PAGE國家開放大學畢業論文題目：華龍公司人才選拔與繼任者計劃案例研究 專業工商管理 年級2015春 學號________________ 學生姓名________________ 指導教師________________論文完成日期年月浙江廣播電視大學財經類科學畢業論文PAGE3第3頁共14頁華龍公司人才選拔與繼任者計劃案例研究摘要：隨著全球經濟一體化進程的加強，企業間競爭加劇，作為企業發展原動力和核心競爭力之一的人才流動頻繁。人才是保證企業可持續發展的基本要素，企業要想適應激烈的國際競爭環境，在與競爭對手的抗衡中保持競爭優勢，就必須加強人才選拔即吸引人才、管理人才、保留人才和發展人才;與此同時，要保證企業具有持續的競爭力，理所應當的需要切實確保能夠為那些處于切頁至關重要位置的相關崗位能夠供應源源不斷的合格人才，而實際的情形是，從外部的環境之下招聘相關的工作員工將承擔著較大的風險，并且所產生的相關費用較高，這也使得在當今形勢下的很多公司選擇實行對現任員工的繼任者計劃，期望能夠以此來切實培養具有較高潛能的員工并有效的挽留住對于企業經營而言較為核心的員工，從而實現對公司的相關關鍵性的崗位空缺進行有效的填補。本文對于現如今存在于國內外人才選拔和對繼任者計劃的相關研究的基礎之上進行相應的回顧之后，特別以現如今存在于國內的小微企業——華龍公司為例，對于華龍公司所實行的相關的人才選拔以及繼任者計劃進行的一系列相應的研究的基礎之上，最終的出了一定的成功的實踐經驗，在此基礎之上，還對該企業在計劃實施的實際過程之中所存在的相關的問題相應的提出改進的建議。在對華龍公司的相關計劃實施的實踐過程之中的具體情形與我國企業的相關人才選拔和繼任者計劃的對比之后，對于我國的相關人才選拔與繼任者計劃在實施的具體情形之中表現的相關現狀、存在的不足之處和問題的歸結原因都一一進行的相對系統化的分析，并總結華龍公司對于我國企業人才選拔與繼任者計劃實施的借鑒意義。關鍵詞：華龍公司；關鍵崗位；核心人才；人才選拔；繼任者計劃

目錄1引言 11.1關于人才選拔的研究 21.1.1國外研究成果 21.1.2國內研究成果 21.1.3國內外人才選拔的發展趨勢 31.2關于繼任者計劃的研究 31.2.1國外研究成果 31.2.2國內研究成果 31.2.3國內外繼任者計劃發展趨勢 41.3人才選拔與繼任者計劃的關系 41.3.1人才選拔的內涵 41.3.2戰略人才選拔 41.3.3繼任者計劃的內涵 52華龍企業的現狀及存在的問題 52.1華龍企業的現狀 52.2華龍企業在人才選撥方面存在的問題 52.2.1人才選拔周期長 52.2.2對于高潛能人才的選拔標準和繼任者的選拔受主觀因素影響 52.2.3繼任者候選人的跟蹤與再評估 53華龍企業人才選拔存在問題的原因分析 63.1模小、穩定性差 63.2存在缺陷 63.3管理層觀念陳舊，不注意學習提升 63.4激勵機制不完善，無法達到正面效果 73.5發展戰略不清晰，核心人才沒有安全感 73.6選拔標準不統一，人才配置隨意性大 74華龍企業人才選拔存在問題對策 84.1根據崗位能力模型的核心要求選拔人才 84.2核心人才的選拔以潛力為主，績效為輔 84.3迫使關鍵崗位上的員工主動培養繼任者 84.4人力資源部向業務合作伙伴的轉型 85結語 95.1人才選拔是公司建立人力資源管理體系后，必然進入的一個新的階段 95.2繼任者計劃，保障公司戰略實施過程中有連續的人才供應 95.3企業繼任者計劃是一項長期的系統工程 9參考文獻 10致謝 11PAGE81引言緊跟著現代科技的快速發展以及社會的進步步伐，大大使得現代經濟一體化進程的相應加強，在這一趨勢之下，使得企業之間的競爭不再只是存在于其所生產產品和所對應的市場份額的競爭之上，而是在更多的情形之上表現為現如今企業在整體上的、全面性的競爭，也正是在這樣的具有時代意義的巨大轉變之中，越來越多的企業逐漸清醒的認識到，當今社會潮流之中居于企業發展第一生產力地位的因素實質上是人力資本，也正是由于這一轉變不斷被現代企業所愈發清醒的認識到，恰好使得眾多的現代企業又開展了對優質人才的相應爭奪之中。那么，現如今擺在眾多現代企業生存之前的一大課題便是，應該采取怎樣的措施才能切實保證現代企業的可持續發展。而根據當代美國的《財富》雜志的相關報道，在現今的美國社會之中，那些中小型的企業平均壽命甚至不足7年，而那些存在于美國發展局勢之中的大型企業的平均壽命也沒有超過40年。在相比較之下，我們不難發現，在現如今中國的中小型企業的平均壽命僅僅只有2.5年，而那些大型的集團企業的平均壽命甚至也僅有7-8年之久。在現如今的美國，具有效的相關統計，其每年倒閉的企業數量達到了約10萬家之多，而在中國，更是甚至達到了100萬家之多，其在數量上是美國倒閉企業數量的10倍。1相關概述1.1關于人才選拔的研究人才選拔關注的核心是“人才”，因此，要將人才選拔進行相應的研究，首要的是需要對“人才”進行具體化的定義，在現如今，中共中央、國務院在2010年印發的《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)》中明確的指出，所謂的人才，是指那些具有一定的具有較高專業素養的相關專業知識或專門技能，能夠運用其所掌握的專業技能為社會進行具有創造性的勞動并做出相應的貢獻的人，而這些專業人才大多也是人力資源中具有突出能力和較高專業素質的勞動者。對于現代企業來講，所謂的對于人才的解讀是不僅擁有一項或多項專業技能和知識的企業工作者，更是能夠對于企業的一些關鍵崗位進行相應的承擔，并且是能夠在工作之中創造出較為高效的業績的、在企業的未來發展中也有能力在未來領導著企業走向輝煌的那些人。1.1.1國外研究成果人才選拔這一概念是出現于90年代，許多企業用來招募、發展和保留人才，通過人才來驅動公司的業績。在國外的研究中，不同學者由于對人才選拔的理解存在差異而賦予了“人才選拔(TalentManagement)”不同的定義:Stainton（2005)認為“人才選拔是關于在合適的環境下，合適的角色上有合適的人員，在合適的管理者領導下所達到最佳績效”;Knez（2004）等人宣稱“人才選拔指的是一個外部招聘、篩選和內部發展與保留的連續過程”;Duttagupta（2005）提到，人才選拔是為了保證依據戰略經營目標將合適的人、合適的工作、合適的時間連接起來的人才供應鏈。1.1.2國內研究成果在國外，“人才選拔”己經成為了人力資源領域的熱門詞匯，很多的專業機構也發布了很多關于人力資源的調研報告。在國內，一些優秀的企業己經開始進行相對成熟的人才選拔的實踐，從某種意義上代表了國內人力資源的發展趨勢，但絕大多數人力資源從業者并未對人才選拔形成清晰的概念。1.1.3國內外人才選拔的發展趨勢目前,我國企業大多處于人力資源管理和戰略人力資源管理階段,企業己構建了相對完善的人力資源管理體系,并極力滿足戰略的需求。但也有一些企業跨越了這兩個階段,在人才選拔方面進行了升級,更注重用循環的方法來思考人才的管理。例如萬科、聯想等企業對于人才的定義、人才的培養與發展、人才的保留都有了明確的概念和體系。1.2關于繼任者計劃的研究繼任者計劃或接班計劃英文稱為Successionplan是在20世紀70年代中期出現的是“用于填補企業重要管理職位空缺”。繼任計劃的出現是企業人力資源規劃走向成熟與完善的必然選擇。企業管理者的繼任，歷來都被認為是企業戰略決策之一。1.2.1國外研究成果1960年，OscarGrusk華龍是第一個比較科學、嚴格研究了繼任問題，此后70年代建立在實證研究基礎之上的理論框架逐步形成，80年代這一領域的研究得到迅速發展:1.2.2國內研究成果在國際的角度看來，在關于企業人才的繼任計劃方面的相關的研究上，我國仍然是相對滯后的，而關于這一方面的相關研究也只有到了2000以后才得到了相應的改善。根據學術期刊網對繼任的相關系統中的檢索發現，改詞最早是出現于1997年孫奉媛在管理科學文摘上發表的文章，該文章直接對家族和非家族公司領導人進行了相關講述，該文的內容主要是圍繞將公司的相關戰略遠景信息傳遞給繼任者的各種方式。而關于繼任計劃的研究更晚開始于2001年，FrankPopoff和黃堅勇職位繼任反思。1.2.3國內外繼任者計劃發展趨勢在現代企業的流程管理中，繼任者計劃的相關管理始終占據重要的作用?，F代企業管理的三大流程主要包括了戰略、人員和運營流程，其中，人員流是在企業流程管理之中居于基礎的地位，它在戰略流程和運營流程之間建立起相應的聯系起到了重要的作用，其也為企業的運營提供了可靠的人員保障。在人員流程之中，居于企業管理的核心就是盡快促成企業領導人的培養與繼任。1.3人才選拔與繼任者計劃的關系1.3.1人才選拔的內涵人才選拔通常包含了如下幾個方面,人才選拔模型所示:1)招聘與安置:確定能夠吸引并招聘到適合公司的人才，并將吸引來的人才放在最適合的崗位上。2)績效與激勵:通過合理流程，來驅動更高的績效3)發展與留任:通過員工發展通道、接班人計劃、以及人才庫的管理。4)組織優化:通過流程與方法，提升滿意度，降低員工的離職率。1.3.2戰略人才選拔人才選拔是戰略性人力資源管理的深化，它本身是基于企業戰略，為企業戰略服務的。人才選拔的目標是持續的人才供應。繼任者計劃的重要意義在于其基于企業長久發展的人才戰略。這一計劃不是某一時段的問題，而是人才選拔的持續過程。1.3.3繼任者計劃的內涵我們上述提到人才選拔的使命就是在適當的時間，經營其該行業內最具有競爭力的價格業務的、并能夠保障高質量的工作成果的、并具有適當的相關技能的專業性人才。處于崗位上的具有相應高潛能的人員即企業的關鍵人才，對于人才的獲得，通常會采用兩種途徑來進行相應的開發——內生與外招。而在每一個亟待發展的公司而言，通過這兩種途徑尋覓到相關的人才并充分展現其能力與特長，這就直接催發了繼任者計劃的出現。2華龍企業的現狀及存在的問題2.1華龍企業的現狀華龍公司的公司愿景是“為大多數人創造美好的生活”，基于這個相關的愿景，促使了公司創立了較同行業來講十分成功的商業運營模式，并且，其也希望在這一商業模式下工作的每一個體都能充分實現其自身的個人職業發展。正因如此，公司將資源投資于每一個員工身上，并給予了員工有效地工作機會和職責，使得員工在這個過程中學習、發展、成長。2.2華龍企業在人才選撥方面存在的問題2.2.1人才選拔周期長在華龍公司之中，其對人才的相關選拔程序是十分嚴格的，并且其持續的周期較長，從招聘需求的相關分析開始，該公司的人力資源部需要與相關的用人部門就空缺的一系列崗位的所要求的知識、能力和未來發展的方向進行相關的重要討論，并且，最終以此來確認其發展的具體方向。然而，在實際的工作之中，用人主管往往希望能夠直接就找到正好預期所空缺崗位的全部要求所符合的全能型候選人。2.2.2對于高潛能人才的選拔標準和繼任者的選拔受主觀因素影響在對于相關的具有高潛能的人才、繼任者進行選拔的過程中，通常以員工的績效表現為主要衡量標準，而對員工的潛在能力通常作為輔助性的標準。人員管理的職責時，有些員工在作為個人工作者時，通常會有非常優異的個人業績表現，以員工但被賦予會感覺非常力不從心;以質量主管為例，一位質量人員在管理供應商過程中，體系管理精通現場管理，能夠及時發現質量問題，避免給公司造成損失;同時他精通質量，能夠幫助供應商很好地進行質量體系方面的持續改進。3華龍企業人才選拔存在問題的原因分析3.1模小、穩定性差小微企業由于自身的弱勢，不論在品牌知名度、生產規模、人員配置、資產擁有量以及影響力等方面都無法與大企業相比，因此小微企業的內外部環境、整體穩定性一般來講比大企業差。對外界環境變化的適應能力與調適能力都要比大企業困難。3.2存在缺陷小微企業的創辦特征是以私營企業為主，吸引著親戚及周邊朋友就業，所以大多數私營企業是實行家族式的管理，在企業中最重要的職位都是留給“自家人”，如營銷、財務、人力資源部門等往往都是企業主的重要親戚把持，沒有血緣關系的人很難進入到核心管理層，“外人”更是很難晉升到較高的職位。管理觀念基本上是任人唯親，與現代社會所提倡的任人唯賢的標準完全對立，削弱了企業團隊精神和凝聚力，使企業管理精神成為一句空話。3.3管理層觀念陳舊，不注意學習提升核心人才的獨立意識都比較強烈，希望被尊重，價值在企業中得到體現。當合理意見不能夠被合理采納，甚至被否定批判，感覺企業的價值觀與自已不符，這個企業不是自已最終發展之地，覺得前景渺茫，最終離去。良禽擇木而棲，根據馬斯洛理論，人都有渴望了解和被了解的需要，核心人才希望自己的意見能夠采納，而企業掌舵人觀念落后，走不出任人唯親的陳舊觀念，自已不加以學習，心態不夠開放，不能任人唯賢，對核心人才的意見視而不見。在經濟變化如此之快的今天，仍憑經驗判斷，個人主觀意識選擇，會引發失誤決策，導致核心人才對企業和領導人失去信心，最終抱憾而去。3.4激勵機制不完善，無法達到正面效果企業吸引和留住核心人才的關鍵之一在于充分承認和體現核心人才的價值，使核心人才得到應有的報酬和相應的地位。美國學者阿姆克尼克特在對員工辭職率的較詳細的分析中發現，決定員自愿離開企業的所有影響因素，最重要的影響因素就是相對工資水平，而我國小微企業的工資水平相較于大企業并不具有很強的競爭能力，而且還存在績效不透明?，F在許多小微企業核心人才的薪酬并不是與項目的業績、企業、部門直接掛鉤，核心人才的待遇與地位也不是完全按其貢獻決定的。3.5發展戰略不清晰，核心人才沒有安全感由于大部分小微企業走的是一條拾遺補漏的發展道路，很多是靠大企業不愿意做的產品和訂單，長期以來是在市場的夾縫中求生存，所以訂單的持續性不強。小微企業小舶板的功能，轉變快，變化強，但由于不夠連續性，也使經營處于經常變動中，產品和產量都存在不確定性，企業的發展要時時刻刻應對外界的變化沖擊，企業沒有辦法做長遠規劃，方向不清晰。在多數小微企業的經營過程中，沒有明確的戰略目標和長遠的發展規劃，員工尤其是核心員工對企業的戰略模糊，一則不能進行長遠打算，二則核心人才沒有安全感，進入小企業也不能完全發揮才能，或者會隨時有失業的風險，所以小微企業核心員工基本不會長期留在本企業，只要有機會就選擇跳槽。3.6選拔標準不統一，人才配置隨意性大小微企業創辦特征顯示著創辦者的落后觀念局限性。在進行人才招聘時沒有意識到是在獲取企業的重要資源，而是以“施舍者”的身份在為社會提供就業機會，有一種高高在上的優越感。認為是給予了員工有份工作的機會，不能意識到合適的人才是對自己企業最大的幫助，由于自己的企業各方面條件都不具備與同行進行人才競爭的能力，優秀人才完全也可以有更好的選擇。4華龍企業人才選拔存在問題對策4.1根據崗位能力模型的核心要求選拔人才針對在對人才進行招聘的相關程序中，其所存在的招聘周期較長的問題，相關的用人主管需要進一步的改變其思路，對于人才的選拔，并不是直接就要求得到全能型的人才，其最重要的是需要根據該公司的實際，立足于公司戰略與空缺崗位的實際需要來尋覓到最為適合的相關人才，這就是所謂的人崗匹配，個人能力與工作要求間的相關匹配。而只有在這種情形之下，員工與崗位的合理匹配才能對于促成個人潛能的最大化發揮和最優化的組織績效起到有利的影響。4.2核心人才的選拔以潛力為主，績效為輔根據調查，并非現在績效好的員工就能成為高潛力員工，勝任力外顯的特征，如知識、技能等可以通過日常的學習進行提高;但是員工能否成為高潛能人才和繼任者需要通過勝任力的內顯特征來評定既員工的能力與工作動機等。華龍公司實施繼任者計劃的初衷是培養人才、發展人才和保留人才，在實際工作中我們也能夠發現，一些員工在某個主管下工作，績效水平很好，但是將其換到另外的主管下工作，績效水平卻平平，由此可見一時的績效好并不能代表員工持續的績效成績。4.3迫使關鍵崗位上的員工主動培養繼任者華龍公司在業務和人員評估時盡管要求關鍵崗位需要有至少一名繼任者，同時在一年內和三至五年內都應該有繼任者，但在評估過程中發現，通常很難找出短時間的繼任者。通常繼任者候選人的培養得不到很好的跟蹤，因此繼任者計劃的實施應該成為每個關鍵崗位上員工的考核指標，公司明確規定關鍵崗位上的員工必須有一年至三年的繼任者以及三年以上的繼任者，如果關鍵崗位上的員工需要升遷時，自己崗位上找不到合適的繼任者或繼任者還沒有達到相應的要求，那么就不能得到升遷，這樣的強制要求使得關鍵崗位上的員工變被動為主動，同時通過人力資源部積極配合，對繼任者進行跟蹤和在評估，最終保證公司人才平穩流動。4.4人力資源部向業務合作伙伴的轉型人力資源部是人才選拔和繼任者計劃的主要組織者和實施者，因此在日常工作中人力資源管理者需要對公司戰略、業務和人員等進行深入地掌握和了解。人力資源部的工作不再局限于日常的行政性事務，應當更多的參與到公司的業務中，通過到各部門列席會議，參與業務相關培訓熟悉公司業務和各崗位的工作職責以及各業務部門中存在的問題，協助部門主管評估員工、解決問題，將人才選拔與繼任者計劃與公司的戰略、業務部門的要求、人員的現狀等結合起來進行管理。5結語本文以華龍公司為依托，綜合了國內外同類研究的基礎上，解析企業的人才選拔與繼任者計劃，通過對比華龍公司的人才選拔和繼任者計劃，初步分析了我國企業人才選拔及實施繼任者計劃的問題和產生問題的原因。綜合本文的研究，得出以下結論:5.1人才選拔是公司建立人力資源管理體系后，必然進入的一個新的階段。人才選拔強調的是對于人才的關注，吸引、聘用、安置和發展、保留人才并非割裂的，而是作為管理功能緊密連接，圍繞著人才以及人才的發展緊密禍合在一起的。人才選拔不再是人力資源部門的職責，公司管理者對于人才的培養、發展承擔更加重要的責任。5.2繼任者計劃，保障公司戰略實施過程中有連續的人才供應所謂的繼任者計劃，實際上是指的存在于企業之中的相關關鍵性人才的繼任計劃，其計劃之中包括了對于關鍵崗位的一系列評估，也涵蓋了對于相關人才對相關崗位的勝任力素質模型的設計，對于人才評估與選拔以及人才培養等相關的一系列環節。企業通過對于適合空缺的關鍵崗位的實際需求來確定關鍵職能領域和關鍵崗位，并在相關的程序之中對于相關人才施以必要的人才盤點和評估，這就需要進一步明確企業的人才現狀和需求;與此相比之下，更為重要的是，通過實施人才繼任計劃，能夠切實保障企業將形成關鍵崗位人才梯隊長名單，繼而能夠擁有一支處于關鍵領域的相關的后備人才隊伍，進而在最終為企業在未來的長期發展之中提供了持續而強有力的人力資源支持。參考文獻[1]李明斐,貝文海.人力資源管理實踐與企業知識共享的實現——基于沈陽萬科的案例研究[J].中國人力資源開發,2015,04:75-83.[2]曹金華.影響企業實施繼任者計劃的因素探析——基于13位人力資源經理的訪談研究[J].中國人力資源開發,2015,05:6-12.[3]劉戰豫.家族企業的傳承困境與繼任者計劃構建研究[J].中國人力資源開發,2015,05:13-17.[4]郭秀麗,葛玉輝.企業繼任計劃的基礎員工職業晉升通道[J].物流工程與管理,2015,08:107-109