本來財務模型發展到戰略模型。模型也經歷了一種由粗淺到進一步、由簡樸到復雜發展過程。銀行績效分析內容隨著時間推移而不斷豐富和細化，成為人力資源管理中有力工具。1.2.2國內研究現狀由于開放限度和經濟發展限度限制，國內與銀行績效有關研究開始比較晚。在上世紀七十到九十年代末，國內某些銀行績效有關專業學者借助國外研究經驗，再結合了國內發展國情和商業銀行現狀，對商業銀行績效評價作出了某些具備建設性理論研究。(1)商業銀行績效評價指標體系研究作為外來理論，商業銀行績效管理和績效評價是研究起點。國內許多學者都做出了重大貢獻：如劉俊勇和孫薇兩位學者，她們依照博士期間所學關于平衡計分卡理論知識，有效與現實公司運營狀況相結合，理論聯系實際，摸索出適合具備中華人民共和國特色公司中平衡計分卡績效考核體系，以往人們查閱平衡計分卡知識和理論都是國外公司成功案例，真正運用到國內公司中由于制度和市場體制差別性難免會存在一定限度誤差，兩位學者具備開創性研究成果，彌補了國內公司成功運用平衡計分卡績效考核體系空白，具備劃時代研究意義，劉俊勇和孫薇兩位博士通過齊心協作，將《平衡計分卡--化戰略為行動》一書成功精確翻譯成中文，彌補了國內關于平衡計分卡理論高水平查閱資料空白，此后在兩位學者專心致志研究該理論過程中，合譯本《戰略地圖--把無形資產輸出為有形成果》問世將平衡計分卡績效考核研究層面提高到一種新臺階，國內學者在理論上查閱實現真正意義上有據可查。趙國杰和趙紅梅兩位學者依照國內商業銀行中當前普遍存在績效考核問題，將平衡計分卡績效考核辦法引入問題研究過程，通過度別對銀行資金層面、服務對象群體、銀行內部流程和員工再教誨四個不同層面進行體系指標構建，增進了銀行績效考核體系完善與提高。對銀行協調有序發展，在關新紅研究中，運用績效考核歷史演變和發展歷程，采用EVA辦法對國內商業銀行運營中關于績效考核存在問題進行了分析，提出了某些關于科學管理商業銀行績效考核辦法。在非財務因素對銀行績效評價影響研究中，國內學者也提出了某些具備建設性意見。譬如：在山東與河南調查后，克文與鄭錄軍對所調查樣本，提出了銀行經營管理者勉勵制度對銀行績效評價負面影響，而采用“工資加獎金”薪酬體系則對銀行績效具備積極增進作用。在冉倫，趙中秋研究中，試圖運用研發部門拉動公司經濟增長值，進而擬定平衡記分卡績效評價體系，由此可以克服公司研發部門和經營中不斷發生變化，而給績效評價帶來不擬定性。這種動態評價方式彌補了原有單一評價體系，對績效評價發展具備一定增進發展作用。(2)商業銀行績效評價辦法研究在商業銀行績效評價辦法研究上，重要根據是商業銀行歷史上績效評價案例，在趙旭研究中，提出了DEA模型，該模型對商業銀行中績效評價內容分為了顯性和隱形兩種，并分別建立模型，選用了對銀行業績影響限度較大指標，重要涉及到員工業務技術效率、業務效率、銀行規模效率等因素，她收集了上個世紀九十年代銀行有關運營和賺錢數據并對其進行了針對性分析判斷，得出這一時期跨度中對國內銀行績效考核影響程限度比較明顯因素重要有：銀行對詳細業務宏觀調控能力，內部高層管理者相應急事件掌控和解決能力、銀行資金構成占比、構成銀行人力資源優化狀況以及外界所處市場競爭環境。研究者試圖將銀行財務指標和非財務指標有效結合起來，將銀行中隱性問題轉換成相對淺顯顯性指標，便于問題解決。1.3研究思路筆者將以平衡計分卡和績效管理有關理論為基本，運用諸多學者研究和JN銀行實際現狀進行綜合考量，構建出JN銀行績效評價體系。在績效考核主體上重要涉及JN銀行各級領導成員及銀行工作人員，在其工作業績上進行科學、客觀、精確評估。績效評價體系可以對每一種人工作能力進行評價，不但可以對工作成績進行評價，并且能挖掘出某些人員工作潛能，對每個人將來職業發展都具備指引和借鑒作用。通過績效評價體系進行評估和評價在基于BSC理論基本上，可以協助JN銀行改進其內部經營環境，完善JN銀行整體工作流程，提高銀行服務質量和突出銀行產品特點，協助銀行規范化發展。在這個過程中銀行每一位員工都可以得到學習和提高，能更快融入到團隊中，并發揮出其主觀能動性，提高工作業績和工作效率，更好為客戶服務。因而，JN銀行在以BSC為載體績效評價體系建設，是一種新型績效管理體系，對JN銀行將來發展和戰略目的實現具備非常重要現實價值。1.4研究內容文章立足于既有研究，針對國內銀行在績效評價方面特性，著重分析和研究如下內容：一方面是緒論，該某些對基于BSC績效評價體系研究為背景在思路、內容、辦法等方面進行闡明。另一方面，是理論某些，包括文獻綜述和理論基本，對國內外有關內容研究進行分析，并對BSC理論提出和研究現狀進行闡述。再次，是實例分析某些。作為理論某些JN銀行績效評價體系現狀，通過對JN銀行調查研究，在簡介JN銀行概況基本上，梳理其績效評價體系，分析JN銀行績效評價指標、考核流程和成果使用等，闡明當前階段JN銀行績效評價體系存在問題，并查找因素。然后，以BSC理論做為JN銀行績效評價構建體系，建立關于目的銀行、適合當前和持續發展目的JN銀行績效評價指標，其中不但涉及財務指標，并且包括了客戶關系維度指標、JN銀行內部流程指標與JN銀行內部學習與成長維度指標等。最后是對本文研究總結與展望，同步概括本文創新與局限性。1.5研究辦法在績效考核辦法研究中，選取具備客觀性、科學性、精確性考核體系，可以對JN銀行戰略發展具備一定指引作用。本文吸取了之前學者們先進經驗和研究成果基本上，針對JN銀行績效評價體系存在問題進行分析研究。(1)文獻研究法本文寫作建立在已有學者依照本文所需要研究目，對人力資源以及績效評價方面理論進行闡述，通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、對的地理解掌握所要研究問題。(2)實例分析法在對JN銀行進行調查研究中，發現其績效評價體系中存在問題，分析其局限性因素，并結合人力資源以及績效評價方面有關理論，對JN銀行績效評價體系優化打下基本。(3)定性和定量結合研究法本文在構建JN銀行績效評價體系，不但涉及財務指標，同步涵蓋了非財務指標，運用定性和定量相結合研究辦法，擬定績效評價體系各項考核指標。第二章文獻綜述和理論基本2.1平衡計分卡理論2.1.1平衡計分卡來源與發展經濟迅速發展，使得各國經濟活動被納入到一種全球性經濟體系中來。公司發展也越來越依賴于整個經濟體系效率和信息傳播。從公司內部看，公司競爭力越來越依賴于它所滿足顧客需求能力。公司需要將擁有人力資源、技術、知識等各種要素按照合理方式進行恰當配備。與這種競爭形勢相相應，老式績效評價體系難以滿足日益嚴酷公司競爭，也無法對公司內部進行精確考核。在這種狀況下，公司需要改進自身評估體系，以公司內部更有效率，資源配備更加合理。1992年，由戴維·諾頓(DavidNorton)提出關于創立平衡計分卡辦法，打破了老式單一以財務指標作為衡量績效原則，通過各國學者二十近年完善提出BSC作為一種綜合性評價辦法，內涵更加豐富，并成為了公司戰略發展核心內容。公司BSC績效評價體系將公司財務評價、客戶關系評價、公司內部流程評價和公司內部學習評價共同組織結合在一體作為公司發展戰略目的，從而實現了由績效評價到主體實力提高再到戰略方案實行最后戰略調節實現目的過程。2.1.2平衡計分卡理論基本內容平衡計分卡（BSC）可以將公司經營戰略目的進行層級劃分，并通過績效評價方式逐漸完善公司構造、提高公司工作水平和工作人員能力，實現既定目的。平衡計分卡與公司發展戰略目的有效結合在一起是公司管理新發展方向。在平衡計分卡績效評價體系中，采用了四個維度進行分析，其中涉及：公司財務評價、客戶關系評價、公司內部流程評價和公司內部學習評價。組織戰略是平衡計分卡內容中核心，戰略目的是平衡計分卡主線，通過核心和主線貫穿可以讓公司內容人員清晰明白公司戰略意圖和自身工作方向，進而增進公司所有人員可以全力向上，不斷完善自我，不斷提高自我，將公司戰略目的最后實現。在平衡計分卡實行中，通過制定長期戰略目的和短期經營目的、客觀經營指標和主觀經營目的、平衡財務與非財務指標之間關系等，多方面、多角度增進公司均衡發展。平衡計分卡四個維度之間因果關系如圖2-1所示：咱們向股東展示什么咱們向股東展示什么財務方面戰略和愿景學習與成長員工素質提高、公司戰略改進內部流程要使客戶滿意，咱們應當給出什么樣流程客戶方面咱們向客戶作出什么樣承諾圖2-1平衡計分卡理論框架通過圖2-1咱們可以看出，平衡計分卡四個維度之間因果關系是互相驅動、互有關聯，并且可覺得共同目的而共同努力，其中績效考核作為詳細戰略實行核心環節。(1)財務方面公司老式績效考核指標就是單一財務方面評價，在評價時對財務成果出發，在平衡計分卡財務維度績效評價中，融入了老式績效評價內容，并在這個基本上加以完善。隨著市場經濟體制不斷進一步，市場局勢和市場環境每日一新，不斷發生著變化，因而，公司在經營戰略制定上也規定可以與時俱進不斷依照市場變化而調節。公司針對不同市場環境對公司戰略進行了周期性劃分，每個周期都制定者詳細財務指標，依照財務指標成果對績效進行評價。由于不同周期制定公司經營戰略不同，對財務指標規定也不同。公司在建立初期，為了穩定之上，贏得客戶信任，在公司發展戰略目的上普通以產品質量和公司服務為中心，這個階段財務目的重要是產品研發費用增長率、客戶增長率、銷售增長率等；公司在經營一段時間后進入維持期，在這個時期公司具備了一定消費客戶群體，并且產品、品牌、認知度等也都具備了一定信譽度，在這個時期公司重要戰略目的是穩定增長，爭取市場占有率提高，從而獲得較好收益。在這個時期公司財務指標重要是投資回報率、利潤率、經濟增長值、凈資產收益率等；公司通過近年發展具備了一定積累后，進入了公司成熟期，在這個時期公司最大戰略目的就是資金回流，在這個時期公司財務指標重要是非營利客戶比例、單位成本、投入總額和回報總額等。客戶方面客戶是公司“衣食父母”，因而，公司在市場環境中競爭就是環繞著客戶方面進行競爭。公司在需要贏得客戶信任就必要在產品質量上和服務水平上滿足客戶需求，因而在公司戰略目的定義上，這兩方面內容是公司必要要納入評價體系中指標。運用平衡計分卡管理客戶指標，要對服務質量、產品品質、服務時間、服務成本等因素進行指標設立，在客戶管理方面要從產品市場占有率、客戶保持率、客戶獲取率和客戶投訴等方面進行評價。(3)內部流程方面公司內部流程好壞對公司發展具備非常核心性作用。完善公司內部流程就是公司經營體系中完整生產鏈、服務鏈和價值鏈。它涉及公司創新流程、公司經營流程和公司服務流程。公司創新流程：公司創新流程重要體當前公司對市場挖掘上創新、公司在產品研發上創新和公司服務創新。公司產品研發上創新規定公司在開發時間和產品差別性上具備市場領先優勢；在市場挖掘上創新，是體當前新市場開拓上創新，公司服務上創新是客戶對公司滿意度提高和客戶回訪率提高。(4)學習與成長方面學習型公司是公司不斷發展和壯大重要內容之一，只有不斷同多學習、培訓才可以提高公司核心競爭力。通過公司組織培訓可以提高公司職工技術、工作效率和思想素質。平衡計分卡在公司員工培養方面進行績效評價，一方面可以提高員工學習積極性，另一方面可以增強員工對公司歸屬感，提高公司凝聚力。通過公司員工學習與成長方面績效評價對員工流失率大大減少，團隊更加團結，公司精神更加突出。平衡計分卡在對學習成長評價指標內容設定中涉及了員工滿意度、員工生產率、團隊間協作限度、員工流失率等。2.2商業銀行經營特點和流程分析2.2.1商業銀行經營特點商業銀行在市場機制中既有責任有限公司普通公司共性，又由于其經營產品是貨幣而具備一定特殊性。商業銀行是國內近幾年發展最為迅速行業之一，其作為為公司和個人辦理資產、負責及貨幣有關中間業務行業，工作內容涉及鈔票存取、貸款發放和結算辦理等。商業銀行即具備一定國家調控管理，又具備一定獨立自主經營性，因而在當代社會中起到了穩定市場秩序、增進資金運用和貨幣資金服務作用。商業銀行經營體制是具備獨立法人私有制自負盈虧型公司，同步還受到國家監管和調控。商業銀行產品時貨幣或者貨幣有關產品，因而具備流動性大、安全級別高、效益性特點，而這三點恰恰互相矛盾，有互相制約。流動性大難以保證其安全性，安全級別高、效益高難以保證流動性大，因而，平衡三點之間關系是以唯物主義辯證思想觀和價值觀體現，同步也是商業銀行經營過程中最為關注重點環節。2.2.2商業銀行業務流程分析商業銀行業務范疇是鈔票存取、貸款發放和結算辦理等，依照國內《商業銀行法》商業銀行自主經營虧盈自理，其業務依照形勢可以劃分為負債業務、資產業務、中間業務。負債業務負責業務是商業銀行獲取資金重要渠道，也是商業銀行運用資金營利創收前提。負債業務是商業銀行通過吸取公眾存款、貸款利率和自持資本構成。商業銀行成立前提是要擁有一定注冊資本，作為資本運作型公司，其持有資金數量決定了其抵抗風險能力。商業銀行最為重要資本來源就是社會公眾存款，存款是商業銀行用于資金運作重要來源，因而商業銀行在存款方面設立了活期、定期、儲蓄等，同步銀行與各大基金合伙為廣大群眾以高收益方式吸引公眾購買基金。此外，在銀行發放貸款后，會收到高于公眾存款利息貸款利率，通過積累成為商業銀行原始資本。(2)資產業務商業銀行資產業務是商業銀行賺錢重要渠道。商業銀行通過發放貸款、投資、合伙基金等方式，將銀行原始資本、公眾存款或者是借貸等投入到賺錢渠道中，進而獲得較為穩定收益。商業銀行以資金作為產品，具備較大流動性和安全性，因而，在資金房貸中，銀行對貸款者償還能力需要進行嚴格審核和評估，擬定其具備固定資產償還或者是具備信用償還能力。隨著商業銀行競爭越來越激烈，在發放貸款方面各家商業銀行都減少了門檻，因而，不良貸款浮現幾率增長。(3)中間業務商業銀行中間業務，作為廣大公眾與投資人之間中間人，在資金收益上高于銀行非利息收入。其作為商業銀行重要獲利來源，成為各家商業銀行爭相搶占市場。商業銀行中間業務涉及范疇較廣，重要涉及：代理業務、擔保業務、支付結算業務、信用卡業務、交易性業務、承諾業務等，在銀行諸多中間業務中，最為重要賺錢方式使支付結算業務，商業銀行通過收取運用銀行轉賬、結算等收取一定額度服務費，譬如異地取款、異地轉賬等銀行業務。此外，隨著國內信用卡業務拓展，銀行開始向廣大群眾提供信用貸款，收取較高利率作為銀行中間業務重要收入。2.3商業銀行績效評價體系商業銀行績效評價體系建立是根據銀行在一段時期內經營業績進行客觀評價，其中可以涉及銀行每個員工工作績效評價和銀行整體運營過程中績效評價。老式績效評價單一以財務指標為根據，隨著經營體制變化，績效評價體系向著更加廣泛、更加多樣、更加多元、更加動態方向發展。在商業銀行績效評價研究中，績效范疇從原有財務指標、人力資源指標發展到多維度指標，并與銀行戰略目的互有關聯，績效評價已經成為商業銀行發展不可或缺參照內容之一。商業銀行績效大體上可以從三個層面進行劃分，第一是商業銀行總體績效；第二是商業銀行各個層級、各個部門績效；第三是商業銀行每個工作人員績效。公司績效評價內容按層次劃分可以劃提成為不同層級方面績效評價，即：高檔管理層績效評價、中級管理層績效評價、普通員工績效評價；按照不同部門績效評價可以劃分管理部門績效評價、營銷部門績效評價、服務部門績效評價等。本文對商業銀行績效評價具備一定代表性，由于商業銀行是以金融產品為經營主體，以服務為核心，以知識密集型為代表，在績效評價中更能體現出其突出效果。商業銀行績效績效評價體系應用一方面可以提高商業銀行內部管理水平，提高商業銀行服務能力，另一方面通過商業銀行績效評價可以對商業銀行經營中各個方面因素對商業銀行經營影響作出對的判斷，用來改進商業銀行經營缺陷，為制定和完畢商業銀行戰略目的做為有效指引。商業銀行戰略目的可以分解成為若干個績效評價模型，其中對于績效評價重要還是在以財務指標為核心績效評價辦法和非財務指標績效評價辦法。在績效評價中引入平衡計分卡績效評價框架，結合商業銀行實際狀況選取框架下不同內容作為商業銀行績效評價體系。2.3.1以財務指標為核心評價辦法財務指標績效評價時最為原始績效評價辦法之一，通過歷年發展和演變，從原有單一財務指標評價辦法發展成為多財務指標綜合評價辦法。(1)單一財務指標評價辦法單一財務指標績效評價以杜邦分析法最為典型。杜邦分析法是一種單一財務績效評價辦法，其重要是根據商業銀行股權收益和凈資產收益兩個方面。商業銀行股權收益率可以運用杜邦分析法分解成若干不同因素，而這些因素在銀行經營中具備核心性作用。杜邦分析法運用權益乘數將股權收益率與資產收益率相連接，并分解成為資產運用率和銀行利潤率，由此獲得銀行實際賺錢能力和欠缺環節，由此可以找到改進銀行經營績效方向和辦法。在建立在財務數據基本上，其長處是可以充分銀行經營財務狀況進行綜合分析，通過不同指標互相作用和影響判斷銀行經營能力。但是可以清晰看到杜邦分析法并沒有涉及到商業銀行經營中非財務因素，而只是單方面從銀行財務狀況進行了分析。同步，杜邦分析法雖然是單方面對財務狀況進行分析，也沒有把商業銀行賺錢性、資金流動性和資金安全性作為績效評價核心內容。另一種單一財務指標績效典型評價辦法是經濟附加價值法。經濟增長值(EVA)是在商業銀行中較為普遍采用一種評價方式，其一方面從收益角度出發，選取適合投資項目，另一方面從損失角度出發，去除不適合投資項目。在權衡收益與損失之間選取利于銀行股東收益，并且風險性不大項目作為投資原則。這種運用經濟增長值辦法，將投資收益扣除稅后利潤減去公司投入資本而獲得實際利潤原則作為衡量值。此外，由于不同國家會計制度不同，因而在以一種國際績效評價辦法全面應用在另一種國家績效評價體系中，并不現實也不實際，因而，經濟附加價值法推廣難度較大。(2)多財務指標綜合評價法在商業銀行財務績效評價體系中，有各種指標可以進行分別進行研究并綜合評價。當前使用較為廣泛多財務指標綜合評價法是沃爾法和雷達圖。沃爾評分法是將商業銀行財務指標緊密結合在一起，依照指標強弱度劃分權重，再通過比率進行分析，擬定比率分數原則，銀行在經營者與否可以達到比率分數原則就是銀行經營績效評價。沃爾評分法實行前要確認商業銀行財務比率，在財務比率確認方面要盡量做到全面，通過度析商業銀行財務比率中各項指標重要性，依照重要級別進行擬定權重，權重總和設為1，為各項財務指標分派比率指標值，擬定比率中間值，以此為基準進行劃分，擬定關系比率，即：計算各項財務指標實際比率值與比率中間值做比較，將各個指標比率值進行綜共計算，得出綜合系數，這一綜合系數就是商業銀行現行評價體系重要根據。綜合系數值設為1，越接近這一數值就表達銀行經營狀況良好，若偏離較大則表達銀行經營狀況浮現了問題。沃爾法局限性之處在于指標選取方面難以明確，具備一定主觀性，對于評分判斷缺少客觀根據，因而影響了綜合評價真實性。雷達圖是運用銀行財務資金收益狀況、資金流動性、資金安全性、銀行成長值和生產性進行分析一種辦法。雷達圖優勢在于其更加具備直觀性，分析范疇涉及較為廣泛，具備良好評價基本和評價承認度，可以協助銀行清晰結識到與其她銀行相比較局限性之處，但是這種評價辦法計算限度較為復雜，對商業銀行績效評價內容中橫向比較環節較為薄弱。2.3.2基于不同評價主體評價辦法由于評價主體不同，因而在對商業銀行績效評價關注點也不同，每一種評價辦法都會因評價主體不同而不同，當前，重要評價主體重要涉及：內部績效考核系統、監管者對銀行績效外部考核體系、民間評級機構對銀行績效外部考核體系三種。內部績效考核系統商業銀行內部績效考核系統是商業銀行最早使用一種績效評價方式，其重要是對公司經營過程中內部經營狀況和內部員工工作能力進行一種績效評價。其中涉及：金融產品、客戶關系、分行及部門業績和銀行員工個人業績幾種方面考核等。商業銀行內部績效考核目是管理層對公司經營現狀信息一種收集，重要評價以財務賺錢為核心，運用商業銀行賺錢趨勢分析市場制定市場戰略，其關注點有三個方面，一方面是公司財務方面收益率；另一方面是商業銀行金融產品收益能力；第三方面是商業銀行客戶關系。(2)監管者對銀行績效外部考核體系監管者對商業銀行績效外部考核體系是為了加強商業銀行金融安全面考核評價，重要目是為了提高商業銀行風險管理能力，對廣大群眾認知商業銀行風險系數做判斷。監管者對商業銀行進行績效外部考核重要還是對財務方面安全進行考核，對非財務效益并未涉及。監管者對商業銀行績效外部考核體系以路蛇評價體系最為具備代表性，其將商業銀行外部考核體系劃提成為六個方面進行綜合考核，其中涉及：資本充分率、資產質量、管理水平(、賺錢能力、流動性和市場風險敏感性。路蛇評價體系評級設計目的是為了給投資者擬定投資穩定性和風險性做評估，該體系重要強調是資產安全性。(3)民間評級機構對銀行績效外部考核體系商業銀行在進行績效評價時，為了真實體現出其真實性，以滿足投資者對商業銀行績效評價成果承認前提下，選取民間評級機構對商業銀行績效進行外部考核。當前，已有專業民間評級機構專為商業銀行績效進行評價，例如美國穆迪、原則普、菲奇等。2.3.3基于效率評價評價辦法商業銀行作為金融服務機構其服務效率是經營核心環節，因而，基于效率評價評價辦法是商業銀行績效評價內容中一項重要研究對象。就當前而言，國內商業銀行大多數是采用DEA評價辦法對銀行效率進行評價，雖然可以較為真實反映出銀行效率效果，但是仍有某些局限性，重要體當前銀行效率投入與產出指標選取方面，在某些時候投入與產出指標與商業銀行財務指標和記錄值不相符，這重要是由于DEA在效率評價方面數據收集具備一定片面性。2.3.4基于平衡計分卡評價辦法商業銀行在始終沿用財務指標績效評價為重要方式過程中，由于世界經濟體制和國內經濟體制變化，而不得不將非財務因素引入到績效評價中來。在借鑒國外銀行將平衡計分卡作為原有財務指標績效評價補充方式下，國內各大商業銀行也開始試圖在運用平衡計分卡作為原有評價體系補充。但是，在不同商業銀行均有自身不同特點，而平衡計分卡只是提供了一種績效評價框架，至于選取如何內容，結合銀行實際狀況進行選用。本文研究JN銀行以其自身評價體系優勢與劣勢需要融入客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度和風險管理維度四個方面，為JN銀行提高績效評價能力，發揮銀行工作人員潛力，加強服務力度具備非常重要作用。平衡計分卡融入到原有評價體系優勢在于：(1)平衡計分卡對原有評價體系是一種補充更是一種完善。非財務評價指標與財務指標完美融合可以豐富商業銀行評價體系內容。(2)平衡計分卡是一種績效評價框架，其涵蓋評價內容非常廣泛，其除了豐富了原有財務績效評價外，將非財務績效評價指標也引入到了績效評價體系中，譬如：客戶管理、內部流程、公司員工學習與成長、風險管理等。(3)平衡計分卡不單單是作為公司管理中對于公司經營績效一種評價制度，而真正作用在于其可覺得公司戰略定位和公司發展規劃作出明確指引。(4)平衡計分卡是站在公司經營總體發展方向上進行績效評價，別的公司戰略發展互相輝映，并隨著公司不同步期經營主體目的變化而變化，能具備長期實用性。(5)平衡計分卡將公司經營各種信息進行了綜合，可以分析出公司經營問題和公司戰略目的擬定方向，通過一種報告形式，加強公司自我辨識度，從可以改進公司經營狀況、提高公司市場競爭力、加強公司員工歸屬感和規避公司面臨風險。2.4商業銀行重要績效管理工具綜述商業銀行重要績效管理工具就是其績效評價工具。2.4.1商業銀行老式績效管理工具商業銀行采用績效管理工具與其她行業績效管理工具選取上基本相似，不同之處在于銀行是以資本運作為主體，擁有其她行業無法比擬特點。商業銀行老式績效管理工具應用目是為了可以實現商業銀行利益最大化，并且通過財務指標實現對收益和風險平衡。在銀行績效評價辦法中，當前普通采用方式重要涉及杜邦分析法、沃爾評分法和駱駝評分法、杜邦分析法。杜邦分析法是一種單一財務績效評價辦法，其重要是根據商業銀行股權收益和凈資產收益兩個方面。商業銀行股權收益率可以運用杜邦分析法分解成若干不同因素，而這些因素在銀行經營中具備核心性作用。杜邦分析法是運用權益乘數將股權收益率與資產收益率相連接，并分解成為資產運用率和銀行利潤率，由此獲得銀行實際賺錢能力和欠缺環節，由此可以找到改進銀行經營績效方向和辦法。杜邦分析法是建立在財務數據基本上，其長處是可以充分銀行經營財務狀況進行綜合分析，通過不同指標互相作用和影響判斷銀行經營能力。但是可以清晰看到杜邦分析法并沒有涉及到商業銀行經營中非財務因素，而只是單方面從銀行財務狀況進行了分析。同步，杜邦分析法雖然是單方面對財務狀況進行分析，也沒有把商業銀行賺錢性、資金流動性和資金安全性作為績效評價核心內容。沃爾評分法。沃爾評分法是將商業銀行財務指標緊密結合在一起，依照指標強弱度劃分權重，再通過比率進行分析，擬定比率分數原則，銀行在經營者與否可以達到比率分數原則就是銀行經營績效評價，沃爾評分法實行過程如下：沃爾評分法實行前要確認商業銀行財務比率，在財務比率確認方面要盡量做到全面；分析商業銀行財務比率中各項指標重要性，依照重要級別進行擬定權重，權重總和設為1；為各項財務指標分派比率指標值，擬定比率中間值，以此為基準進行劃分；擬定關系比率，即：計算各項財務指標實際比率值與比率中間值做比較；(5)將各個指標比率值進行綜共計算，得出綜合系數，這一綜合系數就是商業銀行現行評價體系重要根據。綜合系數值設為1，越接近這一數值就表達銀行經營狀況良好，若偏離較大則表達銀行經營狀況浮現了問題。駱駝（CAMEL）評級法。重要由美國三家監管機構:美國聯邦儲備系統、貨幣總局和聯邦存款保險公司聯合在上世紀70年代推出。這個評價體系由五個核心評價指標構成，通過質量層級遞減綜合判斷。五個核心評價指標涉及：資本充分率、資產質量、管理能力、賺錢能力和流動性。由于這五個核心評價指標首英文字母組合起來構成駱駝（CAMEL）一詞，因而又被稱為駱駝評級法。駱駝評級法式對五個核心評價指標分別進行分析，然后再綜合進行總體評級。評級成果可以顯示出商業銀行經營現狀，并可以找出經營問題，以便進行改進。資本充分率、資產質量、管理能力、賺錢能力和流動性這五個指標詳細內容如下：資本充分率。資本充分率是銀行具備一定資金儲備，具備較為優勢支付能力，并且在遇到風險時能有充分資金應對風險。資本充分率是商業銀行經營基本保障，不但可以保護商業銀行信譽，同步對社會穩定也具備非常重要意義。資產質量。資產質量是銀行在資金持有率和流動性等方面可以保證流入與轉出平衡，在銀行風險評估上具備重要參照價值。管理能力。管理能力是銀行組織架構合理性和層級之間、部門之間、管用之間互相協調能力體現。銀行依照銀行經營流程制定出相相應管理制度，并運用監督、教誨等方式對銀行工作人員工作狀況進行管理。管理能力是體現銀行服務水平直接環節。賺錢能力。商業銀行最后目的是賺錢。而賺錢穩定性和增長性是銀行關注重點。銀行重要賺錢能力體當前銀行負債業務、銀行資產業務和銀行中間業務。(5)流動性。流動性是銀行資金轉入、轉出，銀行每天均有資金轉入轉出原則，并且在每月、每個季度、每年均有相應轉入、轉出額度。此外，銀行在應對風險方面都會預留一定額度風險資金，以應對突發事件。駱駝（CAMEL）評級法中流動性重要關注是銀行資金數量、質量和應對突發事件所準備風險資金能力。駱駝（CAMEL）評級法可以將商業銀行資金流動、資金安全和銀行賺錢三者進行比較分析，從而得到有效績效評價值。但是，駱駝（CAMEL）評級法也有一定自身缺陷，那就是其重要評價指標選取仍為公司財務指標，對非財務指標影響因素考慮局限性。2.4.2改良商業銀行績效評價辦法商業銀行績效評價辦法重要是從兩個方面進行改良，一方面是風險調節資本收益率改良，另一方面是經濟增長值(EVA)改良。風險調節資本收益率改良一方面是將商業銀行將面臨風險進行事先評估和預測，并對風險最大損失進行量化，用來評判商業銀行抗風險能力，最大損失可作為商業銀行一種時期投入成本。另一方面，第風險資本實際收益進行平衡，高風險就代表著高收益，因而，風險與收益是直接掛鉤，商業銀行在平衡收益與風險之間關系時，通過風險調節資本收益率改良可以找出最佳平衡比，即能將風險最小化，又能將收益最大化。經濟增長值(EVA)是在商業銀行中較為普遍采用一種評價方式，其一方面從收益角度出發，選取適合投資項目，另一方面從損失角度出發，去除不適合投資項目。在權衡收益與損失之間選取利于銀行股東收益，并且風險性不大項目作為投資原則。這種運用經濟增長值辦法，將投資收益扣除稅后利潤減去公司投入資本而獲得實際利潤原則作為衡量值。2.4.3老式績效評價辦法局限性縱觀老式績效評價辦法，在面對現實經濟體制不斷發生變化今天，已經難以滿足實際需求，本文結合既有經濟體制下公司發展績效評價問題，歸納總結出老式績效評價辦法局限性重要問題觀點如下：(1)過于注重財務成果，而對非財務指標注重局限性。老式績效評價重要是依照一種時期公司經營財務總結進行績效評價，而這種評價只是存在單方面對公司經營能力和員工工作能力做一總結，對于提高公司競爭力協助不夠，并不能形成與公司發展聯動機制，增進公司戰略目的實現。(2)對外部環境影響關注度不夠。原有績效評價只關注與公司內部運作指標，而對外部影響并未關注。而隨著市場經濟環境日益變化，銀行所面臨挑戰和機遇不斷更新，外部因素對于銀行戰略目的制定至關重要。因而，在績效評價中引入對外部環境影響關注是銀行面臨機會和威脅并存現狀。老式績效評價在面對外部環境影響中顯得無能為力。(3)無形資產注重限度不高。無形資產普通是商業銀行在經營中通過積累而獲得資產，譬如商標、信譽、形象等。商業銀行是金融體制下行業，其具備較高知識性和智力性，因而，商業銀行無形資產作為知識型公司具備很高價值。而老式績效評價對無形資產注重遠遠局限性，甚至忽視了其存在性。(4)創新能力缺失。創新是公司發展永遠主題，但是在老式績效評價辦法中并沒有將公司創新能力作為績效評價指標，因而在商業銀行績效評價體系中很少將創新能力指標納入評價體系，這影響了公司長期發展，也偏離了商業銀行發展主題。第三章國內商業銀行績效評價體系存在問題及成因分析3.1國內商業銀行績效評價體系普遍存在問題一種合理、有效績效評價系統可以精確地反映該銀行經濟活動要實現目的、并且對銀行當前所存在問題加以明確，并分析問題產生因素和應當對問題負責責任體系，進而可以作出解決問題辦法和方略。縱觀國內當前商業銀行績效評價體系建立現狀，本文總結出了如下幾種方面問題：3.1.1缺少統一績效評價體系國內三大監管機構（財政部、銀監會和央行），雖然都制定了相應公司和銀行評價辦法，但是不同機構之間評價原則、指標設定以及體系構成等方面存在差別。詳細來說，國內財政部門對商業銀行關注重心在于其經營規模大小、經營效益多少和商業銀行在其地區發呈現狀。國內銀監會和中華人民共和國銀行對商業銀行績效評價重要出發點在于商業銀行資金流動狀況、賺錢能力、資產質量和商業銀行將來發展潛力。在國內商業銀行監管三大主體對商業銀行績效評價內容基本相似，重要抓還是商業銀行財務能力。而對于商業銀行問題改進和商業銀行戰略目的制定和將來發展并沒有給出評價成果，因而，會導致商業銀行在經營中難以獲得對的指引。3.1.2績效評價未落到實處，而是流于形式商業銀行開展績效評價目不但是為了對商業銀行各個層級、各個部門、各個員工工作能力一種考核，而更為重要是通過績效評價發現商業銀行經營過程中或者是戰略制定中存在問題，并且依照所發現問題，不斷調節經營體制和變化戰略目的，進而提高商業銀行整體實力。當前，國內商業銀行績效評價體系中恰恰沒有將績效評價與公司經營體制完善和戰略目的制定相掛鉤，而績效評價猶如一種虛設，并無實際意義。導致這種現象因素重要涉及如下幾種方面：第一，由于國內商業銀行起步較晚，市場競爭始終不夠激烈，商業銀行在經營中缺少自我完善精神，但是隨著市場體制轉變，各家商業銀行一時間難以轉變觀念，或者是結識到了問題所在，而采用補救辦法較為遲緩，這就使得績效評價沒有顯示出其真正價值；第二，老式單一績效評價辦法已經使商業銀行形成了一種觀念，在融入新平衡計分卡績效評價框架后，商業銀行需要一定期間適應；第三，雖然國內某些商業銀行已經發現了平衡計分卡在公司績效評價中重要性，但是由于缺少實際操作經驗，始終難以充分發揮出其效力。3.1.3績效評價指標設立不全面，風險管理不夠突出國內商業銀行績效評價體系內容中對商業銀行財務指標資產質量、獲利能力、經營增長和債務風險較為關注，而對于非財務指標銀行對客戶服務質量、銀行內部流程管理、員工學習與成長、風險管理等并沒有過多關注。在現階段經營體制發生重大變化，國外某些商業銀行倒閉或者是宣布破產保護，這給國內商業銀行敲響了警鐘。商業銀行越來越結識到非財務指標在績效評價體制中作用，也清晰結識到績效評價與商業銀行戰略目的制定重要管理性。但是，在短時間內轉變商業銀行以收益最大化最為發展目的現狀仍非常困難，由于當下商業銀行績效評價指標設立上仍有欠缺，不全面，而對于商業銀行風險管理能力有限，管理辦法上仍不夠突出，這就導致國內商業銀行應對風險能力較弱，在績效評價中風險管理評價水平也較低。3.1.4與銀行總體戰略聯系不緊密，注重成果管理國內商業銀行當前有獨立為營發展趨勢，每個商業銀行或者是分支機構都在為自己利益盤算著，卻不能從整體角度出發形成統一戰略目的，這就導致各個商業銀行績效評價難以進行綜合運用。在商業銀行內部績效評價中，又由于每個部門均有每個部門工作任務，因而在進行績效評價時，部門之間難以形成統一戰略目的，各個部門之間績效評價也難以進行綜合運用。這重要就是由于，各家商業銀行與總行戰略聯系不緊密所導致。此外，在商業銀行績效評價過多對指標成果進行注重，而缺少了對評價指標收集過程客觀因素影響，最后導致商業銀行績效評價與實際脫節。3.1.5缺少與績效評價成果配套勉勵獎懲辦法商業銀行績效評價體系，是為了可以從公司一段時期內經營活動作出多方面、多角度總結和評判，一方面對經營效果一種必定，另一方面對商業銀行將來戰略制定提供參照根據。商業銀行績效評價體系建立是對公司員工一種約束，更是一種勉勵，通過對公司每位員工績效考核可以在物質上、工作上給與獎勵和勉勵，從分調動員工工作積極性，挖掘員工潛能，提高銀行整體服務水平。就當前而言，國內商業銀行在員工勉勵制度上仍缺少有效性，在沒有實效性勉勵政策下難以激發員工工作動力。3.2國內商業銀行績效評價體系存在問題成因分析國內商業銀行績效評價體系影響因素較多，依照國內當前國情和商業銀行績效評價體系現狀重要可以發現產權構造方面問題、信息對稱方面問題、干部管理體制方面問題、銀行治理構造方面問題。下面咱們就分別對這幾方面問題成因進行分析。3.2.1產權構造缺陷國內銀行設立績效評價原意是可以提供一種衡量資源配備水平尺度，但這種衡量尺度與否有效依賴于諸多因素。要想可以發揮出績效評價作用，就要將績效評價體系與商業銀行管理制度相融合，這就產生了產權構造對績效評價影響。當前國內商業銀行重要以國有商業銀行為主，民營商業銀行為輔，這種環境下國內商業銀行在經營中浮現了兩極化，并且由于管理體制不統一產生了某些問題，重要涉及：(1)商業銀行具備一定地方政府主導趨勢，商業銀行變為政府公職人員完畢其個人政績工具。因而浮現了某些政府主導項目商業貸款難以還清或者是浮現了壞死賬問恩提。(2)國內商業銀行產權界定還不清晰，這就導致某些收益和某些風險分派不對稱問題，在這種制度下公司風險會轉嫁給政府，而政府又會轉嫁給公眾，會引起嚴重社會問題。同步，由于產權界定不明確也促使某些商業銀行缺少工作積極性，難以實現發展目的。(3)商業銀行雖然是有公司法人有限責任制公司，但是在國內商業銀行管理中，三方監管機構之間難以平衡權利，使得商業銀行管理陷入了權利爭奪或者權利推諉問題，這也導致商業銀行獲取收益時，人人來搶奪，商業銀行遭受風險是，人人在逃避。在產權構造上缺陷重要是由于產權界定和管理界定上不明確，因而，國內商業銀行體制改革重點要對產權和管理層級上進行明確劃分，形成統一管理模式，由于國內經營體制與國外經營機制不同，因而，在產權構造分派上要依照國內國情進行研究，選取一條適合自己發展道路，否則長期產權構造不明確問題影響下，國內商業銀行將來發展形勢堪憂。3.2.2信息不完全對稱績效評價是需要具備完整數據和及時信息，但是當前國內商業銀行對于數據和信息披露過于謹慎和保守，這使得對商業銀行績效評價數據和信息獲取限度較弱，也失去績效評價真實性和精確性。商業銀行作為以金融為主體公司其數據安全和信息安全是尤為重要，但是對于某些正常可以發布數據和信息也畏首畏尾不及時提供，這對商業銀行客觀、公正、科學績效評價無疑是一種阻礙；此外，各個層級之間信息不對稱使得商業銀行績效評價難以繼續下去。商業銀行管理層通過績效評價制定公司短期和長期戰略目的，但是績效評價信息是從中層管理層績效評價信息獲取，而中層管理層績效評價信息又是從員工績效評價信息中獲取，而員工績效評價隨著市場波動變化較大，不可以真實反映出實際狀況，這就導致信息不對稱問題，績效評價工作受到市場環境因素影響，在評價時波動較大。同步，由于信息不對稱，商業銀行股東在對商業銀行整體經營狀況和投資狀況難以做到對的判斷，會導致投資失敗問題，增長了商業銀行風險性。3.2.3干部管理體制存在弊端國內銀行在干部管理體制上存在勉勵局限性問題。舊有績效評價體系阻礙了有效勉勵、約束機制建立，在商業銀行績效評價體系中難以真正發揮其作用，也不能體現出其價值。雖然在干部管理體制上某些商業銀行在創新在改良，但是就當前而言在短時間內改進仍缺少根據。國內商業銀行管理模式相對比較僵化，不能較好地進行人員調節和流動。導致這種局限性浮現因素，除了銀行由于產權機制限制導致固有缺陷之外，某些因素是由于公司缺少科學人員管理制度。國內商業銀行在人力資源管理方面存在重要問題有三方面：一方面，商業銀行在人力資源方面缺少人才開發能力；另一方面缺少人力資源管理能力；第三方面取法公司文化和員工歸屬感。3.2.4缺少有效公司治理構造商業銀行治理構造可依照銀行內部和銀行外部劃提成為銀行您不治理構造和銀行外部治理構造。(1)國內商業銀行內部治理構造缺陷由于受到原有體制束縛，國內商業銀行在內部機構治理構造上依然沿襲老式體制機關模式，其體現方面重要是，一方面商業銀行部門設立是按照金融品種進行劃分，這種劃分模式會導致部門之間矛盾和競爭，不利于商業銀行整體綜合績效評價；另一方面由于部門之間分工不明確，導致了人力資源揮霍，對員工績效評價也過于模糊，難以提高員工工作積極性和員工潛力挖掘；第三方面，商業銀行管理體制依然是以行政關系為主體，部門設立較多，并且部門之間工作較為重復，是銀行工作效率下降，對部門績效評價也難以明確，缺少績效評價公正性。(2)國內商業銀行外部治理構造缺陷當前國內商業銀行外部組織構造劃提成五個級別，即：總行、一級分行、二級分行、支行和營業網點。整體商業銀行組織構造上，上級銀行對下級銀行干預較多而提供輔助較少，這就減少了下級工作積極性。第四章平衡計分卡在JN銀行運用研究平衡計分卡是當前較為廣泛應用績效考核工具，商業銀行作為信息流、資金流、服務水平等規定較高公司，應用平衡計分卡進行績效考核已經成為了多家銀行所采用重要評價辦法，本文對平衡計分卡在JN銀行中運用進行研究，但愿可以以點帶面，整體提高國內商業銀行績效評價體系，同步也為商業銀行運用平衡計分卡提供方式辦法上借鑒。本文重要對JN銀行至四年間財務數據和經營數據等進行記錄，對JN銀行評價體系進行客觀判斷，并提出平衡計分卡在JN銀行實踐可行性和實效性。4.1JN銀行基本狀況JN銀行是國內四大銀行中分支，經營歷史有，當前發展有涉及下屬縣市共4家支行。在公司構造上分為高檔管理層、中級管理層、普通員工層，部門設立有管理部門、人力部門、財務部門、業務部門等。在崗編制人員389人，總資產76.58億，凈利潤0.54億元。在工作人員素質方面擁有研究生研究生學歷人員3人，都在公司管理層，本科156人，在中級管理層人數52人，普通員工104人，此外大專及如下學歷人員230人，重要工作在公司基層和業務部門。績效評價體系是在建立，隨著商業銀行之間競爭越來越激烈，原有績效評價體系已經服務于JN銀行發展相協調，JN銀行因而在績效評價體系上謀求有效方式。而平衡計分卡正好對JN銀行原有績效評價體系可以作為較好補充。在底JN銀行將平衡計分卡指標引入到期績效評價體系中，當前新評價體系已經運營了4年多，對JN銀行發展和戰略目的完畢起到了非常重要作用。JN銀行當前績效評價還處在原始階段，因而急需作出一定補充和調節。而平衡計分卡中指標正是JN銀行所需要績效評價內容，運用平衡計分卡客觀性、科學性、有效性和全面性融入到JN銀行既有績效評價體系中，提高JN銀行績效評價水平。4.2JN銀行平衡計分卡績效評價指標體系選用4.2.1JN銀行戰略目的與文化構架分析JN銀行戰略目的與文化架構如表4-1所示：表4-1JN銀行戰略目的及愿景公司愿景客戶優選銀行公司使命做專業、服務、拓展、勉勵、回報和增創價值商業銀行價值觀以人為本、團結合伙、追求績效、積極進取、誠實守信、關愛社會公司精神專業、創新、團結、關愛、誠信、勉勵JN銀行在其發展戰略上以作為客戶優選商業銀行為公司愿景，做到產品專業化，服務完善化、市場拓展化、員工勉勵化、客戶回報最大化、公司增創價值增長化公司使命，以人為本、團結合伙、追求績效、積極進取、誠實守信、關愛社會價值觀，專業、創新、團結、關愛、誠信、勉勵公司精神，全方位為客戶需求提供盡量多服務。在JN銀行績效評價中，重要通過平衡計分卡內容中五個指標進行評價，重要體現如下：財務維度。財務維度是績效評價中最為原始也最為重要指標，公司受益永遠是公司追求最后目的。銀行在發展以營利為目的產品時，要充分考慮非利息營利率，提高產品市場份額是受益核心。(2)顧客維度。滿足客戶需求是銀行服務宗旨，銀行作為客戶資金管理公司為客戶創造利潤和資金安全是銀行吸引客戶和留住客戶重要方式。(3)內部流程維度。在銀行內部加強各個層級、各個部門和員工之間工作流程融合度，提高工作效率和服務水平。(4)學習與成長維度。提高銀行管理人員及普通職工學習能力，通過有效學習方式和培養模式加強銀行工作人員業務水平和潛力挖掘，增進工作積極性。(5)風險維度。風險管理要對貸款方貸款風險進行評估，對其償貸能力進行論證，同步也要對貸款發放后進行跟進監督和管理。銀行風險管理就是要提高貸款發放管理水平，提高銀行風險抵抗力和銀行信貸構造完善性。4.2.2JN銀行績效評價指標體系設計JN銀行績效評價指標體系設計，由事先設計好調查問卷進行記錄分析，再結合JN銀行核心指標選用進行研究，得出在JN銀行中受調查者對績效評價所關注評價指標。A.問卷發放及數據記錄分析調查問卷發放重要是國內商業銀行管理人員和工作人員，問卷發放數量共計320份，共計收回問卷298份，實際有效問卷284份，調查問卷實際有效率88.75%符合調查實情，調查成果有效。對調查問卷整頓記錄分析，共涉及關于平衡計分卡內容中5個維度，記錄成果如下：(1)財務維度記錄分析表4-2財務維度分析財務維度最大值最小值平均數方差凈資產收益率534.87000.5948成本費用利潤率523.80610.8819總資產周轉率512.57641.2942應收賬款周轉率514.20671.0753資產負債表523.04170.7829流動比率412.40250.9413三年利潤平均增長率534.61330.7689營業收入增長率523.26620.5812非利息收入比514.40260.8022通過表4-2數據所示，總資產周轉率和應收賬款周轉率兩個指標方差值超過了1，在這兩個方面受調查者分歧較大。總資產周轉率和流動比率兩個指標平均數不大于3，受調查者以為兩者不十分重要。凈資產收益率、成本費用利潤率、應收賬款周轉率、資產負債表、三年利潤平均增長率、營業收入增長率、非利益收入比似是受調查者以為對績效評價影響較大指標。(2)顧客維度記錄分析表4-3顧客維度分析顧客維度最大值最小值平均數方差滿意度544.97320.4327投訴率512.90641.0728保存率524.35470.5334市場占有率534.59430.6524收益性533.77240.7552增長率422.79260.8532依照表4-3數據顯示，投訴率方差值不不大于1，這表白受調查者在這一指標上分歧較大。投訴率和增長率平均數不大于3，受調查者在這兩個指標上以為不重要。滿意度、市保存率、市場占有率、收益性平均數不不大于3，受調查者以為這幾種方面對于績效評價影響較大。(3)內部流程維度記錄分析表4-4內部流程維度描述性記錄分析內部流程維度最大值最小值平均數方差金融產品創新比533.52240.6734服務方式534.37460.7555服務質量524.37630.7484服務成本513.68751.0762單筆業務解決時間534.74530.6025依照表4-4顯示，在售后服務成本上最大值與最小值方差值不不大于1，在這個方面受調查者分歧較大。而金融產品創新比、服務方式、服務質量、單筆業務解決時間，平均數不不大于3，在績效評價中具備就有較大影響。(4)學習與成長維度記錄分析表4-5學習與成長有關指標計算學習與成長維度最大值最小值平均數方差流動率544.14340.4852工作效率412.87781.2031培訓頻率533.53420.6683直接參加業務管理人員數524.39431.0805知識水平522.91360.8969信息系統效率534.50780.8185人力資本投資回報率523.84640.8822通過表4-5顯示，在對工作效率和直接參加業務管理人員數方面記錄中，其最大值和最小值方差值不不大于1，這就表白調查成果顯示是意見分散較大。員工流動性、培訓頻率兩者平均數不大于3，這就闡明在JN銀行調查中，受調查者對兩者重要性并不承認。在對工作效率、直接參加業務管理人員數、知識水平、信息系統效率、人力資本投資回報率幾種方面調查，平均數不不大于3，這幾方面對調查人員績效評價影響較大。(5)風險管理維度記錄分析表4-6風險管理有關指標計算風險管理維度最大值最小值平均數原則差不良貸款率534.46570.7736貸款逾期率513.88271.0962存貸比率534.56680.6883資本充分率534.08840.5847備付金比率524.58950.8334依照表4-6所示，在風險管理維度中，不良貸款率最大值和最小值方差值不不大于1，這就表達在不良貸款率上存在乎見不統一，不良貸款多問題。此外，貸款逾期率、存貸比率、資本充分率、備付金比率平均數超過了3，表白這些指標對銀行績效評價也具備較大影響。B.銀行核心指標選用JN銀行績效評價指標可以通過比對分析得出結論：a在財務維度方面可以分為五個指標，即：凈資產收益率、營業收入增長率、非利息收入比、三年利潤平均增長率和成本費用利潤率；b在客戶維度方面可以分為四個指標，即：市場占有率、顧客滿意度、顧客保存率和顧客收益性；c在銀行內部流程維度方面可以分為三個指標，即：金融產品創新比、單筆業務解決時間和服務方式；d在銀行員工學習與成長維度方面可以分為四個指標，即：員工流動率、人力資本投資回報率、信息系統效率和員工培訓頻率；e在銀行風險管理維度方面可以分為四個指標，即：不良貸款率、資本充分率備付金比率和存貸比率；b、c、d、e五個核心維度共具有20個指標。4.2.3JN銀行績效評價指標體系優化JN銀行績效評價指標體系采用平衡積分卡進行績效考核應以JN銀行自身狀況進行優化解決。科學建立指標因果關聯設定一方面，要建立上下級平衡計分卡銜接，在JN銀行內部各個部門、每一位員工都需要建立與銀行指標有關聯平衡計分卡銜接；另一方面，建立月度、季度、年度時間方面銜接。突出JN銀行戰略重點績效評價體系建立要可以突出銀行戰略重點，在指標設定方面上不封頂，采用超額完畢加分制度，激發銀行員工工作熱情和積極性。注意溝通和反饋平衡計分卡績效評價體系要建立在各部門、各成員溝通與反饋機制，發揮員工主觀能動性，運用內部刊物、公示等形式形成統一意見。績效評價內容并不是一層不變，要依照溝通及反饋意見進行調節、測算和評估。建立基于平衡計分卡獎懲制度平衡計分卡有效執行要與銀行獎懲制度相掛鉤，由此才可以體現出平衡計分卡在員工行為中引導作用。4.3JN銀行平衡計分卡績效評價體系實行4.3.1權重設定運用平衡計分卡對各項指標權重進行擬定。表4-7BSC指標體系戰略層權重%成功要素核心層業績評價核心指標層權重%財務維度19.68收益穩定增長營業收入增長率4.31三年利潤平均增長率2.02保持良好賺錢性凈資產收益率6.41成本費用利潤率3.01大力發展健全核心系統非利息收入比4.61顧客維度34.19顧客滿意滿意度5.68市場份額占有率14.53顧客收益性收益性5.06顧客忠誠度保存率9.32內部流程維度13.78創新能力金融產品創新比5.96提高服務質量服務方式2.05單筆業務解決時間5.96學習與成長維度8.92提高員工競爭能力培訓頻率2.98人力資本投資回報率1.40員工保持良好精神和工作狀態員工流動率1.54提高信息系統對業務支持能力信息系統效率3.19風險管理維度23.58風險應急抵抗能力資本充分率4.64備付金比率3.65信貸構造存貸比率4.71提高貸款管理水平不良貸款率11.22通過表4-7可以看出，JN銀行戰略目的與平衡計分卡各個指標之間均有一定可匹配性，其中，客戶維度權重占有34.19，闡明維護客戶關系是JN銀行首要工作。在JN銀行風險管理方面和業務效率方面也應加強，在解決不良貸款率和單筆交易解決時間方面在各自維度中都相對較為突出，因而可以說平衡卡績效評價體系與JN銀行戰略管理可以保持統一，具備一定分析價值。4.3.2JN銀行績效評價成果計算在對JN銀行到經營數據進行整頓分析時，采用各個維度指標無量綱辦法解決，結合各個維度權重進行分析，得到JN銀行整體綜合績效評價得分如表4-8所示：表4-8JN銀行績效評價成果維度權重%指標權重%平均值原則差測量值無量綱化實際得分①②③④⑤⑥⑦⑧=（⑦-⑤）/⑥⑨=⑧*④財務19.68收入增長率4.2616.26%2.78%18.45%0.793.32三年利潤平均增長率1.9712.19%1.55%13.67%0.9541.83凈資產收益率6.3660.57%4.67%67.02%1.388.70成本費用利潤率2.96100.6%17.13%97.0%-0.222-0.65非利息收入比4.5617.89%2.99%19.95%0.693.11小計19.6816.41顧客34.19滿意度5.4978.317.2990.851.729.43占有率14.4428.52%6.90%36.37%1.1416.45收益性4.944.130.955.801.778.78保存率9.2367.01%9.51%57.02%-1.05-9.68小計34.1924.98內部流程13.78金融產品創新比5.874.66%1.063.18%-1.41-8.26服務方式1.9687.014.2089.350.561.09單筆業務解決時間5.879.01s4.56s4.02s1.106.45小計13.78-0.72學習與成長8.92員工培訓頻率2.897.212.2310.021.363.63人力資本投資回報率1.3218.20%2.00%21.11%1.571.91員工流動率1.445.05%0.72%4.00%1.562.1信息系統效率3.1990.59%2.45%94.04%1.514.50小計8.9212.14風險管理23.92資本充分率4.5412.62%0.94%12.61%-0.053-0.20備付金比例3.551.39%0.08%1.32%-0.885-3.10存貸比率4.6123.29%7.60%31.65%1.205.07不良貸款率11.142.13%0.73%1.13%1.4115.66小計23.9217.43共計10010070.54通過表4-8評價成果進行分析，得出績效評分是70.54分，相比對JN銀行前一期60.32提高了某些，本次評分較為突出是學習方面和成長方面兩個維度。在JN銀行發展中，在近一期，銀行領導層構造調節，新領導對員工成長和學習兩方面尤為注重，因而，在評價后就發現這兩方面提高較為明顯。再通過表4-8進行分析，本期評價中體現不好是內部流程方面欠缺完善，銀行領導層調節有一定關系，但是最為重要是JN銀行領導及員工銀行風險防范意識還不強，因而對客戶保存和銀行經營成本兩方面有所局限性。針對這一次評價提出關于JN銀行在下步工作中應當關注幾種方面：一方面保持銀行內部組織穩定性，明確各個部門、各個人員工作職能，提高工作人員工作服務質量，把握好公司產品創新與發展；另一方面維護與老客戶之間關系，提高客戶忠誠度，在銀行運營中節約經營成本，樹立每個人節約資源、低碳環保意識；第三，加強JN銀行風險防范能力，擬定銀行戰略目的后按籌劃循序完畢，保持穩定、健康發展。4.4對國內商業銀行應用平衡計分卡建議本文在JN銀行所做平衡計分卡績效評價體系中由于時間上倉促和對JN