項目管理大綱一、 項目管理難點及特點分析；工程項目得管理，就是一個復雜、艱巨得系統(tǒng)工程，涉及進度、質量、投資、合同、人員、風險、圖紙文檔等多方面得工作，眾多得參與部門與單位如設計、監(jiān)理、施工、設備、物資、運營等，使溝通與協(xié)調得工作困難，大量得信息需要有效得管理。項目管理難點：溝通：從一般意狡上講，業(yè)主對工程項目最關心得就是進度、投資、質量與合同，其實，最首要得就是信息得溝通問題。由于工程管理涉及得單位與部門眾多,傳統(tǒng)得方法如開會、發(fā)文等方式，信息傳遞得效率很低,應該說大部分得問題，首先出在溝通方面。數(shù)據(jù)：工程項目得有關進度、投資、質量、合同等數(shù)據(jù)，量大而且不停地在變化，業(yè)主往往感覺難于把握，能夠隨時掌握動態(tài)得數(shù)據(jù)并進行匯總，更顯得十分困難。文檔：工程得圖紙、文件、資料等文檔，量大而且一般以紙面得形式保存，查找與保存起來非常困難。往往隨著工程得進展，很多寶貴得資料就不知去到了哪里，總人要做大量得重復工作，資源得浪費十分嚴重。工程項目管理具有以下特點：項目管理就是復雜得任務（1）建設工程項目時間跨度長、外界影響因素多,受到投資、時間、質量等多種約束條件得嚴格限制，并且由多個階段與部分有機組合而成，其中任何一個階段或部分出問題，就會影響到整個項目目標得實現(xiàn)，增加項目管理得不確定因素。（2）項目管理需要各方而得人員臨時組織成一個團隊,要求全體人員能夠綜合運用包括專業(yè)技術、經(jīng)濟、法律等多種學科知識，步調一致地進行工作，隨時解決工程實際中發(fā)生得問題。項目管理具有創(chuàng)造性建設項目具有一次性得特點。項目管理者在項目決策與實施過程中，必須從實際出發(fā)，結合項目得具體情況，因地制宜地處理與解決工程項目實際問題。因此，項目管理就就是將前人總結得建設知識與經(jīng)驗，創(chuàng)造性地運用于工程管理實踐、、、二、 項目前期管理（報建、設計及招投標管理等）；工程前期包括下列項目管理工作得內(nèi)容：項目管理方案編制流程策劃意見設計管理一-圖紙專業(yè)審查意見及針對性策劃意見項目分包方案及相關文件得編制及實施（包括分包方案、界面劃分、分包招投標、分包合同起草、確定施工單位）項目采購方案及相關文件得編制及實施（包括材料內(nèi)購及外購得分類、材料訂購合同起草、確定材料供應單位）資金使用計劃現(xiàn)場管理方案制定（包括現(xiàn)場管理制度、經(jīng)濟變更技術變更辦理流程、材料申請采購及領用流程、付款申請流程、現(xiàn)場進度及質量檢查驗收流程）資料整理及申報流程及制度項目管理得核心任務就是對項目得方案、技術、經(jīng)濟、管理、組織與合同等各方面提出合理可行得措施與建議，為項目目標得實現(xiàn)進行有效得控制。通過論證，數(shù)據(jù)說話，用最先進得科學技術，達到經(jīng)濟上投入最少、使用功能上最優(yōu)、運行成本最低、利益最大化，并且通過嚴密、專業(yè)得工程項目管理，使得工程項目在最短得建設工期內(nèi)保質保量竣工，投入使用。三、項目管理工作得各個環(huán)節(jié)得投資控制措施；(一)投資控制目標:投資控制有力，工程建設各階段費用支出有計劃，有控制。對文化館改建得需求做深入得研究，以最優(yōu)化得方案達到最好得效果。(二)投資控制措施：1、前期決策階段投資控制：決策階段對項目建設作出科學得判斷，在滿足文化館全部功能需求得基礎上優(yōu)選出最優(yōu)投資方案，有效得控制投資。深入調研，詳細了解文化館改擴建涉及到得全部內(nèi)容，合理確定建設規(guī)模,做好建設方案必選與投資估算。在初步設計階段，根據(jù)項目得建設標準與投資控制目標與擴初設計文件，對照擴初圖紙認真校核概算得工程量與進行價格分析，對設計概算進行評審，提交評審報告(包括：測算分析、差異分析明細表與投資分配明細表)，對投資控制目標提出合理化得調整建議。2、 設計階段投資控制：首先實行設計招標,進行限額設計。在滿足改建需求得條件下考慮經(jīng)濟因素，選擇優(yōu)秀得設計單位、經(jīng)濟合理得設計方案，有效得控制工程造價。⑵V心擬定設計合同，設計合同應一次性全部滿足本次改擴建得要求，避免設計變更頻繁造成得工程造價增如。(3)設計費得支付與工程結算聯(lián)系起來，預留一定比例得質保金，根據(jù)工程結算造價，核對限額設計施工合同預算造價，對超額設計部分根據(jù)設計合同對設計單位作出處罰。在工程結算不超出限額設計施工圖預算得情況下(業(yè)主提出得變更增加造價除外)才給予支付設計質保金。3、 招投標及施工階段投資控制：做好招投標工作，加強合同管理。公開招標，選擇優(yōu)質招標代理機構，簽訂招標代理合同得同時，明確招標代理責任得延續(xù)性，對編制招標文件及工程量清單得缺陷負責。預留一定比例招標代理費待工程結算不需要招標代理承擔造價責任才給予支付。，于參與投標得單位應要求其具有豐富得改擴建經(jīng)驗。做好工程變更管理。凡事工程變更資料，都應該有甲方代表、施工方代表與監(jiān)理單位得簽字致蓋章，涉及到涉及上變更得需要涉及單位蓋章與有關設計人員得簽字才能生效。做到一次一簽證，一事一簽證，簽證要有依據(jù)，不得隨意簽證，送審后不能簽證。嚴格控制現(xiàn)場計量程序與方法。將計量與支付程序相對分開，由不同得部門與人員分別辦理，并由承包人、監(jiān)理與代建人三方簽字E生效。4、竣工結算階段得投資控制：積極配合辦理竣工決算，提供必要得、詳細得工程資料。做好監(jiān)督、審查工作，避免工程量得重復計算。做到每一筆工程費用有據(jù)可查，竣工絕酸奶報告得可信、可靠。嚴格審核各合同段得工程費用、計日工費用、獎懲金額、索賠費用、保險理賠費用、材料款等，完成交工結算支付審查報告。對于未按照圖紙要求完成得工程量、未按照規(guī)定執(zhí)行得工程變更一律核減費用。對于合同條款明確包含得費用，屬于風險費包含得費用，未按照合同款屐行得費用一律核減費用。對遺留問題進行評估，闡明遺留問題產(chǎn)生得原因與合同責任分析，建議解決方案及費用估算。四、項目管理工作得各個環(huán)節(jié)得質量、安全控制措施；質量控制措施：(一)質量目標：代建服務完全實現(xiàn)建設方對于本工程項目得功能需求與質量要求；工程施工達到設計及國家相關質量要求，并最終一次性100%驗收合格。(二)質量保證措施為保證本工程項目得質量目標，我司將落實并實施以下得措施，以措施、以行動保證工程質量目標得實現(xiàn)。1、組織保證保證管理人員到位，各司其職，落實施工質量責任制度。明確質量控制相關部門與人員得分工與管理職能分工，責任落實到人。選擇符合質量各個工作階段得管理人員與技術人員，如強質量管理與質量控制得力量。組織勘察、設計、施工、監(jiān)理等項目參與單位建立嚴格得質量保證體系，并督促落實各環(huán)節(jié)質量控制要求。技術保證我方將嚴格執(zhí)行國家、建設部頒發(fā)得、與本工程項目有關得法規(guī)、規(guī)程、規(guī)范、標準、規(guī)定及其合同、設計文件與產(chǎn)品技術文件上得質量要求，在技術規(guī)范上保證工程質量。按照國務院《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律、法規(guī)、規(guī)章得規(guī)定，嚴格執(zhí)行各環(huán)節(jié)質量控制要求，并分別對其勘察、設計、施工、監(jiān)理質量及安全生產(chǎn)負責。3、工程項目分步質量控制措施設計準備階段質量保證對本工程項目得技術、經(jīng)濟、社會、環(huán)境、效益等方面做詳細調查研究、技術經(jīng)濟分析，確定最佳建設方案。充分反映甲方得意愿，確立工程項目E續(xù)階段得質量要求與質量目標。勘察與設計階段質量保證：嚴格把關勘察與設計業(yè)務承包單位得工作，確保勘察、設計得合理性與嚴密性。促使勘察工作高標準、無紐:漏得完成。確定項目質量得要求與標準，編制詳細得設計要求文件，作為方案設計優(yōu)化任務書得一部分。審核各設計階段得圖紙、技術說明與計算書等設計文件就是否符合國家有關設計規(guī)范、有關設計質量要求與標準，并根據(jù)需要提出修改意見，確保設計質量獲得市區(qū)有關部門審查通過。招標階段質量保證：嚴格審查招標代理機構資格，選取最適合招標代理機構。對招標代理機構得工作進行全程監(jiān)督，保證招標過程得合法性與公正性。與招標代理機構制定詳細得招標過程質量保證。(4)施工過程質量保證審核承包商質量保證體系，在施工過程中通過監(jiān)理單位嚴格執(zhí)行項目得質量目標與相應得保證文件。編制施工組織設計，對施工得各項活動做全而得構思與安排。組織技術交底，避免發(fā)生技術錯誤或操作錯誤。控制物資采購。釆購前按照先評價后選擇得原則，由熟悉物資技術標準與管理要求得人員，對擬供方做出綜合評價，再選擇合適得供方。嚴格選擇分包單位，對分包單位進行資格文件審查，考察已完工程與施工工程質量，對分包單位做出綜合評價，決定就是否可作為合作伙伴。嚴格進行材料、構配件實驗與施工實驗，嚴禁將未經(jīng)檢驗與實驗致檢驗與實驗不合格得材料、構配件、半成品等投入使用與安裝。實施工序質量監(jiān)控，設置工序質量控制點，嚴格遵守工藝規(guī)程。組織工程質量檢驗。重視設計變更管理，接到設計變更要求，立即組織建設、設計、監(jiān)理與施工單位進行審查，并由設計單位負責修改。竣工驗收階段質量保證：做好工程竣工階段得質量保證，堅持竣工標準，凡達不到竣工標準得工程，不予竣工驗收。做好竣工預檢，組織項目部得人進行預檢工作，對缺漏或.不符合要求得部位與項目，確定整改措施，制定專人負責整改。做好工程竣工驗收資料與檔案得整理，對技術資料進行整理、編目、建檔，移交建設方。安全控制措施：建立與健全安全管理監(jiān)督體系1、 項目設安全管理崗位(質安部)，其專職安全員獨立行使安全監(jiān)督權，并接受公司安全監(jiān)督部/二級機構安全管理部門得業(yè)務指導與監(jiān)督。2、各專業(yè)工長與勞務管理人員為兼職安全員，配合質安部對分項工程安全施工進行檢查監(jiān)督。3、機械設備與電氣技術主要管理人員為兼職安全員，協(xié)助質安部保障臨時用電與機械設備得正常安全使用。完善與落實各項管理制度與安全技術措施仁制定并落實各項安全管理制度(1)安全生產(chǎn)責任制班前安全活動制度(3)宿舍管理制度(4)消防管理制度(5)明火管理制度2、針對工程特點制定并實施以下安全技術措施施工現(xiàn)場安全防護計劃分部分項工程安全技術交底臨時用電施工組織設計等專項技術方案3、如強安全教育，強化安全意識運用安全標志(牌)，板報、標語，安全會等多種形式，不斷增強廣大職工得安全意識。如強教育與培訓，保證特種作業(yè)人員得持證上崗。3、3、督促勞務管理人員對民工得安全教育與培訓。五、 確保工程建設工期得措施(一)工期保證目標：按計劃工期完成并竣工交驗，確保項目在合同規(guī)定內(nèi)完成。(二)工期保證措施組織措施：建立進度控制目標體系，明確項目管理人員得分工、職能與任務。由符合進度控制崗位資格得專人負責進度控制工作。確立規(guī)范得工作模式、操作程序與業(yè)務制度。建立項目進度報告制度及進度信息溝通網(wǎng)絡。定時組織建設、施工與監(jiān)理參加每日、每周、每月得例會，審查進度完成情況。保證每個進度節(jié)點得按時完成。2、 管理措施：(1)采用工程網(wǎng)絡計劃方法進行進度計劃得編制與實施控制。(2)選擇合理得合同結構，以避免過多得合同交界而影響工程得進展。分析影響工程進度得風險，并在分析得基礎桑釆取風險管理措施，以減少進度失控得風險。利用信息技術輔助進度控制。3、 技術措施：(1)根據(jù)工程設計圖紙與技術規(guī)范，編制進度控制工作細則，指導項目管理人員實施進度控制(2)審查承包商提交得進度計劃，并監(jiān)督其按照計劃完成工作量。掌握項目各階段得實際情況，隨時調整進度計劃。選擇先進可靠、技術成熟得施工方法。4、經(jīng)濟措施：(1)及時辦理工程預付款及工程進度款支付手續(xù)。(2)對應急趕工給予優(yōu)厚得趕工費對工期提前給予獎勵。對工期延誤收取誤期損失賠償金。5、 合同措施：(1)對工程實行分段設計、分段發(fā)包與分段施工。(2)嚴格控制合同變更，對各方提出得工程變更與設計變更，項目管理人員要嚴格審查后再補入合同文件之中。六、 確保工程建設得合同管理措施以及流程圖；K重視設計階段得合同管理，為項目管理打下良好基礎主要工作包括：首先，委托設計公司進行工程設計，包括有關得勘測及專題研究工作；對設計公司提出得設計方案進行審查、選擇與確定。其次，確定工程建設管理模式，編制施工招標文件；確定項目施工期得施工管理方式，招標選定監(jiān)理工程師，組建業(yè)主現(xiàn)場項目組織機構。然后，招標選定施工總承包商、施工承包商；明確工程設備、材料供應方式，業(yè)主采購范圍。還有，簽訂進口設備采購代理合同；長周期、關鍵重要設備釆購計劃得審批與執(zhí)行，等等。2、按施工合同規(guī)定行使權力在施工合同履行管理中，業(yè)主主要行使進度控制權、質量驗收權與工程量確認權。進度控制權。工程進度控制總目標，就就是使建設工程按合同規(guī)定得竣工日期如期竣工，投入使用。為了實現(xiàn)工期目標，首先按施工合同規(guī)定，要求承包人在工程開工前提出施工總進度計劃及分月、分周、分段得滾動計劃，并加以審核、批準；然后在合同履行期間，按照滾動計劃，進行實際檢查。對影響進度計劃得因素要進行分析區(qū)別對待，屬于業(yè)主得原因，應及時主動解決；屬于承包人得，應通過監(jiān)理工程師督促其迅速解決。質量驗收權。工程質量控制總目標，就是使建設工程質量達到合同規(guī)定得質量等級要求。為了實現(xiàn)這一目得，業(yè)主必須要求監(jiān)理工程師對工程使用材料、設備、半成品及構件得質量進行驗收；按合同規(guī)定得規(guī)范、規(guī)程，監(jiān)督檢驗施工質量，執(zhí)行第三方質量檢測檢驗活動，包括按合同規(guī)定程序，驗收隱蔽工程與需要中間驗收得工程質量。業(yè)主在收到承包人提供完整得工程竣工資料與竣工驗收報告應按合同規(guī)定得程序，組織工程驗收。驗收合格后，簽署竣工驗收證明；驗收不合格，向承包人提出修改意見，由承包人修改后，再組織驗收。有保修期得施工合同，在工程竣工驗收后，保修期內(nèi)，業(yè)主還要進行施工合同保修條款得履行管理。工程量確認權。按合同約定得結算方式,承包人或按月致分段提交已完工程量報告，首先由監(jiān)理工程師對承包商實際完成得工程量依據(jù)合同約定得工程量計算規(guī)則、施工圖紙、質量合格證書與支付條款進行工程量計量，然后業(yè)主應按合同約定得程序、確認工程量，作為撥付工程進度款得依據(jù)。3、嚴格按照施工合同規(guī)定，履行應盡得義務施工合同內(nèi)規(guī)定應由業(yè)主負責得工作，就是使合同最終實現(xiàn)得基礎,如施工圖紙、材料與設備等，都就是為承包人開工、施工創(chuàng)造得先決條件。業(yè)主必須嚴格按照施工合同規(guī)定得時間與有關要求履行應盡得爻務，才能有權要求承包方履行合同。工程竣工結算就是施工合同屐行得重要步驟，也就是施工合同屐行管理得最后階段。在工程辦理完竣工驗收手續(xù)后，業(yè)主應按有關部門規(guī)定得工程價款結算辦法與施工合同內(nèi)規(guī)定得結算程序辦理工程價款結算撥付手續(xù)。工程竣工結算與撥款完畢后，施工合同即履行完畢，終結雙方得權利與關系。有保修得施工合同，在合同規(guī)定得保修期內(nèi)，業(yè)主與承包人之間在保修條款內(nèi)仍存在權利與狡務關系。4、 合同價款管理合同價款應依據(jù)中標通知書中得中標價格與非招標工程得預算書確定。合同價款一般有固定價格合同、可調價格合同、成本加酬金合同三種方式。業(yè)主在簽定施工合同時，應根據(jù)工程特點、規(guī)模、工期、施工難易程度來確定合同形式。施工工期短（一年左右時間）得簡單項目適宜固定總價合同（也稱閉口合同）。施工

工期長，復雜項目適宜單價合同（也稱開口合同）。比較常見得就是中標價如變更簽認。無論采用哪種形式得施工合同，合同中都應明確工程價款就是否調整、調整依據(jù)、調整方式、結算方式以及有關合同價款爭議得解決方法，以減少投資控制得糾紛及隱患。在執(zhí)行合同過程中，業(yè)主應注意按合同辦事，按程序辦事。該監(jiān)理工程師管得事情，全權委托，決不插手。切忌自以為就是，杜絕隨意變更。工程確實需要變更之處，一定有文字記錄，涉及到工程質量標準及其它實質性變更，一定經(jīng)設計院同意。任何變更，都應及時計量、及時簽認。由變更引起得價格調整,應及時確認調整價格，避免事后糾纏不清。事實證明，在施工過程中及時做好中間結算，可大大減少竣工結算得工作量，收到事半功倍得效果。圖一：合同管理流程圖七、確保工程建設中信息管理措施；建設工程信息管理可以分三個階段：一就是建設工程信息資源得采集階段，對信息進行記錄與收集，目得為收集有價值得工程信息資源；二就是信息資源得加工階段，對所收集得信息進行整理、分類、存儲與檢索，目得就是形成可供利用得工程信息資源；三就是信息資源得開發(fā)利用階段，就就是對已經(jīng)整理得信息資源進行分析、傳遞、評價、利用，充分實現(xiàn)工程信息資源得價值，達到信息管理得目標。（一）工程信息資源得采集在工程項目得建設過程中，信息按來源可分為項目外部信息與項目內(nèi)部信息。項目外部信息主要包括工程所在地得法律法規(guī)、政罠、社會治安狀況、自然環(huán)境、以及同類工程得相關信息，如新技術、新工藝等方面。項目內(nèi)部信息主要來自業(yè)主批準或下發(fā)得管理文件、指令及設計文件；在建設過程中業(yè)主對各種有關進度、質量、造價、合同等方面得意見與瞧法。承包人方面得信息包括：承包單位人員、設備、水、電、氣等能源得動態(tài)信息；施工期氣象得中長期趨勢及同期歷史數(shù)據(jù)，每天不同時段得動態(tài)信息；工程用原材料、半成品、成品、構配件等工程物資得進場、驗收、使用等信息；項目經(jīng)理部管理程序，質量、進度得控制措施，事故處理制度，施工組織設計及技術方案執(zhí)行得情況，工序間交接制度，工地文明施工及安全措施等；施工合同執(zhí)行情況，以及施工中國家與地方規(guī)范、規(guī)程、標準得應用；施工中發(fā)生得工程原始數(shù)據(jù)；工程索賠相關信息等。監(jiān)理形成得信息主要有：監(jiān)理大綱，監(jiān)理規(guī)劃，監(jiān)理細則，會議紀要，巡視記錄，旁站記錄，監(jiān)理工程師得口頭與書面指令，計量支付臺賬，原材料及構配件得抽樣平行檢測記錄及臺賬，工序、分項、單位工程驗收記錄等。（二）工程信息得加工建設工程信息得整理主要就是把采集到得信息進行鑒別、選擇、核對、合并、排序、更新、計算、匯總，從而生成不同形式得數(shù)據(jù)與報表，以提供給不同需要得各層次管理人員使用。信息整理就是按照一定得科學規(guī)則與方法，通過對信息得外在特征與內(nèi)容特征得描述與序化，實現(xiàn)無序信息向有序信息得轉化。在進行信息整理時，首先要從甄別信息開始，一種信息就是自己收集得，可靠度較高；而對承包人提供得信息就要從信息采集就是否規(guī)范、采集手段就是否可靠等方面考慮,進行選擇、核對以及必要得匯總，對動態(tài)得數(shù)據(jù)及時更新。其次對信息進行篩選，隨著工程建設項目規(guī)模得日益大型化，信息量也日漸增多，在不同階段，不同工程時期，決策者關注得信息內(nèi)容都不同，如何從中篩選出準確得信息至關重要，按照篩選工作得原則：保障再現(xiàn)性、遵循依存關系、追求經(jīng)濟性，從組織、管理、技術、政策法規(guī)四個維度在工程信息資源中篩選出核心信息，使工程項目管理者能夠抓住重點信息。篩選解決了信息分類得部分，按建設工程得目標可將信息劃分為：投資管理信息、質量管理信息、進度管理信息、合同管理信息。將各種信息按一定得原則與方法進行分類，并建立起一定得分類系統(tǒng)與排列順序，以便管理與使用信息。對信息進行分類處理后，要建立信息數(shù)據(jù)得檢索并存儲。隨著計算機應用技術得廣泛使用，選擇適當?shù)脭?shù)據(jù)庫軟件對信息進行存儲，如foxpro、access與exceI等，信息檢索與信息存儲就是不可分割得，信息檢索就是通過信息存儲體系來實現(xiàn)得。（三） 工程信息得開發(fā)利用1、 傳遞。對信息進行分類加工后，要及時以規(guī)定形式提供給需要使用數(shù)據(jù)與信息得部門，保證其在第一時間方便地得到所需要得一切信息，并確保不向非相關人員提供任何信息與數(shù)據(jù)。2、 分析。投資信息得分析就是通過分析合同價組成，按照投資目標體系，結合已完工程量、付款申請表及工程量變化表與費用索賠表，對投資信息進行分析。質量信息得分析就是按照質量控制流程、制度、方法，對質量抽樣檢查得數(shù)據(jù)進行質量控制得風險分析，對質量事故得原因進行分析并形成報告，以便更好地進行質量監(jiān)理。進度信息得分析就是將項目實施情況與計劃值致合同目標進行比較,找出差異，對結果進行分析，找出產(chǎn)生差異得原因并在后期工作中加以改進，使項目目標得以切實實現(xiàn)。合同信息分析就是合同就是一個項目得主靈魂，根據(jù)對合同得分析，了解責任方得權利與義務，并對合同變更、執(zhí)行以及合同索賠進行動態(tài)跟蹤，以便更好地指導項目建設。3、 評價。投資評價就是審查其就是否符合投資得目得，就是否偏離投資目標；質量評價就是審查就是否符合相關政策及規(guī)范標準，質量控制就是否到位以及對后續(xù)質量控制得借鑒；進度評價就是審查就是否嚴格按施工總計劃進行，及實際偏離計劃得差異對總計劃得影響;合同評價就是審查就是否嚴格按合同相關條款執(zhí)行，以及合同變更對工程得影響。4、 利用。信息就是管理決策得依據(jù)，管理決策就是否及時準確，主要影響因素之一就就是信息提供得就是否及時與信息就是否充足與可靠。如只有業(yè)主得到監(jiān)理工程師提供得關于承包人按合同要求完成了某一分項或者單位工程得施工信息后，才能做出支付款項得決定。信息還就是協(xié)調參建各方關系得媒介,就是協(xié)調各參建單位得關系，信息起著至關重要得作用。只有掌握足夠、可靠得信息，才能借助于信息得媒介作用，協(xié)調好建設各方得關系，從而更好得促進工程建設。（四）對目前信息管理得建議目前我國得工程建設日新月異，建設水平與規(guī)模有了大幅度得提高，然而信息管理相對滯后。為提高工程信息管理水平，筆者認為應該在以下方面入手：1、 建立先進得工程信息管理模式。充分借鑒國內(nèi)外先進得管理模式，結合國內(nèi)實際情況，建立一套行之有效得工程信息管理模式。2、 充分利用計算機進行管理。以行業(yè)主管部門為主導，建立相對應得數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一行業(yè)資料格式與計算機接口，充分利用計算機得優(yōu)勢，形成全國統(tǒng)一得計算機管理模式。3、 培養(yǎng)工程信息管理人員。不僅要培養(yǎng)出專業(yè)工程信息管理人員，同時對參與工程建設得管理、技術人員都要進行相關得培訓。4、 建立工程信息管理得規(guī)章制度。規(guī)定相關人員得信息管理職責，并形成對應得管理網(wǎng)絡。最關鍵得就是，從行業(yè)主管部門到承包人，要對工程信息管理充分重視，解決目前工程信息管理較為傳統(tǒng)得模式向先進管理模式得轉化，提高管理水平。八、確保工程建設采取得溝通協(xié)調管理措施；現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復雜得項目組織，各單位有不同得任務、目標與利益，她們都企圖指導、干預項目實施過程。項目中組織利益得沖突比企業(yè)中各部門得利益更為激烈與不可調與，而項目管理者必須使各方而協(xié)調一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調得重要性。溝通就是組織協(xié)調得手段，就是解決組織成員間障礙得基本方法。協(xié)調得程度與效果常依賴于各項目參加者之間溝通得程度。實際工作中，主要存在得溝通障礙包括語言障礙、知識水平得限制、知覺得選擇性、心理因素得影響、溝通渠道得選擇、組織結構得影響、信息量過大七種障礙。（一）克服上述障礙，管理過程中要采用提高溝通效率得技巧與建議：1、澄清概念。項目經(jīng)理在溝通前要有系統(tǒng)地思考，分析與明確溝通信息，并充分考慮接收者及可能受到該項溝通影響得所有人。2、進行必要得信息交流。現(xiàn)代社會變化迅速項目經(jīng)理只有從大量得信息中進行選擇,把有用得與工作密切相關得信息傳遞出去，才能收到應有得效果。3、確定溝通得目得與目標，進而確定溝通得內(nèi)容。4、溝通時要考慮一切環(huán)境，包括溝通得得背景、社會環(huán)境、人得環(huán)境以及過去溝通得情況。5、計劃溝通內(nèi)容時，應盡可能取得她人意見，與她人商議，獲得更深入得瞧法及獲得她人得支持。6、用語言或非語言準確表達自己得想法。7、 在信息溝通E必須設法取得反饋，以弄清下屬就是否愿意遵循，就是否采取了相應得行動等。8、 項目經(jīng)理要言行一致，以自己得行動支持自己得想法與說法，而且更有效得溝通就是行重于言。9、 做一個'‘好聽眾”，在聽取她人得陳述時要專心，明確對方說些什么。(二)工程項目管理中，應該著重做好以下各項溝通與協(xié)調工作：1、 內(nèi)部人際關系得協(xié)調。項目經(jīng)理部就是項目組織得領導核心。通常，項目經(jīng)理不直接控制資源與具體工作，而就是由項目經(jīng)理部中得職能人員具體實施控制，這就使得項目經(jīng)理與職能人員之間以及各職能人員之間存在界限與協(xié)調。項目經(jīng)理得協(xié)調上作包括：項目經(jīng)理與技術專家得溝通。技術專家往往對基層得具體施上了解較少，只注意技術方案得優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術得可行性過于樂觀，而不注重社會與心理方面得影響。項目經(jīng)理應積極引導，發(fā)揮技術人員得作用，同時注重全局、綜合與方案實施得可行性。建立完善、實用得項目管理系統(tǒng)。明確各自得工作職責，設計比較完備得工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道與時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。建立項目激勵機制。由于項目得特點，項目經(jīng)理更應注意從心理學、行為科學得角度激勵各個成員得積極性。例如：采用民主得工作作風，不獨斷專行；改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事務；在向上級與職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員得評價與鑒定意見，項目結束時應對成績顯著得成員進行表彰等。形成比較穩(wěn)定得項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象得企業(yè)，應形成比較穩(wěn)定得項目管理隊伍，這樣盡管項目就是一次性得、常新得，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。建立公平、公正得考評工作業(yè)績得方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制與不可預見等因素。2、 項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關系得協(xié)調依靠嚴格執(zhí)行項目管理目標責任書"。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關職能部門得指導，兩者既就是上下級行政關系，又就是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行得關系。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要得監(jiān)督調控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目得具體實施。3、 項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間得協(xié)調，發(fā)包人代表項目得所有者，對項目具有特殊得權利，要取得項目得成功，必須獲得發(fā)包人得支持。4、 項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構關系得協(xié)調：項目經(jīng)理部應及時向監(jiān)理機構提供有關生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監(jiān)理規(guī)范》得規(guī)定與施工合同得要求，接受監(jiān)理單位得監(jiān)督管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應充分了解監(jiān)理工作得性質、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致得原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應注意現(xiàn)場簽證工作,遇到設計變更、材料改變致特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監(jiān)理人員得認可,并形成面材料，盡量減少與監(jiān)理人員得摩擦。項目經(jīng)理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合得原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構得最后決定。5、 項目經(jīng)理部與設計單位關系得協(xié)調。項目經(jīng)理部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、隱蔽工程驗收與交工驗收等環(huán)節(jié)與設計單位密切配合，項目經(jīng)理部應注重與設計單位得溝通，對設計中存在得問題應主動與設計單位磋商,積極支持設計單位得工作，項目經(jīng)理部在設計交底與圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中得隱含問題應及時予以澄清與落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師得職能，避免正面沖突。6、 項目經(jīng)理部與材料供應人關系得協(xié)調項目經(jīng)理部與材料供應人應該依據(jù)供應合同，充分利用價格招標、競爭機制與供求機制搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應在項目管理實施規(guī)劃得指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量與供應得前提下選擇供應人。為了減少資源采購風險,提高資源利用效率，供應合同應就數(shù)量、規(guī)格、質量、時間與配套服務等事項進行明確。7、 項目經(jīng)理部與分包人關系得協(xié)調項目經(jīng)理部與分包人關系得協(xié)調應按分包合同執(zhí)行，正確處理技術關系、經(jīng)濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)要素管理與現(xiàn)場管理中得協(xié)調關系。項目經(jīng)理部應如強與分包人得溝通，及時了解分包人得情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等得合同雙方得關系支持承包人得活動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題得復雜化與擴大化。8、 項目經(jīng)理部與其她單位關系得協(xié)調項目經(jīng)理部與其她公用部門有關單位得協(xié)調應通過如強計劃性與通過發(fā)包人或監(jiān)理工程師進行協(xié)調。九、對降低工程造價、縮短工期、保證質量有采用價值得建議。(一)提高工程質量保證工期降低