案例：IT項目管理分析摘要：成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。曾經有這樣一種項目，對于客戶，是新開展的業務；對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。普通說來，這樣的項目存在極大的風險，那么，請看看其中的項目管理……1項目描述某年，B計算機公司（下列簡稱B公司）理解到A公司要建設一種客戶服務中心，向客戶提供有關本公司產品的咨詢、查詢、委托、投訴等服務，并但愿能夠盡量采用多個計算機和通信技術，為客戶提供快速、精確和渠道多樣（涉及電話、傳真、WEB、郵件等）的服務。1.1背景客戶服務中心在國內至多屬于萌芽狀態。A公司的原有業務運作只有一小部分采用計算機解決，并且原來并不存在客戶服務中心這樣的機構。B公司擅長的領域是典型的基于UNIX與TCP/IP的交易解決系統，對于建立客戶服務中心所需要的CTI知識知之甚少，WEB開發也一向沒有嘗試過。總而言之，這是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。1.2成果B公司在項目中采用多個從未使用過的技術和產品：Browser/WebServer/DatabaseServer構造、CTI技術、排隊機，并獨立開發語音傳真服務器，最后準時完畢項目。該項目的完畢為后續合作奠定基礎，在第二年很快就訂立二期合同。無論是客戶還是公司，都對項目的成果表達滿意；項目組員也對能參加這個項目表達愉快。2項目過程那么，B公司是如何成功完畢這個充滿風險的項目呢？項目完畢后，公司及客戶都認為，由于有一種合格的項目經理。接下來，我們就看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事？2.1起始階段在項目意向明晰后，項目經理首先做的事情是：查閱資料，擬定助手，制訂下一步計劃。查閱資料重要分兩方面：首先是客戶服務中心的技術實現，首先是A公司的業務運作。助手的重要工作內容是在技術和業務方面與項目經理有互補作用。下一步的計劃就是：和客戶面對面的溝通，理解客戶的盼望以及對項目的認知狀況，理解客戶的業務；進一步理解有關技術；編寫方案建議書。這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識到項目的難關和風險在哪里，并開始采用方法去規避風險；擬定助手為組建項目實施團體奠定基礎；下一步計劃的目的就是要定義項目，其用途是盡量使A公司和B公司的各自盼望能夠吻合，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一種項目來說都是第一位的，與否以書面形式出現倒在另首先，但是作為項目經理，一定要清晰客戶認為的項目成功標志是什么？也要清晰項目團體終究能夠為客戶提供什么樣的產品或服務？如果不能吻合，那么最少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。在和A公司溝通的過程中，項目組員本著“三人行必有我師”的態度，向客戶學習業務知識，掌握對應的業務術語，同時也和重要人員保持良好的關系。這些，都為隨即項目實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，諸多項目的失敗就在于IT人員只是從IT出發去看項目，這是非常狹隘的，IT說終究，只是業務運作所應用的工具而已，要發揮作用，必須找到與業務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現上非常完美，也是廢物一堆。業務和IT本身并沒有諸多矛盾，矛盾更多的存在于業務人員和IT人員的互相溝通和理解上。在這個階段，項目經理尚有兩件事做得非常好，一種是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨即項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的；一種是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完畢分內工作，并注意時刻分享項目信息。在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗。2.2執行階段在合同訂立后，項目經理和助手留任并組建實施團體。這樣做的好處是項目信息不會損耗。固然，在諸多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一種工作就是公司要有規范的文檔管理，以確保項目信息的最大保存。項目經理在通過分析之后，從各部門抽調人員構成項目團體，然后召開第一次項目會議，根據公司現狀做了激勵和動員，通報項目的目的和時間，分派對應的職責給每一種人。由于項目中采用諸多新技術，每個組員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團體的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸取到項目組中，事實證明，有銷售經理的主動配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。具體的項目組織構造和角色以下。鑒于項目組員的經驗并不豐富，項目經剪發揮自己對技術的總體把握能力，隨時理解項目組員的技術熟悉進展，并予以必要的指導和協助，最后成功規避新技術帶來的風險。在項目組織構造和角色擬定后，項目經理組織“系統架構設計師”組員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS（工作細分構造）和項目的實施計劃。此據使得項目組的骨干人員的主動性得到最大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。這個項目的WBS（工作細分構造）以下：在計劃制訂之后，項目的成功與否就要看計劃的執行，以及針對實際狀況進行應變的能力。相對于技術人員，項目經理的工作重點是調度資源、監督和控制進度、指導工作。項目經理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。俗話說：兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經理對各項資源的及時到位予以高度重視，注意和行政部門、商務部門配合，準備開發機房和多個設備軟件；在需要到A公司開發軟件和安裝設備時，也事先告知和確認對應條件。碰到有的設備不能到位，就尋找變通方法。有的項目失敗就在于項目經理只是從技術觀點看項目管理，甚至認為這些內容應當是銷售或者別的部門要事先準備好，殊不知最清晰的還是項目團體本身，最后往往會由于這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是造成項目的延期。根據項目的狀況，項目經理擬定應用軟件的開發分兩階段：第一階段是完畢功效開發，第二階段是界面確認和性能優化。確保軟件開發更容易控制。由于第一階段是在B公司內部開發，因此各項進度還比較順利，但是到了第二階段，由于在現場開發，客戶的參加程度有很大的提高，即使對項目實施的人力資源有一定補充，但也帶來明顯的弊病（最初項目組員都沒故意識到），由于參加的客戶人員會隨時向項目構組員提出些修改規定，開始時項目組員有求必應，后來發現有的規定很有必要的，但有的規定則是很不成熟，來回變了好幾次，特別是隨著項目的進展，對項目的不利影響越來越大。項目經理在和項目組員認真溝通后，和銷售人員商議對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服客戶：以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應盡量考慮成熟，但全部變動要以書面的正式形式告知項目經理。這樣，問題很快就得到控制。固然，能夠達成這樣的效果有一種很重要的前提是：項目組的工作始終是有成效的，得到A公司的信任。許多項目做著做著，作為承當項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難獲得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。在項目實施的過程中，內部組員之間也出現過某些問題，例如彼此工作習慣的不同，甚至某些純屬個人范疇的事情也會被引入到項目中，從而對項目的工作氛圍產生不良影響。項目經理在一開始就注意和全部項目組員有非正式的溝通渠道，注意傾聽他們的述說，使各自的情緒能夠有排遣的空間；定時召開正式的會議，通報項目的進度、問題、新的計劃等，確保項目運行在統一的方向上；不定時會餐，活躍項目氛圍；樹立公正客觀的工作環境，求異存同，使每個組員都有被尊重的感覺。有的項目往往只關注技術實現，而不關注組員的心理感受，使得工作效率減少，最后造成項目不能準時保質完畢。鑒于項目涉及的無論是業務領域還是技術領域都是新鮮的，因此項目經理倡導有原則的讓客戶主動參加項目實施工作，其好處是：對于客戶，項目實施是透明的，提高了客戶對B公司的信任度最后顧客的主動介入，使得軟件更適合業務需要，也更容易獲得客戶滿意度通過和最后顧客的親密配合，B公司更加好的理解業務需要，為后來拓展其它類似公司的市場儲藏有關知識和人力資源。2.3結束階段在項目的執行階段，項目經理重要關注的工作內容涉及：總結和移交存檔多個資源（如設備、文檔等），其目的是使得公司能夠不停積累有關的知識。對軟件產品的發展提出建議，供公司領導決策，其目的是為繼續拓展市場做準備。項目組員工作的表彰和最后聚會，首先是對組員工作的承認，另首先是提高組員對實施項目的認同感，“愉快而來，滿載而歸”。3總結分析其實，任何一種項目在執行過程中都會碰到問題的，評價一種項目與否成功并不能以碰到問題的多少作為原則，其原則應是準時、保質實現預先擬定的各項指標，例如說系統的功效、系統的性能等等。在這個項目中，也碰到諸多問題，例如：客戶的需求變化資源的到位組員的沖突等這些問題是大部分項目都會碰到的，解決起來其實很簡樸，請看：客戶需求變化。理解客戶業務，使用客戶的語言，站在客戶的角度思考問題，獲得客戶的信任；這樣最后客戶也會站在你的角度替你思考問題的。其實，大部分客戶都是通情達理的，問題在于我們實施項目時邁出的每一步。資源的到位。理解尊重有關部門或合作伙伴的工作，從而讓他們也理解尊重我們的工作并配合我們；獲得領導的支持；原定資源不能到位時，不要一條路走到黑，一定能夠找到替代方法的。組員沖突。還是那個原則——理解和尊重，在項目中倡導互相的理解尊重，求異存同。求異有兩方面含義：一是純屬個人空間，這樣會使項目色彩更豐富；一是項目工作中，每個組員的