創新無處不在，創新無時不有

講師：雷道洋

從供給側結構改革說創新“打通梳子的新功能，讓舊產品增加新功能，這就是供給側改革的創新。〞經濟學家厲以寧講述“寺廟賣梳子〞的故事，詮釋供給側改革的深刻內涵?！八聫R賣梳子〞故事詮釋供給側改革的創新厲以寧講了這樣一個故事：“某梳子制造廠有四位推銷員，廠里要求他們把梳子賣到一座寺廟去，第一個推銷員去了，空手回來，說廟里和尚根本不需要梳子；第二個推銷員去后，賣掉好幾十把梳子，方法是：和尚雖不蓄發，但經常梳頭有利于頭部血液循環，有利于延年益壽；第三個推銷員賣掉幾百把梳子，原來廟里方丈接受了他的建議，香客來燒香，頭發里經常沾滿香灰，假設廟里多備些梳子供香客梳頭使用，他們因感廟里的關心，香火更加旺盛；第四個推銷員那么帶回上千把訂單，他的方法是，說服方丈把木梳作為紀念品送給香客，把香客最喜歡廟里的對聯刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三個字。〞“同樣的商品為什么會有不同的結果〞？厲以寧認為，這主要是4位營銷員對產品的功能有不同理解。“第一位營銷員只是從梳子的梳頭功能去考慮市場，把目標市場局限在產品功能適用性上，第二位那么對產品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在產品的目標市場，而開發了產品更多新功能和價值。〞厲以寧認為，“打通梳子的新功能，讓舊產品增加新功能，這就是供給側改革的創新。〞曾經擔任美國通用公司董事長兼總裁的斯隆是個十分重視培養員工創新意識、十分重視開發員工創造力的有識之士。每當公司新聘研究人員，他總是對新來者說：“我不知道我們要你研究什么，也不知道該得到什么結果。這些都是你的任務。我惟一的要求，只是希望你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反響，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到折衷。在我們公司里，談到折衷，人人都會，不必勞駕你來提出。〞對經理人員也如此。有一次，斯隆主持經理人員會議，討論某項重要決策。與會者對公司決策提出的方案表示完全同意，一致擁護。眼看就要付諸表決了，沒想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罷會

——凡事都要動腦筋第二次世界大戰過后，戰勝國決定在美國紐約建立聯合國?？墒?，辦公場所建在哪里？在寸土寸金的紐約，要買一塊土地談何容易；特別是聯合國機構剛剛成立，身無分文，硬性攤派不適宜，征求募捐也很難——經過戰爭浩劫，誰也沒有多余的錢。美國著名的洛克菲勒財團決定投下一筆巨資，在紐約買下一大片土地，無償贈送給聯合國。同時也將這塊土地四周的地面都買下來。消息一傳開，各財團輿論嘩然，紛紛嘲笑洛克菲勒家族：如此經營，不要幾年，必然淪落！幾年之后，。。。。。。那些當初嘲笑洛克菲勒財團的大亨們，此時只能自嘲目力不濟了。洛克菲勒的眼光——創造性思維是前瞻性思維始于1896年的奧運會是4年一度的全球體育盛會。由于規模大、奢華、浪費，在1984年以前的歷屆奧運會，幾乎所有主辦國都嚴重虧損。1976年，加拿大主辦蒙特利爾奧運會，虧損達10億美元。1980年前蘇聯莫斯科奧運會總支出達90億美元，其債務更是個大黑洞。直到1984年美國洛杉磯奧運會，商界奇才尤伯羅斯接手主辦，才首次創下奧運史上巨額贏利的紀錄。尤伯羅斯將經濟理論、創新思維引入體育事業，用經濟手段操辦體育比賽。他一抓節流，二抓開源，使奧運會開支少，收入多，從而大額得利。他的節流主要從兩個側面入手：一是宣傳奧運光勞，雖然不發工資，卻引來數萬名義務效勞員，僅此一項即節省工資數千萬美元；二是全面使用現成的體育場館，并以當地3所大學的宿舍作為奧運村，大大節省了建筑費用。洛杉磯奧運會的創意——嫁接理論，創新思維在開源上，尤伯羅斯更是創意迭出。首先，出售奧運圣火接力權。圣火于希臘點燃后，在美國接力達1.5萬公里，愿意舉上火炬跑上一程者每公里得付贊助費3000美元。當然，贊助商還可以在相應的區段里做廣告。僅此一項，收入即達4500萬美元。其次，限定贊助廠商的數量，提高單位贊助數額——每家贊助不得少于500萬美元，結果精選幾十家，得款1.17億美元。第三，競賣獨家電視轉播權，從美國全國播送公司取得2.25億美元的轉播費。第四，打破奧運播送電臺免費轉播比賽的慣例，得款7000萬美元。第五，奧運桔祥物山姆鷹的標志也作為商標出售，取得高額收入。最后的結果是，第23屆奧運會總支出僅5.1億美元，贏利卻達2.5億美元，為原方案的10倍。洛杉磯奧運會的創意——嫁接理論，創新思維銀行的金庫設有保險箱，為客戶保存貴重物品。有些富貴人家將金銀珠寶、存單股票放在家里總不放心，為保險起見，就存放在銀行金加的保險箱。當然，得交付一筆費用。想存物品，那就交錢；舍不得錢，那就免存。社會“游戲規那么〞如此，幾百年來不變，也就算是一種社會規矩，一種社會習慣。但是，第三條路其實是有的，就看你能不能破除習慣性思維定勢，能不能破舊出新。一位聰明的猶太人以他出色的創造性思維，到達了既存貴重物品又不付保管費的目的，還給銀行家們上了一課。為了說明問題，讓我們原文引用這個例子：猶太人來到銀行貸款部。“請問先生需要什么幫助？〞貸款部主任問。不付保管費也能存珠寶——到傳統規矩之外尋找規矩－“我想借點錢〞－“沒問題，你要借多少？〞－“1美元。〞－“1美元？〞經理有點意外。－“是的，只需1美元，可以嗎？〞－“當然，只要有擔保，多借也沒問題。〞－“好吧，這些可以嗎？〞猶太人拿過皮包，取出一堆股票、債券，“共50萬美元，夠了吧？〞－“當然，當然，您只借1美元嗎？〞－“是。〞－“年息為6%，1年后歸還，我們就可以將這些股票、債券還給您。〞猶太人接過1美元。美國窮困潦倒的失業者弗勒克經歷8個月的周游，突發奇想：出售大自然的各種水聲錄音帶，必能發財。他到中、南美洲，到巴拿馬運河、亞馬遜河以及南美熱帶雨林，用立體聲錄音機錄下許多小溪、瀑布、河流和雨林的各種水聲。然后，回到城里復制成錄音帶高價出售。結果，購置者如潮而至，生意十分興隆。后來，弗勒克聘用技藝高超的錄音、錄像師到澳洲、歐洲、東南亞等地，實地拍攝、錄制“水聲風光療法〞音像帶。良好的休閑、療養、治療效果使弗勒克的水聲錄音、錄像帶受到市場的歡送。他也因此財源滾滾，成為億成富翁。出售水聲發大財——聲音也成為一大產業某家具廠專業生產皮面高檔發靠背椅。市場表現很好，急需擴大生產規模?？蓮S區四周已無空間，寸土難得。相鄰的衡器廠生產磅秤，質量不錯，但在劇烈的競爭中還是節節下落，境況不佳。家具廠有心兼并衡器廠，但無力處理該廠一條先進生產線。為了求得最正確方案，兩家企業都發動全體員工，積極想方法。時過數月，一無所得。一天，一個工人提出了一個怪想法，倒引起人們的興趣。他用的是強制聯想法。他將椅子與磅秤這兩個毫無瓜葛的東西硬扭在一起——生產能自動稱量體重的椅子。理由是：高檔皮奇的消費者多數是條件優越的人，這些人需要減肥肥的多。椅子時時提醒體重，必受歡送。再說，家中偶爾需要稱量重物時，也挺方便的。這個創意，兩廠的同志都覺得新鮮。椅子與磅秤的聯姻生產處處有減法——在相減中創新肉類-油脂=脫脂食品；金礦-雜質=真金；水-雜物=純潔水；璞-石=玉；鉛筆-木材=筆心。定時茶具超酷的樓梯事半功倍溫暖的拉手懶人的沙發是不是你也萌發出創作靈感了？創“心〞+“闖〞新=創新這是我們尋思的。。。創“心〞+“闖〞新=創創“心〞+“闖〞新=創新BYLIUJING&LIBO創“心〞何謂創新？+“闖〞新=創新1、什么是創新？創新=創造+成功的實施案例：X射線掃描儀，創造者是EMI，商業成功者是GE。家用錄像機，創造者是索尼，商業成功者是松下。新的想法經常會受到質疑，甚至被反對，其中并沒有什么特殊原因，無非是因為它們超凡脫俗，不同尋常而已。-約翰·洛克2、強調實踐的過程提出新想法并進行篩選對想法進行開發開發成果的商業化創新不僅是一種意識或文化，也是一套流程、制度和組織結構。生產制造創新1、提高生產效率現金流是關鍵因素，庫存和賬款是現金流的要害不斷降低各環節庫存水平不僅僅是精益生產，而是生產內部各環節以及與外部的協同效率提高管理水平，尤其是方案能力方案是協同的前提讓方案滾動起來，不斷縮小滾動的周期形成流程化與制度化，進而信息化2、釋放協同的力量協同中存在的問題：流程冗長，而且大局部流程環節都是不創造價值的環節，或稱為浪費。而流程不暢主要產生于部門與部門〔中心與中心〕的接口流程當中。錢德勒?看得見的手?：企業的本質是協調，是高度專業化分工根底上的有機協同。只有那些把大批量生產和大批量分銷“結合〞起來，對生產全過程進行“協調〞的企業，才能成長為現代大型企業。3、DLY公司EPS產品的理想生產流程結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝導線工藝信息傳遞導線安裝訂單接收合格不合格產品交付EPS產品部〔營銷〕生產中心采購部生產中心EPS組裝車間質量部研發中心信息室生產中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產方案二次設計注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經到位，只有結構件〔機柜〕采購的情況，以簡化流程要素。2、假定所有環節均一次通過。3、DLY公司EPS產品的理想生產流程結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝導線工藝信息傳遞導線安裝訂單接收合格不合格產品交付EPS產品部〔營銷〕生產中心采購部生產中心EPS組裝車間質量部研發中心信息室生產中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產方案二次設計注釋：1、此流程假定線路板、配電等核心部件已經到位，只有結構件〔機柜〕采購的情況，以簡化流程要素。2、假定所有環節均一次通過。4、實際的生產流程結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現場測量整理發放導線安裝訂單接收合格不合格出現配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產品部〔營銷〕生產中心采購部生產中心EPS組裝車間質量部研發中心信息室生產中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產方案安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調整生產方案信息追蹤技術文件整理調整生產方案0.5T0.5T0.5T—1T更改技術文件調整生產方案信息追蹤文件重新發放整理發放調整生產方案導線安裝產品交付注釋：由于版面所限，忽略生產中心工藝部門在技術文件相關環節。5、實際流程的現場白描由于定制性產品的不確定性較強，二次設計的準確程度往往較低〔包括：來自設計部門的更改和來自客戶方的更改〕。而現有流程當中每次細小的更改都要通過“假設干部門，三大中心〞，〔營銷中心、生產中心、研發中心信息室〕。車間一線員工的反響：現在很簡單的修改都要等通知，而下一個通知至少要1—2天的時間，也習慣了，有其它訂單我們就先做其它訂單，沒有其它訂單我們就只能等通知，如果我們不等通知直接干下去，公司說我們不按工藝圖紙生產，考核扣分；現在每個訂單都要有好幾次修改〔4、5次〕，沒有一個訂單是順利生產的〔訂單一次通過率〕；營銷產品部總說我們生產不出來，其實貨期都耽誤在這些扯皮的時間上了。給我們的感覺就好似明明可以直接到站的車，非要在中間設好幾個停站。6、實際流程的現場白描對于資料的發放，按流程我們應該找工藝部，但現在我們都是直接找二次設計〔營銷〕，有時找到二次設計人員說資料已經發了，到信息室說沒收到，一查壓在產品部信息員〔專門負責文件發放的人員〕。有時出現軟件程序需要調試的情況，就要研發部門參與，時間就更長，甚至導線工藝也要修改，我們就要重做。例1：DUM-48/25D10室外電源柜，斷路器的變更，分公司等待著發貨；而生產部門“等待通知的下達，否那么責任不清〞。例2：5月份，56號訂單，結構配電做完了，導線工藝還是下不來，只能等。例3：5月份，39號訂單，DUYD-P/15，原來是客戶自行安裝“火災控制器〞，結構配電工藝和導線工藝上都沒有，7天前就生產完成了，現在突然說由車間安裝，結果要重新采購，生產完的產品只能等“火災控制器〞到了再說。7、創造價值的流程環節結構、配電工藝機柜采購機柜檢驗線路板、配電安裝現場測量整理發放導線安裝訂單接收合格不合格出現配電工藝與導線工藝不符等情況EPS產品部〔營銷〕生產中心采購部生產中心EPS組裝車間質量部研發中心信息室生產中心方案部信息傳遞物料方案主方案生產方案安裝完成追蹤配電工藝追蹤并調整生產方案信息追蹤技術文件整理調整生產方案0.5T0.5T0.5T—1T更改技術文件調整生產方案信息追蹤文件重新發放整理發放調整生產方案導線安裝產品交付注釋：紅色局部為創造價值的流程環節藍色局部為創造價值的輔助環節8、流程冗長背后的因素不能簡單的認為是研發部門〔包括二次開發部門〕的問題造成生產穩定性下降，而是由于定制性產品往往交期要求相對標準化產品的要求更高，我們不可能在嚴密論證設計方案的根底上再投入生產，實際上是“邊開發，邊生產〞。所以，定制性產品生產環節的不確定性是必然的，其本質原因在于客戶需求的多樣性。隨著商業競爭的加劇，誰能更好的為客戶提供“定制化〞的效勞將成為競爭的關鍵環節之一。德魯克說過：我們無法控制環境，也無法準確預測它的變化，我們只能培養我們自己的柔性，至少比我們的競爭對手更加具有柔性，從而在商業競爭中幸存下來。這就要求我們：一方面前置客戶需求的研究，進而有能力準確的預測和影響客戶對產品的需求，而不僅僅是響應式的下達生產訂單。另一方面，我們不能簡單的躲避復雜性的產生，而應該提高“研產銷的柔性〞與銜接效率，減少不創造價值的流程環節，以應對更多復雜問題的產生。9、產銷銜接產銷銜接的困難……需求的不確定性……個性化的日益增強……生產能力的相對剛性……備貨式生產的難題生產模式的轉型……小規模生產……大規模生產……大規模定制點效率與線效率“備貨式生產〞的難題柔性化生產方式的困境10、“備貨式生產〞的難題采購周期4個月環境的不確定性〔競爭者、經銷商、零售商與消費者〕分品種銷量的預測能力有限各環節存貨的壓力滾動方案－補貨－分銷平臺的狀態多樣化渠道策略缺位〔關鍵客戶〕－價格策略缺位－產品策略缺位〔主力機型產品〕－促銷策略缺位－2：8法那么落空－存貨狀態惡化－存貨風險11、柔性化生產方式的困境JIT〔準時制生產方式〕－－降低品種轉換時間－－一件為一批次－－縮短生產周期豐田公司〔70年代〕，車種增加了3倍，單車產量減少75%，勞產率增加了1倍。有效處理“多樣化與標準化〞的矛盾生產成為強有力的競爭武器準時制的難題……外部供給鏈的響應……內部供給鏈的管理……訂單組織方式……部門化與流程化12、豐田的拉式生產方式成品庫后工序前工序零件庫材料庫訂單交貨“拉式〞生產組織方式13、產銷銜接總體流程需求跟蹤信息處理與加工結構性信息非結構信息需求滾動預測訂單交付方案長周期物料總體產能規劃訂單評審產銷訂單協議訂單生產方案三月滾動方案季度滾動方案中短周期物料方案物料采購月方案周方案采購方案生產作業準備方案生產作業方案定制性設計技術工藝方案技術工藝準備產品交付安裝調試14、需求滾動預測方案需求預測方案與訂單方案……銷售、生產的銜接方式需求預測方案……三月滾動方案〔季度滾動方案〕……采購提前期……交期效勞水平……原材料庫存責任需求預測方案的輸出：資金方案〔公司長期的資金支出方案〕物料方案〔長周期物料方案、中短周期物料方案〕產能規劃〔總體產能規劃、月度生產產能的分配〕產品交貨方案〔發貨方案、生產作業方案、生產作業準備方案〕15、三月滾動方案存在的問題發貨方案……交貨方案……生產方案……采購方案……拉動式方案方式……產銷銜接的根本信息載體三月滾動方案的難題難題一……準確性難以保證……50％……客戶信息的跟蹤……客戶信息的加工……三月方案的滾動調整難題二……方案的脫節……營銷部門承擔成品庫存責任……生產部門承擔原材料庫存周轉責任……沒人對公司的總體庫存承擔責任……采購備貨與實際市場需求的差異……訂單取消仍然要生產難題三……生產周期以月為單位……成品庫存龐大……現金流占用高16、某公司采購備貨與實際需求差異材料需求曲線材料備貨曲線備貨偏多呆滯庫存現金流占用備貨不足訂單交付不及時生產過程擾動和混亂采購備貨量物料種類17、周生產方案的建立周生產方案……生產周確實定產品交貨方案……生產作業方案……生產作業準備方案交貨周期的縮短……中間庫存降低……現金流量優化月滾動生產方案周滾動生產方案18、三月滾動方案的調整將原有三月滾動方案調整為三個方案：年度資源方案三月滾動方案周滾動方案現有三月滾動計劃物料計劃產能規劃產品交貨計劃年度資源計劃長周期物料計劃總體產能規劃三月滾動計劃中短周期物料計劃月度生產產能的分配月度主生產計劃周滾動計劃產品交貨計劃生產作業計劃生產作業準備計劃（物料齊套計劃）DLY公司的產銷銜接方案19、圍繞訂單的全周期管理為了更清晰的表達問題的本質和產生問題的原因，我們把每個整個訂單交付過程〔無論是標準化產品，還是定制性產品〕分為以下要五個周期：訂單處理周期采購周期質量檢驗周期生產作業準備周期生產作業周期這五個周期共同構成了每個產品從客戶需求的發生到客戶需求滿足的過程。所以訂單管理的改進與效率的提升也就必然從這五個周期下手，分析每個環節存在的問題，并找到解決問題的方法。20、第一周期：訂單處理周期訂單處理周期是指，從客戶訂單的產生到訂單開始真正執行〔采購下單〕的過程；這局部周期本身并不創造價值，應盡量縮短，以提高效率。22、第二周期：采購周期采購周期的概念……采購準備時間……采購交付周期采購周期改進最關鍵的環節是外部供給鏈的交付穩定性。所以，在采購周期管理環節最為重要的工作是：供給商管理職能的建立和加強，否那么生產環節的穩定和訂單交付能力的提高都不可能有所改善。其次要強化采購管理的相關流程、標準。23、第三周期：質量檢驗周期質量檢驗周期是貫穿于訂單采購和生產各環節的關鍵環節，應注意以下幾方面問題：第一，質量管理的誤區生產線全檢，質量部全檢，重復檢驗造成時間的浪費。而且，由于質量部全檢，造成質量問題的責任不清晰，如果出現成品質量問題是誰的責任，車間檢驗員？還是質量部檢驗員。責任不清往往成為質量控制失控的主要原因，質量控制環節越多，質量問題可能會越嚴重，最終造成訂單一次通過率的嚴重下降。提高產品質量的途徑應是加強質量問題的責任歸屬和問題的跟蹤改進，而不是簡單的增加質量控制環節。生產現場3M的18種狀態設備物料人加工加工加工維修搬運