TCL國際化：從批發式到零售式的邁進的案例分析中國公司走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。現在，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢規定公司成為國際化的公司。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。上世紀80年代，TCL還只是一種地方小型公司。到，TCL彩電已成為全國彩電出名品牌。通過20數年的發展，掌門人李東生把TCL打造成了一種全國出名的大公司。作為中國公司國際化先行者之一，TCL從1996年開始展開國際并購，幾年時間就發展成為一種初具規模的國際化公司。然而，自TCL收購了阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務后，碰到了前所未有的挑戰，終究，這兩項收購給TCL造成了巨額虧損，并連累公司陷入了經營困境。6月，李東生痛定反思，以一種公司家坦誠的胸懷、深刻反省的勇氣和不屈不撓、勇于變革、開拓進取的公司家精神，帶領TCL像鷹的蛻變同樣，重新啟動了公司新的生命周期，奔向“成為受人尊敬和最具創新能力的全球領先公司”的宏大目的。6月18日，TCL在北京公布了新品牌戰略，新的TCL形象已經開始呈現。一．結合案例分析TCL的國際化進程1.國際化合作背景、度，TCL手機事業獲得長足發展，在國內市場含有優勢地位，當時管理層認為，要獲得更大發展，必須走出去，到更廣闊的市場中去發展，否則很難與全球品牌展開競爭。中國手機公司走出去面臨專利瓶頸，擁有手機核心專利的公司在海外市場收取高昂的專利費，使得國內自主品牌沒有可能打入海外市場。Alcatel手機部門擁有手機核心專利，并且人員規模較小，在1000人左右，沒有獨立的生產制造體系，正好與TCL優勢互補。為了實現更長足發展，且正好得到Alcatel的合作意向，TCL在與Alcatel進行合作洽談，并且達成一致。2.國際化進程年11月，ABNAMRO受阿爾卡特的委托向TCL移動推薦收購阿爾卡特手機部門；1月15日，TCL移動和阿爾卡特舉辦第一次面對面會議，雙方開始構想組建合資公司；2月底，在通過多輪會談后，阿爾卡特致電TCL移動，同意將手機部門作價為零，使合資公司的可行性得到貫徹；6月18日，TCL通訊與阿爾卡特公司正式訂立《股份認購合同》(“SubscriptionAgreement”)。根據《股份認購合同》，阿爾卡特公司擬以現金和全部手機業務有關資產、權益和債務累計4500萬歐元投入合資公司，認購合資公司45%的股份；TCL通訊擬向合資公司投入5500萬歐元現金，認購合資公司55%的股份；9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按合同運作；有關品牌、知識產權、銷售網絡的合同內容阿爾卡特品牌：合作期限為，從9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費；，TCL與Alcatel再次訂立合作合同，TCL通訊的Alcatel手機品牌全球使用權延長到2024年。知識產權：Alcatel將2G、2.5G、2.75G用于手機方面的核心專利劃歸TCL通訊。市場渠道：TCL通訊擁有Alcatel手機業務的人員、組織和渠道。，T&A成為TCL通訊的全資子公司，Alcatel公司成為TCL通訊戰略股東。3、合資公司早期的艱難經營9月TCL通訊并購Alcatel手機業務前，Alcatel的手機業務已經持續幾年虧損，但虧損的幅度有收窄的趨勢。在并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產品研發狀況，預計第四季度和第一季度虧損不大，但是，這兩個季度的實際狀況比預計的要差諸多。重要因素：并購談判的時間很長，對原有員工的工作主動性和主動性有影響，部分產品開發未能準時完畢，即使是準時完畢的，成本控制、出貨時間都比預計的要差，因而造成了產品性價比不高，毛利率下降。從9月開始，Nokia在歐洲大幅度降價，有些型號降價幅度超出30%，對當時合資公司的產品銷售產生很大壓力。在合資公司尚未正式營業前，TCL與阿爾卡特就開始了手機業務的合作，但基于多個因素，這種合作不僅沒有在早期產生協同效應，反而造成早期的責任不清，影響了士氣，影響了利潤。4、整合方法(A)

公司構造改革：以TCL通訊為實體，整合原來TCL與Alcatel業務兩條線的采購、制造以及銷售渠道等資源，實現了研、產、銷一體化的系統運行。新的管理構造增進了內部溝通，使得協同效應有了很大的改善。(B)

整合銷售網絡：并購后公司對Alcatel和TCL的銷售網絡進行了整合，網絡整合后，營運費用得到有效控制；(C)

整合制造體系：在惠州建立了全球制造基地，充足發揮了國內制造成本較低的優勢，基于惠州建立的全球運行系統的工作效率也大大提高；(D)

整合產品質量體系：通過借鑒阿爾卡特的質量控制體系，TCL通訊進一步完善了產品品質控制體系。通過實施“品質鍛造”工程，TCL手機的“新購機顧客滿意度”明顯高出行業水平。(E)

修訂產品戰略：下六個月，基于公司當時擁有的人力資源和財務資源，TCL通訊明確了產品定位，精簡產品路線圖，放棄全方面出擊，集中優勢資源，為客戶提供高性價比的產品；通過資源整合和優化，完全掌握了阿爾卡特的項目開發流程，并且改善了許多不合理的地方，大大縮短了項目開發周期，使得研發成本大幅減少，提高了產品競爭力。(F)

將原有的大部分不適應TCL通訊發展需要的法國員工退還給了阿爾卡特。通過改革后，原有的法國員工出現了多出，通過與阿爾卡特的和諧協商，阿爾卡特同意將大部分的員工收回阿爾卡特本部，這樣使得合資公司的海外員工人數從600多人降到200多人，僅這一項就能每月節省成本4000萬元人民幣。二．分析TCL國際化過程中面臨的困難及采用的對應的方法“TCL”面臨的困境：核心技術能力局限性，“TCL”旗下公司SAS虧損2.89億元。TCL手機業務利潤由的12億元港元下滑至的虧損2.24億港元。截至底，TCL集團歐洲業務虧損已經超出20億港元。為制止虧損擴大，TCL集團控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司與湯姆遜集團達成一項諒解合同，促成TCL歐洲彩電業務的重組，全方面停止其在歐洲的彩電銷售和營銷活動，而改為OEM模式。多次大規模的跨國并購使“TCL”成為全球第一大彩電生產公司和全球第七大手機制造商，“TCL”獲得國際品牌的同時打入海外市場，而“施耐德”、“湯姆遜”、“阿爾卡特”等則成功轉嫁了各自入不敷出的業務。特別是“TCL”對“阿爾卡特”的并購過于草率，整合效應沒有充足發揮，造成其嚴重虧損，以至影響了“TCL”的國際化戰略，并且“TCL”并沒有從跨國并購中獲得應有的技術，也沒有解決好海外并購面臨的文化沖突。在某些海外并購中，“TCL”的收購目的是與自己規模相稱甚至更大、歷史更長的全球性公司，中外公司在文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差別造成的整合困難遠遠超出預期，直至造成整合失敗。由于缺少管理大型國際化公司的經驗，“TCL”往往在完畢交易后來才發現之前過于樂觀，陷入進退兩難的境地。TCL集團“一步國際化”的激進方略在僅僅1年之后就遭受打擊。“阿爾卡特”出售合資公司股權的舉動不僅表明了“TCL”借國際公司之力實現其手機業務國際化的努力受挫，人們也更加有理由緊張“TCL”的將來前景。“TCL”所采用的海外并購全球多品牌方略，對其全球化品牌奉獻較少，不利于建立大TCL品牌。現在，“TCL”所暴露出的最大問題便是核心技術能力的差距。獲得美國專利局專利同意前10名的跨國公司中，平均專利超出1000項，而“TCL”僅有266項(向中國知識產權局申請獲準)，其中大多數是實用新型專利，沒有能在代表核心技術的發明專利方面獲得大突破。與外國跨國公司相比，核心技術的差距也影響了“TCL”的國際化進程。面對困境，TCL在開始了公司戰略的重大調節。

12月，TCL公布公示，將出售電氣事業本部下的TCL國際電工51%股權，以及TCL智能樓宇兩項業務作價16.9億元賣給法國羅格朗集團。TCL電工即使在公司業務收入中的比重不大，但是作為國內電工行業的龍頭老大，經營狀況始終不錯，銷售收入達11.3億元，利潤超出5000萬元。

TCL表達，公司新的戰略調節已經開始，將來會更加專注于消費電子及有關產業的發展，并以電視機、手機、電腦三項業務為核心，以期在3C融合時代贏得先手，將繼續重組非核心業務，全部產業去或留的調節將圍繞此展開。

2月，TCL集團內部架構進行了重大調節，集團原有的7個事業本部近日已全部撤銷。這次架構調節中，被撤銷的事業本部涉及家電事業本部、多媒體事業本部、數碼電子事業本部、海外事業本部、部品事業本部、通訊事業本部等7個本部；而調節的目的是通過減少管理層，使管理架構更加扁平化，從而提高運作效率。

同時，在公司核心業務方面，從歐洲開始對整個銷售網絡渠道進行了調節，強調對市場的快速反映能力。另外，TCL加大了研發的力度，將90%的研發經費用于平板和數字電視上。

在手機領域，起TCL就但愿能夠從新產品研發、渠道架構及合資公司整合三個方面獲得突破。公司開發了多款新的手機推向市場。在渠道架構方面，TCL開始嘗試走復合渠道模式，即傳統模式、直供模式和自營模式。在合并阿爾卡特手機業務后，阿爾卡特600多人的研發、銷售團體加入合資公司，而在生產方面，阿爾卡特手機除了國內合資廠生產外，其海外生產業務全部為代工生產，其成本競爭力遠弱于中國本土公司，將其生產業務轉移到TCL移動的手機生產平臺上成為TCL整合合資公司的重要內容。

在海外市場上，TCL手機機會來源于海外新興市場開拓和阿爾卡特的技術優勢，在東南亞、南亞及俄羅斯等地獲得突破。和阿爾卡特合資的國際品牌形象及阿爾卡特在國外的分銷渠道顯然有助于其海外市場業務的進一步開拓和發展。另首先，阿爾卡特注入到合資公司里的2.5G及2．75G技術加上TCL手機原有的工業設計優勢，高端TCL手機和新款阿爾卡特手機將形成合力。

另外，TCL將始終沒有進入國內前幾名的電腦業務也列入了公司發展的重點之中。6月，TCL集團以2.88億港元全資收購TCL多媒體持有的電腦業務。TCL集團將電腦(特別是筆記本)業務擬定為集團將來重點發展的核心業務，電腦業務重要針對中國市場。通過以上所述可知，國內資金單薄的中小公司在制訂“走出去”的戰略時，易采用格蘭仕OEM(貼牌生產)模式；而對于資金雄厚的大型公司采用海爾、TCL的模式是較為適宜的。國內公司在“走出去”的同時一定要建立全球的管理團體，制訂全球品牌戰略，設計全球運行模式，關注產品創新，關注流程創新，重視推行公司的社會責任，實現與東道國的和諧發展。國內公司在國際化過程中也要不停審視、發現本身的危機和局限性，然后快速整合公司周邊多個資源，在自己的領域不停形成本身比較優勢，進而不停地聚集、提高公司核心競爭力，獲得更大的發展空間。國內制造型公司在走出去的同時還要實現四大轉變：從模仿到自主的轉變；從工廠到市場的轉變；從貼牌到創牌的轉變；從加工向設計的轉變。國內公司投資海外市場，要改善、擴展他們在全球價值鏈中的地位，不是簡樸的低成本制造，而是通過海外發展向價值鏈高端轉移。只有這樣，公司才干在競爭激烈的國際市場中獲得有利的位置。國際化與精耕細作

，當家電業普遍認為TCL迫于扭虧壓力之際，李東生表達，通過內部調節的TCL已做好了扭虧沖刺的最后準備。銷售數字顯示，TTE在歐洲的湯姆遜品牌和美洲RCA品牌彩電，市場份額都已得到明顯恢復。RCA已沖進北美市場前三甲，市場份額靠近10%；湯姆遜品牌彩電底在歐洲市場占有率也上升到6%，全球公認的耐用消費品零售市場調查機構GFK提供的研究報告中顯示，湯姆遜品牌在歐洲市場排名第五位。第一季度，TTE在海外市場已實現盈利。加之TCL彩電在國內良好的收益，盡管業界現在對TCL彩電扭虧還持有普遍懷疑，但李東生認為，TTE距離扭虧已進入了最后的百米沖刺階段。

李東生坦言，TCL遭遇著集團成立以來前所未有的困難挑戰。首先是外部產業環境發生劇變，國內移動通信全行業普遍陷于虧損邊沿，傳統彩電行業的競爭力優勢也在快速萎縮。“整個產業競爭也面臨著最嚴重的惡劣環境。”

另首先是TCL邁出的國際化經營之路正進入攻堅階段，集團以及各產業的管理構造、組織體系、產品構造、經營模式經歷激烈變化的同時也碰到最嚴峻的考驗。TCL以前在國內彩電、手機市場的綜合競爭優勢也遭到挑戰。

盡管如此，李東生明確表達：“去年公司遭遇挫折和戰略性虧損，但仍然證明了TCL國際化戰略的選擇是對的的。”李東生所提供的佐證是，TCL彩電已經獲得了全球銷售數量第一的市場地位；國際重組增進了TCL技術水平和管理能力的提高；TCL亦主動對集團管理架構進行了重組調節，提高了集團管理效率和運行效率；TCL集團旗下彩電、手機、電腦和家電等主營業務協同作戰的思路更加明晰，更能主動地適應國際化發展規定。

上六個月TCL集團報告期內，TCL集團集中優勢資源優化產品構造，在繼續鞏固數字高清電視的基礎上，同時增強了16∶9寬屏和超薄產品的競爭力。上六個月持續推出超出20余款不同型號的新品，其中約半數是平板和背投等高端電視產品。同時，公司還與法國出名的工業設計團體TimThom（倜儻）組建了全球最大彩電公司的全球設計中心。而針對始終緩慢不見效的歐洲市場，TCL集團重新調節了經營管理團體，成立了新的歐洲執行委員會，重新制訂經營方略并作出有關財務風險的防備方法。

而在移動通訊產業方面，TCL集團通過確立較為清晰的產品定位，整合研發構造，提高研發效率，借力Alcatel品牌資源等一系列主動舉措，TCL移動已由原來以中國手機分銷商為重要客戶的業務模式成功過渡為面對國際網絡運行商為重要客戶的手機廠商，建立了國際化運行架構和基礎管理體系，成功晉身為國內首家面對全球的手機生產廠商，相比國內廠商，建立了較強的競爭優勢。

在走出國門8年之后，TCL集團已經意識到（并在迫切的實施中），如果但愿在將來全球商業環境下真正生存和發展，必須進行的則是一場“精耕細作”的零售式改革.。三．根據案例為TCL擺脫國際化困境設計適宜的方案必須擁有國際化的經營管理人才。“TCL”眾多海外并購之因此失敗重要是由于缺少管理大型國際化公司的人才，中外公司文化背景、政策法律背景、管理模式等方面的巨大差別造成的整合困難，造成整合失敗。國內公司在國際化的過程中普遍存在一種矛盾心理：自己培養的人才由于不熟悉國際市場的運作，很難擔當國際化的重任，然而對于“空降”國際化人才又不放心，人才問題就成了國際化的最大障礙。終究應當用自己培養起來的中國人才，還是應當“空降”國際化的人才？現在諸多公司選擇了培養自己的人才，但這些人員大部分缺少國際化管理經驗，沒有較好的國際化營銷管理背景，碰到“文化沖突”時就很難解決。其實，“文化沖突”問題只是國際化失敗的表面因素，是客觀因素，根本的因素在于如何選拔適宜的管理人才。(二)必須打造國際化的品牌現在，國內大多數公司在塑造品牌上與“格蘭仕”相似，品牌戰略軟弱，停留在加工與生產工廠形式，造成公司利潤偏低，在國際市場處在被動地位。公司最后的競爭力取決于三個因素：成本優勢、產品優勢、品牌優勢。因此“格蘭仕”必須打造自己的品牌，以形成自己獨特的競爭優勢。同時，“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”也要打造強勢的品牌資產，提高品牌價值，因此，為了打造國際化的品牌，國內公司除了產品質量必須含有國際市場資格以外，星級服務和市場設計產品的做法，也能夠協助公司更加好地提高其品牌的出名度和品牌美譽度。(三)必須擁有核心技術和自主知識產權，制訂自主創新的研發方略“TCL”并購施耐德、湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，重要因素是為了擁有三者的核心技術與知識產權，但并沒有得到，并且“海爾”、“TCL”、“格蘭仕”擁有的技術專利中實用型占多數，不利于往更深層次發展。任何公司要國際化，都必須擁有持續的創新能力，擁有自主知識產權的技術和產品，才干在國際市場的激烈競爭中立于不敗之地。因此，國內公司要加大科研投入，通過與國內高校科研院所合作建立實驗室提高自主知識產權水平，同時國內產業有關公司之間能夠結成研發聯盟，制訂自主創新的研發方略，不停創新產品、技術，有實力的公司還能夠在發達國家建立研究機構，運用發達國家人才來提高本公司的創新與科研能力。(四)必須建立系統的國際營銷渠道TCL”、“格蘭仕”要做世界級公司，就必須建立一種立體、完善、反映快速的全球銷售渠道。銷售渠道是一種公司在市場上的神經末梢，能夠直接理解市場變化和需求。渠道的深度和廣度決定了產品的覆蓋率。國際化競爭，不僅是產品的競爭、品牌的競爭，也是分銷效率的競爭。因此，國內公司在國際化時需要與供應商、經銷商一起結成價值鏈(戰略聯盟)，通過促使每個鏈條實現合理利潤而提高整個鏈條的價值，減少總成本，形成價值鏈的整體競爭優勢。(五)必須重視文化的融入與創新，推行公司的社會責任，實現與東道國的和諧發展國際化的本質是懂得“國際消費者”，而“國際消費者”的背后是其國家獨特的文化、獨特的階層構造乃至消費習慣，這才是支撐公司盈利的源泉，也是公司整合其它公司的源泉。“走出去”的國內公司需要本土化，在本地融資、融智，以獲取資金和人才資本涉及技術資本，可增強公司在本地的競