精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔點燃心火——員工激勵手冊人的認識概念一、“經濟人”與“x理論”□“經濟人”的假設“經濟人”（Rational-economicman）又稱為“理性—經濟人”，也稱為實利人。這種假設起源于享樂主義，再經19世紀合理主義的影響而形成。此假設認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經濟報酬。美國管理學家麥格雷戈（D.M.McGregor）在他所著的《企業的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X理論就是對“經濟人”假設的概括。其基本觀點如下：1.多數人十分懶惰，他們總想方設法逃避工作。2.多數人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而甘心情愿受別人指導。3.多數人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，才能迫使他們為達到組織的目標而工作。4.多數人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。5.人大致可以劃分為兩類，多數人都是符合于上述設想的人；另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應擔當管理的責任。基于這種假設所引出的管理方式是，組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；并應以權力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的重點在于提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規范，加強各種法規和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰，即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經濟人”觀點的典型代表。這種假設實質上是早已被駁斥的遺傳決定論的人性觀。把人劃分成多數的被管理者和少數的管理者，代表了資本主義向壟斷資本主義過渡的早期階段的管理。這種假設和x理論雖然已經過時，但對我們的管理并非全無啟發意義。黨的十一屆三中全會以后，我國為了貫徹按勞分配的原則，恢復了獎金制度。但是，某些主管者也正是受這種認識的影響，以為只要多花錢，就能調動積極性，其實結果并非如此。因此，了解“經濟人”的假設，可以從反面提醒我們管理人員改正錯誤的管理方式和方法。□相應的管理激勵方式以x理論的人性假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監督的管理方式，采取所謂“任務管理”的措施，其主要特點如下：（1）管理工作的重點在于提高生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監督。（2）管理只是少數人的事，與一般員工無關。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。（3）在獎懲制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性，同時對消極怠工者給予嚴厲的制裁。泰勒制就是“經濟人”觀點的典型體現，“任務管理”的主張就是在他的“科學管理”理論指導下炮制出來的。泰勒在他著名的《科學管理原理》一書中概括地說明了“科學管理”的四項原則。泰勒的理論為解決企業組織管理中兩個主要環節的問題提供了方法，其一是怎樣提高管理人員的工作效率，其二是如何提高工人的勞動生產率。泰勒的助手和追隨者也提出一些理論，成了泰勒科學管理理論的解釋及補充。其中，吉爾布雷斯夫婦在動作研究和勞動簡化等問題上，取得了重大的突破性貢獻。吉爾布雷斯是泰勒最誠摯的擁護者之一。他與泰勒的工作興趣實質上是相同的，盡管他們使用的術語不同。比如，泰勒把自己的工作叫作“工時研究”，而吉爾布雷斯則稱作“動作研究”，實際上，他們研究的是同一件事，目的也都是為了精簡一些動作，以減輕疲勞和提高勞動生產率。泰勒的另一位助手享利·甘特（HenryL.Gantt，1861—1919），則在追隨泰勒探索科學管理的道路上先后作出了一系列貢獻：提出了工作進度原理；設計了用以掌握生產進度的甘特圖（采用直角坐標系，在x軸上表示計劃的工作任務及其完成情況，在Y軸上表示所花費的時間。這種圖至今仍在工業部門中使用）；改進了泰勒的“計件工資制”，設計了任務—獎金制度（見下面專欄1-1）。在管理方法上，甘特主張管理者的任務應包括訓練工人，從而把管理與教育結合起來。在管理思想上，甘特是非金錢因素論的創始人之一。他指出：工作保證本身就是一種強有力的激勵。甘特還對管理者的領導方式做了論述。他認為，提高效率的最重要源泉是管理人員而不是勞動者的工作方法。他宣稱，專業知識與技術應當是判斷領導才能的唯一標準；作為領導權力的承擔者，管理人員有道義上的責任應采用科學方法，而不是以他個人的意見來制定決策。甘特的一系列工作大大拓寬了管理的范疇，使得管理責任與管理方法都成了分析與改革的當然的內容。※專欄1-1甘特的任務—獎金制度作為泰勒的追隨者、助手，甘特并不是嚴格地因循泰勒的觀點。他改造了泰勒的計件工資制度，大膽地提出了自己的任務—獎金制設想。他認為，泰勒的差別計件工資制不足以實現促使操作工人進行管理者所期望的合作的目的。他提出：如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，則可以在照發日工資之外再得到一定數量的獎金；如果一個工人未能完成指定的任務，他并不受懲罰，照樣領取日工資，只是沒有獎金而已。與此相比，泰勒的差別計件工資制則是純物質刺激計劃，因為它規定：一個人所得的收入完全憑他一天的產量。這樣工人得不到日工資的保證。如果一個工人的產量超過了規定產量，他所生產的每一件產品計件工價都將增加。此外，在管理上，甘特的任務—獎金制度還規定：一個工人達到標準，工長就可得到一筆獎金，倘若他手下的工人全都達到標準，工長還會得到額外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他幫助的那些人身上”。這是第一次有記載的試圖把教會工人們最正確的方法同工長的經濟利益結合起來的做法。泰勒的另一位朋友哈林頓·艾默森從1903年起就同泰勒通信聯系，他的許多思想與泰勒的相似，在科學管理中作出過獨特的貢獻。他的工作重點放在公司的組織和目標這一管理問題上。他提出了“效率工程師”這一術語和職業，并且是美國最早的咨詢人員之一。他最出名的活動可能是1910年以專家身分為別人出庭作證：如果美國的鐵路在經營中采用科學管理原則，每天可以節省100美元。艾默森是第一個把自己的咨詢業務叫作效率工程的。1911年，工程雜志公司出版了他的著作《效率是經營和工資的基礎》。1913年，他又擴展了自己的思想，出版了《十二項效率原則》一書，該書是他最著名、最流行的著作。該書的主要論點是：“創造現代的財富以及今天仍在創造這種財富的，不是勞動力，不是資本，也不是土地，創造財富的是思想。現在所需要的是更豐富的思想———更多地去開拓自然資源，以及減少單位產量所需要的勞動力、資本和土地。”艾默森的12項效率原則中，前5項是關于人際關系的，其余7項是關于管理中的方法和制度的，他的效率思想簡單明了：節約———消除“不負責任的、惡劣的浪費”。正是由于他在宣傳效率中所起的獨特作用，他被人們稱為“效率大教士”。總的來說，以泰勒為代表的科學管理理論，大致可以歸納為如下八點：（1）科學管理是從對生產事務的系統觀察———工場作業的研究和分析發展出來的。它關心的是一些特殊技術，如動作研究、工時研究、生產計劃和控制、工廠布置、工資刺激、人事管理，以及人類工程———全都以效率和生產為中心。（2）為了提高效率，必須為工作挑選“頭等工人”，并為工作制定恰當的定額、“合理的日工作量”。（3）必須對工人進行訓練，使之掌握最好的工作方法。（4）為了鼓勵工人努力工作，完成工作定額，采用“差別計件工資制”。（5）財富是人創造的，財富的總額不是固定不變的。只要勞資雙方“來一場全面的心理革命”，“把注意力從被視為最重要的分配剩余的問題上移開，而把注意力共同轉向增加剩余上，一直到剩余大大增加，以致沒有必要就如何分配剩余的問題進行爭吵為止”，因為“通過他們雙方共同努力所創造的剩余額將多得令人目瞪口呆”，“以致工人工資有大大增加的充分余地，制造商的利潤也會大大增加”。這就是要求勞資雙方不再互相敵視，而是進行合作。（6）為了提高效率，把管理與實際操作分開。（7）在工廠里實行職能工長制，實行職能管理。（8）提出了管理中的“例外原則”，即高級管理人員把一般的日常例行事務授權下級管理人員，自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和督促權，如有關企業的重大決策和重要的人事任免等。□關于X理論的評價科學管理理論的優點在于提出了一切管理都不能單憑個人的經驗、個人意見來決定，而應通過科學實驗、科學分析。因此，科學管理的一些方法，諸如標準動作、標準工具、計件工資、勞動定衡原理、計劃控制原理等等，一直被沿用至今。但是，這種理論也存在一些致命的弱點。首先，它忽視了人在生產過程中行為活動的心理動機，把工人當成機器的一部分；其次，泰勒忽視管理組織的作用，低估統一指揮在整個管理系統中的作用。因此泰勒的理論受到了后來行為科學學派的嚴厲批評。1914年列寧曾對泰勒制作過中肯的評價，認為蘇聯采用泰勒的方法可以使工人的工作時間縮短到當時的四分之一，并保證能享受等于原來四倍的福利。列寧指出，泰勒制“一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學成就。”泰勒自己也不得不承認其理論的剝削實質。泰勒制在工廠實行的結果，引起了工人們的強烈反對。早在1911年，工人就有組織地開始對泰勒制發動了全面斗爭。1911年8月，沃特敦兵工廠發生了實行泰勒制后的第一次罷工。泰勒在回憶錄中寫道，“盡管那時我還年輕，但我覺得自己比現在還要老些。這是不足為奇的，因為我創造的這個制度給我招來了咒罵。生活實在可怕。我看到每個工人的眼光里都充滿著仇恨，并總是感到這個世界上每個人都是我的敵人。”1915年、泰勒在剛剛度過59歲生日后的第二天，因肺炎死于醫院，他的墳墓位于一座能俯視費城鋼鐵廠的煙囪的小山丘上，墓碑上寫著“科學管理之父弗雷德里克·溫·泰勒”。概括說來，可以從以下幾個方面評價x理論及相應的管理的功過。首先，從社會經濟歷史背景來看，“經濟人”的假設是風行于20世紀初到30年代的美國乃至歐洲企業管理界，采納了古典經濟理論的假設，認為人的推動力來自他要改善自己經濟狀況的愿望；換言之，人是受經濟利益所推動的。就當時的時代背景而言，這種假設是有一定的歷史原因的。當時美國工廠的工人絕大多數是第一代移民，他們對自己周圍的環境一無所知，只是也只能是為追求足以維持生活的工資而辛勤勞動。但是，X理論卻把這種狀況過于極端化，從而把一般人看成是天生懶惰的，是追求經濟利益的自私的人，因而犯了本質性的錯誤。其次、泰勒使用科學的方法來分析人在勞動中的機械動作，省去了多余的動作，制定精確、高效率的工作方法，實行完善的計算和監督，并實行明確分工、明確責任和獎懲等，這一系列措施大大地改進了過去的混亂管理，明顯地提高了工效。但是，他把人們分成少數的管理者與多數的被管理者，并把這種人為的分野說成是天生的人性，這是為剝削合理作辯護。再次，泰勒一再宣揚社會財富的總額是非固定的，只要勞資雙方攜起手來共同為創造更多的財富而奮斗，雙方所得到的利益——即從“經濟利益的大餅”中所分得的份額就將同時增加，因而要求工人不要反對他的科學管理。但是，他卻有意無意地掩蓋或者回避了這種剝削的事實：勞動生產率提高的結果只是使資本家剝削工人血汗的貪欲更加強烈、更加殘酷，工人們卻處于更加相對貧困的地步，兩極分化進一步增大。因此，泰勒所殷切期待的工人與資本家攜手合作的“心理革命”也終于沒有出現。由于上述這些原因，在一些發達的資本主義國家里，X理論已經過時，沒有多少市場。x理論早已過時，但卻不無借鑒意義。泰勒獎金制度提供了反面教材。濫發獎金，過分使用物質刺激，結果造成工人的麻木，看不到工作本身的意義，一味追求金錢，獎金作為激勵生產率的杠桿作用不斷衰退，只得靠增加獎金提高強化作用，使企業陷入難以管理的困境。從另一方面來說，明確工作規則、步驟，使工作科學化，提高了生產率，這對企業來說是有益而無害的。總之，分析x理論的利弊，可以給企業管理界提供一些啟發，為提高管理水平提供參考。二、“社會人”與“人群關系理論”□社會人假設的產生背景：霍桑實驗在本世紀初相當長一段時間里，西方的許多管理工作者和專業管理學者認為：1）在物質工作環境、工人的健康與勞動生產率之間，存在著一種明確的因果關系。如果有正常的通風條件、溫度、照明及其他物質工作條件，工人就處在最理想的狀況中從事經過科學測定的作業，這時再采用刺激性工資制度進行激勵，就能產生很好的提高生產率的效果。2）像疲勞和工作單調這樣一些影響工作效率的因素，在很大程度上是由于不恰當的作業設計、不良的物資流程、在緊張條件下的工作或阻礙工人努力的其他環境因素造成的。學者們研究發現，疲勞是由于血液中的乳酸素引起的，可以通過減少無效動作及科學地規定休息時間來減少乳酸素。有些研究者甚至提出，每日服用磷酸鈉藥丸是治療一切工業疲勞病癥的好辦法。總之，人們認為激勵生產積極性的動因來自外部環境條件。有趣的是，當時人們普遍看到了工作場所的照明條件的重要性，發現它影響到工作的質量、數量和安全。1924年，美國國家科學院的全國科學研究委員會決定在西方電氣公司的霍桑工廠進行研究，以確定照明條件同工人個人工作效率之間的精確關系。霍桑工廠是美國電話電報公司的設備制造和供應廠，坐落于芝加哥西郊的工業區，當時有工人25000人。按照傳統的方式，這一研究一開始就指定了兩組女工，分別來自兩個照明度相同的車間，且都從事相同的工作：從事裝配電話繼電器這種高度重復性的作業。其中一個組為對照組，實驗期間照明度、工作環境基本不變；另一組為實驗組，由6名工人組成。實驗中對這一組的照明度作各種變化，由此測定照明對工作效率的影響。經過仔細設計，對房間中的溫度、濕度和照明度都作了精細考慮和控制。研究工作者對小組進行觀察并作出精確的生產記錄。隨著研究工作的進展，產生的結果越來越令當時的研究人員不可思議：不管照明如何（有一次甚至降低到近似于月光的程度，只有0.06燭光），對照組和實驗組的產量都不斷上升。研究工作者感到迷惑不解，沒有哪個參加研究的人員能夠解釋產量的這種變化。因為按照傳統的經濟人的假設，人們理所當然地認為：人是由外在環境因素所驅使的，工作環境條件優劣不同，生產率應當有所區別才對。實驗從1924年持續到1927年，在整個實驗期間，每個工人每周的平均產量從2400個繼電器增加到3000個。由于無人能夠得出明確的結論，解釋其中的原因，以致幾乎所有的人都認為這種實驗沒有什么用處而準備放棄它。哈佛大學從事工業研究的副教授埃爾頓·梅約（GeorgeEl-tonMayo，1880-1949）于1927年末到1928年初，在紐約市的哈佛俱樂部對一批人事經理作報告。聽眾中有西方電氣公司的檢驗監督喬治·潘諾克。潘諾克告訴梅約有關霍桑工廠實驗的情況，并邀請梅約作為顧問參加這一研究。梅約對霍桑實驗的初步結果很感興趣，很快就帶著哈佛研究小組來到工廠，與西方電氣公司的職員包括潘諾克等人協作進行研究，梅約則是該協作組的核心人物。梅約敏銳地指出，解釋霍桑秘密的關鍵因素是“小組中精神狀態的一種巨大改變。”由于梅約的才干，發現了在看起來似乎已經失敗的照明度實驗中的一些不尋常的東西。他們繼續進行實驗，并對實驗設計作了各種變化（見專欄1-2），終于揭開了其中“社會人”的秘密，取得了重大成果。※專欄1-2神奇的霍桑實驗梅約指導的霍桑實驗系列中有幾個著名的實驗，分別揭示了工作環境及人際作用下人的重要心理品質。（1）照明度實驗。研究者在廠里選出一些繞線圈的工人，分為兩個小組：一組在不同的照明度下工作，稱為實驗組；另一組仍然在不變的照明條件下工作，稱為控制組。實驗發現：雖然只增加實驗組的照明度，但兩個小組都增加了生產；而且當隨即減弱照明度時，兩組的產量仍然繼續上升！研究者得出的結論是：工作場所的照明條件對兩個小組的生產率很少或甚至沒有什么影響。梅約認為：實驗室中的工人組成為一個社會單位，對于受到研究者愈來愈多的關心而很感高興，并培養出一種積極參與實驗計劃的感覺。正是這種心理上的變化促成了產量的提高。（2）福利實驗。該實驗是第二階段的研究，歷時一年半。梅約選出五名有經驗的女工組成工作小組，讓她們在一個單獨的房間里從事繼電器裝配工作。實驗開始前，梅約通過各種渠道同女工們溝通感情，鼓勵她們通力合作。在實驗的早期階段，研究者為工人們逐步增加了一些福利措施，如縮短工作日、延長工間休息時間、免費供應茶點、實行計件工資制等，并對工作條件（如車間溫度、工間茶點等）作了變換，結果產量得到了提高。按照傳統的管理理論，可以順理成章地把產量的提高歸因為福利措施的改善。但是，在繼續進行的實驗中，研究者取消了各種福利措施，換言之，各產量動因被排除。按傳統認識，這種變化必定使產量下降。但是結果與設想相反，產量仍然上升。顯然，傳統的管理理論無法解釋其中隱藏著的更為復雜的動因。研究者得出的結論是：導致產量增加的因素并非福利條件和工資制度，而是士氣、監督和人際關系，尤其重要的是工人的社會需要：在實驗期間，由于女工們感到自己是被特別選出的一群人，產生一種被重視的自豪感，由此形成積極參與的責任感，從而促使她們不斷努力提高產量，而福利措施、工作條件等便退居較次要的地位。（3）訪談實驗。經過上述兩個階段的實驗，研究者得出結論：工作的物質條件與生產率之間并沒有重要的聯系。因此他們提出，工作環境中人的因素顯然比工作的技術和物質條件對生產率具有更為重大的影響。于是，研究者在工廠中開始了訪談計劃，請工人對管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答。但這種規定好內容的訪談計劃一開始就發現：工人總想就規定提綱以外的事情進行交談。工人認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。于是，訪談者及時把訪談計劃改變成以不規定內容的方式進行，讓工人任意發表意見，訪談者的任務就是讓工人講話，每次訪談的平均時間也從30分鐘延長到了1小時至1個半小時。訪談者多聽少說，“在他們同工人的個人接觸中防止任何道德說教、勸告或情緒”，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多，收到了意想不到的效果：工廠的產量大幅度地提高了。據分析認為，這是工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄。訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄的機會：發泄過后感到心情舒暢，提高了士氣，從而提高了產量。（4）群體實驗。該實驗是為證明訪談實驗得出的結果而進行的。實驗選擇出14名男工在隔離的觀察室中進行中央交換機接線器的裝配工作，具體的工作有三種：1）在接線柱上繞線；2）焊接頭；3）檢驗前兩項工作的質量。實行集體計件工資制：以小組的總產量為依據對每個工人付酬，并強調必須進行互相協作。研究者起初設想這種付酬方式可以使工作效率高的職工迫使效率低的職工提高工效，因為他們都想取得最高的經濟利益。但觀察發現，產量只維持在中等水平。工人們對干什么是“公平的日工作量”有明確的理解，而這個工作量低于管理當局所規定的產量。更令人驚異的是：“工廠部門中的社會群體能對各個成員的生產行為進行強有力的控制。”調查發現：產量之所以維持在中等水平是因為工人估計到，如果產量超過了俗成的非正式標準，工資率將會降低，或者計件工資的計件基準（即管理當局規定的產量標準）將會提高。所以工人面對兩種危險：一是產量過高，導致降低工資或提高產量標準；二是產量過低，引起監工的不滿。每個工人的共同感覺是：不要超過非正式的標準而成為“生產冒尖者”，也不要寄生性地低于俗成的標準而成為“生產落后者”，使同伴受到損失。這些工人為了維護班組的群體利益，自發地形成了一些內部規范，使每人的產量在那個非正式“標準”的上下波動。為了使這內部規范得以實行，群體成員采用了一些內部紀律。如嘲笑、諷刺、“給上一拳”。規范還規定不許向管理當局告密。這個群體中的工人把相互間的感情看得很重要，為此他們寧可拒絕物質利益的引誘，維系感情實際上成了群體內部的一種激勵因素。工人們甚至采取各種秘密的措施來維護自己在群體中的資格。如果一個工人產量過高，會隱瞞多余的產量，只報告符合群體規范的數量，并放慢速度，從隱藏的產量中補充不足。總的來說，該調查的發現可概括為：1）群體有意地限定產量而不顧管理當局有關產量的規定；2）群體使工人產量報告平均化；3）群體有一套辦法使脫軌的成員就范。正是根據這些發現，梅約提出了“非正式群體”的概念，認為在正式的組織內存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊規范，對其成員的行為起著調節和控制作用。□霉桑實驗的啟示：人是“社會人”霍桑實驗從1924年至1932年持續了整整9年。1933年，梅約在《工業文明的社會問題》一書中總結了霍桑工廠實驗的結果，得出如下重要結論：（1）傳統管理中認為一般人都是追求經濟利益、金錢萬能的“經濟人”觀點，是不正確的。人是“社會人”。在提高生產率的刺激因素中，金錢或經濟激勵只是第二位的，社會心理因素才是頭等重要的。“一個人是否全心全意為一個群體服務，在很大程度上取決于他對自己的工作、自己的同事和上級的感覺如何”；金錢只能滿足工人的一小部分需要，而不能滿足他們進行社會交往、獲得社會承認、歸屬于某一社會群體的強烈需要。因此，在生產或工作中處理好人際關系，比物質獎勵和管理制度有更大的現實意義。（2）生產效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產量的基礎。“滿意的工人才是有生產率的工人。”作業方式和工作條件只具有第二位的意義。（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規范，并對其成員的行為有較大的影響。管理當局不能只重視正式組織而忽視“非正式群體”。（4）領導者必須注重群體中的人際關系型。這種新型領導者要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽意見和進行信息交流，理解工人的感情，培養一種在正式組織的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使工人愿意為達到組織目標而協作和貢獻力量。總之，霍桑實驗表明，人不是“經濟人”，而是“社會人”。工人并非孤立存在的個體，而是處于一定社會關系中的群體成員。梅約認為，工業革命帶來的機械化，使勞動喪失了原有的內涵，使工人變成了機器的附庸，工人需要在工作上的社會關系中去尋求意義。因此，工人的工作動機主要出于社會需要（如被同事喜愛和接受），通過與同事的關系而得到社會承認和歸屬感。工人對來自同事的社會影響力，要比對來自管理者的經濟誘因和控制更為重視。管理者若能滿足工人的社會需要，則能最大限度地提高其工作效率。梅約卓越的分析揭示了群體生產中的心理秘密，找到了提高效率的組織管理新方法，使他的“社會人”理論在本世紀30年代至50年代的西方管理界很受歡迎。概括來說，梅約的“社會人”（socialman）假設可歸納如下：（1）人所受到的最主要的激勵來源于社會需要的滿足，以及得到和別人的關系及地位上的成就。（2）由于工業革命以及工作合理化的結果，許多工作本身原來的意義不存在，應尋找工作的社會關系意義。（3）來自群體中的社會力量對人的影響，比管理中的激勵和控制的影響更大。（4）人只有在上級滿足了他的社會需要和其他要求時，才會對管理作出響應。□“人群關系理論”在“社會人”假設的基礎上，梅約提出了“人群關系理論”（或稱“人際關系理論”）的管理理論，其要點是：（1）管理者不應只注意工作、完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的社會需要上。（2）管理者不應只注意計劃、組織和控制等，而應更重視職工間的人際關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感。（3）在獎懲方面，提倡實行集體的獎勵制度，而不主張實行個人獎勵制度。（4）管理者的職能也應有所改變，他們不僅要負起組織生產的責任，還應在職工與上級之間充當聯絡人，注意傾聽職工的意見，了解職工的思想感情，及時向上級反映。霍桑實驗啟發了越來越多的管理學家，使他們認識到：工人生產積極性的發揮和工效的提高，不僅受物質因素的影響，更重要的是受社會的和心理因素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人去適應物”，轉向“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉而注重調動工人參與決策的積極性。在這樣的背景下，出現了一種稱為“參與管理”（managementbyparticipation）的新型管理方式，這是人群關系理論指導下的一種具體管理模型。所謂參與管理，是指在不同程度上讓職工和下級參加企業決策的研究和討論，實行共同管理。職工們在這種參與模式下，感到自己被重視，體驗到自我價值、歸屬，促進了群體凝聚力，從而提高了生產效率（參見專欄1-3）。在美國，參與管理的典型是所謂斯肯倫計劃（scanlonplan）。斯肯倫原是帕帕因梯鋼鐵公司的工會工作人員。30年代美國經濟危機時期，該公司瀕于破產。此時，斯肯倫提出了他的改革方案，使公司扭虧為盈。該計劃的主要內容是：成立勞資聯合委員會共同商討降低成本、提高產量和質量等重大問題，并發動全企業職工提出合理化建議。此外，還實行集體分紅制，超產部分按一定比例作為職工的集體獎。實行斯肯倫計劃不僅增加了企業的競爭能力，使職工增加收入，更重要的是使職工感到自己是組織的一部分，是為了共同的目的而工作，形成了歸屬感，減少了工人對企業主的對立情緒。斯肯倫計劃被不少企業采納，生產率都有了顯著提高。例如，派克筆廠1955年以前實行個人獎勵制度，工人都不愿采用新技術，致使該廠50％的零件被迫由外廠生產。實行斯肯倫計劃后，到60年代末，80％的零件又轉回本廠生產。由于不斷采用新技術，降低成本，利潤大大增加。大量事實說明，參與管理是一種比傳統的任務管理更有效的管理方式。※專欄1－3參與管理模型的實驗研究22參與管理較之傳統的任務管理的優越性，有專門的心理學實驗證明。這項實驗是由馬羅（AlfredJ.Marrow）在哈爾伍德公司（TheHarwoodCo.）主持的。該公司要實行一項改革，因需要部分工人改變工作方法和工作性質，估計要受到工人的反對。實驗的目的就是要測定：讓工人參與改革方案的討論是否有助于克服工人對改革的抵制。實驗把工人分為參與組與非參與組。對非參與組只說明新工作的安排和新的計件制度。對參與組則詳細說明為什么要實行改革，并組織工人討論如何改變工作方法、降低成本。改革后比較兩組的情況發現：非參與組產量下降35％，且一個月后情況不見好轉，9％的工人離職另找工作，其余的人都抱怨工資降低了；六個星期后情況還是很糟。管理者決定解散這個小組，組內人員另行安排工作。參與組的情況則大不相同。改革的第二天產量就恢復到改革前的水平，三個星期后產量比以前提高14％，沒有人離職，也沒有人發牢騷。實驗仍繼續進行。兩個半月之后，把已解散的非參與組工人重新召集回來，按參與組的方式組織他們討論改革方案。這樣一來，該組產量迅速恢復，一個星期內便超過了改革前的水平，沒有人要求離職，也沒有人發牢騷。這一實驗證明參與管理的方法有非常明顯的效果。這是因為工人參與決策不僅使他們明確了工作任務，更主要的是使他們與管理人員處于較平等的地位，改善了雙方的關系。□對“人群關系理論”的評價從“經濟人”假設到“社會人”假設是一大進步。大衛·里斯曼（DaVidRiesman）把泰勒時期叫作“考慮工作”的時代，而稱梅約時期為“考慮人”的時代。從歷史來看，這種管理上的人性觀的改變，是企業間競爭的加劇和企業中勞資關系緊張化的要求，迫使管理者不得不改變他們的看法。“社會人”的假設認為人際關系對于激發動機、調動職工的積極性是比物質獎勵更為重要的因素。這對于現代企業組織中制定和實行管理制度、決策制度、獎勵制度，既克服平均主義，又增進職工隊伍內部的團結，培養集體凝聚力，都具有重要的參考價值。當然，要批判地評價人群關系理論和相應的參與管理模式。“社會人”的假設并不能從根本上改善企業內部的人際關系，因為參與管理模式只是在心理學發現的指導下對管理形式的調整，并沒有從本質上改變造成企業內部人際關系格局的根本原因。※專欄1-4日本企業注重人際關系對生產率的影響依據“社會人”觀點實行的參與管理，在一些發達國家企業中確實在某種程度上引出了緩和勞資矛盾的效果。在這方面，日本企業利用參與管理收效尤其顯著。例如，豐田汽車公司組織工人俱樂部，鼓勵工人提合理化建議，即使公司不采用這些建議，也給予象征性的鼓勵。又比如，日本一些企業把工人的生日存儲在電子計算機內，每逢工人生日就代表公司送一份禮物，以此融洽企業與員工之間的感情。一些企業還設立了所謂“健康管理室”作為調解職工間糾紛的場所。日本企業的管理人員還用很多時間與工人搞社交活動，一起郊游野餐，以便與工人建立融洽的關系。尤其是日本企業實行“終身雇用制”使工人有一種安全感，把自己的一生與企業的命運聯系在一起。盡管這一套制度在資方是出于為企業創造更高利潤的目的，但確實收到了一定的效果。據統計，在1978年，以每1000名雇員為基數，日本只損失36個工作日，而美國則高達455個工作日。日本每年因工人罷工損失140萬個工作日，而美國則高達3900萬個工作日。三、“自我實現的人”與“Y理論”□什么是“自我實現的人”“自我實現的人”（self-actualizingman）這一概念最初由美國人本主義心理學家馬斯洛（AbrahamH.Maslow，1908-1970）提出。馬斯洛在他的需要層次論中提出：自我實現是人類需要的最高層次。所謂自我實現，是指人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能；只有當人的潛力充分發揮出來，才能充分表現出來時，人們才會感到最大的滿足。用馬斯洛的話來說：“每個人都必須成為自己所希望的那種人”，“能力要求被運用，只有發揮出來，它才會停止喧鬧。”總之，自我實現的需要就是“人希望越變越完美的欲望，人要實現他所能實現的一切欲望”。馬斯洛的自我實現需要的理論，是與他的人性觀密切相關的。他認為，最理想的人就是“自我實現的人”。他通過對社會知名人士和一些大學生的調查，認為“自我實現的人”應具有15種特征，主要包括：具有敏銳的洞察力，思想高度集中，有創造性，不受環境偶然因素的影響，只跟少數志趣相投的人來往，喜歡獨居等等。馬斯洛也認識到，對多數人來說，自我實現只是作為一個奮斗的目標，因為受到社會環境的種種束縛，沒有自我實現的條件；真正的自我實現只有極少數人才能達到。美國耶魯大學的組織心理學家阿基里斯（ChrisArgyris）教授在《個性和組織》等著作中提出了一種“不成熟—成熟理論”。這個理論認為，人所需要的東西，人所追求的目標，往往決定于他的思想境界。用行為科學的話來說，是決定于他的成熟程度。一個健康的人是從不成熟向成熟發展的。這種成熟是一個自然發展的過程。但真正能達到完全成熟的人，只是極少數，因為環境、管理制度等許多因素限制了人的發展。阿基里斯概括指出：一個人從嬰兒到成人，從不成熟到成熟的轉變過程，主要經歷七個方面變化：（1）從被動到主動（能動性）；（2）從依賴到獨立（自主）；（3）從只有少量動作到能做多種動作（從辦事方法很少到辦事方法很多）：（4）從興趣淺薄到興趣深刻；（5）從目光短淺到目光長遠；（6）從從屬地位到平等地位或優越地位；（7）從缺乏自我意識到有自我意識，能自我控制。這種理論對人們的管理實踐有啟發意義。傳統管理向來不考慮人的成熟度的高低，而總是把人當成不成熟的個體加以對待，這就影響了人們的積極性。因為不同成熟程度的人，其價值觀不同，需求不同。管理者應該根據人的成熟程度，采用不同的管理方法，并創造條件使人在工作中鍛煉、成長、成熟，充分發揮其積極性，否則人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。實際上，阿基里斯的“不成熟—成熟”理論與馬斯洛的“自我實現”理論有同樣的含義。成熟過程就是自我實現的過程。人之所以不能達到完全的成熟，不能充分自我實現，都是由于受到社會環境條件的種種限制。麥格雷戈總結、歸納了馬斯洛、阿基里斯及其他人的類似觀點，在《論企業的人事》一書中作為“X理論”的對立面提出了“Y理論”，其要點如下：（1）運用體力和腦力從事工作，正如游戲和休息一樣自然；一般人并不是天性不喜歡工作的?.；（2）外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人們為實現組織目標而努力的唯一方法。人對自己所參與的目標能實行自我指揮和自我控制；（3）對目標的參與是同獲得成就的報酬直接相關的，這些報酬中最重要的是自我意識和自我實現的需要得到滿足，它們可以是為實現組織目標付以努力的直接產物；（4）一般人在適當條件下不但能接受、而且會追求責任，逃避責任、缺乏雄心和強調安全，一般是經驗的結果，而不是人的天性；（5）在現代工業生活的條件下，一般人的智慧、潛能只是部分地得到了發揮。麥格雷戈認為Y理論的主旨在于強調“個人目標和組織目標的結合”，并認為它能“創造出理想的條件，使組織成員在為企業的成功而貢獻自己力量的同時，也能最好地實現其自己的個人目標。”根據Y理論，管理當局的主要任務是發揮出職工的潛力，使他們能在為實現組織目標而貢獻力量時，可以達到自己的目標。它是傳統意義上的“目標管理”，但激勵來自人們對組織目標的參與。接受Y理論關于人性假設的管理人員，不會對工作環境進行組織、控制或嚴密監督。相反，他們會給職工更多的工作自由，鼓勵他們發揮創造性；管理者很少采用外部控制，而是鼓勵自我控制，通過工作本身的挑戰性所引起的滿足來激勵職工，以此幫助職工成熟。在這種理論指導下，由管理當局應用權力從外部控制的做法，被代之以使人們參與組織目標，并由此使人們認識到這是實現他們自己的目標的最好途徑。應當指出，Y理論這種關于人性的假設，實際上是一種理想化了的人性設想。在現實社會歷史條件下，這種理想化的人性與實際生活是存在相當的距離的。□基于Y理論的管理激勵Y理論所主張的人性觀重視人的內在精神需要，導致了與任務管理完全不同的管理方式———民主管理。這種管理方式的主要特點是：（1）管理重點的轉變。“經濟人”的假設只重視物質刺激因素，重視工作任務，輕視人的作用和人際關系。“社會人”假設看到了“經濟人”假設的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關系，把物質因素放在次要地位。“自我實現的人”的假設又把注意的焦點從人的身上轉移到工作環境上，但與“經濟人”假設有重大區別：重點不是放在計劃、組織、指導、監督和控制上，而是要創造一種適宜的工作環境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發揮自己的才能，從而達到自我實現。（2）管理人員職能的變化。從“自我實現的人”的假設出發，管理者的主要角色既不是生產指揮者，也不是單純的人際關系調節者，而是一個采訪者。他們的主要任務在于設法為發揮職工的才智創造適宜的條件，減少和消除職工自我實現過程中所遇到的障礙。（3）獎勵方式的改變。“經濟人”假設依靠物質刺激調動職工的積極性，“社會人”的假設依靠搞好人際關系來調動職工的積極性。這些都是從外部來滿足人的需要，而且主要是滿足人的生理、安全和歸屬（或交往）需要。麥格雷戈認為：對人的獎勵可分為兩大類：一類是外在獎勵，加工資、晉升、良好的人際關系；另一類是內在獎勵，包括使人們在工作中獲得知識、增長才干、充分發揮自己的潛力等。只有這種內在的獎勵才能滿足人的自尊和自我實現的需要，從而極大地調動起職工的積極性。因此，麥格雷戈認為：“管理的任務在于創造一個適當的環境——一個可以允許和鼓勵每個職工都能從工作中得到‘內在獎勵’的環境。”（4）管理制度的改變。根據“自我實現的人”的假設，管理制度的重點不僅不在于監督人、控制人，而且不在于如何去改善人際關系，而在于如何保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。□對Y理論的評價“自我實現的人”假設的產生，有其特殊的社會歷史背景。當時正值20世紀50年代后期，馬斯洛提出“需要層次論”時，行為科學正在興起，西方工業發展到高度機械化水平。這時，隨著生產的發展，工人的工作日益專業化，特別是傳送帶工藝的普遍應用，把工人束縛在狹隘的工作范圍內，工人只是機械地重復簡單、單調的動作，看不到自己的工作與整個組織任務的聯系，因而缺乏興趣，士氣很低，影響產量和質量的提高。正是在這種情況下，出現了Y理論，并提出了相應的管理措施，如工作擴大化，工作豐富化。麥格雷戈提倡的Y理論重視人們內在的精神需要，這比只重視外在誘因的X理論是一個進步。但是，自我實現的人性觀也有偏頗的一面。其一，人雖非天生懶惰，也不是天生勤奮的。人之初，性本非善，亦本非惡。“人性樂于工作”的假設同樣不能恰當地說明人性。其二，人的發展也不是自然成熟的過程，而是受社會環境影響、制約的。當然，Y理論對管理也有重要啟發。把企業目標同個人目標相結合，為員工發揮潛能創造條件，使他們在為組織工作的同時獲得自我實現，這應當成為組織追求的一個理想目標。四、“復雜人”與“超Y理論”□關于“復雜人”的假設從20世紀初泰勒的“經濟人”假設，到30年代梅約教授的“社會人”假設，再到50年代末麥格雷戈關于“自我實現的人”的假設，在不同歷史時期，分別從不同的側面對人性的本質進行了一些猜測和假設。薛恩（E.H.schein）考察了這幾種對人性的假設后指出：人類的最大需求并不可能都是一樣的，而是因人、因時、因地面異的。不可能有純粹的經濟人，也不可能有純粹的社會人或成就人（“自我實現的人”），實際存在的，只是在各種情況下采取不同反應的“復雜人”。于是，他在20世紀60年代中期提出了一種新的人性假設———“復雜人”（com-plexman）。此后，莫爾斯（John.Malse）和洛希（Jayw.Lorsch）在1970年發表《超Y理論》，1974年出版《組織及其成員：權變方式》，也提出了這種新的人性的假設。他們認為：長期的研究證明，無論是“經濟人”、“社會人”，還是“自我實現的人”的假設，都有其合理性的一面，但都不能適用于一切人。一方面，人是存在著個體差異的，不同的人各方面不一樣；另一方面，同一個人在不同的年齡、時間、地點、環境下，也會有不同的表現。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變，以及人與人之間關系的變化而各不相同。因此，人是“復雜人”而不單純是某一種人。概括地說，“復雜人”假設的要點是：（1）人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加人工作組織的，而且人的需要是隨著人的發展和生活條件的變化而變化的。每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。（2）人在同一時期內會有各種需要和動機。它們會發生相互作用并結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式（motivePattern）。（3）由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機。這就是說，在人生活的某一特定時期，動機模式的形成是內部需要和外界環境相互作用的結果。（4）一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要。例如，一個人在工作單位可能落落寡歡，但卻在業余活動或非正式群體中使交往的需要得到滿足。（5）由于人的需要不同、能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。□應變理論根據“復雜人”的假設，超Y理論主張，所要完成的工作的性質和做此種工作的人的需要之間要相適合。人們有各種不同的需要，當工作和組織設計適合于這些需要類型時，他們就能最好地進行工作。比如，那些要求有更健全的組織結構和正規主義的人，可能并不要求參與決策，他們在X理論的管理人員之下可能更有效地工作和更易受激勵。那些要求有更多自我控制、更多責任、更易于發揮創造性的人，更適合于Y理論的管理。總之，沒有哪一套假設能在所有的時間、所有的場合下適用于所有的人。因而，在管理措施上要根據具體的人的不同情況，靈活地采取不同的措施，要因人而異，因事而異，而不能千篇一律。換言之，要根據具體情況而去采取適當的管理措施。這就叫“應變”或“權變”。這種既不同于X理論，也不同于Y理論的新的管理理論，就叫“應變理論”。應變理論強調指出：X理論、人際關系理論和Y理論關于人性的假設，都只在某一方面是合理的，要結合起來考察才是全面的。在管理上，應當充分考慮到個體與組織、正式組織與非正式團體、物質條件與社會因素和心理因素、企業目標與個人目標等各項因素及其相互關系，這樣才能較妥善地處理管理上的各種問題。應變理論并非要求管理人員采取某種特殊的、不同于上述三種措施的新措施，而是要求根據具體情況采取相應的措施，不因循守舊，不搞條條框框，不受某種預定設想的束縛。應變理論已貫穿到西方的管理實踐之中，并從這一理論觀點出發進行了大量具體的研究工作。例如，企業組織的性質不同，職工工作的固定性也會不同。因此，有的企業需要采取較固定的組織形式，有的企業就需要有較靈活的組織結構。又比如，企業領導人的工作作風也隨企業的情況有所不同。在企業任務不明確、工作混亂的情況下，需要采用較嚴格的管理措施，才能使生產秩序走上正軌。反之，如果企業的任務清楚，分工明確，則可以更多地采取授權形式，使下級可以充分發揮自己的能動性。此外，應變理論要求管理人員善于觀察職工之間的個別差異，根據具體情況采取靈活多樣的管理方法，等等。□對應變理論的評價“復雜人”的假設和應變理論含有辯證思想，主張根據不同的具體情況、針對不同的人采取靈活機動的管理措施。這無疑對具體的管理工作具有啟發意義。如果能使管理真正做到針對一個具體個體實施恰當的方法，那么就可指望組織中的每一個人都能最大限度地發揮自己的潛能，使工作達到最佳績效。但是，“復雜人”的假設只強調了人之間存在差異的一面，在某種程度上忽視了人性中共性的一面，忽視了普遍性，所以也是有失偏頗的。設想在規模龐大的企業中，對每一個人都采用不同的管理方式，不要說管理者將疲于應付，而且實際上，這種不要一般性規則的管理已喪失了管理的基本意義。綜上所述，從“經濟人”的假設提出X理論，從“社會人”的假設提出“人群關系理論”，從“自我實現的人”的假設提出Y理論，從“復雜人”的假設提出應變理論，這一演變過程實際上反映了西方組織管理心理學發展的整個過程。正如已經看到的，有關人性的研究對管理工作有重要的意義，因為人是生產力中最重要的因素。但是，西方管理界關于人性的種種假設，所偏重的都是人的先天本性，離開了人的社會性，似乎人對工作的態度，對人際關系的需求和對成就的渴望，都是生而具有的天性，忽視了不同的社會政治經濟制度和社會關系對人性的制約。因此，這些片面人性觀構成的組織管理心理學的基礎，在科學上難免存在各種問題。個體行為的基礎一、個人生活背景一個人進入組織從事工作時，并不是“一無所有”，而是帶著自己的特定生活背景的，比如，年齡、性別、婚姻狀況、教育程度、家庭構成、工作年限與資歷。這些方面對說明人的行為有特殊的參照價值。□性別究竟男女在工作上能否并駕齊驅，“各擔一邊天”？這是長期以來人們爭論不休的問題。對這個問題似乎應至少區分為兩個不同方面來看待：性別與工作表現，性別與出勤及辭職行為。1.性別與工作表現有研究證明：性別對工作表現并沒有顯著性影響。具體來說，在工作中，男女在許多心理品質、能力、行為特征上，諸如解決問題的能力、分析技巧、競爭意識、激勵效果、領導能力、交際技巧、學習能力等方面，都沒有明顯的差別。因此，沒有理由在工作表現方面對性別作優劣區分或評價。有些研究表明：男性權力欲較強，對成功的期望較高，而女性則比較容易屈從權力。但這種性別差異對于工作表現來說并不是重要的影響因素。近年來，女性就業越來越普遍，男女性別工作角色的差別越來越模糊，但并沒有任何跡象表明工作績效因男女同工時代的到來而下降。這一點有力地說明性別與工作表現無關。同樣，研究證據還表明，性別與工作滿足感也沒有顯著相關。2.性別與出勤和辭職關于性別與出勤，情形與前面大不相同。許多研究一致表明：女性出勤率明顯低于男性。然而，合乎邏輯的解釋并不在于工作角色本身，而是在于整個社會生活角色的差別。眾所周知，即使在現代社會，女性仍然擔負著傳統的照料家庭的責任，各種家務仍然按傳統方式分派給女性，加之生育和照顧子女，使她們在工作之外還承擔著多重義務，只得從工作中分身。當然，這種現象只限于既往歷史，以后會出現什么狀況，要看社會的發展。不過，在性別與辭職的關系這一問題上，并沒有明朗的結論。有些研究認為女性辭職率高，而有些研究則認為辭職行為沒有性別差異。看來，這個問題涉及的具體實際情形錯綜復雜，導致理論分歧，故而有待進一步探討。□年齡年齡與個人在組織中的行為也有密切關系。其中最值得管理者關注的有以下幾個方面：1.年齡與更換工作不同年齡的人在組織中會表現出不同的行為特征。比如，普遍的現象是，年齡越大越不輕易辭換工作。這其中的原因是多方面的。一來年齡越大越不容易找到新的工作：二來在一個機構工作年資越深，升遷、晉級的機會相對越大：三來年事增長，欲求生活安定，闖蕩、創業的精力和心志都有所減退。2.年齡與工作績效關于年齡與工作績效的關系，一度有人認為：年齡越大，績效越差，因為隨著年齡增長，人的技能特別是力量、速度、敏捷性、協調性都有所減退；而且，長期工作會滋生厭倦情緒，喪失興趣和動機，導致績效下降。然而近來有些研究否定了上述觀點。分析表明：工作績效隨著年齡增長而上升。其原因在于，雖然體力隨年齡有所下降，但實際上許多工作并不需要很快的速度或很強的體力，而是更需要經驗和熟練的技能，于是年資高的人正好彌補了體力的不足。3.年齡與工作滿足感年齡與對工作的滿足感有很復雜的關系。以往的大量研究表明，在60歲以前，年齡與工作滿足感呈正相關。然而，這種關系似乎只適用于傳統模式的企業。近來，科技的急速發展改變了許多企業、組織的人事結構和技術結構。在這些現代型企業里，新型技術的要求使某些人的傳統工作技能失去用武之地，老齡員工的工作滿足感自然有所下降。□婚姻狀況關于婚姻狀況與工作績效的關系，迄今還沒有足夠的研究得出明確的結論。然而許多研究一致地反映出婚姻狀況與其他方面的有趣關系：已婚員工的出勤率高，辭職率低，工作滿足感高。相關性研究作出的推測性解釋是：婚姻增強了一個人的責任感，使得一個人賦予穩定的工作更高的價值和重要性。當然，也存在另外的推測性解釋：容易滿足且循規蹈矩的人，本身就可能結婚。目前看來，由于研究只是就相關程度進行推測，我們還不能判定誰是因、誰是果，甚至不能斷定是否有因果關系。□家庭構成不同的家庭結構，比如，有幾個孩子，撫養幾個老人等，對員工的工作不無影響。一個很明顯的事實是：孩子越多的員工，出勤率越低，尤其是女性職工。然而，在另一方面，研究也一致表明：撫養的人數越多，員工的工作滿足感越高。這可能是人們從自己的工作結果中看到自身的價值所致。撫養人數越多，責任就越重大，工作的意義就越顯得很突出，而一旦通過工作實現了責任，也就越使人獲得滿足。□工作年限工作年限也是員工工作行為的重要背景。在這一背景對工作績效的影響方面，曾有相當大的意見分歧。但近來大部分研究都表明：如果其他條件固定不變，那么工作年限長短對工作績效并沒有什么影響。這對于論資排輩、按年頭定薪水的做法，無疑是重要的否定。然而，在工作年限與出勤率的關系上，結論是明朗的：工作年限越長，曠工率越低。工作年限幾乎是說明出勤率與工時損失量的最重要的因素。類似的是，工作年限與辭職行為也呈負相關：工作年頭越長，越不太可能辭職。這同樣也是解釋辭職行為的最重要因素。鑒于這種關系，我們可以從一個人工作的年限來推斷他以后工作變動的可能性。概括說來，性別、年齡、婚姻狀況、家庭結構以及工齡，與員工的各種工作行為與態度，包括出勤率、調職、工作績效、對工作的滿意程度等，都有某種方式的聯系。有幸的是，這些背景資料從人事檔案中很容易得到。作為管理者，了解員工的這些因素是預測員工行為、實施有效管理的重要前提，而考察這些因素也是選拔、任用職工的有效依據。二、能力能力是從事各種活動、適應生存所必需且影響活動效果的心理特征的總和。每個人都有自己的獨到能力。說到這句話，你也許并不自信。的確，你會發現你的音樂才能不如貝多芬，而體力又不如拳王阿里。你認定這世道不公平，覺得上帝對某些人有某種偏愛。但是，請換個角度想想：你的音樂才能未必不如阿里，你的體力未必不如貝多芬。這又如何論公平呢？其實，每個人都有自己的能力結構，都有各自的長處和短處。或許遺傳和經驗已奠定了你無可更改的能力長短，但這也許并不是最重要的。最重要的是，你如何最大限度地發揮長處而避開短處。而對于一個管理者，重要的是應了解每個人的能力差別與特長，使每個人的能力在工作中得到最大發揮，于人、于組織均有利。□智力智力（intellectualabilities）是一般的心理能力，是從事心智活動的要素。威克斯勒（wechsler）研究證明：智力反映為多重方面，包括基本常識的掌握，理解能力，算術能力，概括能力，語文能力，記憶力，以及其他有關活動操作和空間認知的能力。了解人的智力結構（即各方面能力的配置狀況），對于實施組織管理是很有意義的。首先，不同的工作對智能的要求也有所不同。在工作性質與員工的能力之間找到最佳配置，便能達到最高的工作績效和人事潛能。把較高能力的員工安置在對能力需求較低的職位，會挫傷人的積極性，使人喪失動機、興趣，結果既浪費人才，又降低工作績效。反之，在高能力要求的職位上安置低能者，既不能保證工作的完成，又使人遭受挫折，體驗無能、自卑。其次，能力是提職、晉級的依據之一。把稱職的人提拔到合適的崗位，是充分利用組織人事資源，提高生產率的明智之舉。具體說來，組織領導需要有較高的語言能力；會計需要很好的算術能力；市場調研員則需要出色的歸納、推理能力，以作出市場預測。一般說來，越是處于組織中較高層次的職位，越需要職員具備較高的智力和語言能力。對于有些例行性、常規性很強的工作，并不需要很高的智力、判斷力，這種情況下，工作績效與智商IQ的高低無太大關系。有研究表明：對于所有層次的工作來說，語文、算數、空間與認知能力是達到熟練程度的基礎，因此這些方面的能力測驗成為預測工作績效的有效指標。如今，許多大企業、公司都自設或委托專門的機構，從事人才的甄別、篩選、提拔、訓練，以便作出恰當的人事決策。□軀體能力和高職位、高智力的關系相反，越是不需要技術或越是機械性的工作，越需要軀體能力（physicalabilities）。所謂軀體能力包括精力、體力、肢體靈活性、軀體平衡性等。諸如機械操作員、特種車輛駕駛員、建筑工人等，在體能上都有不同的要求。有的研究鑒別出九種基本的軀體能力：持續或重復發動肌肉力量的動態體能，軀干力量；對抗外力的靜態體能，爆發力；伸展軀體與肌肉的能力；重復而迅速扭曲軀體的能力；軀體各部位協調的能力；平衡能力；長時間啟用最大體力的能力（即精力）。每個人都具有這些能力，只是程度不同。管理者應當根據工作的特性仔細地挑選具有相應體能的員工，以便作出最佳人事安排。□有關概念的區別和能力有關但又不同的兩個概念是知識和技能。知識是概括化的經驗系統，技能是概括化的行為模式，而能力則是概括化的心理特征。能力發展到一定程度時就會定型，但知識和技能卻可以不斷積累。這對于組織管理有重要的啟示。盡管人的能力有限，有高低大小之分，但人卻可以不斷學習而獲得新的知識和技能。在科學技術、生產水平不斷發展的現代社會，不斷提高組織、企業的整體文化技術素質，是保證組織生存發展的重要方式之一。因此，許多大型且有戰略遠見的企業，都重視自身職員素質的培養，把人的素質的提高看成是企業發展的根本前提。以下所介紹的經驗，便是摩托羅拉公司如何把員工教育當作使企業發展并立于不敗之地的秘訣。摩托羅拉成功的經驗：員工教育摩托羅拉公司是從事電子信息產業的一家著名的國際性大公司。該巨型公司在競爭激烈、困境環生的經濟世界，卻一直經營績效斐然。究其原因，根本的一點在于公司重視企業文化與教育。為了實現公司“人才第一”的理念，公司對職工的教育下了很大的力氣，建立了摩托羅拉大學，其1992年的教育開支高達一億美元，加上所費工時，實際代價還要翻一番，達到兩億美元，占公司營收的1.5％。1990年，公司規定：每名職工，從安全保衛人員到董事長，一年至少要有五天的時間接受培訓。董事長兼首席執行委員喬治·費舍爾（GeoraeFisher）希望有朝一日每個職工每年能有一個月的時間來學習新技能。公司任命的每一位新副總裁，都會自覺地到摩托羅拉大學接受首席執行委員講授的課程。有人認為公司一年花兩億美元從事教育是愚蠢的舉動。但費舍爾說：“確實，這種投資短時間內是無法衡量其效益的。但不這樣做，職工隊伍知識將日益老化。”“一名軟件工程師所受教育的半衰期大約是2—3年，硬件工程師大約是3—5年。如果不對教育進行投資，一個公司將必然走向衰亡。”費舍爾更深刻地指出：“公司企業文化和價值體制的延續，是公司的一把保護傘，我們就在這頂保護傘下從事經營活動。維護這把傘是管理一家全球公司的最大挑戰。”三、氣質氣質是由高級神經活動過程的特點決定的心理活動的動力和時間方面的特性。古希臘醫生希波克拉底（Hipocrates）于公元前500年首先提出了氣質的概念。他認為：人體內有四種體液，即血液，粘液，黃膽汁，黑膽汁。哪種體液占主導成分，便形成哪種氣質。故而有四種氣質類型，每種氣質都有其對應的行為風格。雖然四種體液比例的概念并不合乎現代醫學的認識，但以這種象征性的名義產生的對人的分類，卻有合理性：多血質（血液）：活潑，敏感，樂觀，適應性強粘液質（粘液）：遲緩，反應淡漠，耐受性強膽汁質（黃膽汁）：沖動，暴躁，興奮，反應強抑郁質（黑膽汁）：抑郁，脆弱，孤僻，體驗性強巴甫洛夫從高級神經活動過程特性分析了心理活動的動力特征，揭開了上述四種氣質的機制之謎。他用神經活動的興奮性、抑制性的“強度”以及這兩種過程之間的“平衡性”和轉換的“靈活性”，說明了四種氣質類型，它們正好對應于多血質、粘液質、膽汁質、抑郁質。活潑型：強、平衡、靈活——多血質安靜型：強、平衡、不靈活———粘液質沖動型：強、不平衡——膽汁質弱型：弱——抑郁質然而，分類的意義只是相對的。實際生活中純粹屬于某類氣質的人很少見。大多數人是不同類型的混合，或介于某些類型之間。而且，每種氣質有積極與消極兩個方面。多血質的人機敏靈活，適應性強，但興趣易轉移，耐力差；沖動型的人冒失，但熱情直爽，爆發力強；抑郁質者耐受力差，易疲勞，但謹慎細致，觀察力敏銳。總之，氣質并不決定一個人的社會價值，故無好壞之分。每種氣質都有相適應的一些工作，在社會生活中都有自己的位置和角色。這對于組織的人事安排有參考價值。比如，會計需要由細心、認真、穩重的人來做，沖動型的人恐不太適宜。抑郁質的人內向而脆弱，孤僻而不善人際交往，不適合做人的管理工作。四、性格□概念關于性格這個概念，日常生活中的理解和科學定義之間有相當大的差異。人格心理學家呵爾波特（GordonAllport）曾給性格下過這樣的定義：“性格是心理系統的動態組合，是個體適應外部環境的獨特形式。”更具體地說，性格是人對客觀事物的相對穩定的態度體系和習慣化了的行為方式。性格是對行為具有最重要的影響的心理品質之一。從某種角度講，能力決定人的活動水平、效果，性格則決定人的行為的選擇和方向。性格不是簡單地遺傳來的，也不是隨意由環境塑造的，而是這兩方面的合成物，并在具體情景中有機地生成各種變式。1.遺傳遺傳并不是直接決定人的性格，而是以間接的方式潛在地影響性格的形成。遺傳奠定了性格賴以生成的物質基礎。遺傳確定了一個人的神經、體液、骨骼肌肉等系統的器質性特征，這些方面影響了人的體格、體質、力量、耐力、速度、靈活性等氣質性品質，進而影響了一個對刺激的反應模式，而這些內容恰恰是構成性格的心理基礎。2.環境有許多環境因素對性格起著塑造作用，包括：家庭教育方式、習慣，文化教育背景，生活環境，社會經濟基礎，人際關系及群體規范，以及個人體驗。文化的作用尤其重要。不同的文化有不同的倫理原則、態度與價值觀，確立不同的行為規范，從而制約著人的態度體系和行為方式。比如，日本文化強調依戀與人際情感，美國文化注重獨立、競爭。在不同教育體系灌輸下，日本人看重家庭、人際協調和團隊合作，而美國人傾向于富有野心和攻擊性。甚至出生排行對性格也有影響。出于不同的排行次序，接受到不同的家庭及社會環境的待遇，反映出不同的性格特征。研究表明：排行第一的孩子較容易精神分裂，較容易感受到社會壓力，依賴性較強，他們對世界的秩序與理性較敏感，比較在乎別人的接納與排斥，比較循規蹈矩，遵從權威制定的規則，較富于雄心和勤奮精神，較善于合作，易內疚與焦慮。3.情境性格雖是遺傳和環境合成，但具體的態度和行為模式的表現，卻是由具體環境所引發。性格是相對穩定的，但這不是說它以刻板不變的方式保持唯一的形態，而是指在不同情景中隨條件改變而采取不同的態度與行為反應方式，從而維系性格的本質特征。比如，兩國交戰，對己方要誠實，對敵方則可能要“說謊”；又比如，一個人工作時很嚴肅、謹慎，而閑暇娛樂時，卻非常活潑、隨意。這并不是說一個人的性格在時刻變化著；這種“事隨境遷”的做法，恰恰符合本質意義上的恒定性。這就是性格的情境性變式的含義。換句話說，所謂性格的穩定性，并不是狹義上的時間和空間（情境）上的一致性，而是指它在性質上不變，而這種性質的不變性正是通過對不同情境作出不同反應而實現的。□性格特征很多形容詞都可用來描述人的性格。有人統計，英語中有近18000個形容詞可描述性格特征。如此龐大的數字使人不知所措，窺不出性格的端倪。顯然，這種給性格特征貼標簽的方法，并不能幫助人們對性格進行分類概括。于是人們轉而進行歸類概括。卡特爾（R.B.Cattell）抽取出16個因素，歸納為16個維量，每個人都在這16個維量上有不同程度的表現，構成獨特的人格。卡特爾16個性格維量低分特征高分特征緘默、孤獨樂群外向遲鈍、學識淺薄智慧、富有才識情緒激動情緒穩定謙虛、順從好強、回執嚴肅、謹慎輕松、興奮權宜、敷衍有恒、負責畏縮、退怯冒險、敢為理智、著重實際敏感、感情用事信賴、隨和懷疑、剛愎現實、合乎成規幻想、狂放不羈坦白直率、天真精明能干、世故安詳沉著、有自信心憂慮抑郁、煩惱多端保守、服膺傳統自由、批評激進依賴、隨群附眾自主、當機立斷矛盾沖突、不明大體知彼知己、自律謹嚴心氣和平緊張困擾有些把性格劃分為更簡單的維量的嘗試。比如，從理性成分看，可把性格分為理智型和情緒型；從活動傾向著，可分為外向型和內向型；從獨立程度看，可分為獨立型和依賴型。不過這些類型化分類過于簡化，只是反映了性格的某個側面，不能說明性格的復雜性。埃森克（Esenck）用兩個維量作為平面上的兩個坐標軸，以此說明了性格的較復雜的結構（見圖）。維量性的結構模型的重要意義之一在于：性格往往不是絕對的極端形態，而是居于絕對特征之間，有程度上的差異。這對于預測行為頗有指導價值。□在組織管理激勵中的應用有研究表明：某些性格特征對于解釋組織中的行為相當有價值。這里我們將介紹一些主要的有代表性的特征，具體說明如何用它們對行為進行解釋和預測。1.控制取向性格的一種特性反映為控制取向（1ocusofcontrol）。認為自己是自身命運主宰的人，是內控型的人，認為自己受命運擺布，由上天安排的人，是外控型的人。對于內外控型性格有過大量的研究，其中一些一致性的結果表明：外控型的人更容易對自己的工作不滿，出勤率差，對工作的投入相對較低。據分析，可能的原因是：外控型的人認為自己對于組織的業績沒有什么影響力，從而與組織產生心理距離。在同樣情況下，內控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故而易產生較高投入。然而，如果組織業績不佳，內控者會責備自己。更有趣的是，內控者認為身體是否健康是由個人控制的，因而通常他們的健康習慣較好，也就不易生病，曠工現象也就較少。至于辭職行為，似乎與內控型無明顯關系。一方面，內控者傾向于采取積極行動改變不滿的現狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內控者表現較出色，容易得到精神上的滿足。這兩方面達成動態平衡。說到內控者的工作表現，確實比較出色。但這也因具體的工作性質而定。比較而言，內控者在決策前往往積極搜集信息，這為最佳決策奠定基礎，他們較容易被成就所激勵，尤其是他們控制環境的欲望較強。而外控者則較順從，循規蹈矩。因此，內控者較適合擔任復雜性較高的工作，如管理性和專業性工作，因為這些工作需要較高的處理信息和學習新事物的能力。此外，內控者更適合從事開創性的和行為不受約束的工作，而外控者則較適合從事常規化的、按規行事的工作。2.成就取向成就取向（achievementorientation）是指人對成就的需要強度，或者人對自身成就所確立的目標。普遍認為：成就需要強的人會不懈地努力克服困難，追求更佳的工作業績。但同時他們會把成功歸因于自己的努力。因此，他們樂于尋找這樣的機遇：既接受挑戰，但又不過于艱難而無法成功，他們需要從這成功中看到自身的價值。這就意味著，他們喜歡難度適中的工作。工作太簡單，缺乏挑戰，顯不出自身價值，體驗不到成就感；工作太難，成功的可能性大小，無法看到自身價值，甚至會顯得無能。由此可知，對于成就感強的人，任務難度適中、能迅速看到績效、允許員工自己控制工作和判定成果的工作，比較適宜，比如推銷工作、管理工作等。而生產流水線的機械性工作、站柜臺的工作則對這些人不適宜。當然，這里只是論及成就需要與工作的關系，成就需要的高低不等于工作表現的好壞。3.權威主義所謂權威主義（authoritarianism）是指一種觀念，認為在組織中應該存在等級與權力的差別。極端權威主義者思想僵化，愛評判人的是非，以權力作為行事處世的準則，有奉承上級、欺壓下級的傾向。應當把權威主義性格看作為一種維量。每個人都可能有不同程度的權威意識。權威主義意識較強的人，不適合那些需要關心他人感受、反應機敏、具有較高變通性的工作；但對于高度結構化的工作，以遵從命令行事而決定績效的工作，他們往往能干得很出色。4.權術主義權術主義是馬基亞維里主義（Machiavellianism）的本意，源于16世紀馬基亞維里的一部論述如何獲得和操縱權術的著作。具有較高權術主義傾向的人行事獨斷，在感情上與他人保持一定距離，為達到目的不擇手段。權術主義意向不同，對工作績效有不同的影響。權術主義意識較強的人，喜好控制事物，樂于影響別人而不是被別人影響，總試圖說服別人遵從自己的意志。有研究表明，在以下情境中，高權術主義傾向的人有出色的表現：1）面對面交往而非間接溝通時；2）情境中的規則或限制較少從而可視具體情況自由發揮時；3）無需感情投入或調劑時。如何判斷權術主義傾向較強的員工。取決于具體工作的性質，特別是對工作績效的評估是否有道德方面的標準。對于需要談判技巧的工作，只要求效果而不論手段的工作，運用權術當然會取得很好的收效。但如果必須考慮方式方法，考慮工作中的倫理問題，或者必須嚴格遵從絕對的工作標準而無變通可言的話，權術主義則很難行得通。5.冒險每個人都有不同程度的冒險心理。作為一個經理，不同的冒險程度決定了他將花多少時間去進行一項決策，以及在決策前需要收集多少信息。有一項研究調查了79名經理，發現愛冒風險的人在人事決策上所用時間較少，且用以進行判斷抉擇的資料較少。有趣的是，他們決策的正確性卻是一樣的。表面說來，管理者似乎都不希望自己的員工冒風險，但風險性格的確有很大的個體差異，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性質。比如，證券代理商的股票操盤工作，高風險的人比較適合，因為需要迅速作出決斷；而審計會計工作，無疑保守性格的人比較穩妥。6.性格測驗在組織管理中的應用MBTI（Myers—BriggsTypeIndicator）是一種由100個問題組成的性格測驗，近年來在美國應用很廣泛，每年約有150萬人接受這項測驗。Allied—Signal、AppleComputer、AT＆T、Citicorp、Exxon、GE、Honeywell、3M等公司以及一些醫院、教育機構和美國陸軍都采用了這項測驗。這項測驗把人們的性格劃分為四個維量：外向或內向（E或I），感受型或直覺型（S或N），思考型或體驗型（T或F），知覺型或判斷型（P或J）。這四種維量可構成16種性格類型。舉例來說，lNTJ性格的人好夢想，常有創新想法，有很強的愿望追求實現自己的想法。他們的特征是好猜疑，好批評，獨立自主，有決心，較固執。EsTJ性格的人組織能力強，重實務，好組織活動和管理事物，是典型的企業人士。ENTP性格的人是思維型的，思考敏捷，精通許多事物，適合應付有挑戰性的問題，但忽視常規例行事物。該測驗的采用者主要想使員工更充分地了解自己，也幫助管理者了解員工的心理與行為。這種了解可能促進彼此之間的溝通，甚至可能提高生產力。□性格與工作的搭配鑒于人的性格的以上種種特征，性格與工作之間的確存在著搭配關系。比如，害羞、不善社交的人，不適宜做業務接洽人員；個性柔順、容易服從別人意見的人，不適合做廣告設計人。然而，并不是所有的職業都有對應的唯一特異化的性格。心理學家對許多職業的從業人員進行過大量測定，描述了某些職業與性格間的關系。霍蘭德（JohnHolland）提出了性格一工作搭配理論（personality—jobfittheory）。他指出：一個人的性格的外在特征與其職業是否相適宜，決定著滿足感及辭職行為。他提出有六類性格類型，并描述了與它們分別相適應的職業：性格類型職業實際型：有攻擊性，身體活動有技術性、力量、協調性林業，農業，建筑業研究型：善思考、組織、理解等智力活動，情感與直覺較少生物學，數學，新聞報道社交型：好交際，不好心智或體力活動服務業，社會工作，臨床心理學傳統型：喜從