龍湖案例分享主講：胡俊時間：2021年12月30日議程發展歷程二走近龍湖一走近龍湖一企業戰略三運營管理體系四走近龍湖業內人士眼中的“龍湖〞第一，是龍湖多樣化的高品質產品，并且為重慶創造了全新和諧的社區鄰里關系；第二，是龍湖在重慶市場的領導地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細的集團管理機制，擁有一批專業化的管理隊伍；第四，是龍湖地產贏得了重慶市政府的支持，當然，這種支持也是這家企業為重慶所作的奉獻分不開的。摩根士丹利的常務董事Kenny

Tse龍湖地產是一個在中國房產界中少見的優秀企業，以客為尊，有高效和完備的運行及執行機制，注重產品細節，不張揚，立足長遠而非追求短期效益；團隊踏實專業，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽度、號召力和一大批優質的高端客戶。香港置地亞太區首席代表郭建豪"龍湖是一個可怕的企業。"王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產創業者境界很高，做事情非常投入，在重慶開展10年，始終保持著領先品牌的地位，和精益求精的態度是分不開的。而且，王石預見，龍湖地產在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業界朋友不妨去重慶看看龍湖地產做的工程，肯定會對龍湖的產品信心大增的。萬科集團董事長王石龍湖地產也許不是中國最大的地產企業，但肯定是最好的企業。著名城市經營與開展戰略專家王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當地的座標著名建筑美學專家王受之教授龍湖簡介創立于1994年，成長于重慶，開展于全國，是一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司。集團總部設在北京，現有員工4000多人，業務領域涉及地產開發、商業運營和物業效勞三大板塊。公司于2021年11月19日在香港聯交所主板掛牌上市。經過十幾年的潛心開展，龍湖形成了集投資規劃、開發建設、商業管理和物業效勞為一體的全過程運作能力和系統、高效的多業態綜合開發能力，產品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業及大型城市綜合體等多種業態，每一種業態都擁有城市標桿性的代表作品。從2004年起，通過實施“區域聚焦、多業態〞戰略，龍湖進入全國化擴張的開展階段——即由北向南、從沿海經濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業態和區域的雙重平衡來實現可持續的開展。在每個城市，龍湖都堅持進行多工程、多業態的開發思路，目標是爭取在每一個進入的城市都成為業內領先的企業。截至2021年6月，公司業務已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無錫、常州、沈陽、杭州、青島、大連等11個城市。龍湖理念公司理念：善待您一生為客戶提供優質的產品與效勞，倡導優質生活——秉承對建筑規劃設計、施工質量的精益求精，對環境營造的精雕細刻。在此根底上，更推出高品質的物業管理，為業主創造了健康、和睦、文明、尊貴的社區生活。企業產品觀——

不賣我們能造的，要賣客戶需要的；忘掉自己想要的，想想客戶愿付的！龍湖企業文化龍湖產品龍湖產品為數不多的硬質鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！龍湖當前組織結構運營中心信息中心產品中心采招中心研發設計中心報建中心招標組預決算組材料設備組項目成本組策劃中心體驗中心客戶中心銷售中心1.龍湖早期在本地開展的組織架構房地產公司開發管理部設計管理部本錢控制部總經辦財務部A工程工程部B工程工程部C工程工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標管理部工程經理固本培元：“工程經理制〞夯實本地開展根底2.龍湖在全國開展中的工程運營管理組織架構2007年前異地擴張，“工程經理制〞占據一方分封藩王3.龍湖當前在工程運營管理組織架構成熟地區公司已采用2007年后全國布局，三級管控運籌帷幄〔集團、公司、工程〕集團地區運營中心PMO制度制定知識管理和資源共享集團關鍵節點管控一級進度方案管控階段性成果管控工程預案的審核與控制工程進度方案的審核與控制工程目標本錢的審核與控制工程質量與階段性成果的審核與控制工程投資收益監控與應對工程工程團隊負責工程方案的執行和反響負責上下游及平級的工作評價。集團、地區公司、工程的職能定位議程發展歷程二走近龍湖一發展歷程二企業戰略三運營管理體系四開展歷程戰略步伐產品差異化戰略產品擴張戰略組織能力建立管控能力提升戰略步伐-產品差異化階段戰略：龍湖在此階段內，采取的是單工程、單業態的開發模式，做完一個工程再做下一個工程。1.龍湖1995年在重慶成立，1997-1999年，為龍湖在重慶的第一個工程龍湖南苑建設階段。龍湖南苑的業態為高檔綜合住宅小區，屬第一代花園洋房。該開發工程完成后，一舉奠定了龍湖的地產和物管雙品牌，為龍湖的后續開展打下了堅實的根底。2.在開發龍湖南苑的過程中，龍湖地產只有這一個工程在運作。整個工程開發過程也是龍湖地產探究房地產工程開發與運作的過程。龍湖南苑工程為龍湖積累了大量的工程開發經驗，為此后的多工程、單業態的開發模式奠定了根底。戰略步伐-產品差異化階段品牌龍湖在從成立之初，就確立了注重細節的企業精神，這使得龍湖的產品和服務從一開始獲得了良好的口碑。組織能力處于企業發展的初期，但是龍湖的注重客戶需求、注重專業能力積累、注重知識共享的模式，為組織能力的建設奠定了基礎。人才在單業態、單項目的模式下，龍湖運作的目的就是仔細探尋房地產開發的管理道路，積累項目以及產品開發的專業人才?？蛻酏埡婚_始就非常關注客戶的需求，在項目開發的過程中注重產品的差異化，通過占領細分市場來建立客戶基礎。戰略步伐產品差異化戰略產品擴張戰略組織能力建立管控能力提升戰略步伐-產品擴張階段戰略：龍湖在此階段內，采取的是多工程、單業態的開發模式，在業態上進行深耕細作，同時不斷加強組織能力的建設。1.1999年到2001年，龍湖地產繼續在重慶市場深耕細作，在此期間龍湖地產繼續專注于中高檔住宅的開發，同時不斷為客戶提供高品質的效勞。在實現產品差異化戰略的同時，通過在單一產品系列上的深耕細作，來尋求高效率的開發方式，以及細致入微的單一業態產品開發經驗。2.雖然在此期間，在銷售業績上，龍湖曾屢次被同地區的企業超過，而且此時龍湖的開展速度，工程開發速度也是遠遠落后于競爭對手，但是龍湖并不為之所動，仍舊堅持自己的開展路線。3.通過這兩年的積累，龍湖人在單一業態的開發上，已經具備了一定的專業能力，同時通過不斷的知識積累，龍湖面向客戶的組織能力也得到了極大的提升，為此后的多業態開發積累了大量的人才與經驗。戰略步伐-產品擴張階段品牌堅持細節至上的企業精神，通過做好細節來贏得客戶口碑。人才在單一業態、多項目的模式下，注重提高產品開發的專業能力，以及多項目運作的能力。組織能力產品的設計以及多項目的管理能力已初具模型。產品龍湖的產品此時仍舊是單一模式，但是，在同一種業態下，深度挖掘了項目開發的模式以及產品的技術，形成了產品研發的能力?？蛻粼诖穗A段，依舊是通過單一產品的差異化戰略來滿足客戶需求，同時通過服務品質的領先來占領市場，獲得客戶忠誠度。戰略步伐產品差異化戰略產品擴張戰略組織能力建立管控能力提升戰略步伐-組織能力建立階段戰略：龍湖在此階段內，采取的是多工程、多業態的開發模式，對各種產品的特性進行了深入了解，掌握多業態的開發能力。1.在2001至2006年期間，龍湖地產開始在業態上的擴張。在這個階段內，龍湖地產在重慶開發了高層公寓、別墅、花園洋房、酒店式商務公寓以及大型購物中心等多種業態的產品。通過這種多業態的開發模式，龍湖地產在這一階段內掌握了不同業態產品的特性以及他們的開發管理模式。2.通過多業態、多工程的模式，不斷積累龍湖的組織能力的同時，龍湖地產通過IT系統的建立與運行，來提高整個組織的效率。另外，為公司開展的需要，龍湖在人才培養、人力資源管理等領域展開了多項活動，不斷充實自己的人才隊伍，為后來的擴張建立了科學的人才體系作為支撐。戰略步伐-組織能力建立階段品牌由于龍湖在物業管理方面積累了大量的經驗，再加上精益求精的態度，使得龍湖的品牌具備了很好的效應。人才在此期間，龍湖逐漸完善自身的人才體系，從人才招聘、培養、選拔、任用逐一開展。仕官生計劃浮出水面。組織能力龍湖通過各項標準來控制質量，同時集團公司只控制關鍵節點，地區公司具備更大的靈活性。組織能力的靈活性更為突出。產品“在每一個地區每一種業態上都具備標桿性的產品”可見龍湖在產品的開發上，堅持精品路線，同時通過專業能力，不斷進行產品創新。客戶在這一時間段內，通過不斷提高自身的服務質量以及提供多種業態的產品來滿足客戶的需求，使得企業的產品風險大大降低。戰略步伐產品差異化戰略產品擴張戰略組織能力建立管控能力提升戰略步伐-管控能力提升階段戰略：龍湖在此階段內，采取的是多工程、多業態、多區域的開發模式，龍湖通過區域聚焦戰略來實現組織的擴張。1.2002年12月，龍湖地產進軍北京，在當地設立了分公司，但是并未在當年進行工程開發，2005年，龍湖才在北京進行正式的工程開發。2004年11月，龍湖地產進軍成都，在當地設立的分公司，并進行了工程開發。2007年9月，龍湖在西安設立了分公司，同年11月，龍湖上海分公司成立。龍湖地產全國擴張的戰略全面展開。2.在每一個地區內，龍湖通過區域聚焦來實現自身的開展。2007年，在北京蟄伏5年之后，龍湖地產幾乎同時推出了兩個別墅工程，并在當地取得了非常出色的銷售效果?？梢婟埡趨^域聚焦戰略下，并不急于采取行動，而是通過細致、深入的調查后才會迅速行動。戰略步伐-管控能力提升階段品牌龍湖此時通過通過提高客戶忠誠度、建立行業標準來實現更大規模的品牌效應。人才多區域的發展，加上房地產行業的地域性，龍湖地產采用了人才本地化的策略。本地化與全國化的互動。組織能力整個龍湖的組織框架已經建立，此時組織的效率以及管控能力成為關鍵點。龍湖采取的是建立標準化模塊，同時各模塊靈活組合方式。產品龍湖在不同區域仍舊是采用多業態的開發方式，并在每一種業態上都有標桿性的產品?？蛻舸藭r龍湖需要在不同區域進行發展，而不同地區之間客戶需求存在差異，龍湖通過人才本地化的策略來實現與客戶需求的精確對接。開展關鍵點-管理是一切的根源2004年6月，當時只在重慶有業務的龍湖地產做出了一份“人力資源管理現狀評估報告〞，正是這份報告，開始了龍湖的全國化人才戰略之旅。同年開始了“仕官生制度〞。就是直接從應屆畢業生中招聘那些具有中高層管理或專業技術培養潛力的人，并盡早給予有挑戰的工作職責。04年第二季度，龍湖對自身人力資源管理現狀評估；第三季度，人員標準更新及現有人力資源盤點。2005年，龍湖就開始改建適用于全國化業務運作的人力資源根底體系，經過兩年多的努力，已經逐漸完善了包括職業序列及等級體系、薪酬體系、績效管理體系、員工職業開展、人力資源電子信息系統、領導力開展等在內的多個模塊。05年年中推進中高層管理人員外聘體系。2006年初建立集團組織架構。06年年初更替及豐富領導團隊并引入職業等級體系及基于職業等級體系薪酬體系的改革；06年年中更新企業文化；06年下半年引入績效指標體系；2006年下半年組織管理體系的文字化。2007年上半年明確人力資源策略；07年年初開始引入人力資源信息系統；年中二次更新人員標準。開展關鍵點-人才鏈比資金鏈更重要有企業家精神的職業經理人+操心員工企業戰略三議程發展歷程二走近龍湖一企業戰略三運營管理體系四企業戰略區域聚焦，城市占比優于區域規模單一城市占比優于區域規模增長區域聚焦的多業態布局區域與業態雙重平衡開展風險企業戰略立足重慶，布局全國2004年2007年2021年2021年企業戰略企業戰略企業戰略業務布局，住宅集中于中高端市場〔不做首置產品，只做再改和豪宅客戶〕企業戰略企業戰略企業戰略企業戰略企業戰略企業戰略運營管理體系四議程發展歷程二走近龍湖一運營管理體系四企業戰略三投資論證及收益跟蹤目的：保障和提高工程運營效果、運營質量；降低工程運營風險目的：職責明確；保障和提高工程運營的決策效率、決策質量；躲避控制決策風險目的：知識積累、知識共享在工程運營中知累知識在工程運營中應用知識目的：實現工程投資收益目的：保障和提高工程運營效率目的：科學決策降低投資風險運營管理體系目的：保障企業的健康開展運營管理體系投資評價指標科學決策，降低投資風險，工程收益控制運營管理體系解讀龍湖-PMO體系：PMO：ProjectManagementOffice工程管理辦公室PMO定位：地區公司工程運營決策機構PMO架構：PMO最高負責人(地區公司總經理)+地區公司運營專員+業務職能負責人PMO運作形式：PMO會議逐步向強矩陣管理過渡2.PMO定位、架構、主要運作形式進度方案管理體系解讀龍湖工程進度方案管理體系：編號分級/計劃類別相關闡述1集團關鍵節點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有17個關鍵節點其中7個關鍵節點屬集團決策層特別關注的節點，須集團總經理審批生效2項目一級計劃地區公司層面對各項目的管控計劃，由集團統一定義指導性模板(別墅、花園洋房、高層、商業)允許各項目在指導性模板基礎上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目二級計劃一級計劃分解到地區公司各職能模板所負責的項目計劃，由地區公司自定義指導性模板并報集團備案4項目三級計劃二級計劃分解到個人或小組所負責的項目計劃，暫不定義統一模板工程方案：新工程取得土地中標通知書后7-14個工作日內，地區公司須以PMO工程啟動會方式編制完成集團關鍵點方案及工程一、二級方案，形成“工程方案〞。1.工程進度方案的分級解讀龍湖工程進度方案管理體系：關鍵節點定義例如：1〕取得國土使用權證；2〕交地；3〕完成方案設計；4〕完成初步設計；5〕完成施工圖設計；6〕取得施工許可證；7〕工程開工；8〕售樓處、樣板區開放；9〕取得預售許可證；10〕開盤；11〕完成40%的銷售金額；12〕完成70%的銷售金額；13〕完成95%的銷售金額；14〕景觀施工進場；15〕竣工備案；16〕交房；17〕交房完成率95%解讀龍湖工程進度方案管理體系：編制人：負責組織方案的編制；執行責任人：執行方案并對方案負責；回憶人：定期回憶方案的執行情況；復核人：檢查或抽查方案執行情況，復核回憶人的上報信息；調整申請人：在方案實施過程中，在影響到集團關鍵節點的情況下按流程提出調整申請；審核人：對方案的編制及調整進行審核；批準人：批準方案的執行和調整。計劃類別編制人執行責任人回顧人復核人調整申請人審核人批準人集團關鍵節點項目負責人區域總經理地區公司計劃運營專員集團計劃運營專員地區總經理（針對定義的7個關鍵節點）集團財務部集團計劃運營專員集團運營負責人集團總經理項目一級計劃項目負責人部門職能負責人項目負責人部門職能負責人地區公司計劃運營專員項目負責人（影響集團關鍵節點）地區公司計劃運營專員PMO會議地區總經理項目二級計劃部門職能負責人部門職能負責人項目職能負責人項目負責人部門職能負責人（影響集團關鍵節點）地區公司計劃運營專員PMO會議地區總經理項目三級計劃個人或小組個人或小組項目職能負責人部門職能負責人——部門職能負責人項目職能負責人——2.工程進度方案主要責任人(責任角色)及職責解讀龍湖工程進度方案管理體系序號關鍵節點執行部門驗收部門/驗收人復核人批準人1取得國土使用權證；發展部計財部/部門經理集團財務中心計劃管理主管集團總經理2交地發展部工程部/項目經理3完成方案設計研發部計財部/計劃管理員項目負責人4完成初步設計研發部計財部/計劃管理員項目負責人5完成施工圖設計研發部工程部/項目經理項目負責人6取得施工許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責人7項目開工工程部計財部/計劃管理員項目負責人8售樓處、樣板區開放工程部計財部/計劃管理員項目負責人9取得預售許可證工程部計財部/計劃管理員項目負責人10開盤營銷部計財部/計劃管理員項目負責人11完成40%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責人12完成70%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責人13完成95%的銷售金額營銷部計財部/計劃管理員項目負責人14景觀施工進場營銷部景觀項目部/項目經理15竣工備案營銷部計財部/計劃管理員項目負責人16交房營銷部計財部/計劃管理員項目負責人17交房完成率95%營銷部計財部/計劃管理員項目負責人紅色底紋所示的是集團特別關注的7個關鍵節點。3.集團關鍵節點管理解讀龍湖工程進度方案管理體系：方案編制說明：新工程取得土也中標通知書后14個工作日內，地區公司須以PMO工程啟動會方式編制完成工程一二級方案及集團關鍵點方案，并將集團關鍵節點方案按此流程提交集團審批；每年6月15日之前、12月15日之前，地區公司須完成工程關鍵節點方案的年度調整，并明確標示出與上一版的變化，按此流程提交集團審批。4.工程進度方案編制流程解讀龍湖工程進度方案管理體系：公司方案按時達成率=∑公司每月方案工作項按時完成數/∑公司每月方案工作項數量工程方案按時達成率=∑工程每月方案工作項按時完成數/∑工程每月方案工作項數量部門方案按時達成率=∑工程每月方案工作項按時完成數/∑工程每月方案工作項數量個人方案按時達成率=∑工程每月方案工作項按時完成數/∑工程每月方案工作項數量公司關鍵節點按時達成率=∑公司每月方案關鍵節點按時完成數/∑公司每月方案關鍵節點數工程關鍵節點按時達成率=∑工程每月方案關鍵節點按完成數/∑工程每月方案關鍵節點數5.工程進度方案考核運營管理體系工程階段性成果為提高工程運作效率，降低工程管理風險，集團制定了工程從拿地開始到工程結束全過程，各關鍵節點的工程控制標準和重要輸出成果，形成了35個工程階段性成果，針對特殊偶發事件的控制并形成了6個例外性階段性成果；各工程階段性成果經集團領導或各區域地產公司領導審批后，即形成工程實施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該工程下一階段工作的重點支持依據，上一階段性成果未審批完成，不得進入下一階段工作。工程階段性成果定義及管理意義6個偶發例外成果：?物產的招商規劃??品牌維護建設方案??危機管理方案??投訴報事以及媒體負面報道??留存資產的重大整改及賠付方案〔單次金額在3萬元〔包含3萬元〕以上〕??工程后續階段單次金額在3萬元〔包含3萬元〕以上的重大整改及賠付方案?運營管理體系解讀龍湖會議管理體系：運營決策——運營會議體系運營會議體系運營決策——非運營會議體系非運營會議體系運營會議的標準化會議內容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準備1、項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網，請一并準備；2、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項目公司總經理會議內容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃進行梳理；3、對項目成本預案進行梳理；4、向項目負責人、項目職能負責人交底；5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節點、成本預案以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內完成；通常會持續12-24個工作小時主持人區域公司總經理參會人員項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；PMO成員列席人員經區域公司總經理批準會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區域公司制定分解到一級計劃指導模版）2、形成《目標成本預設（啟動版）》3、若預案深度夠，可以形成上報集團階段性成果《項目啟動階段成果》（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯合召開）會議成果處理（區域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區域公司總經理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經區域公司總經理審批送達途徑集團項目運營管理系統會議成果處理（集團層面）上報成果《項目一、二級計劃》和《項目啟動階段成果》（如有）上報對象進入集團項目階段性成果審批流程上報負責人PMO召集人模板樣張會議內容PMO預案決策會會議目的審查上報集團投委會的新項目議題準備1、由項目部準備新項目基本情況；2、研發部準備研發預案、總圖、戶型等；3、營銷部準備市場定位研究成果；召集人PMO召集人議題審批區域公司總經理會議內容1、就發展、營銷、研發提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關鍵計劃節點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節點、工作包和工作質量作出承諾會議時間不定期，項目取得之前；通常會持續3-6個工作小時主持人區域公司總經理參會人員該項目的項目負責人（若有）；項目職能負責人（若有）；PMO成員列席人員經區域公司總經理批準會議成果1、發展部負責人或PMO召集人宣讀會議結論；2、形成上報投委會的《土地投資分析階段成果》會議成果處理（區域公司層面）成果整理發展部負責人成果審批區域公司總經理送達范圍否增加送達所需審批不得增加送達送達途徑集團項目運營管理系統會議成果處理（集團層面）上報成果《土地投資分析階段成果》上報對象集團投委會上報負責人發展部負責人實例樣張會議內容PMO項目啟動會會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；并作出項目的第一次（也是最重要的）決策；議題準備1、項目負責人將項目預案、計劃、成本預案提交上會（確保提交最新版本）基本情況；若有模型掛網，請一并準備；2、營銷部準備項目定位（刷新）、客戶肖像素描召集人PMO召集人議題審批項目公司總經理會議內容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃進行梳理；3、對項目成本預案進行梳理；4、向項目負責人、項目職能負責人交底；5、就項目進一步達成共識，對重要計劃節點、成本預案以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源的匹配。會議時間應在取得項目第五個工作日開會，最遲不得超過8個工作日內完成；通常會持續12-24個工作小時主持人區域公司總經理參會人員項目負責人（必有）；項目職能負責人（盡量有）；PMO成員列席人員經區域公司總經理批準會議成果1、形成可實施并能分解到三級的項目一、二級計劃（集團提供一級計劃指導模版，區域公司制定分解到一級計劃指導模版）2、形成《目標成本預設（啟動版）》3、若預案深度夠，可以形成上報集團階段性成果《項目啟動階段成果》（即將PMO項目啟動會與PMO階段性成果審查會聯合召開）會議成果處理（區域公司層面）成果整理PMO召集人成果審批區域公司總經理送達范圍參會人員增加送達所需審批不得隨意增加送達，否則需經區域公司總經理審批送達途徑集團項目運營管理系統會議成果處理（集團層面）上報成果《項目一、二級計劃》和《項目啟動階段成果》（如有）上報對象進入集團項目階段性成果審批流程上報負責人PMO召集人實例樣張PMO會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和工程啟動會2、預案決策會的質量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段開展的解讀、預案深度、企業在溢價和本錢上的競爭力3、關鍵中的關鍵會議是工程啟動會，假設該會議質量差，通常會導致后期會議大量增加工程啟動會的成功與否取決于該工程在集團、區域公司的戰略定位是否清晰、客戶定位是否準確、客戶肖像是否準確、開發預案推演是否成功以及各職能參會人員對業務是否精通工程啟動會的質量取決于工程一、二級方案的編制質量以及?目標本錢預設〔啟動版〕?的質量工程方案梳理成功的關鍵是由節點倒退；工程方案應拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關鍵點、風險點、上下鉤稽關系，工作前置條件和輸出工程方案備注欄有助于指導三級方案的編制，應認真填寫。另工程職能負責人能否分解工作包或提出工作需求，是三級方案編制落實的關鍵但凡以下情況都應增加方案的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準有關的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內容〔往實施深度的方向〕向承諾人追問7、工程職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他工程相關的決策會議，表現出工程職能負責人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，說明該工程職能負責人、工程負責人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中區域公司可將有的會議合并召開運營管理體系解讀龍湖知識管理體系知識的定義：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業務環節的小技巧。其中指引是指為到達某類工作目標的操作參考、包括原那么、重要提示、案例、關鍵細節、工程大樣等。解讀龍湖知識管理體系系統之道知識來源改進之道知識積累管理流程

1.課件提交2.課件完善定稿3.課件宣講、傳播4.知識傳播評價解讀龍湖知識管理體系知識共享與傳播管理流程業務系統中完成，如《項目進度計劃管理系統》解讀龍湖知識管理體系知識管理平臺支撐運營管理體系

本錢管理是什么？經典語錄

利潤＝收入－本錢——省錢就是賺錢！合理的分配本錢 ——好鋼要用在刀刃上！價值＝功能/本錢 ——花“小錢〞賺“大錢〞！本錢管理的兩大核心本錢核算強調本錢測算〔預算〕模型的準確性對本錢構成的定量分析、經濟技術指標的沉淀；更傾向于明細級〔準清單〕的本錢核算；本錢控制強調實時的過程的，可量化的控制；目標本錢、合同執行、動態本錢、調整本錢；更傾向于總量級的本錢控制；本錢控制與本錢核算科目三級科目保持一致。一個是合約分解，一個按測算明細科目分解控制：目標成本科目+合約規劃核算：目標成本科目+明細測算科目本錢管控的核心思路在工程開發的關鍵環節設定目標本錢、合約規劃；過程中依據“目標本錢、合約規劃〞實現本錢分級管控，實時統計動態本錢；通過對目標本錢與動態本錢的比較，檢查、發現和解決問題，從而到達管控工程本錢的目的。本錢控制思路成本控制“本錢過程控制〞模型概述集團統一的成本科目體系成本測算成本結算目標成本(合約規劃）動態成本(已發生+待發生合約規劃)竣工成本(竣工驗收)維護階段銷售管理階段施工管理階段招標采購階段設計管理階段項目策劃階段項目論證階段成本控制科目（按合約規劃思路構建）成本核算科目（按工程造價核算分類構建）啟動版土地版方案版基準版1234執行調整版目標本錢的形成土地版：土地投資論證階段，,確定土地獲取的底線；啟動版：啟動會上工程團隊成員對該工程詳細推演，啟動會后5天內完成；方案版：評價、比對的基準。取得方案審查意見書后10天內完成；執行調整版：初步設計完成30工作日內、如果沒有初步設計，需在施工圖/招圖標紙完成30工作日內完成；執行過程中的調整；合約規劃：啟動版編制完成7工作日內完成本錢總結分析：工程竣工結算后30工作日內完成，數據進入本錢數據庫；目標本錢的版本、完成時間：結算成本工程量變化目標成本材料、設備、勞動力等市場價格變化動態成本工程變更經濟簽證配置標準變化過程控制動態本錢是什么？管理原那么：表達目標本錢的先進性目標本錢的嚴肅性(納入績效考核)

管理工具：目標本錢、動態本錢月度回憶動態本錢預警與強控分級管控

級別

定義責任人

要點

一級

目標成本

項目負責人

總額合理、每個費項合理；集團審批；

二級

合約規劃

成本經理

合約預估金額合理；成本經理牽頭編制，集中管理，定期修正，庫存材料結轉；