項目穩步推進，早日交付。希望通過本文的分包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、造價和進度負責。察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，EPC模式,通過設計人員對產品質量的主導作用,深度整合設計與施工過程，投資控制，提高效率和效益。有利于提升設計、施工一體化技術能力與管理水平,優化資源配置，并形成規模經濟。同時提高工程管理效率,推動管理現代化。企業項目管理及盈利水平的重要保證。應在項目劃工作，并編制項目管理計劃和項目實施計劃。合同和管理的要求，明確項目目標和工作范圍，在控制范圍、控制時間、控制成本、控制質量等時參考項目策劃的規定，對不同情況采取對應的措施。而不是發生問題或風險時，才臨時組織應對小組討論方案。這種臨時控制行為很容易把項目帶偏，衍生出一也是策劃文件真正能夠落地、指導項目實踐器，四個分解是策劃階段的主要工作內容，），基礎之上。工作分解很難做到一成不變，分解層級越靠前，變化涉及的工作關聯、成本和進度的影響就越大。因此，在工作分解解改變影響了成本分解、計劃調整等關聯工作的，關聯工作要及時跟進調整更新。在合同交底會的基礎上，結合技術規格書、圍進行詳細交接。每一個合同都是一定范圍險的分解和轉移。做好合同分解和管理，掌對主合同的分解除范圍、成本和風險外，還涉及考核；成本分解應與組織分解關聯，以明確分解管控中的地位不容忽視；成本分解需建項目標質標標職標文標環環標生生成成標標目管理目標為績效考核的基礎，考核評價的依據是簽訂的《項目管理目標責任書》進度、安全、環保、資料管理等各方面，應明確檢查3.項目管理目標與績效考核在大型、復雜的工程項目管理中,有了目標就必須針對目標進行考核。績效管理對項目建設的成功往往起著重要的約束和指向作用,作為考核機制核心內容核的理論和方法,大多是基于企業績效考核的理論和方法之上,而企業運作和總承包項目則不同,它具有一次性和唯一性的特征,對企業有效的績效評價體系設的根本目標，實現規模影響、社會效益、人才培養是參與項目建設的兼顧目標。對社會影響大、利于拓寬發展空間獲取遠期增長企業應建立針對EPC總承包項目的目標責通過報表系統反映的指標完成情況對項目進行“紅、黃”牌分級預監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要業相關部門對項目的現場過程考核，考評細則根動態調整。對于檢查考評結果及時進行分析,查找原因,促進在新的項目實施中理中采用的先進管理方法等。激勵類指標一般為鼓勵性額外新承接項目，市場經營到位給予加分。型、大小、定位決定項目考核周期，可分為季度考核、年度考核及項目總體考核；開車及性能考核的情況；對分包方實施控制的效的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；實康、安全和環境事故的情況；保修責任期內出現7.結論理、技術方案優化、新技術的應用等來解決這些風險，并實現項目效益的最大化，全方位、多渠道防范履約風險，提升整體項目［2］姬先,江炯.基于EPC總承包模式的工程項目管理考核機制研究.西部[4]朱小林．如何確定施工項目考核內容并有效開展績效考核工作［J建[5]李學東.管理創新是建筑施工企業實現轉型升級的必經之路—