江西師范大學電子商務對傳統企業渠道影響的分析--以蘇寧為例摘要營銷渠道策略己被越來越多人認為是企業競爭的關鍵因素。電子商務的發展使傳統企業受到沖擊，不斷推動著企業營銷渠道的轉型與創新。本文借鑒現有文獻成果和中外研究模型,首先對傳統企業開展電子商務進行SWOT分析，然后概括性的闡述了電子商務的發展給傳統企業渠道帶來的各種影響，以及在這種大的環境趨勢下傳統企業渠道應如何應對。接下來本文以開展電子商務具有典型代表的零售企業蘇寧作為案例，通過展現蘇寧實體店發展道路上所遇到的各種問題，重點運用SWOT模型分析該企業內外部環境影響因素，并結合先前電子商務環境下傳統企業渠道的應對策略，介紹蘇寧是如何根據自身所處環境的優劣勢來應對電子商務帶來的挑戰。最后,本文對企業營銷渠道的發展進行總結并提出具有概括性的建議。關鍵詞：渠道策略電子商務傳統渠道SWOT分析AbstractMarketingchannelstrategyhasbeenmoreandmorerecognizedasakeyfactorinbusinesscompetition.Developmentofelectroniccommercetraditionalbusinessimpact,andconstantlypromotethetransformationandinnovationofcorporatemarketingchannels.Inthispaper,resultsanddrawonexistingliteratureandforeignresearchmodel,thefirstofthetraditionalenterprisee-commerceSWOTanalysis,andthendescribesthevariouseffectsofthegeneraldevelopmentofelectroniccommercetothetraditionalenterprisechannelbrings,andinsuchalargeenvironmenthowtoDealwithtraditionalenterprisechannelnexttrend.Next,thispaperhasatypicale-commerceretailbusinessasacaseofSuning,Suningstorebyshowingtheproblemsencounteredonthepathofdevelopment,focusingontheuseofSWOTAnalysisModelwithintheexternalenvironmentfactors,combinedwiththepreviouselectronicstrategiesunderthetraditionalenterprisechannelbusinessenvironment,anddescribestheadvantagesanddisadvantagesaccordingtoSuningishowtheenvironmentitselftomeetthechallengesofelectroniccommerce.Finally,thedevelopmentofenterprisesmarketingchannelsaresummarizedandrecommendationshavegenerality.Keywords:e-commercechannelstrategySWOTanalysisoftraditionalchannels目錄6048摘要 圖1-1本文框架圖緒論文獻綜述電子商務對傳統企業渠道的影響分析電子商務環境下企業銷售渠道的應對策略電子商務渠道對傳統企業渠道的影響電子商務環境下企業銷售渠道的應對策略電子商務渠道對傳統企業渠道的影響傳統企業電子商務化的SWOT分析以蘇寧為例進行分析以蘇寧為例進行分析哈哈蘇寧戰略轉型成效分析蘇寧企業簡介蘇寧戰略轉型成效分析蘇寧企業簡介蘇寧應對策略企業遇到的問題及其影響因素蘇寧應對策略企業遇到的問題及其影響因素結論及啟示二、文獻綜述（一）渠道策略綜述20世紀60年代，麥卡錫提出了一項名為“產品戰略、價格戰略、分銷戰略和促銷戰略”的綜合4Ps戰略，首次提出了“分銷戰略”的概念。渠道戰略首先是一種實施各種活動的戰略，旨在使目標客戶能夠訪問其產品。注意到制造商必須了解其行業中不同類型的零售商、批發商和分銷商，并對他們如何做出決定有一個總體的看法。20世紀90年代初之后的營銷發展不同于最初的4P組合理論:4C組合包含四個新元素:“客戶、成本、便利性和溝通”;例如，為居民提供快速服務的大型連鎖超市就很好地說明了以便利為導向的渠道戰略，盡管消費者更容易獲得消費。21世紀開始強調關系營銷，美國學者也開始強調關系營銷。舒爾茨在最初的基礎上提出了一種新的4r營銷組合理論，其中有四個要素:聯想、反應、關系和回報。制造商必須與目標客戶建立持久和穩定的關系，同時通過良好的數據庫維護用戶，減少用戶流失，從而降低營銷成本。（二）國內外研究綜述1.相關理論模型綜述Chiangetal(2003)構建了直銷渠道接受度對供應鏈設計的影響模型，分析結果顯示當直銷渠道接受度大于某一臨界值時，零售商可以通過增加直銷渠道來影響定價。即使直銷渠道本身不產生利潤，還是能夠使制造商獲益，增加制造商的整體利潤，并且由于批發價的下降使零售商獲得利潤。Cattanietal(2006)構建了網上直銷渠道的同一定價策略模型，研究結果顯示當網絡渠道購物沒有零售渠道便利時，采取的相同價格策略會更容易被消費者接受；但當兩個渠道便利性相當時，制造商則傾向于放棄同一定價，這將使零售商利益受到威脅。邁克爾·波特在《哈佛商業評論》上發表的"StrategyandInternet"一文中指出，在電子商務環境下以往經過實踐檢驗的有效戰略制定原則仍然普遍適用，企業的經營戰略目標仍然能夠獲得可持續競爭力，而企業的可持續競爭力由其所處行業的長期盈利能力和該企業在行業中的競爭地位所決定。另外波特在他的《競爭戰略》一書提出五種競爭力，認為影響產業吸引力是由五中力量共同決定，即眾所周知的“五力模型”。2.我國研究綜述劉丹.李愛（2010）通過運用波特五力模型分析電子商務時代所帶來的影響，得到結論經營決策在企業管理中起著至關重要的作用。黃亞靜（2013）通過傳統企業實施電子商務的SWOT模型分析，指出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在研究傳統企業戰略轉型的對策，認為企業應充分把握電子商務帶來的機遇，加強信息化建設、業務流程重組，采取有效的安全管理方法，培養人才。如圖2-1為黃亞靜對于傳統企業發展電子商務的SWOT分析：2-1傳統企業發展電子商務的SWOT分析 項目內容優勢（Strength）a)自身的品牌效應b)渠道網點發展成熟c)供貨渠道穩定，擁有議價權d)良好的售后服務體系劣勢（Weakness）a)對新興的電子商務運作模式不熟悉b)缺乏專業技術的支持，致使信息化應用程度不高c)缺乏電子商務型專業人才機會（Opportunity）a)國家政策的扶持b)網絡設施增加和網民數量的增長c)相關法律的出臺威脅（Threat）網絡的開放性、全球性以及信息共享性使得電子商務安全問題面臨挑戰物流發展相對滯后三、電子商務對傳統企業渠道的影響分析（一）傳統企業電子商務化的SWOT分析SWOT分析方法分別是優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）的縮寫，SWOT分析就是闡明企業自身現有資源、能力、所處環境的相對優勢和劣勢，以及其所處行業環境變化為其提供的發展機遇和帶來的威脅，并為企業戰略管理和戰略決策提供相應的理論依據。本文將重點運用SWOT模型分析法，對電子商務環境下的傳統渠道進行分析研究。下圖圖3-1是傳統企業電子商務化的SWOT分析：圖3-1傳統企業電子商務化的SWOT分析項目內容優勢（Strength）信息傳播的透明化和及時性b)渠道網點發展成熟可以提供各類增殖的信息服務，消費者的選擇范圍也更大c)便于企業與消費者而沒有中間商的直接雙向溝通d)網絡間接分銷渠道只有一級分銷渠道，大大削減各環節內耗以及渠道成員之間的管理難度e）真正意義上實現商流、物流、信息流、資金流的相互融合滲透，企業運營效率整體提高f）結構方面由于中間的流通環節大量削減，具有很強的成本優勢g）提供私人定制商品等個性化服務劣勢（Weakness）企業應引進了解電子商務的建設、運營網站的人才b)網絡存在漏洞，網站可能受到病毒、黑客等的攻擊，增加了企業經營風險c)缺乏傳統營銷渠道提供的購物樂趣，消費者無法享受到美妙的購物體驗，有些商品在網絡上甚至帶有不真實性d）在物流的過程中，消費者得到商品要花費時間成本，也要承受商品受損、遠離滿意度、退換貨麻煩等風險項目內容機會（Opportunity）a)國家政策法律的扶持b)網絡設施更加健全和網民數量持續增長c)社會發展的潮流趨勢威脅（Threat）a）網絡的開放性、全球性以及信息技術的共享性等特征，無不使電子商務安全問題遭受挑戰b）電子商務的發展使傳統企業受到打壓（二）電子商務對傳統企業渠道的影響制造商和消費者之間有許多中間人。電子商務減少了現有的分銷渠道，降低了中間渠道的成本，加快了產品的流通，與消費者建立了直接的“零接觸”，并在營銷渠道上實現了質的飛躍。渠道關系的變化傳統供應鏈各環節的供應鏈在信息方面相互封閉，最大限度地發揮自身利益，相互之間競爭激烈，使供應鏈運行不穩定。電子商務,促進資源優化供應鏈,促進協作流程、人力資源、信息資源和共享設備和裝置藝術的渠道和結構,因此,確保整個供應鏈之間的相對穩定。電子商務打破了企業價值鏈環節在傳統的營銷渠道中，商品必須通過一個多層次的中介過程才能順利到達客戶手中，而這個過程的各個環節都分享了商業活動的收益。電子商務使買賣雙方更直接、更緊密地聯系在一起，市場從有形走向無形。電子商務的發展導致了傳統中介渠道的逐漸消失和增值中介的出現，例如專業物流公司。渠道權利發生變化在電子商務中，最終零售商的權利得到了加強，制造商對營銷渠道的控制也得到了加強。信息技術的發展使供應鏈各階段的產品銷售、客戶需求等數據得以共享，增強了零售商的議價能力，從而威脅到制造商的利益。信息系統使制造商能夠直接與客戶聯系，排除中間商，減少他們對中間商發布和市場反饋的依賴，從而對渠道進行獨立控制。新型中間商的出現新的中介是物理中介和網絡中介。其中,中間的人,通過創新實踐領域的企業、組織和管理信息技術,改變了信息的方式是通過傳統渠道獲得、交換和處理電子商務的一部分。中介網絡服務器、工作站和使用各種網絡設備等技術支撐,以發送所收集到的信息生產者和消費者之間在一定時期內的遠方,這是因為消費者一直在時間和空間,他們所需要的商品和服務。總體而言，有利于中介機構的交易效率有所提高。（三）電子商務環境下企業渠道的應對策略電子商務時代的一個顯著特征是營銷渠道的多樣化。包括以下各點:必須考慮到電子商務的趨勢，并將渠道聯網。傳統分銷渠道應優化集成、物流系統可加以改進,應當改進服務方式,應積極引進現代管理手段,并通過分享數據和信息、配送供應鏈系統的改進應當到位,使成本得到有效控制。電子商務和網絡技術人才的引進。大多數傳統企業不懂電子商務，為了適應時代的潮流，盲目地通過電子商務對企業進行整改，甚至放棄或忽視自己的優勢，導致企業的失敗。人力資源和信息技術是電子商務的基礎，是企業合理化和鞏固銷售渠道的必要條件。自主構建和運行網站。企業應該有自己獨立的網站，自主管理業務，這種系統的優點是可以在線和離線共享庫存，共享物流、倉儲和配送資源。電子商務在產業鏈中的運作方式。企業可以利用互聯網作為一個基本貨物流動和運河建設自己的電子商務產業鏈條的各個方面,通過連接供應商、分銷商、產品運輸、銀行與最終消費者的每一個階段,所以購買、售后和儲存整個交易過程變得更加獨特。電子商務目標受眾的全球化也有助于增加市場份額，降低商店租金等運營成本。基于傳統銷售渠道的電子商務。如果我們滿足于電子商務，盲目地急于切斷中間環節，我們不僅會面臨不可預見的成本，還會失去對中間環節的控制。從某種意義上說，分銷商在產品中所扮演的角色是不可替代的，具有很強的生命力。企業可以整合這兩個渠道，走渠道融合的道路。“線下體驗”和“網上購物”完全融入了新的渠道模式。由于多年來的發展，實體零售連鎖店擁有自己相對強大的物流、配送和服務系統，為更好地開展電子商務提供了重要的物質保障。一旦消費者在網上付款，公司將把送貨委托給最近的銷售點，并利用電子商務數據和消費者信息組織相應的售后服務。在線和離線價格，圖片相對統一。在可能的情況下，應避免網上“失控價格”損害公司的品牌形象，失去產品的價值效應，從而降低公司的整體銷售額。因此，企業應建立核心競爭力控制制度，防止連鎖價格的過度差異對企業造成不利影響。同時，在定價時，線上和線下渠道的價格應保持在一定范圍內，以達到統一的價格形象。但這并不意味著在線渠道和傳統渠道是相同的，企業可以在不同的渠道上以不同的方式對待他們的產品，在款式、顏色、風格等方面，只要品牌形象是一致的。分享網絡頻道的優勢，實現雙贏。一方面是線上渠道,往往更容易獲得信息,滿足市場的需求,消費者偏好等,以實現互利與傳統經銷商的信息共享,并為最暢銷的產品,他們可以投放市場,作為新季度物品商店物理中,這促進了線上和線下渠道之間的合作和互利。另一方面，由于產品庫存不足，線下零售商可以通過電子數據發送產品。實現利益共享。區分銷售渠道,確保與經銷商的合作網站:可用于吸引新客戶數據庫,而老客戶回購與傳統渠道經銷商(等等),或為經銷商創造商機,利用網頁。通過特定經銷商的網站提供在線銷售，該網站提供信息和其他服務，同時與主要經銷商保持良好的互惠關系。四、以蘇寧為例進行分析（一）蘇寧企業簡介蘇寧1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。目前，蘇寧的經營產品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，名列中國民營企業前3強，品牌價值956億元。2010年銷售收入近1500億元，名列中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。從蘇寧電器成立之日起，蘇寧逐漸由單一的空調專賣店發展模式能成為實體店與蘇寧易購虛擬店相結合的經營模式，銷售渠道不斷拓寬，銷售利潤不斷增長，蘇寧集團也不斷的發展壯大。（二）企業遇到問題及其影響因素1.蘇寧開展電子商務遇到的問題2012年8月京東發起了一場針對線下零售企業的“電商大戰”，使國美、蘇寧等實體店紛紛受到沖擊。作為中國傳統零售企業中率先做電商的公司之一,在選擇戰略轉型的過程中，蘇寧正面臨著各種問題的挑戰：蘇寧的自營和開放平臺正在不斷擴充，在這過程中，早先的系統與現有的蘇寧易購網上電子商務平臺在對接上處于磨合期；線下物流體系不夠健全，物流系統在處理同一用戶不同訂單的合并配送過程還需改進，現階段如果商品不在同一個物流大倉庫，則需要分多次配送，物流配送問題受到消費者抱怨率很高，此外蘇寧可以在人口密集區全面設置站點快速提貨服務；蘇寧門店中的諸多營業員是工廠導購員，他們與蘇寧線上銷售業務在利益方面存在一定程度上的沖突，因此蘇寧需要在人員制度、激勵政策等方面具有統一性，另外還應加強員工關于企業文化認同感方面的培訓；蘇寧大部分線下門店是中小型電器店，場地租金和員工薪資等支出成本較高，而蘇寧改進后的超級店、旗艦店具有較高的成本方面的優勢，因此蘇寧應精簡實體店門面、優化線下實體店網絡，降低成本差距；開放程度不足，應持續加大物流、金融、數據等全方面資源的開放力度，不斷提高企業運營效率和創新商業模式；客戶體驗有待提升。2.蘇寧開展電子商務的影響因素（1）外部影響因素政策法律的支持、互聯網技術的發展。“十二五”期間，電子商務被國家列入重點戰略發展的新興產業；信用認證、支付標準、追蹤定位等行業規范體系的健全；云計算精準度發展及互聯網應用人口的普及；數據透明化及物流體系成熟；SNS、微博、網絡視頻等社會化媒體迅猛發展；網購用戶規模急速壯大，網絡購物行為也在不斷固化。電子商務發展整體勢態良好；天貓、京東等電商的沖擊。電商的發展使得消費者可以根據自身的需求，隨時利用空擋時間進行消費；租金上升，人力成本提高。實體店門面的房租和人力成本不斷上升，甚至在有些二三線城市中，人工費用高于門面租金；家電生產商線上線下的擠壓。為了擺脫對實體店的依賴，越來越多的家電生產商開始在全國開拓自己的銷售渠道，蘇寧實體店受到一定的沖擊。（2）內部SWOT分析結合上文的分析，以下是蘇寧易購簡單的SWOT分析表，內容如圖4-1：圖4-1蘇寧SWOT分析 項目內容優勢（Strength）a)蘇寧電器擁有較高的品牌知名度b)在全國30多個省擁有多個現代化物流基地，1000多個配送點及3000多個售后服務網點c)連鎖實體店的前期發展積累了豐厚的資金d)產品由廠家直接供貨，采購量大，商品價格較低e）商品渠道與供應鏈優勢劣勢（Weakness）a)蘇寧易購相對于淘寶、京東等電商，其網站用戶量有待于提高b)蘇寧線上與線下的利益有所沖突c)支付方式的選擇不夠多樣化，不利于吸引更多的消費機會（Opportunity）a)中國網購市場發展迅速，對于網購的消費需求量也日益增加，3C產品是網購市場中非常大的門類b)網購用戶規模越來越大威脅（Threat）a)電子商務尤其是B2C市場競爭劇烈，淘寶、京東等電商實力雄厚下圖4-2是結合圖4-1進行的蘇寧內外部情況分析：圖4-2蘇寧內外部環境分析外部環境內部能力優勢（strength）：品牌知名度高，備的物流配送體系，豐厚的資金，商品劣勢（weakness）：線上與線下之間存在利益沖突，缺乏多樣化的支付方式機會（opportunity）：網購用戶龐大網購市場前景明朗SO戰略：利用現有優勢搶占市場份額WO戰略：面對問題各個突破，以期得到長久發展威脅（treatment）：B2C市場競爭激烈ST戰略：提高服務質量，只有服務才是最可靠的保障WT戰略：著力于問題解決和優化（三）蘇寧應對策略結合本文“電子商務環境下企業銷售渠道的應變對策”，談蘇寧應對策略：電子商務在產業鏈中的運作方式。蘇寧擁有網絡平臺、綜合線上線下銷售網絡、豐富的呼叫中心管理經驗、高效的物流配送系統等。技術引進，渠道網絡。蘇寧云業務將整合各種上下游、線上、線下資源，建立以云技術為核心的云業務系統，為消費者和行業提供全方位的服務。蘇寧的零售模式是商店+電子商務+零售服務，口號是“沃爾瑪+亞馬遜”;基于傳統銷售渠道的電子商務。在發展電子商務的同時，蘇寧并沒有放棄傳統的線下渠道，而是在線下渠道的基礎上發展了線下渠道。與其他網上商店相比，孫寧能夠很好地利用其線下會員的資源，其1700多家店鋪更適合提供全面的客戶服務。“線下體驗”和“網上購物”完全融入了新的渠道模式。同時，強調離線服務的質量。線下實體店的實物在線展示為消費者提供了良好的體驗，實現了商品銷售和客戶服務的功能。對于一些大型家用電器，如電視機和空調，無論是線上還是線下購買，蘇寧都可以確保最近的銷售點的工作人員能夠完成安裝和售后服務所需的工作。價格和圖像的單位。為了實現線上和線下價格的真正協調，蘇寧盡其所能準備進行真正的兩線合并，這也反映了其O2O模型整合的深度。為了避免網絡上的“價格失控”和不同平臺之間的惡意競爭，影響產品的品牌形象，蘇寧云使用相同的線上和線下價格。大幅提高消費者對蘇寧產品的滿意度和信心;分享網絡頻道的優勢，實現雙贏。一方面，蘇寧利用在線平臺獲取消費者偏好等方面的數據，準確定位不同的市場需求，提出有針對性的問題解決方案，提高企業利潤，與線下商店共享資源;另一方面，與線下客戶保持直接聯系，為客戶提供真實、愉快的服務和消費體驗。（四）蘇寧戰略轉型成效簡析圖4-3蘇寧線上營業收入總額（單位：億元）及其增長情況數據來源：蘇寧年度報告圖4-4蘇寧年營業收入及其上年同期增長率數據來源：蘇寧年度報告根據上述蘇寧案例分析并結合以下表格，對蘇寧績效做出如下簡要分析：自蘇寧創建至脫穎而出，再到后來的連鎖經營，銷售額遙遙領先且整體發展態勢良好。2008-2010年都處于穩健發展的狀態。由于國家拉動內需的推進和落實，國家宏觀經濟穩步發展，蘇寧跟隨國家政策改變步伐推進連鎖布局。2010年蘇寧的B2C模式“蘇寧易購”采取自主采購、獨立運營的方式入駐線上。2011年，公司推出了以用戶為主導的“延時賠付承諾“、“空調售后退換送裝一體服務”、以及“售后2小時準時化服務”政策，并且建立了全流程監管體系，強化了服務監管職能，得到消費者的廣泛認可。2011年，蘇寧電器B2C業務的銷售收入以較快的速度達到59億元，截至年底已經擁有超過1000萬的注冊會員，在當時直接躍居我國電子商務行業的前三甲。2012年，企業遭遇由京東發起的“電商大戰”，實體店受到一定的虧損，線上營業收入雖整體上升但增長比急劇下降，較上年銷售額上升緩慢，且上年同期增長率急劇下降至4.78%。受到沖擊的蘇寧易購在長期的發展中適時調整自身的戰略目標，在電子商務方面的資金投入增加，收購了在國內擁有很大知名度的“紅孩子”母嬰垂直網站及其旗下的“繽購網”，先后引進凡客、樂蜂網、優購等垂直電商，市場份額增大。同年6月，在支付體驗方面，“易付寶”、具有蘇寧特色的“支付云”都使消費者感受到安全、便捷的一站式支付體驗。如圖4-3雖然2012年蘇寧易購較去年增長比有所下降，但線上營業收入總額達到183億元，可謂中國B2C電子商務模式發展飛速的一匹黑馬。2013年蘇寧進行一系列的調整，提出了“店商+電商+零售服務商”的商業模式，向新型O2O商業模式的轉型，采用“雙線同價”策略，走上了一條新的道路。蘇寧易購在618活動期間，充分發揮其線上優勢，3C訂單量大幅提升至原先的4倍多。圖4-4顯示蘇寧2013年公司實現營業收入1054億元，較上年同比增長7.19%，線上線下銷售額均有所增加。2014年在\t"/a/20140228/_blank"零售業整體增速放緩的大背景下，公司仍采取了較為積極的價格政策以拉動銷售，同時增加廣告促銷力度。蘇寧還聯合廣發和匯添富基金(\t"/a/20140228/_blank"微博)推出余額\t"/a/20140228/_blank"理財產品“零錢寶”、獲得聯通和電信移動通信轉售業務牌照、國際快遞業務經營許可等，整體年銷售額和線上營業收入緩慢增加，上年同期增長率和線上增長比下降。2015年由于國家政策的支持，以及自身O2O渠道運營方面的不斷成熟，以及企業自主品牌經營的壯大，先前IT技術、廣告等方面的投入取得成效以及促銷活動力度的加大，無論是線上還是線下銷售額和營業收入都迅速增長。結論和啟示在電子商務的背景下，企業的傳統傳統銷售渠道不再能夠滿足企業利益的當前需求。這要求企業自主創新，應對電子商務時代的趨勢，從單一渠道向多渠道銷售轉變。合理利用網絡上的信息和數據共享設施，加快了供應鏈資源的優化整合，建立了穩定、緊密的渠道關系。在正確認識我國電子商務環境的基礎上，電子商務與傳統營銷渠道不是相互替代的，而是相互支持和整合的。雖然傳統的銷售渠道有許多缺點，但在線銷售渠道并不能完全取代它們。在整合電子商務和傳統渠道的過程中，應用了發展的愿景來整合兩者，整合過程正在進行中:一個漸進的過程。一體化不是放棄，而是共存。每個企業都有自己的特點，如果企業在沒有電子商務優勢的情況下，放棄優勢，盲目進入電子商務銷售渠道，可能會適得其反，導致企業改革的失敗。企業可選擇合適的渠道模式,根據他們的需求,以最大程度地利用,而且還應顧及企業常常面臨的一個重要問題時采用典范,即沖突背景下的傳統渠道和網絡之間的電子商務。因此，企業應確保渠道建設在其長期發展中得到最佳整合本文中,蘇寧總是領先的企業改革,以便滿足電子商務的趨勢,抓住機遇,但不盲從、不拋棄他以前基本管理資源相結合,實現在線商店和網上,構建一個完整的網站和獨立,并成為成功的典范,對于家電企業。但蘇寧的銷售更多地依賴于促銷，尤其是在百貨公司，只有通過促銷活動，如大規模的0購買，才能加快資金的流動。根據上述規定